Economia E Organizzazione Aziendale - Organizzazione Aziendale - Riassunto
Economia E Organizzazione Aziendale - Organizzazione Aziendale - Riassunto
Economia E Organizzazione Aziendale - Organizzazione Aziendale - Riassunto
ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
Parte Prima: Organizzazione e management Capitolo 1 Organizzazioni e teoria organizzativa
Introduzione Le organizzazioni sono sistemi; in particolare, oggigiorno, esse non possono essere viste che come sistemi aperti aventi la continua necessit di adattarsi allambiente esterno per sopravvivere; sebbene, infatti, per gran parte del XX secolo esse abbiano operato in un ambiente economico relativamente stabile (da cui un focus sullefficienza interna), fronteggiare i rapidi cambiamenti odierni appare oggi il problema pi sentito dal management: la tendenza pertanto, ora, quella di abbandonare sistemi organizzativi altamente strutturati e basati su un modello meccanico per muoversi verso sistemi pi flessibili e basati su modelli organici e biologici (learning organization).
International Business Machine Corporation La caduta dellIBM, per decenni un gigante nel settore dei computer, una classica storia di declino organizzativo. A met degli anni 60 lo straordinario successo del modello 360 decret la leadership dellIBM nel settore dei computer, ma, allo stesso tempo, le dimensioni del progetto crearono una complessit del business che era quasi impossibile gestire; ci fece crescere a dismisura la burocrazia interna e lazienda stessa rest prigioniera della IBM way di procedere (rimandando ad esempio qualsiasi decisione in mancanza dellunanimit). Lazienda continu ad operare nel campo dei mainframe fino a che fu tardi per entrare nel mercato dei personal computer, senza peraltro trarre vantaggio dalle stesse nuove tecnologie che lazienda aveva sviluppato (i processori RISC erano visti pi come una minaccia per il settore dei mainframe gi avviato, che non come una nuova opportunit), n sfruttando appieno le possibilit occorse quali lacquisto di Microsoft e Intel e rimanendo, inoltre, ancorata al proprio ideale di impiego a vita dei dipendenti. Oggi, le risorse e le conoscenze proprie dellazienda sono state focalizzate sullobiettivo di fornire ai clienti ogni tipo di soluzioni di ecommerce ed e-business.
Un altro cambiamento fondamentale, generato soprattutto dalla tecnologia, concerne le basi finanziarie delleconomia contemporanea, giudicate sempre pi essere costituite dalle informazioni e dalla conoscenza apportata dai dipendenti (knowledge worker), piuttosto che da beni tangibili come terra, edifici o capitale; le aziende cercano pertanto di gestire la conoscenza cos come in passato i flussi di cassa, le risorse umane o le materie prime: Nascono nuove cariche, come il chief information officer o il chief knowledge officer; Le gerarchie organizzative, sviluppatesi in passato per favorire il flusso delle informazioni dallalto verso il basso allinterno del sistema, tentano ora di aprire canali di comunicazione che permettano a idee, informazioni e conoscenza di diffondersi dovunque sia utile o necessario: ne segue un generale appiattimento delle strutture organizzative e un maggiore coinvolgimento dei dipendenti; Si diffonde la pratica di condividere informazioni e best practice anche con i partner e persino con le aziende concorrenti; La conseguente crescente diversit della forza lavoro comporta infine una moltitudine di sfide quali il mantenimento di una forte cultura aziendale e, al contempo, il supporto alle diversit; bilanciare gli interessi lavorativi e familiari,
Nuove regole per un nuovo mondo (Kevin Kelly) Lautore sottolinea, in questo libro, tre caratteristiche distintive della new economy: globale, favorisce idee, informazioni e relazioni rispetto ai prodotti tangibili ed intensivamente interconnessa. Ne segue che: Connettendo le persone dal basso fino a formare un network, le organizzazioni possono raggiungere performance superiori allinterno di un ambiente turbolento; Coloro che prosperano nella new economy si focalizzano non sulla massimizzazione del proprio valore, ma sulla massimizzazione del valore del network; Come conseguenza della tecnologia, i confini legati alla distanza e alla geografia stanno diventando sempre pi irrilevanti e vige la tendenza a sostituire i luoghi di mercato fisico con un unico spazio di mercato concettuale, da cui la possibilit, per i consumatori, di scavalcare i tradizionali intermediari e acquistare direttamente dai produttori (disintermediazione); In mancanza di un output uniforme, produttivit ed efficienza diventano via via le cose sbagliate di cui occuparsi; occorre invece enfatizzare la personalizzazione del prodotto e linnovazione creativa: le opportunit richiedono flessibilit e creativit.
