Tema 1- O surgimento da psicologia como ciência

Atualmente, o conceito de psicologia engloba tanto o

comportamento e as ações humanas quanto os processos
mentais.

A ordem cronológica correta dos principais autores que atuaram

no desenvolvimento da disciplina:
Platão e Aristóteles, pois foram os primeiros que
sistematizaram a Psicologia;
seguidos de Santo Agostinho e São Tomás de Aquino, que
são teóricos da Idade Média;
depois, René Descartes, importante filósofo do Renascimento;
e, por último, Wundt, criador da psicologia científica.

Para a Psicologia, René Descartes foi um dos principais autores do

Renascimento, pois postulou sobre a separação entre mente e
corpo.

O behaviorismo é o estudo do comportamento.

Gestalt é o estudo da forma, compreendendo o ser humano
como uma totalidade.
Psicanálise apresenta a importância do estudo do inconsciente.

Funcionalismo: considera que a consciência seja central na

busca da compreensão do ser humano, pois é a partir do uso dela
que ele se adaptará ao meio;
Estruturalismo: preocupa-se, também, em compreender a
consciência, porém, a partir de aspectos estruturais, ou seja,
existem estruturas que explicam o comportamento, quando
explica-se, por exemplo, a inteligência a partir de uma parte
do cérebro;
Associacionismo: tem como principal característica entender
que a aprendizagem se dá a partir da associação de ideias.
Tema 2 - O surgimento da Psicologia nas organizações
A relação humana, um dos campos de estudo da Psicologia, é
considerada uma ciência do comportamento humano, que lida
com as relações interpessoais (entre no mínimo duas pessoas) e
com as relações intrapessoais (o sujeito com ele mesmo).

A Psicologia Organizacional e Industrial incialmente preocupou-se

em estudar as questões relacionadas ao desempenho dos
trabalhadores, como fadiga, falta de entusiasmo etc. Porém, suas
análises foram expandidas, incluindo contribuições sobre
processos psicológicos básicos, como a aprendizagem, percepção
e outros, com o objetivo de melhorar as questões relacionadas
aos treinamentos, liderança, motivação e satisfação com o
trabalho.

A área da Psicologia que contribui para o estudo das relações

humanas é: Psicologia Social, que utiliza tanto os
conceitos da Psicologia quanto da Sociologia, focando na
influência que um indivíduo pode exercer sobre o outro, ou seja,
seu objeto de estudo são as interações sociais, a
interdependência (relação de dependência mútua) entre os
indivíduos e o encontro social

O estudo do comportamento organizacional é bastante

importante para que os gestores identifiquem quais são os
desafios e oportunidades que este tema traz. as principais
questões levantadas com o CO são as expostas a seguir.

• Administração das pessoas em época de crise

Em momentos de crise, os gestores precisam lidar com muitas

situações de estresse, como as demissões, sendo necessária a
compreensão de questões relacionadas às emoções, motivação
etc.
• Globalização

Com o aumento da internacionalização das empresas, as relações

humanas passaram a acontecer entre indivíduos de diferentes
culturas. Assim, o gestor precisa a lidar com a situação e
equilibrar os objetivos da empresa com os países nos quais opera.

• Administração da diversidade

O gestor precisa lidar com as diferentes características individuais

existentes dentro da instituição. Esta questão pode caracterizar
um obstáculo, uma vez que, por conta destas diferenças podem
surgir conflitos. Em contrapartida, a situação é vantajosa, pois
permite que a empresa tenha acesso a diversas habilidades e
ideias.

• Melhoria do atendimento ao cliente

O comportamento organizacional pode auxiliar os gestores a

garantirem a qualidade de serviço prestado pelos funcionários,
criando uma cultura organizacional que preze esta questão.

• Estimulação da inovação e mudança

Sendo a mudança um dos fatores fundamentais para o

desenvolvimento da empresa, e os funcionários essenciais para
estimular ou bloquear estas modificações, é essencial que os
administradores utilizem técnicas de CO para estimular a
criatividade e diminuir a resistência à mudança.

Tema 3 - Campo de estudo da Psicologia e

Comportamento Organizacional
A Psicologia Organizacional é voltada para a aplicação dos
princípios teóricos da Psicologia no contexto das organizações,as
perspectivas de análise desta área foram construídas a partir de
três elementos:

• das demandas sociais das organizações, do mundo do trabalho

e da gestão;

• do conhecimento científico da Psicologia, em geral, e do campo

da PO, em particular;

• dos resultados das interações entre os conhecimentos

científicos e a atuação profissional, formando uma identidade
própria para a disciplina.

A instituição é o conjunto de valores e regras, a organização é

o local de aplicação dessas regras e os grupos são os elementos
complementares da dinâmica social.

A construção histórica da Psicologia Organizacional (PO) teve a

influência de diversas áreas. No início do seu desenvolvimento, o
objetivo da disciplina era, principalmente, a seleção de
funcionários e o uso de testes psicológicos, assim ela foi
influenciada pela Psicologia Experimental, cujo objeto de estudo é
o comportamento observável

Três teorias atuais pelas quais a Psicologia Organizacional

compreende seus estudos: psicanalista; psicodramática; e análise
do comportamento.

A psicanálise, desenvolvida por Sigmund Freud, deixou como

contribuição para os estudos da PO, a compreensão de que os
instintos e emoções energizam o comportamento humano.
Além disso, a escola trouxe a teoria do aparelho psíquico, que
apresenta duas principais divisões. A primeira são os níveis de
consciência: consciente, que armazena os fatos presentes; pré-
consciente (psiquismo), onde estariam armazenados os fatos que
exigem esforço para serem lembrados; e inconsciente, que
armazena ocorrências traumáticas, das quais a pessoa não
lembra tão facilmente. Já a segunda trata dos conteúdos
psicológicos: ego, maneira de agir com o mundo, local onde estão
as defesas psíquicas; superego, valores morais, normas e regras
sociais ensinados na infância; e o “id”, que são os desejos sexuais
reprimidos.

O psicodrama, de Jacob Levy Moreno, trouxe para os estudos

da PO o conceito de papéis, que são estruturas inatas e
experiências vividas, das quais são incorporadas ao
psiquismo. Para o psicodrama, os papéis são os
comportamentos que tornam as pessoas singulares. Assim, é
possível que a PO reconheça os papéis das pessoas dentro da
organização e atue para que elas estejam inseridas nos cargos e
ambientes adequados

Em relação à análise do comportamento, proposta por Burrhus

Frederic Skinner, a maior contribuição está na compreensão sobre
a influência do que acontece depois do comportamento
(ação), que pode aumentar (ou diminuir) a chance de que
ele ocorra (ou não) novamente. Assim, quando pretende
aumentar a chance de que o comportamento se repita, ou
seja,para ampliar a possibilidade de um funcionário realizar
alguma ação, a PO atua com o conceito de reforço, que pode ser
utilizado por meio de recompensas. Por exemplo, quando os
funcionários chegam dentro do horário combinado, eles ganham
pontos que serão trocados por prêmios

Tema 4 - Diversidade nas Organizações

No contexto organizacional, a diversidade da força de trabalho
consiste nas características pessoais que diferenciam uma pessoa
das outras.
Ela pode ser dividida em dois níveis:
superficial, que são os aspectos facilmente identificáveis, como
idade, sexo, etnia etc.;
e profundo, que são as diferenças que não podem ser
inicialmente observadas, como crenças e valores.

A primeira forma de implementar questões relacionadas à

diversidade no trabalho é a partir do recrutamento de
pessoas com características diferentes. Durante a seleção
de novos funcionários, os representantes da empresa devem
utilizar critérios objetivos e imparciais, considerando apenas as
capacidades e habilidades dos funcionários.

Para que um programa de gestão da diversidade seja

efetivo, deve ser realizada uma mudança na política de
diversidade da empresa, abrangendo todos os setores da
organização. Além disso, é necessário haver um apoio em
relação às ações afirmativas, pois elas possibilitam que as
pessoas pertencentes a um grupo excluído do mercado de
trabalho seja capaz de demonstrar sua capacidade. Outra
questão essencial é a realização de uma análise do quadro
de funcionários, para observar se houve um aumento na
diversidade em cargos e setores.

Os gestores devem aprender a conviver com as características

diferentes das pessoas, entendendo que não é possível trata-las
da mesma forma, visto que cada uma apresenta características
próprias. Da mesma forma, não é recomendado que o gestor
ignore as características diferentes, pois terão reflexos na
organização, podendo ser geradora de conflitos. Assim, o gestor
deve tratar cada um segundo as suas características.
O gestor deve tentar conciliar os objetivos dos membros do grupo
e enfatizar o objetivo que eles têm em comum.

ollllll;

Tema 5 - Variáveis determinantes do comportamento humano

Uma variável é qualquer evento, situação ou comportamento
que possui pelo menos dois valores (COZBY, 2006). Estes valores
são divididos em variável dependente e independente.

A variável dependente é o objeto que será

estudado e que sofre influência de outros elementos.

O número de variáveis dependentes que podem ser estudadas

no comportamento humano é quase infinita. No contexto
organizacional, segundo Robbins, Judge e Sobral (2010), as
variáveis dependentes mais relevantes para o estudo do
comportamento humano são: produtividade; absenteísmo;
rotatividade; desvios de comportamento no ambiente de
trabalho; cidadania organizacional (comportamentos que não
estão presentes nas normas da empresa, mas que auxiliam no
funcionamento da organização de maneira eficiente); e a
satisfação no trabalho

As variáveis independentes são as supostas

causas ou determinantes das variáveis dependentes, ou seja, é
aquilo que está relacionado com o seu objeto de estudos.

As variáveis independentes podem ser classificadas em três

níveis:

variáveis do grupo (a influência da dinâmica dos grupos no

comportamento dos indivíduos)
variáveis do sistema organizacional (como a organização
influencia em diversas questões do comportamento humano).
variáveis do indivíduo (questões individuais que influenciam no
ambiente de trabalho) As variáveis do indivíduo que apresentam
mais relevância para o contexto organizacional são
“conhecimento” e “habilidades humanas”, uma vez que estas
questões são essenciais para o desempenho dos funcionários
dentro da organização.

O conhecimento consiste no saber, naquilo que se aprende nos

livros e na faculdade. Ele é considerado não definitivo, pois pode
ser esquecido caso a pessoa não coloque-o em prática ou não
prossiga estudando sobre o tema.A habilidade consiste em
colocar o conhecimento adquirido em prática.

No ambiente organizacional, as habilidades humanas mais

importantes são:
• atitudes perante as situações da empresa, como crises, conflitos, etc.;

• saber relacionar-se adequadamente com as pessoas;

• ser capaz de trabalhar com erros;

• conseguir fazer uma autoavaliação adequada;

• ser agente de mudanças;

• apresentar intuição;

• ser capaz de trabalhar em equipe;

• saber resolver conflitos

As necessidades humanas são processos internos e subjetivos

que surgem em algumas situações específicas e que levam a
satisfação no ambiente externo e formam o ciclo da
motivaçãoExistem várias teorias que tratam sobre as
necessidades humanas, estabelecendo quais seriam mais
básicas. Uma das teorias mais conhecidas é a Teoria da Pirâmide
das Necessidades de Maslow, que afirma que as necessidades
humanas dividem-se em cinco níveis (MISONO, 2006).
Acompanhe!
• Básicas: alimentação, descanso e de reprodução da espécie.

• Segurança: proteção física e mental e inexistência de ameaça à

integridade.

• Associação: conjunto de relações nos vários grupos que pertencemos.

• Reconhecimento: busca de prestígio e valorização diante de outros.

• Autorrealização: ações que fazem o sujeito se realizar de maneira pessoal,

atingindo o conjunto de valores e crenças.

Os valores humanos consistem em preferências em relação a

determinadas ações e resultados, podendo refl etir em noções
como “certo” e “errado”. Meglino, Ravlin e Adkins (1990 apud
SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 2007) abordaram que os
principais valores humanos são das seguintes categorias:
• realização: conseguir que as coisas sejam realizadas, por meio de trabalho
árduo;

• ajuda e preocupação com os outros: interesse em outras pessoas e

disposição para

ajudá-las;

• honestidade: preocupação em dizer a verdade e fazer o que considera o

certo;

• justiça: fazer aquilo que é justo para todas as pessoas envolvidas.

Entender o comportamento humano é objeto da Psicologia. Para

isso, uma das teorias abordadas é a Análise do
Comportamento, que entende que o comportamento pode ser
compreendido e modificado a partir de sua relação com as
variáveis ambientais. Existem diversas variáveis (como processos
do organismo biológico e do ambiente) que podem intervir no
mesmo comportamento, e um conjunto de variáveis podem
exercer uma influência diferente para cada pessoa.

Tema 6 - Emoções e sentimentos

Tenha em mente que estas sensações estão interligadas, uma vez
que as emoções são desencadeadoras dos sentimentos, e que, a
partir dos sentimentos desencadeados, pode-se gerar mais
emoções.

A principal diferença, porém, está no fato de as emoções serem

perceptíveis pelo meio ao qual o sujeito está inserido, ao contrário
do sentimento que não faz uma troca com o meio, ou seja,
apenas o sujeito vivencia a sensação. A emoção, então, tem uma
relação com o corpo e o sentimento com a mente.

Os sentimentos podem desencadear reações orgânicas

positivas, como motivação, sensação de produtividade e alegria,
ou negativas, como cansaço, desmotivação, tristeza,
negatividade, entre outros. Conforme a intensidade das reações
desencadeadas, elas podem prejudicar algumas áreas específicas
do desenvolvimento humano, como fisiológica, cognitiva, afetiva
e sentimental.O sentimento não é perceptível, uma vez que não
há uma troca com o meio, apenas o sujeito vivencia a sensação.
Nesse sentido, as reações das quais são desencadeadas pelo
sentimento, não apresentam uma razão imediata, podendo durar
por um longo período, de forma silenciosa.

Componentes da emoção

Como vimos, as emoções ocorrem por meio de algum evento ou

estímulo a que o sujeito está reagindo. De acordo com Glasmann
(2008, p. 222), “as emoções provavelmente se originaram através
da evolução como um mecanismo adaptativo, permitindo rápidas
avaliações das situa-cões”. Estas avaliações podem ser
determinadas pelos componentes emocionais, elementos que
auxiliam o ser humano a perceber, interpretar e controlar as suas
emoções Os componentes emocionais não apresentam uma
ordem e nem quantidade para emergirem. Segundo o
neurocientista Damásio (2012), estes elementos se classificam
conforme abaixo.

• Cognitiva: quando o sujeito tem conhecimento concreto do fato

que levou a desencadear a emoção. Por exemplo, quando um
motorista ultrapassa o sinal vermelho e, ao colidir seu veículo
com outro, se assusta, ele sabe que passou por aquela situação
por furar o sinal vermelho.

