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Administração Aplicada À Navios
Administração Aplicada À Navios
Administração Aplicada À Navios
SUMRIO
ADMINISTRAO
ORGANIZAES
So constitudas de pessoas e de recursos no-humanos.
LIDERANA ....................................................................... 4
ESTILOS DE LIDERANA .................................................... 5
LIDERANA E OS NOVOS TEMPOS ................................... 6
CARACTERSTICAS E HABILIDADES DE UM BOM LDER .... 6
TRABALHO EM EQUIPE ........................................................ 7
COMPORTAMENTO EM GRUPO........................................... 7
A IMPORTNCIA DA ADMINISTRAO
responsvel pelo planejamento de estratgias e pelo
gerenciamento do dia-a-dia do navio. O papel do administrador
dentro do navio de solucionar problemas, dimensionar
recursos, planejar sua aplicao, desenvolver estratgias,
efetuar diagnsticos de situaes etc.,
FUNES ADMINISTRATIVAS
De um modo geral, se aceita hoje o planejamento, a
organizao, a direo e o controle como as funes bsicas
do administrador, constituem o chamado processo admin.
Planejar: definir os objetivos e escolher antecipadamente o
melhor curso de ao para alcan-los. O planejamento define
onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e
em que seqncia.
Organizar: a ordenao e o agrupamento de atividades e
recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados
estabelecidos.
Dirigir: A direo est relacionada com a ao, com o colocarse em marcha, e tem muito a ver com as pessoas. Ela est
diretamente relacionada com a atuao sobre os recursos
humanos da empresa. Dirigir significa interpretar os planos para
os outros e dar as instrues sobre como execut-los em
direo aos objetivos a atingir.
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Controle: A finalidade do controle assegurar que os
resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se
ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente
estabelecidos. O controle consiste fundamentalmente em um
processo que guia a atividade exercida para um fim previamente
determinado.
PROCESSO ADMINISTRATIVO
GERENCIAMENTO E PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO
A primeira dimenso do planejamento corresponde ao que pode
ser produzido, pesquisa, novos produtos, finanas, marketing,
instalaes, recursos humanos etc. A segunda corresponde
aos elementos do planejamento, entre os quais podem ser
citados propsitos, objetivos, estratgias, polticas, programas,
oramentos, normas e procedimentos, entre outros. Uma
terceira dimenso corresponde dimenso de tempo do
planejamento que pode ser, por exemplo, de longo, mdio ou
curto prazo.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Corresponde ao estabelecimento de um conjunto de
providncias a serem tomadas pelo executivo para a situao
em que o futuro tende a ser diferente do passado.
PLANEJAMENTO TTICO
o planejamento que abrange cada departamento ou unidade
da organizao. projetado para o mdio prazo, geralmente
para o exerccio anual.
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
focalizado para o curto prazo e abrange cada uma das tarefas
ou operaes individualmente. Preocupa-se com o que fazer,
e como fazer as atividades cotidianas da organizao. Est
voltado para otimizao e maximizao dos resultados.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Estrutura organizacional o conjunto ordenado de
responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das
unidades organizacionais de uma empresa.
Estrutura Formal aquela deliberadamente planejada e
formalmente representada, em alguns de seus aspectos, pelo
organograma.
Estrutura Informal a rede de relaes sociais e pessoais que
no estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da
interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve
espontaneamente quando as pessoas se renem.
PROCEDIMENTOS
So planos relacionados com mtodos de trabalho ou de
execuo. Quase sempre os procedimentos so planos
operacionais. So representados por grficos denominados
fluxogramas. uma sequncia de etapas ou de passos, que
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em nveis que representam a hierarquia existente entre eles. Em
um organograma vertical, quanto mais alto estiver o rgo,
maior a autoridade e a abrangncia da atividade.
TCNICAS DE CONSTRUO DE ORGANOGRAMA
ESTRUTURA LINEAR OU MILITAR
Vantagens:
aplicao simples;
fcil transmisso de ordens e recebimento de
informaes;
definio clara dos deveres e responsabilidades.
