Economia e Gestione 70 Pagine
Economia e Gestione 70 Pagine
Economia e Gestione 70 Pagine
DELLE IMPRESE
Economia e Gestione Delle Imprese
Università degli Studi di Brescia (UNIBS)
69 pag.
Questa parte del volume è dedicata ad alcuni concetti di base dell’economia aziendale (impresa, mercato e
ambiente) e ai rapporti tra l’impresa e il contesto generale.
In particolare ci si focalizza sul concetto d’impresa quale sistema socio-tecnico e cognitivo e sui
protagonisti della vita aziendale (ruolo degli stakeholder) e della gestione dei rapporti con questi.
Segue la distinzione tra funzioni dell’impresa e finalità perseguite dall’imprenditore (è posta in risalto
l’opportunità di superare la teoria della massimizzazione del profitto con un’impostazione che dia il giusto
risalto al ruolo sociale e all’etica dei comportamenti aziendali -teoria del successo sociale-).
Il governo dei rapporti con tutti gli stakeholder: è una responsabilità primaria per l’imprenditore
poiché influenza i risultati della gestione. Per la definizione del progetto strategico è fondamentale:
1. Individuare gli stakeholder e stabilirne il peso relativo .
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L’analisi è centrata sul concetto di strategia e sulla classificazione delle strategie aziendali.
Partendo dalla definizione di gestione strategica si sviluppano i temi delle strategie complessive e
competitive.
In particolare l’analisi è sui modelli teorici applicabili per la formulazione dei vari tipi di strategie
competitive e sui percorsi di sviluppo aziendale nelle varie modalità (monosettoriale, polisettoriale,
internazionale).
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POLITICHE:
STRATEGIA direttrici
:
di
disegno concepito dalmarcia.
gruppo
imprenditoriale, individua le
direttrici di marcia da seguire
e le mete da ottenere
Esempio. Ragionando in termini di qualità (value proposition) del sistema di offerta (strategia), una
componente fondamentale del concetto di qualità è la trasparenza della supply-chain (per es. nel settore del
“food” il cliente vuole sapere da dove arrivano gli ingredienti), in questo caso, con riferimento alle scelte di
operatio (produzione e approvvigionamenti) è necessario ragionare in termini di politiche di
COORDINAMENTO e TRASPARENZA.
Una scelta di politica in questi termini ha delle applicazioni vincolanti per la gestione, ad esempio potrebbe
voler dire nuove integrazioni tra i sistemi formativi del fornitore e dell’impresa cliente, in modo da avere un
monitoraggio continuo delle prestazioni del fornitore e garantire tracciabilità e flessibilità di tutti i flussi
lungo la supply-chain. Per fare questo è necessaria una profonda interazione tra strategia e politica: è cruciale
il concetto di COERENZA tra i due ambiti di intervento.
Caratterizzazione delle decisioni strategiche: è opportuno completarla in rapporto a due aspetti, ovvero:
- L’impatto che le decisioni possono produrre sul raggiungimento degli obiettivi: le decisioni strategiche
sono quelle che si riflettono direttamente sugli obiettivi prioritari dell’azienda e servono a facilitarne il
conseguimento.
- Il grado di modificabilità dopo l’attuazione: sono difficilmente modificabili.
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La catena del valore di Porter: è uno strumento interpretativo-manageriale che discende dall’analisi del
modello delle 5 forze di Porter.
L’impresa, con le sue attività, crea valore per il cliente, che è misurato dal prezzo che questi paga o sarebbe
disposto a pagare per ottenere il prodotto.
Il valore creato si distingue in due parti:
1- costi sopportati nello svolgimento delle attività necessarie (a progettare, produrre, vendere,
distribuire e fornire assistenza)
2- Il margine è il valore che residua all’azienda dopo aver coperto i costi associati allo svolgimento di
tutte le attività > è il “maggior valore” e quindi la più ampia differenza tra prezzo e costi.
Quali sono le attività svolte dall’impresa nella creazione del valore?