• Avaliativa: quando o sujeito faz uma análise da emoção,

estabelecendo se a emoção é agradável ou não. Por exemplo,
quando um jovem sente alegria por estar apaixonado, ele
consegue analisar que a emoção é agradável.

• Fisiológica: são as reações orgânicas que ocorrem diante de

uma emoção. Por exemplo, taquicardia, tensão muscular, mãos
suadas etc.

• Expressiva: o mais evidente de todos os componentes, trata-se

das reações corporais, como o riso, choro, torcer o nariz etc.

• Comportamental: as emoções podem desencadear reações, ou

seja, maneiras de o sujeito se comportar diante da situação e de
outros seres. Por exemplo, pular de alegria, gritar, esbravejar etc.

• Subjetiva: está associada ao que o indivíduo sente

interiormente, ou seja, somente ele consegue ter acesso a esta
emoção.

As emoções e os sentimentos têm uma

relação muito próxima com a aprendizagem
pois podem interferir nas funções ligadas ao raciocínio lógico e
com o processo do aprender. Além disso, podem ser entendidos
como estratégias pedagógicas que modificam a aprendizagem,
isto é, podem funcionar como caminhos, métodos, que serão
utilizados neste processo. Isto porque o ser humano vai
construindo suas relações emocionais, sociais e de aprendizagem
de forma gradativa, sempre colocando suas emoções no
desenvolver de cada ação. Dentre os métodos utilizados, está o
ensino por meio de uma relação mais próxima e afetiva entre
instrutor e aprendiz, visto que, quando ocorre esta relação mais
proximal, o sujeito/aprendiz se sente mais instigado e motivado
para o buscar novos conhecimentos. Segundo Oliveira (2009,
p.116), a “afetividade se constitui como um fator de grande
importância na determinação da natureza das relações que se
estabelecem entre sujeitos (educandos) e os diversos objetos do
conhecimento”.

Como regular as emoções e sentimentos no ambiente de

trabalho

Todo o comportamento pessoal e organizacional é desencadeado

e influenciado por nossas emoções e sentimentos. Assim,
entender estas sensações é fundamental para a intera ção com o
ambiente de trabalho, evitando situações conflitantes.

Por meio do controle emocional (ou autocontrole), ou seja, das

habilidades de lidar com as emoções e sentimentos, consegue-se
manter as relações interpessoais de maneira sadia. A regulação
das emoções e sentimentos depende de cada sujeito. Com o
processo de autoconhecimento (conhecimento de si mesmo), o
sujeito consegue identificar um sentimento no momento exato
que ele se manifesta, e, por meio do autocontrole, expressa sua
habilidade de gerenciá-lo.

FIQUE ATENTO!
A função da regulação emocional pode ser comparada a um
termostato, como se o ser humano tivesse um dispositivo interno
que controlasse as variações das emoções, buscando mantê-las
sempre em equilíbrio, evitando explosões repentinas e conflitos
nos ambientes organizacionais.

Segundo GNOATO, SPINA e PELACANI (2009), alguns sentimentos

e emoções podem causar alterações no ambiente de trabalho,
uma vez que, se não forem bem administrados, podem causar
interferências, como raiva, ódio, medo e falta de concentração,
em diferentes funcionários, por vários motivos.

Portanto, regular as emoções no ambiente organizacional significa

fortalecer os colaboradores com recursos e estratégias de
conduta que permitam um autocontrole, com o objetivo de evitar
ou minimizar situações desagradáveis, pressões externas,
doenças físicas e psíquicas, que prejudicam o desempenho,
relacionamento e a satisfação, tanto do colaborador quanto da
organização.

Tema 7 - Percepção e os processos de tomada de decisão

na organização

Definição de percepção

A percepção é uma maneira de dar sentido e entendimento aos

estímulos sensoriais. Ela é “um processo pelo qual os indivíduos
organizam e interpretam suas impressões sensoriais com a
finalidade de dar sentido ao seu ambiente”. Assim, em outras
palavras, após este processamento, a seleção de estímulos
fornece sentido ao que se vê, ouve ou sente. Para Glassman e
Hadad (2008, p. 24) a percepção “é, em parte, determinada pelos
estímulos externos que encontramos, os quais são filtrados pela
atenção seletiva”. A atenção seletiva é a concentração que o
indivíduo dá a determinados elementos, ou seja, a percepção foca
em apenas alguns aspectos e outros ela ignora. Veja, quando
estamos em um ambiente em que há diferentes pessoas falando,
focamos em apenas uma conversa (seleção de sons),
organizamos o que ouvimos e temos o entendimento. Além dos
estímulos externos, a experiência perceptual também é motivada
por fatores internos, como nossas experiências anteriores e
nossas expectativas.

Fatores externos x Fatores internos

A intensidade.
Ex.: situações como o som da sirene dos bombeiros, despertam a
atenção para que os motoristas deem a passagem.

Motivações e interesses.
Ex.: quando um indivíduo gosta de futebol, tudo o que se refere
ao futebol chama a sua atenção (o assunto motiva e causa
interesse).

O contraste.
Ex.: as cores do sinal de trânsito despertam a atenção do
motorista para seguir, ter atenção ou parar.

Estado emocional.
Ex.: um dia ensolarado pode fornecer a determinado indivíduo a
percepção de prazer.

O movimento.
Ex.: brinquedos que giram e pulam chamam a atenção.

Diferenças individuais.
Ex.: quando tem-se a percepção que um indivíduo está mais
comunicativo que outro.

A incongruência.
Ex.: características estranhas despertam a atenção, como alguém
caminhando de salto alto na areia.

Preconceito.
Ex.: julgamentos que se faz daquilo que observa-se.

Assim, vemos que a percepção é uma situação subjetiva,

motivada por fatores internos e externos que podem alterar a
interpretação no momento da situação. “O que a pessoa percebe
pode ser substancialmente diferente da realidade objetiva”, ou
seja, a percepção pode ser diferente do real ou pode estar
distorcida.

Diferença entre sensação e percepção

A partir do estudo da Gestalt (teoria do comportamento), a
diferença entre sensação e percepção foi aprofundada, uma vez
que a escola dedicou suas análises na percepção e sensação do
movimento, levando em consideração a ilusão ótica. Isto é, para a
Gestalt, um estímulo físico seria percebido pelo indivíduo de uma
forma diferente da que ele apresenta na realidade. Portanto, o
indivíduo não internaliza tudo o que está observando.

A sensação é a capacidade de captar os estímulos oriundos do

meio externo, encaminhados pelos neurônios e automaticamente
captados pelos órgãos dos sentidos: visual, auditivo, tátil, olfativo
e gustativo.

Já a percepção, é “o processo pelo qual classificamos,

interpretamos, analisamos e integramos estímulos aos quais
nossos sentidos são expostos (FELDMAN, 2015, p. 98), ou seja, é
o interpretar da sensação, anexando outras informações,
formando, assim, os conceitos reais. Por exemplo, quando um
objeto é captado pela sensação visual, a percepção visual vai
interpretar e organizar a imagem, anexando a um conceito já
existente.

Distorções perceptivas
O homem é um ser capaz de observar, interpretar e julgar de
forma ágil e rápida, mas, em alguns momentos, pode distorcer a
realidade observada, na intenção de que a mesma se enquadre
ao seu mundo. Segundo Robbins (2007, p. 104), nas distorções
perceptivas, Assim, a distorção perceptiva é a transformação da
realidade para que esta se adapte à cultura, valores, ideais e
impressões dos indivíduos, no momento da observação. Por isso,
deve-se ter muita ponderação nos julgamentos, pois podem
ocorrer distorções.
há a teoria da atribuição, que é “uma
proposta para explicar por que julgamos as pessoas
diferentemente, conforme o sentido que atribuímos a um
dado comportamento”. A Psicologia estuda a teoria da
atribuição como um mecanismo de defesa, que ocorre de forma
inconsciente e involuntária, no qual os defeitos pessoais do
indivíduo (atributos, pensamentos ou emoções) são conferidos à
outra pessoa.

A teoria da atribuição sugere que, ao observar o

comportamento de um indivíduo, tenta-se determinar se a causa
da ação deve-se a fatores internos ou externos. Nesse contexto,
há o erro fundamental de atribuição, que é a tendência de
subestimar a influência dos fatores externos e superestimar a
influência dos fatores internos, isto é, atribui-se o êxito perante as
situações à ajuda de estímulos externos e quase nunca ao próprio
esforço do indivíduo. E o viés de autoconveniência, que é a
tendência do indivíduo atribuir o próprio sucesso a fatores
internos e colocar a culpa dos fracassos em fatores externos.
Sendo assim, a teoria da atribuição descreve algumas
simplificações que permitem chegar rapidamente a um tipo de
percepção de julgamentos das outras pessoas, conforme a seguir

Percepção seletiva- Quando ocorre uma seleção do que se vê,

ouve ou fala, de acordo com situações já vivenciadas, como
atitudes, experiências e objetivos.

Efeito Halo- Quando fazemos o julgamento de uma pessoa,

baseado em uma única característica.

Efeitos de Contraste Quando se faz uma comparação de uma

pessoa com outras. Não se avalia a pessoa isoladamente.

Projeção Quando atribuímos nossas características à outra

pessoa.

Estereotipagem Quando se faz um julgamento da pessoa

conforme o grupo que ela pertence

Percepção e tomada de decisão

As decisões e percepções são inerentes ao nosso dia a dia pessoal
e profissional. Podemos dizer que a partir da percepção é que são
tomadas as decisões. Assim, é necessário verificar as situações
com cuidado, para não se tomar uma decisão errada.Nas
organizações, a tomada de decisão ocorre em todos os níveis, ou
seja, desde os operários até o presidente. Por exemplo, o
operador de máquina precisa tomar a decisão de parar o trabalho
caso ouça um barulho diferente no equipamento, mas este ato
pode comprometer toda a linha de produção. O presidente, por
sua vez, precisa tomar a decisão de lançar um novo produto no
mercado, para isso conta com a percepção de que este produto
apresentará o resultado de vendas esperado, para não
comprometer a saúde financeira da empresa. Para Robbins (2007,
p. 111) a tomada de decisão é “uma parte importante do
comportamento organizacional. Mas a forma como as pessoas
tomam as decisões e a qualidade de suas escolhas finais
dependem muito de suas percepções”, ou seja, é comum os
indivíduos terem visões diferentes de uma mesma situação.

Tema 8 - Personalidade e valores no ambiente

organizacional

O que é personalidade?

A personalidade é algo inerente ao ser humano, determinando

a sua individualidade, ou seja,é o conjunto de qualidades que
diferenciam um indivíduo do outro. Ela se forma com o
desenvolvimento do sujeito e sofre influências do meio ambiente,
atuando em questões relacionadas ao convívio e interação com
meio social, por exemplo. Robbins (2005, p. 78) define a
personalidade como “a organização dinâmica interna daqueles
sistemas psicológicos do indivíduo que determinam seu ajuste
individual ao ambiente”. Portanto, a personalidade é a reação,
isto é, o comportamento do indivíduo perante o meio ao qual está
inserido, e a forma mais reflexiva de como ele se vê e se
relaciona.Assim, no momento em que todos estes determinantes
se comunicam, é possível observar as reais características da
personalidade de um indivíduo, isto é, seus traços físicos, afetivos
e emocionais, seu relacionamento pessoal e profissional e,
principalmente, sua experiência de vida.

O estudo da personalidade tornou-se mais compreensível com

os avanços da Psicologia. Geneticistas do comportamento
humano afirmam que a personalidade é formada pela junção
entre hereditariedade e meio, porém, a abordagem situacional,
afirma que, além da hereditariedade e do meio, a
personalidade sofre influência dos fatores intrínsecos e
extrínsecos à situação, conforme quadro a seguir.

Hereditariedade

A abordagem hereditária argumenta que a explicação definitiva

para a personalidade de um indivíduo está na estrutura molecular
de seus genes, localizada nos cromossomos.

Ambiente

Entre os fatores que exercem pressão sobre a formação de nossa

personalidade, estão a cultura em que somos criados, as
condições de nossa infância e as normas vigentes em nossa
família, nossos amigos e grupos sociais, além de outras
influências que experimentamos na vida.

Situação

A personalidade de uma pessoa, embora coerente e estável, de

maneira geral, pode mudar em determinadas situações.

Traços de personalidade relevantes no comportamento

organizacional

Como vimos, a personalidade vem de fatores hereditários e do

meio ambiente, sendo considerada como o comportamento
exteriorizado do indivíduo. Assim, como o sujeito passa boa parte
do seu tempo no ambiente de trabalho, esta exteriorização ocorre
também neste contexto.

A personalidade são classificadas em duas categorias: os

traços e tipos. Os traços são características que diferenciam
uma pessoa de outra em relação aos padrões habituais de
comportamento, pensamento e emoção. Alguns traços da
personalidade são mais importantes que outros, e exercem um
poder sobre a personalidade do indivíduo. Para Robbins (2005),
duas abordagens se tornaram referência na identificação e
classificação dos traços:

• Myers-Briggs (indicador de tipos) - investiga como o indivíduo

se sente e reage diante de determinadas situações. Após esta
avaliação, o indivíduo pode ser identificado como: extrovertido
(sociável) e introvertido (tímido); detalhista ou intuitivo (visão
ampliada); racional (lógico) ou emocional (valores pessoais);
perceptivo (espontâneo) ou julgador (controle);

• Big Five - classifica as diferenças de personalidade com base

em cinco dimensões: extroversão, avaliando o comportamento do
indivíduo diante de seus relacionamentos (introvertido ou
extrovertido); amabilidade, avaliando como o indivíduo acata as
ideias de outros indivíduos (ser simpático); consciência, avaliando
o grau de confiabilidade do indivíduo; estabilidade emocional,
verificando como o indivíduo reage diante das situações de
estresse; abertura para experiências, considerando o grau de
interesse e fascínio por novidades (conteúdos diferentes para sua
aprendizagem).

Assim, por meio da análise dos traços da personalidade, a

Psicologia Organizacional (PO) procurou entender a
personalidade no contexto do ambiente de trabalho, criando
ações e instrumentos que auxiliam as atividades relacionadas aos
processos de recrutamento e seleção, promoções e avaliações
individuais. Para a PO, alguns traços de personalidade são
grandes influenciadores no comportamento organizacional. Entre
eles estão:
• autoestima – avalia quanto o indivíduo gosta de si mesmo, se
valoriza;

• centro de controle – verifica se o sujeito tem pleno controle

de suas ações, ou seja, sabe o que faz, controla o seu destino;

• maquiavelismo – investiga se a pessoa é pragmática, ou seja,

se mantém o distanciamento das emoções e acredita que os fins
justificam os meios;

• automonitoramento – mensura a capacidade do indivíduo de

adaptar e regular os comportamentos, de acordo com os
estímulos do meio externo;

• assumir risco – examina quanto o sujeito gosta de viver em

situações perigosas e de riscos, ou seja, se o perigo é seu
estimulador.