Infine, letica e la responsabilit sociale sono diventati argomenti caldi (specie nelle aziende americane): organizzazioni di ogni dimensione fanno a gara nelladottare codici etici e sviluppare politiche e strutture incoraggianti condotte etiche, consapevoli della possibilit di correre guai seri (danni di immagine e penali) qualora dovessero invece solamente operare per un cieco inseguimento del profitto.
La teoria organizzativa rilevante, in primo luogo, per il top e il middle management e solo in minor misura per il management di livello inferiore: i top manager sono infatti responsabili dellintera organizzazione, devono stabilirne obiettivi e strategie e saper interpretare lambiente esterno, spesso adattando ad esso la struttura dellorganizzazione che gestiscono.
Parte Seconda: Obiettivi strategici e architetture organizzative Capitolo 2 Strategia, progettazione organizzativa ed efficacia
Obiettivi ufficiali ed operativi Un obiettivo aziendale uno stato desiderato delle cose che lorganizzazione cerca di raggiungere: il punto di arrivo verso il quale sono diretti i suoi sforzi. La principale responsabilit del top management di determinare gli obiettivi, la strategia e la struttura dellorganizzazione, adattando lorganizzazione stessa ai cambiamenti dellambiente; i manager di livello intermedio fanno allincirca le stesse cose con riferimento alle principali unit organizzative, nellambito delle linee guida fornite dal top management. La determinazione della direzione strategica comprende: La rilevazione delle opportunit e delle minacce presenti nellambiente esterno; Lidentificazione dei punti di forza e di debolezza interni (spesso basandosi sulle performance passate e sullo stile di leadership adottato) al fine di definire la competenza distintiva dellazienda rispetto ad altre aziende del settore; La definizione della missione generale (mission) e degli obiettivi ufficiali dellorganizzazione, basati sul corretto adattamento tra opportunit esterne e punti di forza interni. In seguito possono poi essere formulati specifici obiettivi e strategie operative per definire il modo in cui lorganizzazione deve soddisfare la missione generale. Le strategie sono spesso formulate nellambito della struttura corrente dellorganizzazione, cosicch tale struttura respinge o pone limiti a obiettivi e strategia stessi; pi spesso di quanto non accada il contrario, tuttavia, i nuovi obiettivi e le nuove strategie sono selezionati basandosi sulle necessit ambientali e, successivamente, tentando di riprogettare lorganizzazione per quei fini.
Competing on the edge Le autrici di questo libro sostengono che le aziende attuali devono costantemente reinventare se stesse per prosperare in un mondo di mercati instabili, aspra competizione globale ed inesorabile cambiamento; alcune regole per competere sulla frontiera sono dunque: Il vantaggio temporaneo: i manager dovrebbero perci concepire anche ogni strategia come temporanea; La strategia varia, emergente e complicata: non dovrebbe essere perci mai costituita da un singolo approccio, ma da un insieme diversificato di mosse; La strategia non viene semplicemente formulata dal top management e poi imposta allorganizzazione: occorre permettere alla strategia di essere diretta anche dalle persone che sono pi vicine allazione e, pertanto, pi competenti e reattive.
Esistono molte tipologie di obiettivi e ogni tipologia assolve a una funzione diversa; una distinzione principale quella tra obiettivi dellorganizzazione formulati ufficialmente, o missione, e obiettivi operativi che lorganizzazione persegue di fatto: Missione: definisce le attivit di business dellorganizzazione e si focalizza sui valori, i mercati e i clienti che la distinguono; la sua formulazione generale, spesso messa per iscritto come una sorta di filosofia dellorganizzazione, fornisce legittimazione verso tutti i portatori di interesse nei confronti dellorganizzazione stessa (stakeholders): i manager desiderano infatti che clienti, concorrenti, fornitori e comunit locale la vedano in una luce favorevole. Obiettivi operativi: designano i fini perseguiti attraverso le procedure operative dellorganizzazione, descrivendo specifici risultati misurabili (spesso di breve periodo); la definizione di obiettivi specifici per ogni compito primario (giacch sempre pi aziende riconoscono linsufficienza di unattenzione univoca sui risultati di bilancio) fornisce lorientamento e la direzione da seguire per le decisioni quotidiane e per le attivit allinterno delle unit organizzative. Performance generale: redditivit per le organizzazioni profit (in termini di utile netto, utile per azione, rendimento dellinvestimento, ) o crescita e volume di ouput per le organizzazioni non profit; Risorse: acquisizione dallambiente delle risorse materiali e finanziarie necessarie, assunzione di knowledge worker competenti; Mercato: quota o posizione desiderata (di competenza delle unit di marketing, vendite e promozione); Sviluppo del personale: formazione, promozione, sicurezza e crescita di dipendenti e dirigenti; Innovazione e cambiamento: flessibilit interna e prontezza nelladattarsi a cambiamenti inaspettati dellambiente in cui si opera; Produttivit: ammontare di output ottenuto dalle risorse disponibili (tipicamente misurato mediante indici di produttivit quali il costo per unit produttiva, le unit prodotte per dipendente, ). Oltre a permettere legittimazione, orientamento e conseguentemente motivazione, la descrizione degli obiettivi indica anche uno standard per la rilevazione dei risultati; lefficacia degli sforzi organizzativi sostenuti deve infatti poter essere valutata, fornendo in tal modo un feedback allambiente interno; ci implica, in qualche modo, definire metodologie di misurazione della performance.