- Attività primarie: sono le attività che compongono il ciclo di acquisto degli input, produzione-
trasformazione e vendita dell’output, cioè sono le attività caratteristiche dell’impresa.
o Logistica in entrata
o Attività operative
o Logistica in uscita
o Marketing e vendite
o Servizi
- Attività secondarie: sono le attività che sostengono il ciclo delle attività primarie, caratteristiche
dell’impresa.
o Attività infrastrutturali
o Gestione delle risorse umane
o Sviluppo della tecnologia
o Approvvigionamento
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La forza di un’impresa sarà tanto maggiore tanto più potrà mettere in campo delle “competenze
distintive” ossia attributi e condizioni non in possesso di altre imprese concorrenti.
VRIO analysis: approccio introdotto negli anni ’90, serve a valutare le risorse di un’impresa e così a
stabilire se l’azienda ha le risorse appropriate per la costruzione di un vantaggio competitivo.
VRIO è un acronimo, sta per VALORE RARE INIMITABILI ORGANIZZATE, cioè le caratteristiche che le risorse
devono avere per poter costituire un vantaggio competitivo.
- Valore: le risorse devono consentire di conseguire un vantaggio sul mercato, in caso contrario si parte da
una posizione di svantaggio competitivo (l’impresa è al di sotto della media in quel settore); se sono di
valore ma a disposizione di tutti i player sul mercato l’impresa si trova in una posizione di parità
competitiva (può conseguire una redditività nella media).
- Rare: se le risorse sono di valore, ma scarse (rare) il vantaggio è temporaneo, la redditività è al di sopra
della media, ma se non sono adeguatamente tutelate, vengono imitate e la redditività rientra nella media.
- Inimitabili: per quanto detto è necessario tutelare le proprie risorse grazie a brevetti e contratti.
- Organizzazione: le risorse devono essere adeguatamente sfruttate per garantire vantaggio durevole nel
tempo e redditività al di sopra della media durevole nel tempo.
Sono fondamentali 2 meccanismi:
- Di tutela
- Di sfruttamento di risorse di valore rare e difficili da imitare.
Se le risorse sono di valore,
rare, inimitabili e ben
organizzate, si può
individuare una vera e
propria situazione di
rendita imprenditoriale
definita come una posizione
di vantaggio differenziale,
difficilmente aggredibile
perché la condizione di superiorità deriva all’impresa dal possesso di risorse, capacità, competenze e
conoscenze superiori esclusive (cioè non disponibili per altre imprese.
Sviluppando questo tipo di analisi l’impresa sarà in grado di pervenire efficacemente alla formulazione della
propria strategia competitiva, che si distinguerà per obiettivi, linee generali, politiche assunte e che realizza
una sintesi dei rapporti tra impresa, clientela e concorrenza.
Le condizioni di persistente vantaggio competitivo poggiano fondamentalmente sull’innovazione che è il
portato della conoscenza, ovvero dell’arricchimento del capitale umano che assume quindi il ruolo
determinante nel contesto competitivo. Il processo di creazione e diffusione della conoscenza è anche
supportato dal capitale strutturale: il capitale umano è all’origine del processo, ma opera in modo più
proficuo quando poi la struttura consente l’accumulo e la formalizzazione della conoscenza.
In sostanza, ogni impresa dispone di un diverso capitale umano, strutturale, sociale e finanziario e consenso
sociale (pentagono del successo aziendale) che determina e condiziona la sua posizione competitiva.
Per mantenere il successo il capitale necessita di operazioni do “manutenzione ordinaria e straordinaria”
volte a preservare e ad arricchire il capitale posseduto.