Além disso, é importante saber que há dois tipos de

personalidades. abordam os estudos realizados pelos médicos
norte-americanos Friedman e Rosenman, mostrando que as
influências dos tipos de personalidades (A e B) no comportamento
pessoal e organizacional afetam, principalmente, o
relacionamento interpessoal e a produtividade. Atualmente, a
teoria dos tipos de personalidades A e B são utilizadas por
psicólogos e gestores dentro das organizações. O conhecimento
das características da personalidade do indivíduo, pela
organização, auxilia na compreensão das suas aptidões e da
melhor alocação nos diversos cargos da empresa. Por isso, no
momento da seleção, é necessário conhecer o cargo e a função
para qual o candidato será contratado, a fim de definir um tipo de
comportamento. Conheça algumas características das
personalidades no quadro a seguir.
Tipo A

Está sempre em movimento.

Anda e come rapidamente, por exemplo.
Pensa e faz mais de uma coisa ao mesmo tempo
É impaciente com o ritmo das coisas.
Não aguenta situações de ócio
Avalia seu sucesso pelo o que acumula

Tipo B

É paciente.
Não demonstra suas realizações.
Faz suas coisas por e com prazer.
Relaxa e não se sente culpado.

Veiculando a personalidade e os valores do indivíduo ao

local de trabalho

Alguns estudos mostram que os valores dos indivíduos e a

satisfação com o trabalho podem gerar um efeito significativo e
impactante no comportamento organizacional, afetando a
autoconfiança, atitudes e os comportamentos físicos e psíquicos
do sujeito. Assim, para desenvolver uma relação positiva no
ambiente organizacional, é imprescindível que as organizações
estejam preparadas para compreender as diferenças de
personalidade. Para tanto, cabe à organização manter boa
comunicação, propor atividades e capacitações que motivem seus
colaboradores para mudanças, valorizando as características de
cada indivíduo, alocando-os na função adequada, prevenindo
situações conflitantes. Assim, a organização e o indivíduo
conseguirão atingir seus objetivos e metas.
Tema 9 - Satisfação no ambiente organizacional

O conceito de satisfação do trabalho

“a atitude que o indivíduo demonstra em relação a realização de

seu trabalho”. Para o autor, um sujeito satisfeito com o seu
trabalho automaticamente resultará atitudes positivas, e do
contrário, ou seja, quando insatisfeito, apresentará atitudes
negativas.

Fatores intrínsecos e extrínsecos que geram satisfação

Todo indivíduo deseja que suas necessidades sejam alcançadas

para, assim, tornar-se um ser atisfeito. Para compreender esta
relação, é importante entender que fatores intrínsecos
(aqueles que provém de dentro do indivíduo) e extrínsecos
(externos) influenciam na satisfação do sujeito.

No contexto organizacional, segundo Long (2007), os fatores

intrínsecos advêm de dentro do indivíduo e se relacionam
com a percepção de realização, reconhecimento e progresso do
trabalhador. Já os fatores extrínsecos, originam-se no próprio
trabalho e incluem aspectos como salários e condições de
trabalho (LONG, 2007).

Para assimilar as influências destes fatores na satisfação,

Frederick Herzberg, no final da década de 1960, desenvolveu a
Teoria dos Dois Fatores. Neste estudo, por meio de uma pesquisa
em uma indústria, ele buscou identificar quais fatores seriam
responsáveis pela satisfação e insatisfação dos empregados no
trabalho. Para isso, Herzberg dividiu a teoria em dois pontos
essenciais para que o indivíduo atinja ou não a satisfação
(CHIAVENATO, 2005). Acompanhe!
• Fatores motivacionais: são aqueles que agradam o indivíduo,
ou seja, produzem satisfação. Tratam-se de fatores intrínsecos,
como atividades relacionadas diretamente com o cargo exercido,
a liberdade de decidir, usar das habilidades pessoais, definir
metas e objetivos e se autoavaliar.

• Fatores higiênicos (insatisfatórios): são os fatores que

desagradam o indivíduo. Referem-se aos fatores extrínsecos (ou
ambientais), pois estão relacionados às condições físicas do
ambiente, como salário, benefício, políticas da organização, clima
organizacional, oportunidades etc.

Mensuração da satisfação com o trabalho

A organização deve observar e desenvolver uma avaliação do

grau de satisfação de cada um de seus colaboradores. Para isso, é
necessário verificar o quanto os indivíduos estão satisfeitos com
os benefícios ofertados pela empresa, como salários e promoções,
relacionamentos interpessoais e em relação às tarefas
desempenhadas.

Robbins (2007) cita duas abordagens utilizadas para a

mensuração da satisfação no trabalho, por meio de questionários,
conforme quadro a seguir.

Classificação única global

Perguntas em que as respostas variam de extramente satisfeito a

extremamente insatisfeito. Nesta avaliação, utiliza-se
questionamentos diretos.

Por exemplo: quanto você está satisfeito com seu trabalho?

Soma de pontuação ou somatória das facetas do trabalho

Trata-se de uma avaliação mais sofisticada, pois procura

identificar questões-chave referente ao trabalho, além de
procurar saber do funcionário o que ele acha de cada questão.

Estas abordagens são classificadas em escalas padronizadas, e,

ao final, somam-se os pontos que atribuem o resultado da
satisfação no trabalho. Depois disso, em função deste resultado,
ações podem ser direcionadas pela área de recursos humanos.

Além disso, existem diversos instrumentos para mensurar a

satisfação. Entre eles estão: o

Questionário de Satisfação Minesota (QSM), que mede a

satisfação com as condições de trabalho, chances de progresso,
liberdade de colocar em prática as próprias ideias,
reconhecimento pela realização de um bom serviço e senso de
realização, entre outros aspectos da experiência de trabalho de
uma pessoa
Índice Descritivo de Cargo ( IDC), que aborda aspectos com o
trabalho em si, supervisão e colegas.

No Índice Descritivo de Cargo ( IDC), cinco facetas da

satisfação são medidas:

• trabalho – responsabilidade e crescimento;

• qualidade da supervisão – apoio técnico e social;

• relacionamento com os colegas – harmonia e respeito;

• oportunidades de promoção –futuro crescimento;

• pagamento – adequação e equidade salarial.

Tema 10 - Motivação e o comportamento na organização

As organizações preocupam-se constantemente com seus

colaboradores no que refere à motivação, visto que a mesma tem
um impacto direto nos resultados da empresa. Na organização,
dentro da empresa (entre seus pares) e fora (clientes e
fornecedores), a motivação é entendida como os fatores, os
impulsos, que levam o indivíduo para o bom desempenho no
trabalho. Isto é, o sujeito é influenciado por seus desejos e
objetivos a serem atingidos, que fazem com que ele tenha
vontade de conquistar algo que lhe traga satisfação. Então, ao
abordar a motivação, automaticamente, pensamos em satisfação,
uma vez que,estes termos possuem conceitos muito próximos e
acabam confundindo. Assim, entende-se por satisfação as
experiências prazerosas, o estado emocional positivo, as práticas
que um indivíduo vivência diante do seu trabalho; enquanto que
a motivação é a maneira que o indivíduo busca mobilizar suas
energias e esforços para a realização de determinadas metas
(KNAPIK, 2008). Portanto, motivação é um impulso para
atingir um objetivo e a satisfação a consequência.

Teorias sobre motivação e as relações de trabalho

As teorias sobre a motivação explicam porque as pessoas se

empenham na execução de suas tarefas. Estas teorias,
normalmente, preocupam-se mais com as razões, os fatos, que
com as habilidades que levam alguns indivíduos realizarem suas
tarefas melhor que outros.

Abraham Maslow/Hierarquia das Necessidades - As

necessidades estão dispostas em níveis, ou seja, obedecem a
uma hierarquia para alcançar a satisfação

Douglas McGregor/Teoria X e a Teoria Y

Teoria X: lado negativo da natureza humana. O homem não gosta
e evita o trabalho, é liderado, não tem interesse e busca somente
a segurança. Teoria Y: lado positivo da natureza humana. Nesta
teoria, o desempenho no trabalho é natural, o indivíduo tem
responsabilidade pelo que executa. Além disso, quando satisfeito
com as necessidades, é capaz de ter autocontrole e não se sente
intimidado pelo meio, mesmo que este seja ameaçador

Frederick Herzberg/ Teoria dos Dois Fatores

Estudos relacionados às atitudes e motivações dos funcionários

dentro de uma empresa, ou seja, Herzberg buscou entender os
fatores que causavam à insatisfação no ambiente de trabalho.

Victor Vroom /Teoria da Expectativa

O indivíduo faz uma autoavaliação de forma racional, analisando

as situações de trabalho e determinando as ações. A teoria da
expectativa divide-se em:

• expectativas: quando um indivíduo realiza uma atividade com

esforço, seu desempenho é bom e ele é recompensado;

• valência: o esforço do indivíduo acontece se ele tiver uma

recompensa rentável e positiva;

• instrumentalidade: um resultado leva a outro resultado. Se uma

recompensa financeira é agradável, com certeza irá contribuir
para um estilo de vida melhor.

Lewin Kurt Teoria de Campo Baseada em duas suposições

fundamentais:

• o comportamento humano é derivado da totalidade de fatos

coexistentes;

• fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, no

qual cada parte do campo depende de uma inter-relação com as
outras partes

Adams Teoria da Equidade

Os indivíduos são motivados a alcançar uma condição de

igualdade ou justiça nas relações com outras pessoas e com as
organizações.

Motivação e o desempenho humano

O desempenho depende de vários fatores, que interagem entre si

de forma organizada e dinâmica, motivando o indivíduo à
execução das tarefas e à atingir os objetivos e metas propostos.

Assim, ele é uma consequência do estado motivacional, do

esforço individual, da satisfação pessoal e dos recursos oferecidos
pela organização, e, também, a resultante de uma interação bem
alinhada entre os motivos internos do indivíduo e os estímulos
oferecido pelo meio (organização).

A execução das tarefas será positiva se o indivíduo apresentar

habilidades e condições de trabalhos motivadoras. Para que o
colaborador se sinta motivado e alcance os objetivos, é preciso
investir na valorização interna e externa de seus colaboradores.
Quanto mais motivados eles se encontrarem, maior será o
desempenho e o alcance dos objetivos e metas (indivíduos e
organização)

Segundo Maximiano (2000, p. 347), “Uma vez que o desempenho

depende da motivação, a compreensão dos mecanismos da
motivação para o trabalho é de extrema importância no estudo da
administração das organizações”. Estes mecanismos
motivacionais, nada mais são do que os estados motivacionais
e o esforço que cada indivíduo utiliza no desenvolver das
tarefas. Ao atingir Num objetivo, o indivíduo alcança a
satisfação pessoal e profissional e logo focará em outro
objetivo. Assim, motivação e desempenho humano
funcionam como uma engrenagem.A engrenagem é um
elemento com dentadura externa ou interna, com a finalidade de
transmitir movimento, multiplicando esforços e gerando trabalho,
sempre em uma sequência.

Tema 11 - Comunicação: um processo que envolve

relacionamento interpessoal
Ao final desta aula, você será capaz de:

• compreender o processo de comunicação;

• identificar os obstáculos encontrados na comunicação e formas

para favorecê-la no ambiente organizacional

Elementos envolvidos no processo de comunicação

A comunicação é o conjunto dos processos de transferência e

compreensão do significado de uma mensagem (ROBBINS, JUDGE
& SOBRAL, 2010). Na comunicação, é necessário que haja pelo
menos duas pessoas para que o processo seja completo. Além
disso, é necessário o uso de símbolos comuns, ou seja, o processo
comunicativo não se estabelece entre duas pessoas que não
compreendem a língua uma da outra

De acordo com Chiavenato (2014), a comunicação é composta de

sete elementos:

• fonte: trata-se do emissor ou comunicador, ou seja, é aquele

que inicia o processo de comunicação, a partir de uma
decodificação do pensamento. A fonte é quem envia a
mensagem;

• codificação: os símbolos da mensagem precisam ser traduzidos

por meio de um canal escolhido pela fonte, ou seja, a fonte da
mensagem deve traduzir sua ideia de maneira que o destinatário
possa compreender;

• canal: é o veículo ou mídia pela qual a mensagem será

encaminhada;.

• decodificação: trata-se do processo de tradução da mensagem

pela mente do receptor;

• receptor (sujeito ou destinatário): é para quem a mensagem se

destina;

• retroação (ou feedback): acontece quando o receptor decodifica

a mensagem e retorna ou devolve ao emissor/fonte. Este
elemento determina se houve ou não a compreensão da
mensagem;

• ruído: são os fatores que podem distorcer a mensagem, ou

causar alguma interferência ou intromissão no processo de
comunicação

Etapas do processo de comunicar

O processo de transferência e compreensão de um significado,

que resulta na comunicação,acontece em etapas (ROBBINS,
JUDGE & SOBRAL, 2010). As etapas iniciam na fonte, na qual
realiza a codificação, transmitindo a mensagem através de um
canal, até chegar na decodificação do receptor, que pode
retroagir.

Além das etapas do processo de comunicação, é importante

compreender quais são as suas funções. Para Robbins, Judge e
Sobral (2010), as principais funções da comunicação podem ser
divididas em:

controle: a comunicação apresenta uma função de controle muito

significativa no comportamento das pessoas;

motivação: a comunicação pode exercer a função de motivar a

pessoa, ou seja, aumentar a chance de que ela realize algum
objetivo

expressão emocional: para expressar sobre as frustrações ou

satisfações, atendendo à necessidade social das pessoas;

informação: para fornecer informações e dados que permitam as

tomadas de decisões.

Principais obstáculos encontrados na comunicação

A comunicação eficiente é essencial para uma boa relação entre

as pessoas. Porém, ela pode encontrar diversos obstáculos, ou
seja, podem surgir diversas interferências na transmissão e
compreensão da mensagem, fazendo com que ela não aconteça
da maneira desejada.

As principais barreiras na comunicação são

• filtragem: consiste na manipulação da informação realizada pelo

emissor de forma que

o receptor a receba de maneira mais favorável;

• percepção seletiva: ocorre quando o receptor escuta a

mensagem de maneira inflexivel, considerando suas próprias
necessidades, experiências etc.;

• sobrecarga de informações: acontece quando as informações,

com as quais se precisa trabalhar, excedem a capacidade de
processamento do indivíduo;

• emoções: ocorre quando a mensagem é interpretada de formas

diferentes, dependendo da emoção que o receptor está sentindo;

• idiomas: além das dificuldades entre os idiomas diferentes,

podem acontecer problemas de interpretação dentro do mesmo
idioma;

• silêncio: é definido a partir da ausência das informações. Pode

ser bastante problemático porque não comunica em relação a
possíveis problemas;

• medo da comunicação: consiste na tensão e ansiedade que

pode acontecer na comunicação oral e escrita;

• diferenças de gênero: de maneira geral, mulheres e homens

comunicam-se de formas diferentes, o que pode levar a
discussões e conflitos

Comunicação “politicamente correta”: quando o foco da

comunicação está em não ser ofensiva, porém ela acaba
perdendo em significado e simplicidade.