Desvantagens:
organizao rgida;
exige chefes excepcionais;
no favorece o esprito de equipe e de cooperao.
FLUXOGRAMA
uma representao grfica de um determinado processo ou
fluxo de trabalho, efetuado geralmente com recurso de figuras
geomtricas normalizadas e de setas unindo essas figuras
geomtricas. Pode ser definido como o grfico em que se
representa o percurso ou caminho percorrido por certo
elemento (Ex: um documento), atravs dos vrios
departamentos da organizao, bem como o tratamento que
cada um vai lhe dando. A existncia de fluxogramas para cada
um dos processos fundamental para a simplificao e
racionalizao do trabalho, permitindo a compreenso e
posterior otimizao dos processos desenvolvidos em cada
departamento ou rea da organizao.
Fluxograma - Objetivo:
Liderar equipes,
Resolver conflitos,
Motivar equipes a fazer o que precisa ser feito.
Gerenciar de maneira de eficiente seus estoques, de
maneira a adequ-los as mais diversas necessidades,
sem que com isso seja necessrio o desperdcios de
materiais e o elevado nvel de estoques.
Utilizar as ferramentas da qualidade total a fim de se
adequar a exigncias internacionais.
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ADMINISTRAO DE PESSOAL
TVA DIFERENA ENTRE ADMINISTRAO DE PESSOAL (RH
X GESTO DE PESSOAS) E EM QUAL TIPO DE GESTO O
OFICIAL DE MQUINAS SE ENQUADRA E POR QU?
RH X GESTO DE PESSOAS
O departamento de Recursos Humanos atuava de forma
mecanicista, no qual a viso do empregado prevalecia sobre a
obedincia, a execuo da tarefa, e ao chefe, o controle
centralizado.
PROCESSO DE COISIFICAR PESSOAS
Hoje o cenrio diferente: os empregados so chamados de
colaboradores, e os chefes de gestores. Gerir pessoas
discutir e entender o disparate entre as tcnicas tidas como
obsoletas e tradicionais, com as modernas, juntamente com a
gesto da participao e do conhecimento. A gesto de
pessoas visa valorizao dos profissionais e do ser humano,
diferentemente do setor de Recursos Humanos, que visava
tcnica e ao mecanicismo do profissional.
LIDERANA
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TRAOS FSICOS
Aparncia: tem de ser bonito(a), vestir-se bem e estar
cheiroso. Onde ficam Gramsci e Rosa Luxemburg, que tinha um
defeito fsico?
Estatura: tem de ser assim tipo Charles de Gaulle, altssimo?
U! E Hitler, que era to baixinho? E Napoleo? Onde ficam?
Energia: tem de ser cheio de gs.
Fora fsica: Ghandi, to frgil fisicamente, onde fica? E Madre
Teresa de Calcut?
TRAOS DE PERSONALIDADE
Traos intelectuais:
adaptabilidade;
entusiasmo;
autoconfiana;
elevado QI.
Traos sociais:
cooperao;
habilidades interpessoais;
habilidades administrativas.
impulso de realizao;
persistncia;
iniciativa.
LDER
SEGUIDORES
SITUAO
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Teoria do caminho-objetivo
O termo caminho-objetivo tem origem na crena de que os
lderes eficazes orientam o caminho de seus seguidores na
direo da realizao de seus objetivos de trabalho, ajudandoos na eliminao dos obstculos existentes no percurso. A
tarefa do lder assegurar que os funcionrios compreendam
como atingir os objetivos organizacionais e que a motivao,
vai canalizar foras para fazer com que as pessoas trabalhem
para poder ter um desempenho cada vez melhor.
Motivao
A motivao para realizar um determinado trabalho est ligada a
uma deciso racional, feita em funo da expectativa
relacionada ao resultado obtido diante de um determinado
esforo. As pessoas se empenham, portanto, quando tiverem
como resultado situaes bastante desejadas, tais como
reconhecimento, prmios, promoes.
Teoria Situacional - Padres de liderana
Lder: A motivao interna do lder e outras foras que agem
sobre ele.