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SVILUPPO Aumento del valore Finanza Sviluppo esterno Medio Riduzione rischi di
VERTICALE aggiunto approvvigionamento
o di vendita
DIVERSIFICAZION Aumento del valore Management e Rilevamenti Medio-lungo Diversificazione
E PRODUTTIVA degli affari finanza aziendali e accordi merceologica del
strategici rischio
ESPANSIONE Allargamento Tecnologie e Rilevamenti Medio-lungo Diversificazione
INTERNAZIONALE dell’area di mercato management aziendali geografica del rischio
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Le funzioni organiche che assicurano l’operatività del sistema si caratterizzano in base a quattro criteri:
1. Universalità, cioè presenza in tutti i sistemi dello stesso tipo, nel senso che sono attività fondamentali
della gestione -produzione e marketing- senza le quali non si potrebbero raggiungere le finalità
d’impresa;
2. Essenzialità rispetto al conseguimento delle finalità primarie del sistema;
3. Possibilità di suddivisone o articolazione in linee gerarchiche;
4. Impossibilità di aggregazione con altre funzioni -aree omogenee-
Il modello funzionale, per la sua semplicità, è il più diffuso nelle aziende poco diversificate per tecnologie,
prodotti e mercati. Esso si adatta bene a situazioni di gestione abbastanza stabili sotto il profilo strategico ed
operativo, cioè in tutti i casi in cui la prevalente ripetitività delle procedure gestionali rappresenta l’elemento
caratterizzante della gestione stessa.
Modello divisionale: comporta il frazionamento dell’azienda in più parti, ciascuna delle quali potrebbe
rappresentare un’impresa a se stante e costituire un centro di profitto.
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dalla specializzazione e di accentrare quelle che richiedono un più elevato coordinamento sul piano aziendale
(come la finanza) o che consentono maggiori economie di scala o di interrelazione (come gli
approvvigionamenti e la ricerca e sviluppo).
Organizzazione per processi: organizzare per processi significa adottare strutture molto più elastiche
finalizzate a operare su obiettivi globali.
Lo scopo è ottimizzare la gestione di compiti interrelati, superando le barriere funzionali, così da velocizzare
i comportamenti gestionali in un ambiente in rapido mutamento.
La logica alla base dell’organizzazione per processi è la richiesta del cliente (cioè del mercato): è necessario
attivare all’interno dell’organizzazione tutte quelle attività funzionali alla soddisfazione di un bisogno
emerso sul mercato, quindi si parte dal cliente (bisogno) e si arriva al cliente (delivery del prodotto richiesto)
grazie al processo produttivo.
Segue una prospettiva trasversale che interessa tutta l’organizzazione: il processo produttivo richiede il
lavoro congiunto di tutte le attività che consentono di soddisfare un bisogno emerso nel mercato.
Esempio. Processo di sviluppo di un nuovo prodotto.
1 MARKETING > 2 RICERCA&SVILUPPO > 3 PRODUZIONE/ACQUISIZIONE
1) Analisi dei bisogni e ricerche
2) Progettazione preliminare, ingegnerizzazione del prodotto
3) Ingegnerizzazione del processo e produzione pilota
I tre ambiti svolgono un lavoro congiunto: è evidente come si aggregano diverse attività che all’interno di
una realtà funzionale sarebbero pertinenza di differenti funzioni. L’obiettivo è garantire il delivery del nuovo
prodotto per soddisfare le richieste.
Organizzazione a rete: o logica del network, si basa sull’instaurazione di relazioni molto strette tra più parti
dell’impresa e tra quest’ultima, i fornitori e i clienti, al fine di conferire velocità, flessibilità ed efficienza
all’operatività aziendale.
[schema]
Organizzazione per progetto: rappresenta un’ulteriore articolazione della struttura funzionale, in quanto è
all’interno di questa che vengono costituiti dei gruppi di lavoro incaricati di elaborare e porre un attuazione
determinati progetti.
Organizzazione per matrice: rappresenta l’istituzionalizzazione di quella per progetto, in quanto la struttura
aziendale assume un carattere reticolare con un intreccio di competenze funzionali e divisionali per progetto.
[schema]
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- PIANO OPERATIVO: pensato per il breve termine (1 anno) si compone di piani FUNZIONALI riguardo:
o Produzione
o Vendita
o Ambito finanziario
o Ricerca e sviluppo
Programmazione operativa (a breve termine): modifica il sistema dei vincoli entro cui opera
l’impresa in funzione di obiettivi di lungo termine.