No contexto organizacional, a comunicação eficaz influencia

diretamente o desempenho da empresa. Assim, é importante
compreender as maneiras das quais a comunicação pode ser
favorecida no contexto organizacional. De acordo com Chiavenato
(2014), podem ser utilizadas as seguintes técnicas para melhoria
da comunicação organizacional:

• acompanhamento: consiste em verificar se o significado da

mensagem foi realmente compreendido;

• retroação: consiste na abertura de um canal para que o

destinatário da mensagem consiga responder. Esta questão vai
permitir que o emissor verifique sobre a questão anterior;

• empatia: consiste no emissor se colocar figurativamente no

lugar do destinatário, de maneira que envolve a percepção de
como o receptor irá filtrar a mensagem enviada;

• repetição: a redundância da informação tem como função

assegurar a comunicação;

• simplificação: necessidade de codificar a mensagem de maneira

que tenha um significado claro para o destinatário;

• escutar bem: ser capaz de ouvir as pessoas, buscando

compreendê-las;

• encorajar a confiança mútua: criação de uma atmosfera de

confiança para o melhor acompanhamento e compreensão entre
gestores e funcionários;

• criar oportunidades: criação de momentos oportunos para

conversar sobre mudanças na organização.

Com as técnicas apresentadas, é possível estabelecer a

comunicação eficaz na organização, fazendo com que a relação
entre as pessoas e o funcionamento da empresa seja aprimorado

Tema 12 - Fundamentos do Comportamento em

grupo

Ao final desta aula, você será capaz de:

• conceituar grupos e diferenciar seus vários tipos;

• identificar os diversos estágios do desenvolvimento de grupos;

• entender como as normas, status e tamanho do grupo exercem

influência sobre o comportamento;

• entender o processo de tomada de decisões em grupo.

Definição e classificação de grupos

O grupo é caracterizado por duas ou mais pessoas

interdependentes e interativas, as quais reúnem-se visando
alcançar um objetivo em comum. De acordo com Ferreira (2014),
os grupos sociais são divididos em: primários, que são os contatos
pessoais diretos (família e amigos, por exemplo); secundários,
compostos pelos relacionamentos mais complexos (como a igreja
e o estado); e terciários, aqueles que articulam e complementam
por meio das relações sociais (como as organizações e a escola).

No contexto organizacional, os terciários são classificados em

diferentes tipos de grupos.

Segundo Robbins, Judge & Sobral (2010), os principais grupos

presentes na organização são:

• grupos formais: definidos a partir da estrutura da

organização. Aqui, as ações das pessoas são determinadas pelo
cumprimento das normas organizacionais. Este grupo pode ser
subdividido em:

• grupos de comando: determinados pelo organograma da

organização, ou seja, são aqueles que cumprem a função de
responder diretamente aos níveis superiores da hierarquia
organizacional;

• grupos de tarefa: reunião de pessoas com o objetivo de

executar uma tarefa específica. Pode romper as barreiras
hierárquicas da organização;

• grupos informais: não são definidos pela organização de

maneira formal, surgindo a partir da necessidade de interagir
socialmente. Eles podem ser subdivididos em:

• grupos de interesse: pessoas que se juntam para realizar um

trabalho com um objetivo em que cada um dos indivíduos se
interessa;

• grupos de amizade: pessoas que se juntam por terem

características em comum. São grupos que costumam extrapolar
o ambiente de trabalho.

Estágios de desenvolvimento de grupos

Para que um grupo se forme, ele precisa passar por diferentes

estágios de desenvolvimento, que vão desde a sua formação até
a sua dissolução. De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010),
o desenvolvimento do grupos pode ser explicado por meio do
modelo de cinco estágios:

• formação: é quando o grupo inicia sua junção. Este momento é

caracterizado por incertezas, e irá finalizar quando os membros
começarem a perceberem-se como integrantes do grupo;

• tormenta: configura-se como o momento de conflito no grupo,

que ocorre por conta de algumas decisões, como quem será o
líder grupal. Este momento finaliza quando há uma hierarquia
estabelecida;

• normatização: é o momento em que os grupos passam a

mostrar coesão. Aqui, é possível observar sentimentos de
identidade coletiva e camaradagem. O fim deste estágio ocorre
quando há a solidificação da estrutura grupal e o estabelecimento
das metas comuns e comportamento dos membros;

• desempenho: quando a energia do grupo volta-se para o

desempenho da tarefa. No caso de um grupo de trabalho
permanente, este é o último estágio de seu desenvolvimento;

• interrupção: é o momento de preparação para sua dissolução.

Neste estágio, o grupo está se organizando para conclusão da
tarefa.

FIQUE ATENTO!

Nem sempre os grupos passam de uma etapa para outra de

maneira claramente notável. Além disso, é comum que os
estágios se sobreponham. Por exemplo, o estágio de desempenho
pode ser intercalado por momentos de tormenta.

Estrutura dos grupos – papéis, normas, status, tamanho e

coesão

Os grupos apresentam estruturas bem definidas, que

permitem prever e modificar o comportamento das
pessoas, assim como compreender sobre o desempenho
grupal. Para Robbins, Judge & Sobral (2010), as variáveis
estruturais do grupo são papéis, normas, status, tamanho e
coesão. Acompanhe!

• Papéis

No grupo, há diversos papéis, que devem ser preenchidos. Os

papéis são o conjunto de padrões comportamentais que se espera
de uma pessoa que ocupa uma posição no grupo. Por exemplo,
em um grupo escolar, para uma pessoa que desempenha o papel
de professor, espera-se que cumpram alguns padrões
comportamentais, como capacidade de transmissão de conteúdo,
controle da sala de aula etc.

Nos papéis, há três elementos: a percepção do papel, que é a

visão de como se deve agir em uma determinada situação; as
expectativas do papel, caracterizado pelo panorama que as
pessoas têm sobre como o outro deve agir; e os conflitos de
papel, que consistem no confronto das diferentes expectativas
em relação a um papel.

• Normas

As normas são os padrões de comportamento aceitos, que são

compartilhados pelos membros de um grupo ou de uma
organização. Elas tratam sobre o que os membros devem ou não
fazer frente a determinadas circunstâncias, influenciando na
conduta dos indivíduos, a partir do momento em que são aceitas.
As normas são importantes para a estrutura do grupo, pois
constituem-se como as regras a partir das quais o grupo se
organizará e realizará suas tarefas.

• Status

É a posição atribuída socialmente a um grupo ou a um indivíduo.

O status tem bastante influência na motivação dos funcionários,
por identificar as diferenças entre a posição que uma pessoa
ocupa e a posição em que ela pode ocupar. O status surge
principalmente a partir de três fatores: o poder que uma pessoa
exerce sobre as outras; a capacidade de um membro contribuir
para as metas do grupo; e as características pessoais, como uma
competência natural de liderança, por exemplo.

• Tamanho

O tamanho do grupo pode interferir em seu desempenho, ou seja,

o número de pessoas pode contribuir ou atrapalhar o andamento
dos processos. Além disso, há a chamada folga social, que
consiste na tendência que as pessoas têm de apresentar um
desempenho inferior em grupo, comparado a quando estão
sozinhas..
• Coesão

Trata-se do quanto as pessoas de um grupo estão ligadas umas às

outras e se sentem motivadas a permanecerem juntas. A coesão
é um fator importante para a produtividade do grupo,
principalmente quando há normas claras já estabelecidas. Neste
caso, a união entre os membros do grupo irá refletir em maior
produtividade.

Com estas variáveis estruturais entende-se como é constituído

um grupo, possibilitando o entendimento da forma como o grupo
opera e também o seu desempenho.

Técnicas de tomada de decisão em grupo

As tomadas de decisões em grupo estão presentes em vários

momentos da vida de um indivíduo e são bastante importantes
para o desempenho de um grupo em suas tarefas, uma vez que
são

caracterizadas como o processo de análise e escolha das opções

de caminhos a serem seguidos.

Para a tomada de decisão em grupos, alguns pontos fortes e

fracos devem ser ponderados, conforme quadro a seguir.

Tabela 1 – Tomada de decisão em grupo

Pontos fortes
Maior acesso a informações e a conhecimentos mais diversos.
Maior número de diferentes pontos de vista
Facilitam a aceitação da solução grupal por aqueles que não
pertencem a esse grupo.

Ponto fraco
Consomem mais tempo.
Pressão para haver conformidade grupal(o que pode ocultar
discordâncias).
Domínio das discussões por um membro ou subgrupo.

É importante considerar os pontos fortes e fracos de uma tomada

de decisão em grupo, pois, em alguns momentos, ela não é a
opção mais indicada, apesar de o senso comum nos fazer
acreditar que sim.

Além disso, para que a tomada de decisão em grupo se torne

eficaz, é preciso considerar algumas técnicas (PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE, 2008). Acompanhe!

• Unanimidade: quando todos os membros chegam a um acordo

em relação ao que fazer.

• Maioria: quando mais da metade do grupo decide o que deve

ser realizado.

• Pluralidade: um bloco maior de pessoas dentro do gurpo,

mesmo que não seja alcançado os 50%+1, tem a mesma opinião

Tema 13 - Compreendendo as Equipes de Trabalho

= analisar a crescente necessidade das equipes nas

organizações;

• comparar e contrastar grupos e equipes.

Diferenças entre grupos e equipes

A equipe consiste em um pequeno agrupamento de indivíduos,

cujas habilidades complementam-se. Desta forma, os indivíduos
irão trabalhar de maneira conjunta a fim de atingir um objetivo
comum, do qual os membros sentem-se responsáveis
(SCHERMERHORN; HUNT & OSBORN, 2007).

No contexto organizacional, as equipes tornaram-se populares ao

longo dos anos, por serem flexíveis e reagirem de maneira
positiva em relação às mudanças. As equipes conseguem
estruturar-se, começar o trabalho, definir o foco de trabalho e se
dissolver de maneira rápida. Além disso, elas produzem a
promoção da democratização dentro da empresa, o que aumenta
a motivação dos funcionários

O grupo de trabalho tem o aspecto de compartilhamento de

informações, para auxiliar cada membro em sua responsabilidade
em prol de um objetivo comum. Porém, não há a necessidade do
engajamento em uma atividade que exija um esforço conjunto. A
equipe de trabalho, por sua vez, apresenta uma sinergia positiva
(cooperação em prol da produção, do resultado) gerada por meio
do esforço conjunto (ROBBINS; JUDGE & SOBRAL, 2010).

Assim, no grupo, há o compartilhamento de informações entre os

membros de maneira independente, a sinergia é neutra (quando
há cooperação, mas ela não influencia o objetivo em comum) ou
negativa (quando não há cooperação em prol do resultado
comum), a responsabilidade é individualizada e as habilidades
aleatórias e variadas entre os membros. Já a equipe apresenta
desempenho coletivo, sinergia positiva, responsabilidades que
variam entre o individual e coletivo e as habilidades dos membros
complementam-se.

Tipos de equipes

As equipes podem exercer diferentes funções dentro de uma

organização, como produção de bens e serviços, resolução de
problemas e conflitos, negociar acordos, oferecer
aconselhamento, tomar decisões essenciais dentro da
organização, entre outras funções.
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), os tipos de equipe
mais comuns na organização são:

• equipes de resolução de problemas: grupo de cinco a 12

funcionários que trabalham no mesmo departamento e reúnem-
se com o objetivo de melhorar a eficiência e o ambiente de
trabalho;

FIQUE ATENTO!

As equipes de resolução de problemas podem apenas sugerir

soluções para os problemas, não assumindo responsabilidades
gerenciais sobre essas sugestões.

• equipes autogerenciadas: são constituídas por um grupo de

10 a 15 funcionários, que realizam trabalhos interrelacionados e
normalmente assumem responsabilidades que eram de seus
supervisores;

• equipe multifuncional: consiste em um grupo de funcionários

do mesmo nível de hierarquia, porém de diferentes setores da
organização, que se reúnem para cumprir uma tarefa;

EXEMPLO

Uma escola pode utilizar uma equipe multifuncional de

pedagogos, professores e psicólogos, do mesmo nível hierárquico,
para discutir sobre uma mudança no sistema de ensino, por
exemplo.

• equipes virtuais: são aqueles grupos que utilizam tecnologias

da informática para realizar reuniões com seus membros, que
muitas vezes estão distantes fisicamente entre si.

Criando equipes eficazes

As equipes têm grande importância para as organizações, por

estarem presentes em diversos contextos e exercerem várias
atividades essenciais para o desempenho eficiente da empresa.

Assim, torna-se essencial entender como criar equipes

eficazes.Os componentes básicos das equipes eficazes podem ser
classificados em três categorias: influências do contexto;
composição; e processos da equipe (ROBBINS; JUDGE & SOBRAL,
2010).

As influências do contexto são os fatores ambientais que podem

intervir no desempenho de uma equipe. Segundo Robbins, Judge
e Sobral (2010), os principais fatores de influências contextuais
são:

• recursos adequados: as equipes dependem de recursos

externos para sua sustentação. A escassez de recurso reduz a
eficiência da equipe;

• liderança e estrutura: para haver um acordo sobre as

questões do trabalho, é necessário que haja uma liderança;

• clima de confiança: a confiança facilita a cooperação e reduz

a necessidade de monitorar os comportamentos dos indivíduos;

• sistema de avaliação de desempenho e recompensas:

para que os indivíduos da equipe sejam responsáveis, é
necessário realizar avaliações grupais do desempenho dos
membros e um sistema de incentivo.

A categoria de composição da equipe trata das variáveis

relacionadas aos integrantes da equipe e suas possíveis funções.
As principais variáveis da composição da equipe são (ROBBINS;
JUDGE & SOBRAL, 2010):

• capacidade dos membros: como conhecimentos técnicos,

habilidade para resolução de problemas e tomada de decisão e
habilidades interpessoais;

• personalidade dos membros: como o grau elevado de

consciência e abertura e nível mínimo de amabilidade;

• alocação de papéis: todos os papéis necessários devem ser

preenchidos. Os papéis básicos das equipes são: produtor;
organizador; assessor; promotor; criador; articulador; conselheiro;
mantenedor; e controlador;

• diversidade dos membros: para que a diversidade possa ser

aproveitada da melhor maneira, é necessário que o líder ofereça
um objetivo comum, que inspire os membros da sua equipe.

Nem sempre a diversidade de pessoas significará o melhor

desempenho da equipe. Para isso, é necessário que as pessoas
apresentem integração, buscando o objetivo comum.