Valores pessoais.
Convices pessoais.
Confiana nos subordinados.
Inclinaes sobre como liderar.
Tolerncia para a ambigidade.
Necessidade de autonomia.
Desejo de assumir responsabilidade.
Tolerncia para a incerteza.
Sua compreenso do problema.
Seus conhecimentos e experincia.
Desejo de participar nas decises.
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respeitoso, por exemplo. O lder deve dar importncia a opinio
contrria. Liderar dar a mo aos outros e cantar em coro.
Devemos ter cuidado antes de fazer julgamentos rpidos. E
procurar no falar negativamente a respeito daqueles que no
esto presentes. Nunca devemos tratar as pessoas da maneira
que no gostaramos de ser tratados. O lder deve saber
respeitar do mesmo jeito que quer ser respeitado. Sentimentos
de respeito devem se expressar atravs de aes de respeito.
O lder deve entender que as MUDANAS existem para
melhorar. Quase todos compram a ideia do progresso, mas por
definio impossvel melhorar, a no ser que mudemos. So
sempre pessoas corajosas da linha de frente que desafiam e
fazem as perguntas que abriro caminho para as outras.
AFINAL, QUAL O PAPEL DO LDER?
O papel do lder no impor regras e dar ordens camada
seguinte. Em vez disso, o papel do lder servir. Um lder
algum que identifica e satisfaz as necessidades legtimas de
seus liderados e remove todas as barreiras para que possam
servir ao cliente. De novo, para liderar voc deve servir.
LIDERANA E CARTER
A real capacidade de liderana no fala da personalidade do
lder, de suas posses ou carisma, mas fala muito de QUEM ELE
COMO PESSOA. Houve um tempo em que se acreditou que
liderana era ESTILO, mas agora sabe-se que liderana
essncia, isto , CARTER.
LIDERANA E AMOR so questes ligadas ao CARTER.
Pacincia, bondade, humildade, abnegao, respeito,
generosidade, honestidade, compromisso. Estas so as
qualidades construtoras de carter, so os hbitos que
precisamos desenvolver e amadurecer se quisermos nos tornar
lderes de sucesso, que vencem no teste do tempo.
Qualidades de carter do Lder:
Honestidade
Bom exemplo
Compromisso
Bom ouvinte
Conquista a confiana das pessoas
TRABALHO EM EQUIPE
EQUIPE um pequeno grupo cooperativo que se encontra
regularmente ou esto sempre em contato, estando
comprometido numa ao coordenada. Quando os membros
sabem dos seus objetivos, contribuem responsvel e
entusiasticamente para a faina e se do apoio mtuo, eles esto
demonstrando um trabalho em equipe. Existem pelo menos
quatro ingredientes que contribuem para o desenvolvimento de
um trabalho em equipe:
Ambiente de apoio.
Habilidades adequadas s necessidades do cargo.
Metas superiores.
Recompensas equipe.
COMPORTAMENTO EM GRUPO
GRUPO definido como dois ou mais indivduos,
interdependentes e interativos, que se renem visando
obteno de um determinado objetivo. As pessoas tendem a
organizar-se naturalmente em grupos e boa parte do dia-a-dia
no trabalho consiste em atuar em grupo. As organizaes so,
por sua vez, aglomerados de grupos em interao. Em uma
organizao, cada pessoa normalmente far parte de pelo
menos um e normalmente de vrios grupos. O desempenho de
uma pessoa depender no s de sua competncia e
motivao, com tambm dos processos sociais que ocorrem
nos grupos.
No h uma polegada do meu caminho que no passe pelo
caminho do outro. (Simone de Beauvoir).
TIPOS DE GRUPOS
Em uma organizao, existem grupos FORMAIS e INFORMAIS.
Grupos FORMAIS so aqueles criados pela administrao para
desempenhar determinadas funes no mbito da organizao
e podem ser:
Grupos funcionais: so as equipes de departamentos estveis
e que, por sua vez, se subdividem em grupos menores. Podem
operar como sistemas hierrquicos (chefias) ou ser
autogeridos.