Fasi del processo di programmazione a breve termine:
1. Analisi delle risorse disponibili ( stima delle opportunità di mercato -vincoli esterni- e
determinazione potenzialità -vincoli interni-)
2. Valutazione delle politiche adottabili
3. Fissazione degli obiettivi di esercizio
I requisiti della programmazione, cioè dei piani:
1. Formalizzazione, cioè i piani devono essere scritti
2. Quantificazione, cioè i piani devono avere degli obiettivi quantificati
3. Integrazione, cioè i piani gestionali devono essere integrati
4. Pluriennalità, cioè i piani devono essere ponderati su scadenze di lungo termine, generalmente ora si
lavora su piani dai 3-massimo ai 5 anni
Gli elementi di un piano di gestione:
OBIETTIVI
POLITICHE: rappresentano l’elemento di traduzione di un sistema di vincoli, interni ed esterni, in un
sistema di obiettivi
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Passaggio critico > previsione delle vendite: è uno snodo fondamentale per la redazione del Business-
Plan. Dalla previsione delle vendite dipendono molte delle grandezze che saranno utilizzate per costruire
il piano di produzione, il piano degli investimenti, il piano degli approvvigionamenti, il piano
economico-finanziario. In funzione dei volumi che mi aspetto di conseguire sul mercato definisco:
o il piano di produzione (approvvigionamenti?)
o per supportare attività dell’impresa ci vuole una adeguata struttura amministrativa, questo
prevede un adeguato piano economico-finanziario
o Il piano di marketing adeguato alle richieste sul mercato e alle pressioni della concorrenza
(corretta determinazione del prezzo che tenga anche conto in modo opportuno dei costi
conseguiti durante la realizzazione). Definisce le condizioni per la costruzione del piano
economico-finanziario.
o Il piano degli investimenti in capitale fisso e capitale circolante contribuisce altresì alla
costruzione del piano economico-finanziario.
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Lezione 14, Capitolo 11, La funzione di conduzione del personale: motivazione, stile di direzione e
leadership
Le risorse umane > il pilastro della gestione aziendale: la trasformazione dell’impresa, da prevalente
sistema operativo a sistema cognitivo (è fondamentale il ruolo svolto dalle risorse intangibili -conoscenza e
fiducia- che si riflettono anche nella gestione degli stakeholder e, nel particolare, dei lavoratori), accresce
l’importanza della gestione delle risorse umane ai fini del successo imprenditoriale.
La vera ricchezza di un’impresa sono le professionalità di cui dispone da gestire evitando conflitti, cioè in
maniera opportuna e coerente.
IMPRESA: RICHIEDE IL MASSIMO RENDIMENTO RISPETTO AI COSTI DEL LAVORO
LAVORATORE: RICHIEDE IL MASSIMO RISULTATO (REDDITO DA LAVORO) RISPETTO ALLA QUANTITÀ E ALLE
CONDIZIONI DELLE PRESTAZIONI DA RENDERE
Nella relazione IMPRESA-LAVORATORE esistono potenziali conflitti in due momenti: 1- momento contrattuale; 2-momento
operativo.
Conduzione del fattore umano: la funzione di conduzione del fattore umano ha per obiettivo l’ottenimento
del miglior rendimento dell’organizzazione e riguarda i problemi d’impiego e di guida delle risorse umane
presenti in azienda.
L’abilità direttiva si misura:
non solo in funzione dei risultati operativi conseguiti
ma anche in rapporto al “clima” delle relazioni di lavoro instaurato in azienda: un buon clima
aziendale riduce le occasioni di conflitto (es. scioperi) e il tasso di assenteismo dal lavoro.
Affinché vi sia un buon “clima” è necessario un adeguato stile di direzione.