• tamanho das equipes: as equipes eficientes são compostas

de cinco a dez membros. Um número grande de membros pode
dificultar a coesão e o comprometimento dos indivíduos;

• preferência dos membros: levar em consideração as

preferências e outras questões individuais para selecionar
membros para a equipe.

Já na esfera dos processos da equipe, as variáveis dizem respeito

aos métodos utilizados.

Eles são especialmente importantes em equipes grandes e

interdependentes. As principais variáveis desta categoria são
(ROBBINS; JUDGE & SOBRAL, 2010):

• plano e propósito comuns: estabelecimento da tarefa (ou

tarefas) que precisa ser realizada, do objetivo a ser alcançado e
das maneiras utilizadas, desde o início do trabalho;

• metas específicas: tradução do objetivo comum em metas de

desempenho específicas, mensuráveis e realistas;

• autoconfiança da equipe: quando a equipe apresenta

confiança em si mesma e em seu sucesso;

• modelos mentais: as equipes eficazes compartilham de

modelos mentais exatos sobre as tarefas que precisam ser
realizadas;

• níveis de conflito: algum conflito pode ser benéfico para o

desempenho da equipe, como as discussões sobre o conteúdo da
tarefa a ser executada, conduzindo para a melhoria nas decisões
da equipe;

• folga social: ocorre quando o indivíduo apresenta um

desempenho inferior em grupo.

Isto pode ser evitado quando os membros do grupo são

responsabilizados de maneira individual e coletiva.

Estas variáveis contribuem para a criação equipes eficazes. No

tópico seguinte, compreenderemos o que fazer para transformas
indivíduos em membros de uma equipe. Acompanhe!

Transformar indivíduos em membros de equipe

Como vimos, é essencial que as organizações atuem com equipes

eficazes. Neste contexto, é necessário que funcionários se
encaixam dentro do perfil, reconhecendo-se como membro de
uma equipe.

Desta forma, as empresas podem transformar seus colaboradores

em membros da equipe, seguindo as orientações apresentadas a
seguir (ROBBINS; JUDGE & SOBRAL, 2010):

• selecionando pessoas que saibam trabalhar em equipe:

os gestores podem contratar pessoas que possam desempenhar
seu papel dentro de um grupo. No caso de encontrarem pessoas
que não saibam trabalhar em equipe, os gestores têm três
opções:

treinamento do candidato; transferência para outra unidade; ou

não contratá-lo;

• treinando pessoas para trabalharem em equipe: este

treinamento consiste na condução de exercícios que façam com
que os funcionários percebam a satisfação que o trabalho em
equipe pode trazer;

EXEMPLO

Os treinamentos que trabalham com aprimoramento de

habilidades, como gerenciamento de conflitos, negociação,
comunicação etc., por exemplo, conduzem o colaborador para
trabalhar em equipe.

• recompensando os indivíduos para serem bons

trabalhadores em equipe: introduzindo um sistema de
recompensas que estimule os esforços de cooperação, em vez da
competição.

FIQUE ATENTO!

Antes de decidir pelo trabalho em equipe, deve-se levar em

consideração questões como o tempo e os recursos consumidos
por esta forma de trabalho.

A partir destas diretrizes, considerando a importância do trabalho

em equipes, entendemos que, para ser eficaz, é necessário que
os indivíduos sejam realmente inseridos neste contexto

Tema 14 - Liderança: uma atribuição que faz transcender

resultados
• caracterizar os tipos de liderança e seus reflexos para a
organização;

• identificar as práticas e atributos que definem os diversos tipos

de liderança.

Tipos de Liderança e seus reflexos na organização

A liderança pode ser definida como “o processo de conduzir as

ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras
pessoas” (MAXIMIANO, 2007, p. 277). O líder, então, auxilia as
pessoas a agirem de modo diferenciado, guiados por um objetivo.

FIQUE ATENTO!

Liderança é o processo que procura encorajar as pessoas em

busca de um objetivo, motivando-as até alcançarem o resultado.

O conceito e aplicação da liderança foi discutido e estudado ao

longo dos anos. As primeiras pesquisas tinham como objetivo
identificar qual era o perfil comum dos líderes. Assim, Bergamini
(2009) declara que duas teorias foram criadas: a Teoria dos
Traços, afirmando que os líderes possuíam uma “natureza” pronta
para exercer tal atividade, considerando o tom de voz, altura,
idade e aparência (líderes natos); e a Teoria dos Estilos,
identificando estilos comportamentais de líderes especiais, como
características emocionais, experiências de vida etc., observadas
pelo comportamento apresentado e desenvolvida por
treinamentos específicos.

Entretanto, atualmente, o entendimento de liderança mudou, pois

o seu conceito não mais refere-se a algo natural, mas sim ao que
pode ser aprendido e incentivado. Desta forma, é essencial
identificarmos quais são os tipos de lideranças e qual o impacto
de sua atuação nas organizações.

Os tipos de lideranças.

Autocrático A autoridade é centrada no líder. As decisões são

tomadas sem o consentimento ou debate de ideias com os
liderados.

Democrático As decisões envolvem líderes e liderados,

favorecendo o diálogo e a representatividade de todos os
envolvidos num determinado setor/local de trabalho.

Liberal (Laissez Faire) As decisões são transferidas para o

liderado, ou seja, os líderes não se preocupam com o impacto das
decisões.

Como vimos, o quadro apresenta tipos diferenciados de liderança,

dos quais acarretará em diversos sentimentos nos liderados e
resultados para a organização. Com relação ao tipo autocrático,
em algumas culturas organizacionais e modelos de negócios, a
presença de um líder com a postura apresentada não é bem-
vinda; especialmente se os valores organizacionais apontam para
o trabalho em equipe. Contudo, em algumas organizações, a
tomada de decisão pela equipe, numa situação emergencial e de
grande risco, poderá ser benéfica para todos.

Num modelo autocrático, por exemplo, um gerente decide

sozinho, sem comunicar a sua equipe, cortar um dia de folga dos
colaboradores, por considerar necessário que o fluxo de vendas
aumente até o fim do mês, como estabelecido no início do ano.

A atitude de um líder democrático, por sua vez, transmite aos

liderados o sentimento de pertencimento e o reconhecimento de
suas capacidades de contribuição para a organização. Com isso,
os colaboradores sentem-se motivados para alcançar os objetivos
juntamente com o líder.
Neste modelo, em alguns momentos de necessidade e urgência, a
tomada de decisão precisa ser centralizada no líder, sem tempo
para um acordo coletivo, como em uma substituição emergencial
de um colaborador, trocas de turnos por motivo de doença de um
colega de trabalho etc.

Por fim, no tipo liberal há uma transferência e/ou delegação da

autoridade do líder, que se exime da responsabilidade. Um líder
com tal postura poderá criar um cenário caótico e sérios conflitos
em sua equipe, uma vez que os colaboradores não são liderados
e podem fazer o que bem entenderem.

FIQUE ATENTO!

Na organização, para escolher o melhor tipo de liderança, deve

ser levado em consideração o modelo de negócio e a cultura da
empresa.

O tipo de liderança influencia diretamente no comportamento da

equipe e no alcance dos resultados. Assim, qual o papel do líder
numa organização? Acompanhe no tópico a seguir.

O papel do líder nas organizações

A preocupação com o estilo comportamental de cada liderança

está diretamente relacionada ao papel que o líder desempenhará
na organização, e sua atuação impactará nos resultados e na sua
equipe.

Desse modo, para que o líder possa atender às necessidades da

organização e atuar de modo eficaz, existem alguns papéis pelos
quais ele poderá atuar. O quadro a seguir apresenta os papéis do
líder, acompanhe!

Facilitador - Auxilia sua equipe na execução das tarefas e

administra os conflitos existentes, valorizando o trabalho em
equipe.

Mentor -Trabalha para o desenvolvimento de seus liderados,

inclusive na preparação de futuros líderes.

Monitor - Acompanha o desempenho individual e em equipe,

com criticidade.

Coordenador - Atua na coordenação, planejamento e

gerenciamento dos projetos da organização.

Diretor - Cria objetivos, metas e dirige os esforços para os

resultados.

Produtor - Propicia um ambiente que favoreça o bem-estar e a

produtividade.

Negociador - Responsável pela negociação de reuniões, acordos

e compromissos da equipe e organização.

Inovador- Incentiva e está conectado às ideias e mudanças, com

criatividade.

O papel desenvolvido pelo líder influenciará diretamente o

comportamento de seus liderados.

Assim, é de sua responsabilidade manter o olhar analítico sobre

os processos organizacionais, reconhecendo a importância de
cada membro da equipe, acompanhando a realização das tarefas
e oferecendo um feedback construtivo, estabelecendo, assim, um
relacionamento de respeito e confiança.

Como encontrar e desenvolver líderes eficazes

Para os processos de seleção de líderes, as organizações atuam

na identificação de perfis, no quais são destacados os aspectos
comportamentais, experiências exigidas etc., apontados na
descrição do cargo.

O processo de seleção, então, pode ser realizado externa e

internamente, por meio de dinâmicas de grupos (verificando a
atuação do candidato junto a outras pessoas, com situações
programadas), entrevistas comportamentais, testes de
habilidades específicas (atenção, raciocínio lógico, inteligência
etc.,) e testes de personalidade (utilizados por psicólogos para
averiguar se o candidato atende aos requisitos do
cargo).Bergamini (2009, p. 127) declara que o método mais
eficiente para o recrutamento é a “observação do comportamento
de líderes potenciais em meio a um grupo de pessoas”,
principalmente no modo como resolvem problemas e como o
grupo recebe tal iniciativa.

Assim, a responsabilidade de quem realiza o processo de seleção

e/ou desenvolvimento dos futuros líderes é grande, visto que há
desafios que precisam ser conhecidos e vencidos na construção
de uma liderança eficaz, conforme veremos no tópico a seguir.

Desafios na construção da liderança

A construção da liderança apresenta desafios que, segundo

Bergamini (2009), estão relacionados ao tempo pelo qual a
organização planeja a contratação e capacitação dos líderes, uma
vez que os erros cometidos por novos dirigentes podem ser
onerosos para o negócio.

Além disso, Schein (2009) revela que há uma forte ligação entre a
cultura e a liderança, pois cada organização possui uma cultura
estabelecida (processos, comportamentos etc.), por isso, um dos
desafios do líder está em se adaptar à cultura da organização e,
ao mesmo tempo, propormudanças que favoreçam e
desenvolvam pessoas e processos internos.

A equipe liderada também pode ser um desafio, principalmente

quando há mudanças (transferências, premiações etc.) nos
grupos que estão acostumados aos incentivos de um determinado
líder, pois uma relação já foi estabelecida.

Diferenciar autoridade e poder

Grande parte das pessoas acredita que autoridade e poder

possuem o mesmo significado e são utilizados pelos líderes em
favor do alcance de um mesmo objetivo. Porém, trata-se de
conceitos diferentes, utilizados de maneira diferenciadas. No
dicionário, a palavra “autoridade” conceitua “aquele que tem
esse direito [...] influência, prestígio” (FERREIRA, 2010, p. 81).
Além disso, refere-se a uma posição dentro de uma determinada
organização, ou reconhecimento (cargo, posição etc.) para atuar
por ou em nome de alguém. Por exemplo, os vereadores são
eleitos pelo povo como a autoridade para representá- -los no
âmbito municipal. FIQUE ATENTO! Poder é a capacidade que uma
pessoa tem de exercer domínio para que sua vontade aconteça.
Já a autoridade está relacionada ao prestígio e ao direito de
influenciar pessoas. Já o poder é a capacidade que uma pessoa
tem sobre outra, a fim de que esta atue conforme sua vontade,
por meio de uma relação de dependência, ou seja, uma pessoa
precisa de outra para que algo aconteça, depende dela e, por
isso, precisa atender seus desejos .Assim, a autoridade está
relacionada ao direito que uma pessoa recebe (seja por mérito ou
por consentimento de grande parte de um grupo) para a tomada
de decisões; e o poder refere-se a uma capacidade de domínio de
uma pessoa sob a outra.

As diversas fontes de poder

Para entender como o poder é exercido, faz-se necessário

conhecer as suas bases e como elas podem atuar. Para isso,
Robbins, Judge e Sobral (2010), dividem o poder em dois grupos:
formal e pessoal. O poder formal está fundamentado no cargo em
que a pessoa ocupa na organização. Esta classificação,
compreende quatro diferentes modos de exercer o poder

Coercitivo :Verifica-se comportamentos como medo, sanções

punitivas, imposições, ameaças, constrangimentos etc. Neste
modelo, o líder não leva em consideração as necessidades ou
vontades dos seus liderados

Recompensa: Baseia-se na capacidade que uma pessoa tem de

recompensar outra (promoções, aumento salário, folgas etc.),
fazendo com que a “premiação” leve o liderado a realizar uma
ação.

Legítimo :Diz respeito à posição em que um indivíduo ocupa na

estrutura de uma organização; deste modo, permite que se
exerça o poder ou controle no uso e gastos dos recursos da
mesma (direção, coordenação etc.) e, ainda, ser aceito pela
maioria como um líder que merece ser obedecido.

Informação :Neste modelo, o indivíduo pode, por exemplo, usar

das informações que possui para se favorecer, fazendo, assim,
com que as pessoas façam o que ele deseja. Neste caso, numa
organização, um analista que detenha acesso a informações
confidenciais, que favoreçam alguém, pode exercer o poder e a
dependência em troca de algo (dinheiro, por exemplo).

Assim, as fontes do poder baseiam-se na coerção, uso de

recompensas, legitimidade de um cargo ou ocupação e da
informação. Estas bases podem ser usadas em benefício de
alguém para controlar outras pessoas

O poder pessoal origina-se das características pessoais de um

indivíduo, e de como estas características podem servir como
benefício próprio. As bases que fundamentam o poder pessoal
são:
• poder de talento: a habilidade, perícia ou domínio em uma área
fazem com que os liderados escutem e aceitem opiniões;

• poder de referência (identificação e desejo de ser como a

pessoa é): é baseado na influência que uma pessoa exercer sobre
outras, a fim de que estes desejem agradá-la, convidando para
estar próximos.

• poder carismático: baseia-se em aspectos como inovação,

sensibilidade pessoal etc., tendo grande visibilidade, respeito e
aceitação num grupo.

Luciana é psicóloga, especialista em gestão estratégica, com

mestrado na Haward (área de projetos); além disso, ela atua há
20 anos como executiva, em grandes multinacionais. Atualmente,
Luciana foi contratada, por meio de headhunter, com ótimas
referências profissionais e pessoais (poder de talento). Assim,
quando ela participa das reuniões, os demais executivos a
escutam e respeitam seu ponto de vista, por considerá-la expert,
por sua carreira profissional e acadêmica de sucesso,
concordando e votando a favor da maioria de seus projetos,
especificamente por sua frequente inovação (poder carismático).
Por este motivo, Luciana é frequentemente convidada para
jantares e festas particulares pelos colegas de trabalho, que
buscam assimilar ao máximo suas experiências (poder
referência). Assim, Luciana consegue que seus projetos sejam
aprovados com mérito, ou seja, pelo talento. Luciana, então,
utiliza as três bases de poder pessoal (talento, carisma e
referência) para alcançar seus objetivos. É importante
compreender que a utilização das três bases de poder pessoal
contribuem para que um líder possa alcançar um objetivo/meta
com mais facilidade e influenciar um grande grupo. FIQUE
ATENTO! As bases do poder formal estão fundamentas no cargo
que um indivíduo ocupa; já as do poder pessoal são originadas
nas características de uma pessoa.