Grupos de administrao: so formados por pessoas com
cargos de chefia.
Grupos temporrios: so formados para cumprir tarefas
especficas (projetos) e se extinguem depois disso.
Comisses e comits: so grupos permanentes, porm de
constituio mvel; o grupo permanece, os membros
mudam.
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Grupos INFORMAIS so formados espontaneamente pela
vontade dos seus membros. Geralmente, os grupos informais
surgem dentro dos grupos formais e tm influncia
importante sobre o seu funcionamento. Os grupos informais
podem ser de INTERESSE ou de AMIZADE; com frequncia,
ambos os elementos esto presentes. Por vezes, um grupo
informal se formaliza, como por exemplo, na formao de
uma associao de funcionrios, grmio, etc.
CARACTERSTICAS DOS GRUPOS
Estrutura grupal: geralmente, os grupos apresentam estruturas
hierrquicas. Nos grupos formais, a estrutura imposta pela
organizao. Nos grupos informais, cada membro avalia cada
posio em termos de prestgio, status e importncia. Mesmo
nos grupos formais, existe a tendncia de se estabelecer uma
hierarquia paralela, em funo de antiguidade, influncia
pessoal e outros fatores.
Status ou cargo: o status ligado a um determinado cargo
normalmente consequncia de certas caractersticas que
diferenciam um cargo do outro. Por vezes, o prprio grupo
confere um determinado cargo/status a um membro em
funo de realizaes e/ou caractersticas particulares.
Papis: cada cargo/status corresponde a um papel, ou seja,
um conjunto de comportamentos inerente ao cargo. O papel
esperado o conjunto de comportamentos que o grupo espera
do ocupante do cargo. O papel percebido o conjunto de
comportamentos que o ocupante do cargo acredita dever
realizar.
Normas: so padres partilhados pelos membros do grupo.
So formadas com relao a assuntos importantes para o
grupo (se algo importante, aparecer uma norma sobre este
assunto). Algumas normas so aceitas integralmente por todos
os membros, outras tm aceitao parcial; algumas normas s
se aplicam a alguns membros do grupo.
AVALIAO DE DESEMPENHO
uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa,
em funo das atividades que ela desempenha, das metas e
resultados a serem alcanados e do seu potencial de
desenvolvimento. Serve para julgar ou estimar o valor, a
excelncia e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, qual
a sua contribuio para o negcio da organizao. No caso dos
navios, um armador se preocupa em avaliar o desempenho de
seus oficiais. Para saber se so bons, se esto trabalhando
dentro das expectativas, se precisam ser treinados,
promovidos, substitudos ou simplesmente aconselhados.
AVALIAO DO DESEMPENHO DO GRUPO
O desempenho do grupo pode ser avaliado em termos do
atingimento dos seus objetivos. Os grupos informais
estabelecem seus objetivos espontaneamente e normalmente
no existe avaliao do desempenho. Os grupos formais
devem:
QUEM AVALIA
Gerente: Avalia o subordinado com relao as suas atividades
desempenhadas. Essa avaliao de cima para baixo, onde
somente o subordinado avaliado.
Gerente e subordinado: Um avalia o outro a fim de reduzir as
diferenas hierrquicas.
Equipe: A equipe avaliada em relao interao e o
desempenho em grupo.
Avaliao 3600: Neste tipo de avaliao todos avaliam e so
avaliados, independente dos cargos ocupados dentro da
organizao.
COMISSO CENTRAL E RGO DE RH
No caso dos navios a Avaliao de Desempenho feita pelo
comandante do navio, que deve avali-los de acordo com
critrios e sistemas adotados para todos os navios por meio do
rgo de RH. Existem vrias tcnicas de avaliao do
desempenho, porm, a mais frequente o chamado sistema de
coordenadas grficas.
A satisfao pode decorrer:
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CAUSAS DE CONFLITOS
Diferenas individuais: diferenas fsicas, psicolgicas e
sociais podem levar a conflitos dentro dos grupos ou entre
membros de grupos diferentes.