Per “stile di direzione” si intende “il modello di governo dei rapporti di lavoro nell’organizzazione”; si è
evoluto in parallelo alle teorie organizzative, in particolare ha seguito l’evoluzione dell’interpretazione-ruolo
del fattore umano nell’organizzazione.
Differenti visioni del fattore umano nell’organizzazione:
1. ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL LAVORO: (tipica del modello frondista) visione
meccanicistica dell’uomo (=ingranaggio della macchina organizzativa).
2. SCUOLA DELLE RELAZIONI UMANE: individuo deve essere motivato, bisogna coltivare
relazioni positive con i lavoratori.
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Lezione 15, Capitolo 12, Il sistema informativo e i processi di gestione della conoscenza
Il sistema informativo nell’organizzazione aziendale: le informazioni sono un elemento essenziale per il
funzionamento di tutte le organizzazioni aziendali. Sono indispensabili per:
- pianificare e coordinare le attività,
- documentare lo svolgimento delle operazioni,
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Il sistema informativo può essere idealmente scomposto in due sistemi interagenti: sistema informativo
direzionale e sistema informativo operativo.
Finalità del sistema informativo: la finalità del sistema informativo aziendale è rendere disponibili, a
tutti gli interessati, le informazioni che raffigurano in modo ufficiale lo stato e il divenire dell’impresa.
Perché sono necessarie le informazioni? Che genere di informazioni sono utili?
PROCESSI DATI VOLUMI FREQUENZA FONTE
ALTA Pianificazione Sintetici Bassi Non prefissata Esterna e
DIREZIONE* strategica interna
DIREZIONI Controllo Sintetici Da bassi a Periodica e In prevalenza
FUNZIONAL direzionale medi prefissata interna
I O DI
DIVISIONE
PERSONALE Controllo Analitici Da medi ad alti Periodica e Interna
ESECUTIVO operativo continua
*
*il vertice necessita di informazioni aggregate, di sintesi e, pur tuttavia, di ampio spettro sulla gestione,
con una cadenza non prefissata;
*alla base, al contrario, servono informazioni periodiche, maggiormente dettagliate ed analitiche.
Componenti del sistema informativo: un sistema informativo è composto da un insieme complesso di
quattro +1 elementi, deputati alla raccolta, elaborazione, diffusione e archiviazione dei dati, con lo scopo
di produrre e distribuire le informazioni di cui l’azienda ha bisogno.
Dati: misure essenziali di un fenomeno (es. il n° di pezzi venduti), quando i dati
vengono aggregati producono le informazioni (es. o dati relativi alle vendite di un
determinato prodotto in un particolare periodo in un particolare contesto geografico);
Procedure: come vengono elaborati i dati? I dati vengono elaborati attraverso procedure
deputale alla raccolta e elaborazione,
Mezzi e strumenti: per svolgere le procedure sono richiesti mezzi e strumenti (es, le
soluzioni informative web-based).
Persone: svolgono un ruolo fondamentale poiché gestiscono le diverse attività che
compongono il sistema informativo e dunque garantiscono informazione e conoscenza
diffuse all’interno dell’organizzazione.
Cultura: solo se c’è una adeguata cultura aziendale si può avere un sistema informativo
ottimale (che supporti la raccolta dei dati, la misurazione e dunque la qualità dei dati e
il processo di condivisione degli stessi).
Il funzionamento del sistema informativo:
Fondamentale è il ruolo giocato, nell’ambiente esterno,
dalla rete di fornitura e redistributiva.
FASE 1: ACQUISIZIONE DI DATI
Vengono raccolte informazioni e analizzati gli eventi
dell’ambiente esterno e dell’organizzazione (interno).
FASE 2: ELABORAZIONE
I dati raccolti nella fase precedente grazie al lavoro
congiunto di persone e macchine, attraverso le giuste
procedure, vengono trasformati in informazioni.