Transformando as bases do poder em ações específicas

Como você aprendeu, as bases de poder emanam de variadas

formas, não é verdade? Mas e a influência? De que maneira ela
pode auxiliar na transformação do poder em ações específicas?
Primeiramente, precisamos entender que a palavra “influência” é
definida como a “Capacidade, ou poder, que pessoa ou coisa tem
de interferir no comportamento, no desenvolvimento, na vida de
outra” (FERREIRA, 2010, p. 425). Assim, ela é utilizada como uma
tática eficaz para que o líder possa alcançar um determinado
objetivo, uma vez que interfere no comportamento de outras
pessoas. Dessa forma, o uso de uma tática envolve o
conhecimento do contexto, das pessoas, do momento certo para
usá-la etc. No quadro a seguir são apresentadas táticas de poder,
bem como elas podem ser utilizadas. Acompanhe!

Legitimidade- Baseia-se no uso do cargo e nas políticas da

organização, e, por isso, induz as pessoas a seguir as suas
ideias/estratégias.

Persuasão -racional Utiliza a lógica e fatos concretos para reforçar

um objetivo ou demanda como aceitável.

Apelo inspirativo- Usa o conteúdo emotivo, assinalando valores,

esperanças e necessidades daqueles que deseja influenciar, a fim
de tocar no sentimento das pessoas e fazer com que realizem o
que se deseja.

Consulta -Envolve as pessoas em reuniões, orienta a respeito dos

objetivos e execução, para aumentar a motivação de um grupo,
fazendo com que se sintam parte do processo.

Troca :Usa benefícios/presentes em troca de apoio.

Apelos pessoais: O líder faz questão de se valer da amizade,
lealdade etc., para levar uma pessoa a fazer o que este deseja.

Insinuação :Prepara as pessoas com elogios e bajulações (antes

de pedir algo) para alcançar o que deseja.

Pressão :Uso de ameaças ou constantes apelos para intimidar e

alcançar seus objetivos.

Coalizão :Conseguir apoio de um grupo para influenciar outros a

atender um pedido

Dentre as táticas de poder, as maneiras mais eficazes têm como

fonte o uso da persuasão (leva alguém a fazer algo sem ferir
psicológica, emocional ou fisicamente). Assim, o líder deve utilizar
da persuasão racional, apelo inspirativo e consulta, que são
consideradas como estratégias “suaves”, pois a postura adotada
por ele transmitirá à sua equipe um comportamento socialmente
aceito, ou seja, sem utilizar de pressões ou agressões

Guilherme é chefe de uma equipe de vendas e percebeu que sua

equipe estava desanimada e que as vendas diminuíram. Por este
motivo, decidiu reunir os colaboradores para proferir mensagens
de incentivo. Num primeiro momento, ele reconheceu a
importância de cada um e o quanto o trabalho era importante
para o sustento de suas famílias (apelo inspirativo). Além disso,
disse-lhes que não poderia pedir aos seus superiores aumento de
salários ou melhores benefícios, caso não apresentassem
resultados expressivos nas vendas (persuasão racional); ao que
todos concordaram. Explicou, então, que estava compartilhando o
seu objetivo (melhorar as vendas), informando que com a ajuda
deles, todos seriam beneficiados (consulta). Todos os
colaboradores concordaram e, em 3 semanas, as vendas
aumentaram. Assim, os funcionários obtiveram aumento de
porcentagem sobre as vendas e Guilherme teve seu objetivo
alcançado. Além disso, cada líder precisa conhecer muito bem a
organização e a sua cultura, quem são seus liderados e qual
tática corresponde à sua necessidade, a fim de alcançar o
objetivo organizacional, ou em prol de um bem comum. FIQUE
ATENTO! As táticas de poder e influências mais eficazes são
persuasão, apelo inspirativo e consulta, pois são consideradas
leves e fáceis de serem utilizadas nas organizações para alcançar
uma finalidade prática. Além disso, elas são recebidas pelos
influenciados como comportamentos socialmente aceitáveis

Tema 16 - Negociação e conflito na organização

Diferentes formas de conflito

Alguma vez você já presenciou ou esteve envolvido em algum

conflito? Possivelmente sua resposta seja sim! É muito comum as
pessoas identificarem o conflito associado à guerra ou disputa.
Mas qual seria o significado da palavra “conflito”? Segundo
Chiavenato (2010, p. 455) conflito é definido como “uma
interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um
bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus
objetivos”. Neste caso, há uma oposição, desavença ou
discordância presente na relação. FIQUE ATENTO! O conflito está
relacionado a discordâncias, desavenças e divergências de
opiniões entre pessoas ou grupos. No contexto organizacional,
muitas opiniões e ideias estão inseridas no desenvolvimento dos
trabalhos. Por conta disso, segundo Robbins, Judge e Sobral
(2010),

O conflito foi estudado e compreendido a partir de três óticas.

Inicialmente, o conflito foi visto como essencialmente prejudicial
ou negativo à produtividade de um grupo, por diminuir a
produtividade, devendo ser extinto (visão tradicional);
posteriormente, foi considerado como aceitável e inevitável (visão
das (relações humanas),
por fazer parte das relações humanas; por último, veio a
compreensão de que o conflito movimenta a equipe, ou seja, não
a deixa estática ou parada (visão interacionista), pois as
pessoas comentam, discutem, encorajam os líderes a manterem
um nível de conflito mínimo, que promova a criatividade e
autocrítica (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).

Assim, os conflitos podem trazer benefícios, como a presença de

novas ideias, criatividade para lidar com diferentes opiniões;
estimular a comunicação (ouvir e dar feedback sobre o que é
discutido); movimentar a equipe para que todos possam
contribuir; influenciar no respeito à diversidade de pensamentos e
soluções sobre um mesmo assunto etc.

Há três tipos/formas de conflitos, conforme:

Pessoal :Diz respeito aos conflitos de um indivíduo com ele

mesmo, ou seja, suas frustrações, lutas internas sobre sua vida e
necessidades.

Interpessoal/Grupal :Conflito ocorrido entre uma ou mais

pessoais, em detrimento de desentendimentos ou visões
diferentes sobre um tema ou assunto. É o mais comum e
recorrente nas organizações

Organizacional :Decorre das influências externas que

influenciam a mudanças, como tecnologias, economia etc

Compreendemos que os conflitos podem originar de uma situação

pessoal, entre pessoas e na organização. Lembre-se de que
estamos falando de pessoas, logo, trata-se de personalidades e
modos diferentes de lidar com um mesmo assunto. Assim, o
modo como uma ou mais pessoas lidam com o conflito influencia
na sua administração, seja em favor de si ou do grupo.
Processos de negociação

A negociação é entendida como “o processo de buscar um acordo

satisfatório para todas as partes envolvidas” (CARVALHAL et al.,
2012, p. 45). Assim, muitos são os motivos pelos quais há a
necessidade de realizar uma negociação, como definir funções e
objetivos, solução de conflitos interpessoais, definição de
responsabilidades etc

Porém, nem sempre o processo em busca de um acordo

satisfatório é simples. Antes e durante a realização da
negociação, deve-se estar atento aos sentimentos/atitudes que,
de alguma forma, podem atrapalhá-la, como raiva, tristeza,
medo, angústia, defesa, impaciência, inflexibilidade, autoritarismo
etc. (GIL, 2007). Neste sentido, é fundamental que o processo de
negociação seja realizado com tranquilidade. Para isso, Carvalhal
(2011) apontou três fases a serem seguidas com atenção.
Acompanhe!

• Planejamento: envolve a avaliação das partes envolvidas, o

objeto de negociação, o contexto que ocorreu a necessidade de
negociação e as táticas que poderão ser utilizadas durante a
negociação.

• Execução: é a negociação propriamente dita, em que se ouve

as partes, verifica as divergências e convergência e aponta
caminhos e prazos.

• Controle: acompanha o andamento do acordo, analisa o

processo de negociação e análise do mesmo.

Bruna é psicóloga na XG representações. Ela foi chamada para

conversar com dois dos coordenadores da organização, que
estavam se desentendendo e tentando impor prazos e processos
internos. Assim, para chegar num acordo favorável para todos,
ela entendeu que se tratava de uma negociação. Com isso,
decidiu iniciar o planejamento da negociação, conhecendo, de
modo mais profundo quem eram os envolvidos, o objeto da
negociação, o contexto que afetou a relação, bem como a
estratégia que ela utilizaria durante o processo. Depois, na fase
de execução, Bruna indicou o motivo da reunião, escutou as
partes (identificando as divergências), apontou convergências a
partir do que relataram e propôs um acordo que fosse razoável
para ambos. O acordo foi aceito e encerrou-se a negociação com
um aperto de mão, indicando que ela acompanharia o andamento
dos processos. Ao final, na fase do controle, Bruna acompanhou o
passo a passo das etapas discutidas na reunião e avaliou o
processo de negociação com seu líder imediato e as partes
envolvidas

A negociação busca um acordo que seja favorável para ambas as

partes envolvidas, devendo ser um processo planejado e
executado para chegar num ponto em comum, e, posteriormente,
acompanhado e avaliado, para fins de controle e crédito de todo o
processo

Práticas que minimizam conflitos na organização

Com o intuito de minimizar os conflitos nas organizações e tornar

o ambiente favorável à criatividade, são utilizadas práticas e/ou
técnicas específicas. O conhecimento destas práticas é essencial
para a psicologia organizacional e liderança lidarem com o fator
humano no trabalho.

Resolução de problemas:Conversa-se com as partes envolvidas

para identificar o problema, as dificuldades e divergências. A
conversa deve ser aberta, para que todos possam falar e chegar
num consenso.

Metas superordenadas: Cria-se metas que dependam de toda

a equipe.

Suavização :Busca-se apontar/falar que todos são importantes

na equipe, e que, por conta disso, um precisa do outro, devendo
haver respeito mútuo.

Alteração de variáveis humanas :Aplica-se treinamentos,

palestras ou cursos, para que sejam desenvolvidas as
competências sobre trabalho em equipe.

Concessão :Debate-se as formas de melhorias, estimulando que

cada parte envolvida ceda em algo que prejudique o bom
andamento da equipe.

O RH da filial de um supermercado foi informado de que os

colaboradores estavam insatisfeitos com o novo gerente, por
enfrentarem inúmeros conflitos sobre horários, dificuldade de
comunicação, metas impossíveis de serem alcançadas etc. Assim,
o RH achou conveniente realizar um treinamento de liderança
com o novo gerente, que envolva questões como lidar com
conflitos, comunicação eficaz e relacionamento interpessoal, com
a intenção de ajudá-lo e minimizar os conflitos com os
funcionários. As práticas apontadas no quadro buscam minimizar
divergências, aumentar a produtividade, melhorar o
relacionamento interpessoal e valorizar cada indivíduo da equipe,
ao receber a devida atenção.

Tema 17 - Estresse e ansiedade no ambiente organizacional

Conceito de estresse e ansiedade e suas influências na

organização

Os termos “estresse” e “ansiedade” são rotineiros em conversas

entre amigos e familiares e em sessões de terapia. Quem nunca
externou que “está estressado” ou “ansioso”. Mas o que significa
“estresse” e “ansiedade”? “Estresse” é uma palavra de origem
latina, relacionada à pressão. Ladeira (1996) aponta que o
estresse corresponde a respostas adaptativas ao rompimento do
equilíbrio orgânico. Baumotte et al (2013, p. 133), na mesma
linha, afirmam que “o estresse é uma resposta a pressões,
responsabilidades e ameaças reais ou imaginárias do ambiente”.
Normalmente, o estresse é associado a situações ruins. Contudo,
ele também pode ser favorável ao indivíduo, configurando um
estímulo para enfrentar a situação, o que chamamos de estresse
positivo. Já o estresse negativo é aquele que intimida o sujeito
(TANURE et al, 2015). A ansiedade, por sua vez, está relacionada
com o termo “sufocar”. Para Motta (2002), ansiedade é uma
reação emocional a situações de risco, sendo, normalmente, algo
desagradável, ligado à tensão. Moraes e Silva (2015, p. 4), porém,
explicam que ansiedade é “uma reação normal, adaptativa e
positiva do organismo em resposta contra ameaças ou perigos”.
É, portanto, uma reação comum e, assim como o estresse, pode
ser benéfica em certas situações

Estresse e ansiedade são respostas e reações do indivíduo a

ameaças ou pressões e podem tanto contribuir quanto prejudicar
o trabalhador e o ambiente organizacional. Contudo, no ambiente
organizacional, quando a ansiedade ultrapassa determinados
níveis, as manifestações somáticas, fisiológicas e psíquicas
decorrentes dela podem influenciar negativamente o trabalhador
(MORAES e SILVA, 2015). Além disso, estresse, ansiedade, fadiga,
depressão e outras ocorrências afetam os indivíduos,
independente de faixa etária ou classe social. Algumas destas
ocorrências são emocionais e outras físicas, porém, sendo causa
ou consequência de algo, manifestam-se sob forma de queixas
dos trabalhadores (TANURE et al, 2015). SAIBA MAIS!
Normalmente, o cinema é rico em ilustrações de conceitos. O
filme Relatos Selvagens (2014), por exemplo, traz seis histórias
independentes que ilustram situações de estresse e ansiedade na
sociedade contemporânea. No ambiente organizacional,
problemas decorrentes do estresse e da ansiedade não se limitam
ao indivíduo, propagam-se pelo ambiente de trabalho. Assim,
enquanto os indivíduos sofrem com a desmotivação, conflitos e
doenças, as empresas são afetadas pela rotatividade de pessoal,
baixa produtividade, custos de afastamentos, além, é claro, de
possíveis prejuízos para o clima e imagem da organização.