Recursos limitados: a disputa por mais recursos para a
execuo das suas tarefas pode gerar conflitos entre indivduos
e/ou grupos.
Diferenciao de papel: conflitos podem ocorrem em razo da
incompatibilidade de papis de dois ou mais membros do grupo
ou de grupos diferentes.
PAPEL DO LDER NOS CONFLITOS
Os conflitos podem ser tratados de vrias formas pelos lderes
dos grupos. Eles podem esperar que o conflito se resolva com
o tempo (fuga). Podem adotar a negociao, exigindo que os
envolvidos adotem compromissos entre si. Ou podem tentar
promover o confronto, estimulando a comunicao e
compreenso entre os envolvidos no conflito, podendo utilizar
reunies formais de confronto para esta finalidade.
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Incapacidade permanente parcial: a reduo permanente da
capacidade de trabalhar devido ao acidente. A incapacidade
permanente e parcial pode ser: perda de qualquer membro ou
parte de um membro, perda parcial da viso ou da audio ou
ainda qualquer outra leso ou perturbao que diminua
definitivamente a capacidade de trabalho.
Incapacidade total permanente: perda total e em carter
permanente da capacidade de trabalhar. A incapacidade total
permanente pode ser: perda total da viso ou da audio ou
qualquer leso ou perturbao que torne o tripulante
definitivamente invlido.
Morte.
ORGANIZAO PARA SEGURANA DE EMERGNCIA
Toda e qualquer embarcao deve possuir uma organizao
para segurana da emergncia em casos de derramamento de
petrleo, homem ao mar, incndio, alagamentos e as tantas
outras situaes que podem ocorrer a bordo. Um Plano de
Emergncia pode definir-se como a sistematizao de um
conjunto de normas e regras de procedimento, destinadas a
minimizar os efeitos das catstrofes que se prev possam vir a
ocorrer em determinadas reas gerindo, de uma forma
otimizada, os recursos disponveis.
PLANO DE CONTIGNCIA
um documento onde esto definidas as responsabilidades,
estabelecidas em uma organizao para atender a uma
emergncia e contm informaes detalhadas sobre as
caractersticas da rea envolvida. um documento
desenvolvido com o intuito de treinar, organizar, orientar,
facilitar, agilizar e uniformizar as aes necessrias s
respostas de controle e combate s ocorrncias anormais.
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atravs da Lei 9432/97 instituiu o segundo registro, aqui
chamado de REB (Registro Especial Brasileiro).
COMUNICAO A BORDO
As organizaes no podem existir sem a comunicao. Sem
comunicao, os empregados no sabem aquilo que os seus
colegas esto realizando, a gerncia no recebe as informaes
necessrias e os supervisores no podem dar instrues.
Quando a comunicao eficaz, ela tende a incentivar melhor
desempenho e satisfao a bordo. Os oficiais compreendem
melhor suas fainas, sentindo-se mais envolvidos com elas.
Podem at sacrificarem alguns privilgios adquiridos ao longo
do tempo, porque compreendem que o sacrifcio necessrio.
Processo de comunicao de duas vias:
Elaborar uma ideia: A primeira etapa elaborar uma ideia que
o emissor desejar transmitir.
Codificar: A segunda etapa codificar a ideia em palavras,
mapas e outros smbolos adequados transmisso.
Transmitir: Quando a mensagem for finalmente elaborada, a
terceira etapa transmiti-la atravs do mtodo escolhido.
Quantos so.
Formao sociocultural.
Cargo.
Faixa etria.
Sexo.
Adequar linguagem.
Selecionar os melhores exemplos.
Determinar o grau de profundidade do assunto.
Atender s expectativas dos participantes.
Consideraes Preliminares
Cada indivduo se comporta de uma forma diferente diante do
mundo. Este comportamento a resultante do seu processo de
socializao e de sua personalidade. Em grupos as pessoas
so capazes de realizar aes que sozinhas jamais fariam,
ocorrendo o que chamamos de "comportamento grupal".
preciso estar atento aos elementos de um grupo, para
identificar os tipos de participantes e conduzi-los de modo a
cooperarem com o trabalho, permitindo a adequao ao grupo,
atingindo assim os objetivos.