FASE 3: COMUNICAZIONE DELL’INFORMAZIONE
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Progettazione del SID: la progettazione del sistema informativo direzionale segue le fasi:
1. Analisi del sistema decisionale
2. Analisi modello organizzativo
3. Analisi macro-obiettivi che il SID deve conseguire
4. Analisi dei vincoli interni ed esterni da rispettare (costi, tempi, personale, risorse tecnologiche
necessarie e già disponibili, ecc.)
5. Analisi delle possibili soluzioni organizzative in relazione a: professionalità richieste,
attrezzature da utilizzare, procedure adottabili, architettura del SID.
Sistema informativo operativo: identifica una serie di sottosistemi eterogenei che forniscono il supporto
informativo per programmare lo svolgimento delle attività esecutive e per il loro controllo operativo (es.
sottosistema informativo di produzione, di marketing, amministrativo, del personale, ecc. ).
Tendenzialmente sono integrati tra loro attraverso i sistemi ERP, Enterprice Resource Planning, in cui i vari
sottosistemi informativi operativi sono moduli di un sistema informativo integrato a livello aziendale che
consente la condivisione delle informazioni e consente di superare una logica statica.
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Nella parte quarta si affronta lo studio della gestione aziendale nelle sue aree funzionali comprese nella
gestione operativa, con particolare riferimento alle FUNZIONI OPERATIVE PRIMARIE, cioè agli aspetti
dei cicli di vendita, produzione, finanza e logistica aziendale; seguono le FUNZIONI DI SUPPORTO,
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La strategia competitiva consiste nella definizione degli obiettivi da conseguire in uno specifico
mercato di periodo in periodo, per conseguire tali obiettivi bisogna attivare adeguate politiche di
marketing.
Politiche di marketing o “4P”: le politiche di marketing (o “4P”, dall’inglese: PRODUCT, PRICE,
PROMOTION, PLACE > prodotto, prezzo, promozione, canali-distribuzione), nel loro insieme,
compongono la combinazione o mix di marketing, cioè la miscela degli strumenti rivolti all’ottenimento
degli obiettivi di mercato fissati di periodo in periodo;
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- Dogs o prodotti marginali: bassa quota di mercato e lento sviluppo della domanda.
- Question marks o rischiosi: bassa quota di mercato e rapido sviluppo della domanda.
- Stars o di successo: alta quota di mercato e rapido sviluppo della domanda (>richiede un continuo investimento di risorse).
- Cash cows o da reddito: alta quota di mercato e lento sviluppo della domanda. È il prodotto che darà ritorni più soddisfacenti perché l’azienda
potrà sfruttare, senza grandi sacrifici reddituali, la sua posizione di forza in un mercato poco interessante per la concorrenza perché non si
sviluppa.
Oltre ad individuare classi diverse di prodotto, la matrice permette di terminare due tipologie di
progressione:
Qu
1. Favorevole, rischioso (enigma) > successo (star) > da reddito (cash-cow)
2.ot Sfavorevole, successo (star) > rischioso (enigma) > marginale (dog).
Laa matrice BCG è oggetto di diverse critiche e di parecchi tentativi di miglioramento, infatti diversi sono
i di
limiti evidenti:
m o L’attrattività di un mercato non dipende solo dal tasso di crescita della domanda.
o La quota di mercato è solo un elemento della forza competitiva.
er o Non considera i tassi negativi di sviluppo della domanda.
ca
Matrice General Electro: rispetto alla matrice del portafoglio-prodotti, può apparire più completa la
to
matrice ideata dalla General Electric e dalla Mc Kinsey, fondata sull’ATTRATTIVITÀ DEL
de
MERCATO e sulla POSIZIONE COMPETITIVA. In realtà queste due variabili ampliano gli elementi
ll’i matrice BCG (sviluppo della domanda e quota di mercato) e ipotizzano 9 possibili situazioni.
della
m
ALTA
pr
1 2 3 AREA DELL’INVESTIMENTO: necessità di investire per
es rafforzare la posizione di mercato.