Fatores do ambiente responsáveis pelo estresse e ansiedade

O estresse e a ansiedade podem ter origem em inúmeros

acontecimentos: no trabalho, como sobrecarga, prazos reduzidos,
complexidade de tarefas, pressão por resultados ou falta de
autonomia, papel dentro da organização, demandas
interpessoais, estrutura organizacional, estilo gerencial dos
dirigentes da empresa, estágio de vida da organização.; em
situações da própria vida, como falecimento de familiares ou
problemas conjugais; além de situações relacionadas à sociedade,
como violência urbana, trânsito, entre outros. Assim, os fatores
responsáveis por estresse e ansiedade são, normalmente,
cumulativos (ROBBINS, 2005). No ambiente organizacional,
apesar de não existir unanimidade entre os especialistas, há uma
construção teórica que está entre as mais discutidas e utilizadas
para explicar os estressores (fatores que causam estresse) no
trabalho. Trata-se do modelo Demanda-controle de Karasek, que
considera as demandas psicológicas inerentes ao cargo e a
margem de liberdade de decisão dos indivíduos

Fatores que podem provocar estresse e ansiedade são, em geral,

cumulativos, ou seja, o aparecimento de novos fatores pode
desencadear uma reação em cadeia levando a prejuízos maiores
para o indivíduo e para a organização. No mundo do trabalho, é
muito comum associar estresse e ansiedade a executivos e
profissionais que vivem na esfera do ambiente de negócios. A
realidade, contudo, revela que indivíduos que atuam em outras
áreas, como segurança, saúde, transportes, entre outras, estão,
muitas vezes, expostos de múltiplas formas a esses fatores.
EXEMPLO Motoristas profissionais, que atuam em estradas e
rodovias, são alvos de fatores múltiplos e cumulativos de estresse
e ansiedade, uma vez que, além da rotina pesada, convivem com
riscos de acidentes e os roubos de cargas.
Formas de minimizar o estresse e a ansiedade na organização

Cada indivíduo tem características pessoais próprias, uma história

de vida e diferentes motivações, além de estar inserido em
contextos sociais variáveis. Desta forma, o estresse e a ansiedade
não afetam da mesma forma diferentes pessoas. Assim, uma
situação que para alguns pode parecer corriqueira, para outros
pode gerar ansiedade e ser altamente estressante.

Nesse contexto, Morin e Aubé (2009, p. 145) assinalam que

“estratégias utilizadas para fazer face aos agentes estressantes
ou à ansiedade serão diferentes conforme a história da pessoa,
conforme sua avaliação de suas capacidades e de seus recursos,
bem como de sua motivação”. Assim, as formas de minimizar o
estresse e a ansiedade na organização devem levar em
consideração abordagens centradas no indivíduo e na própria
organização. Robbins (2005), considera que o profissional pode
assumir a responsabilidade de criar suas próprias
estratégias para administrar o estresse e a ansiedade,
investindo em autoconhecimento e em
autodesenvolvimento. Para isso, é fundamental identificar
seus pontos fortes e fracos, ter em mente sua forma de
reação a situações adversas, bem como a clareza do que o
faz seguir em frente. Além disso, manter uma vida equilibrada
em termos de alimentação, repouso e exercícios físicos pode
contribuir bastante para a redução do estresse e da ansiedade.
EXEMPLO Profissionais que sofrem, de forma exacerbada, com o
medo de falar em público, porém, por ocuparem determinado
cargo, precisam desta habilidade, podem, por exemplo, utilizar
estratégias que minimizam o estresse e a ansiedade, como apoio
psicológico e cursos de oratória e de comunicação

Para a abordagem centrada na organização, há estratégias de

cunho funcional e comportamental. Na esfera funcional, foca-
se na melhoria do processo de recrutamento e seleção e
no investimento em mapeamento de competências, para a
melhor adequação do profissional ao cargo, pois quanto
mais alinhado o profissional estiver às tarefas e às
responsabilidades do cargo, bem como à cultura da
organização, menores serão as chances de danos advindos
do estresse e da ansiedade. Entre as estratégias do campo
comportamental, que podem gerar bons resultados na
administração do estresse e da ansiedade, está o
desenvolvimento no processo de feedback, alinhamento
entre o discurso e a prática, bem como a ampliação da
comunicação e da transparência. Além disso, estratégias
como programas de bem-estar são bem-vindas.

Estratégias para minimizar o estresse e a ansiedade podem e

devem ser discutidas no âmbito da organização, mas cabe ao
profissional a responsabilidade pela sua vida, traçando, assim,
seus próprios métodos.

Tema 18 - Cultura organizacional e a influência sobre os

comportamentos

Conceitos de cultura Organizações

Não são entidades autônomas socialmente construídas e que

estão inseridas em um determinado contexto. Compreender a sua
dinâmica de funcionamento implica, inicialmente, resgatar o
conceito de cultura. Pode-se dizer que cultura é algo
compartilhado por um grupo social, definido a partir de regras e
costumes que orientam o comportamento. Sendo assim, o que é
cultura organizacional? Trata-se de um conjunto de
pressupostos, crenças e valores compartilhados pelos
membros de uma organização que o diferencia de outras.
Freitas (2006, p. 97) entende que a cultura organizacional
funciona como um [...] conjunto de representações
imaginárias sociais que se constroem e reconstroem nas
relações cotidianas [...] e que se expressam em termos de
valores, normas, significados e interpretações, visando um
sentido de direção e unidade, tornando a organização
fonte de identidade e de reconhecimento para seus
membros. A noção de compartilhamento é expressiva quando se
fala em cultura organizacional

reconhecida por seus membros, bem como por terceiros,

dependendo da força com que eles se manifestam. Mas você sabe
que elementos são esses? Entende-se, tal como Freitas (2007),
que os principais elementos da cultura organizacional são
os seguintes:

• valores: características que determinam como a organização se

comporta, ou seja, são guias para o comportamento
organizacional;

• crenças e pressupostos: verdades tidas como naturais na

organização;

• ritos, rituais e cerimônias: atividades que expressam como as

pessoas devem se comportar na organização;

• sagas e heróis: narrativas que revelam como a organização

venceu dificuldades, despertando, assim, a admiração de seus
membros e até de terceiros;

• histórias: narrativas sobre situações que ocorreram na

organização e que reforçam um comportamento desejado;

• tabus: as áreas proibidas, o que não é permitido;

• normas: procedimentos ou padrões que indicam o que deve ser

seguido. Estes elementos são de grande valia para explicar a
dinâmica das organizações, sobretudo quando são explícitos

Uma empresa brasileira do ramo de cosméticos adultos e infantis,

há anos, vem posicionando-se positivamente pelo seu
compromisso com a sustentabilidade. Em 2015, esta empresa foi
uma das vencedoras do Prêmio Campeões da Terra, atribuído pela
Organização das Nações Unidas (ONU). Esse posicionamento é
fundamentado nos elementos da cultura organizacional.

Tal como Freitas (2006), faremos uma parada para falar dos tabus
cuja importância é expressa na próxima figura. Veja que os tabus
podem dificultar avanços clamados pela sociedade, como
aspectos ligados à diversidade, por exemplo, o que pode ter
impacto no ambiente organizacional. Como a cultura é
socialmente construída, abre-se espaço aqui para a reflexão sobre
o dito e o não dito na orientação de comportamentos

Reconhecer os elementos da cultura organizacional é tarefa

fundamental para compreender como as organizações funcionam.
Diante de elementos tão ilustrativos do ambiente, não se pode
esquecer que as organizações estão inseridas em um contexto.
Sendo assim, a cultura nacional revela-se como mais um
importante ingrediente na tentativa de esclarecer como dá-se o
funcionamento das organizações. Tal entendimento se
fundamenta em Mascarenhas (2002, p. 90), que afirma que “[...]
as características da cultura de uma sociedade devem ser
entendidas como fatores que influenciam a formação da cultura
de uma empresa”. No caso do Brasil, você sabe quais são essas
influências? Nessa linha, qual a importância da cultura nacional e
da cultura organizacional para o ambiente de trabalho?

Importância da cultura para o ambiente organizacional

Nos dias de hoje, não há mais dúvidas com relação à influência da

cultura nacional sobre a cultura das organizações. Mas que
características pesam sobre essa influência? Chu e Wood Jr.
(2008), por exemplo, destacam seis traços centrais da cultura
brasileira que contribuem para explicar tal influência, quais
sejam: jeitinho; desigualdade de poder e hierarquia; flexibilidade;
plasticidade; personalismo; formalismo. É evidente que as
organizações são dinâmicas e expostas a mudanças. Contudo,
você não pode negar a grande influência da cultura brasileira na
cultura das organizações.

Diante do exposto, você pode imaginar qual a relevância do

estudo da cultura para o ambiente organizacional? Considerando
que a cultura dá direção à organização, ela é vista como um
alicerce para as ações no dia a dia. A cultura pode, por exemplo,
favorecer (ou dificultar) a criatividade e a inovação, a
sustentabilidade, o espírito de colaboração entre os membros da
organização, entre outras variáveis. Do ponto de vista funcional, a
cultura permeia as políticas e as ações de RH. No que diz
respeito, por exemplo, ao processo de recrutamento e seleção, os
elementos da cultura devem ser considerados centrais na hora da
contratação. Indivíduos cujos valores são incompatíveis com os da
organização dificilmente terão comportamento adequado aos
padrões desejados, gerando, posteriormente, problemas tanto
para o profissional quanto para a organização

Os elementos da cultura permitem que a organização seja

reconhecida até por terceiros. Em processos de recrutamento e
seleção, isso é facilmente identificável, ainda no momento de
atração de talentos. No passado, grandes instituições nacionais
atraíam um grande número de profissionais. Já por volta de 1990,
era muito comum entre os jovens o desejo de entrar em
multinacionais. Evidentemente, essas empresas tinham uma
cultura que atraía os candidatos. Em tempos mais recentes,
organizações ligadas à internet viraram as “queridinhas” da nova
geração. Outra dimensão estreitamente ligada na cultura é a
gestão de desempenho, que, de imediato, deve levar em
consideração os valores, as crenças e outros elementos, para
definir o que se espera do indivíduo (ROBBINS, 2005).
Negligenciar, portanto, a importância da cultura pode trazer
consequências indesejáveis para o ambiente, como baixo
comprometimento, rotatividade de pessoal, queda na
produtividade, entre outros problemas que, muitas vezes,
remetem ao clima organizacional

A função do clima na estrutura da organização

Cultura e clima foram, no passado, tratados como sinônimos ou

conceitos similares. Com o desenvolvimento dos estudos sobre o
tema, chegou-se ao entendimento de que clima é uma parte da
cultura, portanto, pode ser definido como o fenômeno resultante
da percepção dos funcionários acerca de diversos aspectos da
empresa, que podem influenciá-los de forma positiva ou negativa
(LUZ, 2003). Pode-se dizer que a cultura é a base, é o que norteia
a estrutura da organização. Sendo o clima uma parte da
cultura, ele, obviamente, exerce influência no ambiente de
trabalho. Deve, portanto, ser avaliado, monitorado, discutido.
Nesse contexto, as pesquisas de clima organizacional, tanto em
nível setorial quanto institucional, são instrumentos
recomendados, pois têm função diretamente ligada às práticas
cotidianas.

Cultura e clima organizacional não são sinônimos. Clima é uma

parte da cultura. Trata-se de um fenômeno temporal. Cultura é
criada e desenvolvida ao longo do tempo. Considerando o
exposto, saiba que, por mais que uma organização tenha uma
cultura forte, demonstre preocupação com o clima e seja
admirada por seus membros e até por terceiros, ela não está
imune a mudanças. O modo de ser da organização deve evoluir
segundo seus fundamentos, mas deve, também, considerar
outros paradigmas. Em outras palavras, o contexto no qual as
organizações estão inseridas é dinâmico. Mudanças de ordem
econômica, política, social e tecnológica espraiam-se e exigem
novas posturas das organizações. Paradigmas culturais podem ser
quebrados em decorrência de fusões e aquisições, programas de
privatização, discussões sobre diversidade, igualdade de gênero,
automação e desaparecimento de empregos, novas carreiras,
entre outros fatores. FIQUE ATENTO! Mudanças de toda ordem
exigem novas posturas da organização, o que pode levar a outros
paradigmas culturais.

Tema 19 - Políticas e práticas de recursos

humanos

Processos de gestão de pessoas

No passado, a área de RH tinha funções de departamento

pessoal, como folha de pagamento e registro de funcionários.
Com o tempo, passou a atuar como especialista administrativo,
desenvolvendo, ainda de forma fragmentada e burocrática, seus
próprios processos, quais sejam: recrutamento e seleção,
treinamento e desenvolvimento, gestão de desempenho,
reconhecimento e recompensa. Hoje, o ambiente de negócios,
está exigindo um novo modelo, o que Ulrich (2000) denomina de
“RH estratégico”, que desempenha quatro grandes papéis, quais
sejam: parceiro estratégico; agente de mudanças; especialista
administrativo; defensor dos funcionários.

O parceiro estratégico diz respeito à atuação voltada para alinhar

as ações da área de RH às estratégias da organização, tendo
papel ativo e interação constante com a alta administração e
outras áreas.

O agente de mudanças se refere à atuação como elo entre os que

planejam as mudanças, ou seja, a alta direção, e aqueles que
serão impactados por elas.

O especialista administrativo diz respeito à atuação voltada para

a eficiência dos processos de RH, norteados pela gestão de
competências. Por fim,

O defensor dos funcionários diz respeito a um papel mais

comportamental, voltado para a orientação e o suporte dos
funcionários, a fim de manter a motivação e o comprometimento
no trabalho.

Como você pode ver, os processos de RH estão intimamente

relacionados ao novo papel de especialista administrativo,
embora tenha interseções com os outros papéis. Esses processos
correspondem às dimensões funcionais da gestão de pessoas. A
primeira dimensão diz respeito ao recrutamento e à seleção.
Trata-se de um conjunto de ações voltadas para atrair e
selecionar profissionais adequados às necessidades da
organização. A seleção deve levar em conta as competências dos
candidatos, ou seja, seus conhecimentos, suas habilidades e suas
atitudes, bem como as competências requeridas pelo cargo em
questão. Recrutamento e seleção são, como sugerem Rocha-Pinto
et al (2007), um processo com via de mão dupla.

No recrutamento e seleção, de um lado, a organização está

interessada em preencher a vaga da melhor forma possível. De
outro, o candidato deseja ser o escolhido. É, portanto, um
processo carregado de expectativas.

A segunda dimensão refere-se ao treinamento e

desenvolvimento. Trata-se de um processo voltado para a
aquisição ou aprimoramento de competências. Veja que o
treinamento está, em geral, relacionado à aquisição de
conhecimentos e habilidades para a realização de tarefas
específicas do cargo; está ligado ao crescimento do indivíduo,
tendo caráter contínuo.

Gestão de desempenho é a terceira dimensão. Trata-se de um

processo para avaliar se os resultados esperados foram obtidos.
Evidentemente, essa avaliação exige uma definição clara de
objetivos e metas, a preparação de avaliadores e avaliados, bem
como outras variáveis ligadas ao processo, como periodicidade,
forma de avaliação etc. Além da avaliação formal, a gestão de
desempenho inclui o feedback, um elemento que deve ser usado
sempre que necessário.