O Incio da Reunio
TCNICAS DE REUNIO
Antes de iniciar a exposio de um assunto, deve-se conhecer
o assunto com propriedade, esgotar as possibilidades de
dvidas, enriquecer o assunto com exemplos pertinentes, ler o
mximo possvel a fim de se adquirir confiana, segurana no
que se pretende transmitir. preciso delimitar o tema, o tempo
para exposio, tendo incio, meio e fim.
AOS OUVINTES: Quem apresenta um tema a um grupo de
pessoas, deve anteriormente obter maior nmero possvel de
informaes sobre tal grupo:
O Compromisso de Trabalho
Deve-se comunicar o objetivo da reunio, os mtodos que
sero utilizados e com que finalidade e, assim, estabelecer um
compromisso de trabalho. Assegurar a todos do grupo o
legtimo direito de participao.
Os Ouvintes e seus Comportamentos
O Belicoso: No conteste. Mantenha a calma. Tome cuidado
para que ele no monopolize a reunio.
O Positivo: Ele um ponto de apoio. Permita que ele faa o uso
da palavra sempre que necessrio, pois normalmente contribui
com informaes positivas e de interesse geral.
O Sabe Tudo: Convm, em muitas circunstncias, deix-lo
habilmente por conta do grupo.
O Falante: Interrompa-o com habilidade. Limite o tempo que ele
tem para falar, pois tende a ser prolixo.
O Acanhado: Motive-o a participar fazendo perguntas fceis
para que tenha condies de respond-las, de preferncia algo
relacionado com o que ele j conhea com isto a autoconfiana
aumenta gradativamente.
O que No Aceita e No Coopera: Explore sua ambio.
Reconhea e use sua experincia e seu conhecimento.
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Respeite-o, mas no se deixe persuadir por ele. Use sua
experincia e bom senso de lder.
O Desinteressado: Dirija-lhe perguntas sobre sua atividade
profissional. Solicite habilmente exemplos de algo que ele esteja
interessado. Procure motiv-lo e conscientiz-lo da importncia
de sua participao.
O Desdenhoso: No o critique, seja hbil, use a tcnica do
"sim, mas...". No tente justificativas diretas, pois talvez seja
exatamente isto que ele queira, para se auto afirmar perante
todos.
O Perguntador Persistente: Normalmente atrapalha o lder.
Convm passar suas perguntas para o grupo respond-las,
entretanto, no convm exageros desta tcnica, pois pode
causar impresso de que o lder se deixou persuadir por ele ou
est inseguro.
Em cada reunio, cada grupo um grupo, e nem sempre
tudo ocorre conforme o esperado. Certas tcnicas podem
controlar situaes difceis.
Clima Tenso no grupo - Agitao
Nota-se um clima tenso, pode haver antipatias, desacordos,
rigidez, subgrupos de opinies divergentes, recomenda-se fazer
uma pausa de ordem na reunio; comear a caminhar uma
ao fsica que reclama a ateno para o dirigente; no intervalo
que se seguir os participantes podero se acalmar.
Conversas Paralelas
O condutor de reunies deve estar atento s condies de
humor do grupo. Compartilhar de seus momentos alegres e
tristes, esperanas e frustraes, calma e ansiedade.
Estabelecer, em suma, uma empatia com o grupo. Mas lhe
cabe tambm evitar que fiquem conversando entre si assuntos
relacionados ou no com o tema que est sendo discutido.
Tcnicas para impedir ou acabar com conversas paralelas:
Grupo Desmotivado
Uma reunio para discutir ou procurar solues de problemas
ter mais xito se houver consenso no grupo de que se deseja
mudar alguma coisa. Pessoas apticas, caras fechadas,
tenses negativas fecham ou bloqueiam o grupo. O condutor as
percebe, mas como trat-las?
SILNCIO NO GRUPO
Grupo Disperso
A disperso um dos maiores problemas que afligem os
condutores de reunies. Algumas tcnicas para afastar esse
problema so as seguintes:
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Encerramento