ATTRATTIVITÀ DEL SETTORE
a
MEDIA
4 5 6
AREA DEL
DISINVESTIMENTO
BASSA
7 8 9
FORZA COMPETITIVA
L’attrattività di un settore è funzione del tasso di sviluppo della domanda, dei margini di profitto
conseguibili, della dimensione del mercato e altri fattori importanti a seconda dei casi.
La posizione competitiva è correlata alla quota di mercato, alla velocità di crescita della quota di mercato, al
grado di innovatività dei prodotti, ecc.
La costituzione di questo schema richiede una preventiva analisi dei fattori tipici di ciascun settore.
Altri elementi nella politica di prodotto: un prodotto non può essere visto soltanto come un mezzo per
appagare un bisogno limitato, ma va considerato come un “fascio di utilità” o “boundle of utilities”, cioè un
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PROMOZIONE IN SENSO STRETTO: per rafforzare l’effetto di richiamo, cioè per l’affermazione di
un nuovo prodotto o per rivitalizzare un prodotto in declino > vivacizzare la domanda, smaltire le scorte.
Si differenzia dalle altre due perché si concreta nel creare, per periodi limitati di tempo, inventivi per
l’acquisto dei prodotti con un’elevata carica persuasiva.
ATTIVITÀ PERSUASIVA DEI VENDITORI: nella promozione stessa ritrova opportunità per
realizzare una più efficace azione commerciale. Attraverso la promozione commerciale gli intermediari
mercantili possono avere particolari sconti o possono essere assistiti sul punto vendita (es.
nell’allestimento delle vetrine) > trade marketing.
PLACE (distribuzione-canali):
La scelte della politica di distribuzione: la distribuzione dei prodotti comporta scelte basate su valutazioni:
1. Determinazione del livello di contatto con il mercato: quali sbocchi si possono avere sul mercato?
Commercio all’ingrosso, al dettaglio, consumatore finale. Quali sono preferiti dagli acquirenti?
Tipologia sbocchi.
2. Intensità della distribuzione: quanti sbocchi si possono avere sul mercato? Numero di sbocchi.
Vendita estensiva, massima copertura dei punti finali di vendita
vendita selettiva, numero limitato e selezionato di sbocchi.
vendita esclusiva, caso limite di distribuzione selettiva.
Il problema si pone preminentemente per i produttori di beni di uso non corrente. In tutti i casi comunque
la scelta viene orientata dalle abitudini di acquisto dei consumatori e dagli obiettivi e caratteristiche
dell’azione commerciale (es. obiettivo di massimizzazione delle vendite > vendita estensiva; obiettivo di
massimizzazione del volume d’affari > vendita selettiva).
La determinazione qualitativa e la definizione del loro numero rappresentano le fondamenta sulle quali
poggia la scelta vera e propria del canale di collegamento tra azienda e sbocchi prescelti.
3. Tipo di operatori cui affidare il collocamento del prodotto sul mercato: come ci si può collegare agli
sbocchi sul mercato? Venditori aziendali, commercianti, ausiliari mercantili. Modo di collegamento.
Obiettivi della politica di distribuzione. Il problema si estrinseca nella:
o determinazione della lunghezza del circuito (aspetto verticale): concerne il grado di controllo che
si desidera conservare sulla domanda finale. La scelta è tra l’uso di:
i. Canali indiretti:
Lungo (produttore > (agente) > grossista > agente > dettagliante > consumatore)
Medio-lungo (produttore > rappresentante > dettagliante > consumatore)
Breve (produttore > dettagliante > cons.); (produttore > rappresentante > cons.)
ii. Canale diretto (produttore > consumatore)
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Il controllo di efficienza della produzione: si pone l’obiettivo di prevenire anomalie, nel ciclo e nei
prodotti, per evitare di sopportare costi a vuoto e per garantire la qualità della produzione.
Controllo dei risultati: controllo delle prestazioni fisiche in termini di assortimenti e produttività delle
risorse impiegate.
Controllo di qualità: controllo della corrispondenza tra i prodotti e le specifiche tecniche di progettazione
e il rendimento garantito al consumatore (controllo prevalentemente su campione).