Por fim, reconhecimento e recompensa, a quarta dimensão,

tratam das contrapartidas do trabalho executado pelo indivíduo.
Elas podem ser tangíveis, como a remuneração e os prêmios, ou
intangíveis, como elogios ou homenagens. Perceba que os
processos descritos têm vinculação direta com o comportamento
organizacional, apesar do caráter funcional que os caracteriza
(ROCHA-PINTO et al., 2007). Essa vinculação se dá uma vez que a
forma como são conduzidos é norteada pelas políticas de RH,
além de ter reflexos tanto para o indivíduo quanto para a
organização

2 Políticas de RH

Políticas são orientações estratégicas, de nível macro, que

funcionam como um guia para a gestão de pessoas. Elas são
desdobradas em práticas. Além disso, têm relação com a cultura
organizacional, uma vez que são decorrentes de objetivos e
metas da organização. Um RH estratégico pode traçar, por
exemplo, políticas de gestão: de talentos, do conhecimento, de
carreira, da diversidade, entre tantas outras, dependendo das
estratégias da organização

As políticas de RH têm caráter amplo e devem ser desenvolvidas

em consonância com a cultura e as estratégias da organização,
uma vez que sinalizam as intenções da alta administração na
condução de indivíduos e equipes. Agora, você já sabe que os
processos de RH são atividades básicas da área, que podem ter
repercussões favoráveis e desfavoráveis. Recrutamento e
seleção, por exemplo, são atividades ricas em termos de
possibilidades de inovação, mas, por outro lado, são alvo de
críticas, sobretudo no que diz respeito à ética, em razão de
possíveis constrangimentos e falta de limites

Treinamento e desenvolvimento, por sua vez, se estiverem

fundamentados no mapeamento de competências, alimentados
pela gestão de desempenho e atrelados a uma política de gestão
de talentos, podem indicar, por exemplo, uma orientação para a
educação permanente, o que, no dia a dia, acaba impulsionando
o comprometimento dos indivíduos.

Uma rede de hotéis presente em mais de 90 países, por exemplo,

ganhou destaque em 2015 na pesquisa Great Place to Work Brasil
(GPTW) pelas suas ações voltadas ao aprendizado e crescimento
dos funcionários. A organização tem seu processo de treinamento
e desenvolvimento atrelado às estratégias do negócio e
consolidado pela sua própria universidade corporativa.

Da mesma forma, a gestão de desempenho, se norteada pela

gestão de competências, pode indicar necessidades ou
oportunidades de realocação de pessoal nos cargos, identificação
de talentos, como potenciais gestores, além da correção de
rumos, se for o caso. Por outro lado, se for conduzida de maneira
burocrática ou punitiva, poderá levar à desmotivação, ao estresse
e à rotatividade de pessoal, dentre outros problemas.

O processo de reconhecimento e recompensa, assim como os

demais, pode provocar comportamentos desejáveis quando os
indivíduos “[...] percebem a correlação de seus esforços com os
benefícios que recebem” (ROCHA-PINTO et al, 2007, p. 70).
Resultados podem vir sob a forma de retenção de talentos,
aumento de produtividade, entre outros. Por outro lado, se o
indivíduo percebe que há favoritismo ou que o processo não se dá
de forma justa, consequências como conflitos interpessoais, baixa
produtividade e falta de comprometimento podem ser esperadas.
Considerando a dinâmica do contexto, outras relações e reflexos
poderiam, obviamente, ser citados. A tarefa de alinhamento das
políticas de RH às estratégias do negócio é complexa, mas, ao
mesmo tempo, fascinante para aqueles que entendem o fator
humano como o grande diferencial das organizações. No dia a dia
de trabalho, essa tarefa se desdobra nas práticas de RH

Práticas do RH

Políticas estão em nível de planejamento e apresentam contornos

mais amplos. Práticas, por sua vez, correspondem à execução, ao
contato direto com os indivíduos. No contexto do RH estratégico,
diversas práticas têm sido discutidas e disseminadas nas
organizações. No âmbito do recrutamento e da seleção, por
exemplo, os tradicionais anúncios de vagas em jornais estão
perdendo espaço para as redes sociais. Redes profissionais, como
o Linkedin, têm crescido em número de usuários e até as
chamadas redes pessoais, como o Facebook, estão servindo como
subsídios para a identificação de candidatos alinhados ao perfil do
cargo. Como recrutamento e seleção é uma via de mão dupla, a
tecnologia acaba deixando as organizações mais visíveis para os
candidatos, assim como suas condições de atratividade

O processo de treinamento e desenvolvimento também tem

caminhado além das práticas tradicionais. Investimentos na
formação de novos líderes, por exemplo, levam a práticas de
desenvolvimento de pessoas, como o coaching e a “mentoria”,
que contribuem para valorizar a “prata da casa” Uma
multinacional que fabrica máquinas, motores e veículos pesados
foi destaque na pesquisa Great Place to Work – Brasil 2016 em
função de suas políticas e práticas de RH. Esta empresa é uma
das que recorre à “mentoria” para o desenvolvimento de seus
novos líderes. O mentor é um funcionário sênior da própria
empresa, que acompanha o trabalho do indivíduo e contribui para
o desenvolvimento de sua carreira. Diversas outras práticas,
como banco de horas e home-office, ligados a maior flexibilidade
e mobilidade no trabalho, ampliação dos espaços de convivência
relacionados à comunicação e ao bem-estar, dentre outras
iniciativas, podem contribuir para a atração e a retenção de
talentos, para o alcance de objetivos e metas individuais e
organizacionais, bem como para fazer frente aos desafios
impostos pelo ambiente de negócios. De todo modo, vale
ressaltar que, se implementadas de forma pontual ou isolada,
podem não surtir efeito, sendo apenas alvo de críticas ou de
desperdício de recursos. Note que as práticas de RH devem
reforçar as políticas da área em consonância com os papéis de
parceiro estratégico, agente de mudanças, especialista
administrativo e defensor dos funcionário

Tema 20 - Gerenciando processos de mudança na organização

Os diferentes tipos de mudança

Em um intranquilo e incerto futuro, você ainda ouvirá que muitas

organizações se lançaram à mudança como uma alternativa de
sobrevivência. Mas também verá que tantas outras o fizeram
como forma de desenvolvimento, porque aderem intimamente ao
futuro (MOTTA, 1998). A mudança organizacional é um conceito
plural. Para Wood Jr., Curado e Campos (1994, p. 64), mudança
organizacional é “[...] qualquer transformação de natureza
estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de
qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em partes
ou no conjunto da organização.” Considerando que a mudança
pode e deve ser gerenciada, torna-se fundamental reconhecer
seus diferentes tipos, a fim de viabilizar e tornar a intervenção
bem-sucedida. A literatura sobre isso é farta ao apresentar
tipologias de mudança. Pode-se dizer, tal como registram Pinto e
Couto-de-Souza (2009), que os critérios e tipos largamente
aceitos e aplicados são, respectivamente, os seguintes:

(Intencionalidade) intencional: dá-se por uma decisão consciente

da organização. não intencional: dá-se por circunstâncias não
previstas e ocorre sem que a organização tenha decidido
conscientemente realizá-la.

(Controle sobre o processo) planejada: segue uma sequência de

eventos projetados pela organização. dirigida: não há uma
sequência rígida, embora o controle do processo seja assumido
pela organização

(Amplitude das dimensões organizacionais afetadas) macro:

envolve grande variedade de dimensões internas e externas da
organização. micro: dá-se de modo local, envolvendo um conjunto
restrito de dimensões.

(Frequência de ocorrência) evolutiva: composta por pequenas

alterações que acontecem com frequência, mas que, em longo
prazo, podem promover grandes alterações. episódica: marcada
por um início, meio e fim, normalmente em curto espaço de
tempo.

(Profundidade das alterações ) normal: provoca pequenas

alterações no todo, com relação ao estado inicial. radical: provoca
grandes alterações no todo, se comparado ao estado inicial.

(Principal tipo de conteúdo afetado) técnica/econômica: afeta

mais as dimensões estruturais, processuais, tecnológicas e
econômicas do que as relações humanas nas organizações.
humana/social, afeta mais as relações humanas, se comparada às
demais dimensões.

As tipologias permitem ordenar o conhecimento existente sobre a

mudança organizacional, tornando mais claro o entendimento
sobre os diferentes aspectos da gestão da mudança. Diante do
exposto, qual seria, então, a importância da gestão da mudança
para as organizações? É o que veremos a seguir. FIQUE ATENTO!
Identificar os tipos de mudança é tarefa importante para viabilizar
a intervenção, uma vez que o processo envolve uma série de
variáveis e a decisão deve estar embasada em um máximo de
informações possíveis

2 Gestão da mudança e sua importância

Para fazer frente aos novos desafios do ambiente de negócios e

agir de maneira competitiva, a gestão da mudança pode ser
apontada como um caminho. Sendo assim, entende-se aqui que a
mudança deve ser intencional e planejada, embora existam
mudanças que independem da decisão de seus líderes, mas que
devem ser, também, gerenciadas. É o caso, por exemplo, das
privatizações, fruto de estratégias de governo A Vale, empresa
estatal até início de 1997, foi alvo de pesquisas sobre mudança e
cultura organizacional após a sua privatização. A organização,
que tinha a cultura forte como uma de suas características,
passou por uma reestruturação organizacional, acompanhada de
um programa de demissão incentivada, o que é comum nesses
casos. Na época, reflexões sobre como as mudanças foram feitas,
bem como os aspectos humanos envolvidos no processo foram
pauta de discussão sobre a gestão da mudança. Gerenciar a
mudança implica observar o que precisa ser mudado, ou seja,
estratégias, processos, tecnologias, entre outros componentes (o
conteúdo), quem está discutindo, implementando, resistindo ou
sendo, de alguma forma, impactado (as pessoas) e como são
planejadas, implementadas, monitoradas as mudanças (o
processo) (SELLMANN; MARCONDES, 2010) Diante do exposto,
cabe ressaltar a importância do fator humano nas organizações.
Imagine como os indivíduos se comportam diante da mudança.
Como se mobilizam? O que sentem? Essas são apenas algumas
das questões que ganham repercussão no âmbito do
comportamento organizacional. São, também, questões que nos
remetem à resistência à mudança, considerada um ponto crucial
em experiências frustradas no âmbito organizacional. Para
Robbins (2005), a resistência tem um aspecto positivo, que é o de
oferecer certa previsibilidade ao comportamento. Por outro lado,
ela dificulta a adaptação e o progresso, podendo até impedir a
mudança. A resistência pode ser aberta, declarada ou implícita,
velada. De todo modo, consequências indesejáveis vêm à tona,
como desmotivação, falta de comprometimento, absenteísmo,
perda de produtividade, entre outras. As estratégias para superar
a resistência à mudança passam, em geral, pela comunicação,
negociação, apoio e inserção, sempre que possível, das pessoas
nas discussões relativas à gestão da mudança. Considerando que
faz parte da natureza humana resistir, pelo menos em um
primeiro momento, ao novo, estratégias que combinem
comunicação e participação podem ser efetivas. Por exemplo,
investir na formação de multiplicadores, ou seja, funcionários
encarregados de esclarecer dúvidas sobre o processo de mudança
e dar apoio aos pares e subordinados pode reduzir a insegurança
inerente ao momento, bem como favorecer o senso de coesão da
equipe, que percebem melhor seu lugar no processo. Além disso,
ampliar os canais de comunicação, bem como a frequência com
que informações oficiais são repassadas a todos contribui para
reduzir a resistência. Dependendo da necessidade de cada
organização, outras estratégias podem, ainda, ser adotadas.

desafios em oportunidades. Investir em mudança organizacional

implica considerar erros e acertos inerentes ao processo.
Contudo, modelos de referência podem ser aliados de
organizações que mudam, a fim de minimizar os erros e
potencializar os acertos. Um desses modelos é apresentado a
seguir. FIQUE ATENTO! A importância da gestão da mudança
revela-se na transformação de desafios impostos pelo mercado
em oportunidades de melhoria, para a sobrevivência, ou de
inovação, para ampliar a atuação no ambiente de negócios.

Organizações que mudam e seus investimentos

Diversos modelos podem ser adotados por organizações que

mudam. Um dos mais discutidos por especialistas e adotados por
organizações é o modelo de John Kotter, que teve origem na
abordagem de três etapas de Kurt Lewin, psicólogo alemão. Kotter
ampliou essa abordagem e publicou o artigo “Leading change”,
que ganhou forte repercussão e contribuiu para disseminar o
modelo (ROBBINS, 2005). Ele elencou oito erros que normalmente
levam a fracassos na gestão da mudança (PINTO; COUTO-DE-
SOUZA, 2009).

São os seguintes: (a) permitir complacência excessiva;

(b) falhar na criação de uma coalizão administrativa;

(c) subestimar o poder da visão corporativa;

(d) falhar na comunicação da visão;

(e) permitir que obstáculos bloqueiem a nova visão;

(f) falhar na evidenciação de vitórias de curto prazo;

(g) declarar vitória prematuramente; e

(h) negligenciar a incorporação das mudanças à cultura

organizacional.

Kotter desenvolveu um modelo de referência para organizações

que mudam, que compreende oito passos, quais sejam:

• passo 1: estabelecer um senso de urgência pertinente por meio

da identificação de crises, oportunidades ou ameaças;

• passo 2: formar uma coalização para a liderança, uma equipe

com força para liderar a mudança;

• passo 3: desenvolver visão para direcionar a mudança e

estratégias para alcançar os objetivos;

• passo 4: comunicar a visão da mudança para todos os

membros da organização;

• passo 5: dar autonomia aos indivíduos para a realização de

ações abrangentes;
• passo 6: definir metas e comemorar vitórias de curto prazo;

• passo 7: consolidar as melhorias e produzir mais mudanças;

• passo 8: incorporar as mudanças à cultura da organização. Esse

modelo, conforme observa Robbins (2005), passa pela quebra do
status quo ou descongelamento (passos 1 a 4), pelo movimento
(passos 5 a 7) e pela consolidação (passo 8). EXEMPLO A
aplicação do modelo de Kotter mostrou-se útil, por exemplo, na
análise de um processo de mudança em uma empresa familiar do
segmento de medicina de grupo. A análise permitiu evidenciar
seis dos oito erros comentados por Kotter, o que gera subsídios
para corrigir os rumos e aperfeiçoar o processo. O modelo de
Kotter, conforme mencionado, é referência importante para
organizações que mudam e que investem continuamente na
gestão da mudança. Contudo, lembre-se de que não há modelo
único ou completo que possa garantir a eficácia da gestão da
mudança. As organizações que mudam devem considerar os tipos
de mudança, os envolvidos, o contexto, bem como outros
elementos relevantes para o processo. FIQUE ATENTO! Modelos
são orientações teóricas, referências que contribuem para o
trabalho do gestor, mas exigem a devida adaptação ou
complementação, conforme os tipos de mudança e o contexto a
ser aplicado.