Può diventare un vero e proprio approccio gestionale “total quality management” che poggia sull’idea di
“prevenire” ovvero lavorare in anticipo in termini di progettazione e organizzazione della produzione al
fine di evitare problemi di qualità durante l’elaborazione perché intervenire ex-post sarebbe molto più
costoso.
A questa teoria si collega quella degli “zero scarti” (zero-waste), cioè la qualità non è soltanto questione
relativa, caratteristica del prodotto, ma riguarda complessivamente la gestione perché gli scarti, le
inefficienze, gli incidenti, … incidono sull’efficienza complessiva e dunque sulla qualità dell’offerta.
Controllo economico (value alanysis): individuazione delle possibili aree di risparmio di costo nella
funzione produttiva (questo particolare tipo di controllo è tanto più necessario nei mercati in cui i costi si
fanno sui prezzi).
I fattori di efficienza della produzione: nei mercati moderni, in cui sempre più spessi “i costi si fanno sui
prezzi”, i principali fattori di efficienza nel processo produttivo sono rappresentati da:
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La funzione degli acquisti: la procedura di acquisto dei materiali tipicamente è composta da 5 fasi:
1. RICERCA DI MERCATO
2. INDIVIDUAZIONE DEI FORNITORI
3. SELEZIONE DELLE OFFERTE RICEVUTE
4. PROCESSO DI ORDINAZIONE E DI RICEVIMENTO
5. STOCCAGGIO DEI MATERIALI NEI MAGAZZINI
Attuazione della funzione di acquisto: prevede la definizione di politiche commerciali nei confronti di:
- Fornitori
- Piazze diverse
- Quantità e tempi di rifornimento
- Condizioni di pagamento
- Condizioni di ricevimento
Al vertice della funzione di acquisto si posiziona il BUYER (= APPROVVIGIONATORE):
Conosce PROFONDAMENTE i mercati di acquisto
Contatti con AMPIA rete di fornitori, sceglie sulla base di criteri oggettivi
Prevede l’andamento del mercato e prende tempestivamente le decisioni di acquisto
Ricorre a FORMULE CONTRATTUALI che riducano i costi (per costo non si intende
meramente il prezzo di acquisto, ma anche la complessità di gestione dell’acquisto stesso, perché
se la minimizzazione dei costi di acquisto si traduce in problemi di qualità e materiali inadeguati,
il costo complessivo dell’acquisto AUMENTA CONSIDEREVOLMENTE.
Compie una revisione critica della tipologia di forniture applicando l’analisi del valore per tutti i
materiali da acquistare.
Partecipa attivamente alla gestione degli stock
AGISCE DI CONCERTO CON I RESPONSABILI DI ALTRE FUNZIONI AZIENDALI TRA
CUI:
PRODUZIONE: gestione dei flussi e operatività della produzione.
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Lezione 23, Capitolo 18, I problemi amministrativi: gestione del personale e contabilità
Centralità della gestione delle risorse umane: il fattore umano è importante in azienda perché:
1. Il costo del lavoro incide in maniera significativa sul costo complessivo industriale
2. Per produrre conoscenze è necessario il contributo delle persone (risorse umane)
3. Per una sopravvivenza duratura dell’impresa è necessario creare e preservare il miglior clima aziendale
possibile.
Profili della funzione di gestione delle risorse umane:
Strategico: sotto il profilo strategico, è importante:
- Costituire l’organico necessario per il raggiungimento delle finalità imprenditoriali
- Valorizzare questa risorsa nel tempo
Organizzativo: riguarda:
- Definizione delle mansioni (JOB DESCRIPTION)
- Fine: coordinare i compiti, poteri e responsabilità.
Direzionale o di conduzione: correlato a:
- Motivazione dei dipendenti
- Sviluppo delle carriere
- FASI:
1. Organizzazione: definizione delle mansioni
2. Programmazione: sviluppo delle carriere
3. Conduzione: motivazione del personale
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