Approccio degli stakeholder (o della costituency o, ancora, del gruppo di sostegno): essendo uno stakeholder un qualsiasi
gruppo allinterno o allesterno dellorganizzazione che abbia un interesse nei confronti della sua performance, la soddisfazione di tali gruppi pu essere utilizzata come un indicatore della performance stessa. Indicatori: in relazione ai vari stakeholder possibile individuare i criteri di efficacia di: 1) ritorno finanziario (proprietari); 2) soddisfazione, compenso, supervisione (dipendenti); 3) qualit (clienti); 4) capacit di credito (creditori); 5) contributi sociali e simili (comunit); 6) transazioni (fornitori); 7) legalit (governo); Utilit: poich ogni stakeholder avr un diverso criterio di efficacia vengono considerati a un tempo diversi indicatori; Svantaggi: difficolt di soddisfare simultaneamente le esigenze di tutti i gruppi. Approccio dei valori competitivi: classificando gli indicatori in base alle loro affinit, tale approccio individua due dimensioni fondamentali in cui collocare i criteri che si sceglie di utilizzare per misurare lefficacia: Focus: costituito da indicatori interni (es: benessere dei dipendenti) ed esterni (rapporto con lambiente esterno); Struttura: orientata alla stabilit (efficienza e controllo) o alla flessibilit. Indicatori: in relazione a tali dimensioni si individuano quattro aree (modelli) entro cui collocare i parametri utilizzati: 1) Modello delle relazioni umane (focus interno, flessibilit): coesione, morale, formazione; 2) Modello dei sistemi aperti (focus esterno, flessibilit): crescita e acquisizione di risorse, prontezza; 3) Modello del processo interno (focus interno, stabilit): mantenimento delle posizioni attuali; 4) Modello degli obiettivi razionali (focus esterno, stabilit): produttivit, efficienza, profitto. Utilit: integra concetti diversi di efficacia in una prospettiva unitaria e mostra come valori contrapposti possano coesistere, attribuendo diversa priorit a ciascuno di essi.
I collegamenti verticali vengono utilizzati per coordinare le attivit tra il vertice e la base di unorganizzazione e sono progettati principalmente ai fini del controllo; meccanismi strutturali per ottenere collegamenti verticali sono: Riporto gerarchico (o gerarchia, o catena del comando): i problemi che i dipendenti non sanno risolvere vengono riportati verso lalto al successivo livello gerarchico; Regole e piani: nella misura in cui problemi e decisioni sono ripetitivi o prevedibili possibile stabilire una regola o una procedura che faccia s che i dipendenti sappiano come reagire senza bisogno di comunicare direttamente con i propri dirigenti (il piano pi diffusamente utilizzato il budget); Sistemi informativi verticali: raccolgono automaticamente le informazioni di volta in volta giudicate di interesse dal management e ne permettono il procedere verso lalto o verso il basso in maniera pi efficiente. La comunicazione orizzontale consente, invece, di superare le barriere tra le unit organizzative e fornisce opportunit di coordinamento tra i dipendenti; i collegamenti orizzontali sono costituiti dai meccanismi di comunicazione e coordinamento tra le unit organizzative; tra di essi, in ordine crescente di costo in termini di tempo e di risorse umane, ma anche di efficacia: Sistemi informativi: permettono il continuo scambio di informazioni relative a problemi, opportunit, attivit o decisioni; Contatto diretto: tramite la creazione di un ruolo di collegamento una persona viene collocata in ununit organizzativa con la responsabilit di comunicare e raggiungere coordinamento con unaltra unit; mediante il metodo two in the box, invece, il coordinamento tra due unit realizzato affiancando, come co-manager, uno specialista di ognuna;
Esempio: uno scienziato e uno specialista di finanza possono essere affiancati per coordinare le unit di Ricerca e svluppo e Marketing.
Task force: consentono il coordinamento tra pi di due unit mediante la creazione di comitati temporanei composti da
rappresentanti di ogni unit interessata dal problema esaminato (efficaci per aspetti temporanei, le task force vengono tipicamente sciolte dopo lo svolgimento del loro compito); Integratori full-time: prevedono la creazione di una figura o di ununit organizzativa adibita esclusivamente al coordinamento di altre unit; differentemente dal ruolo di collegamento, tale figura non riporta a nessuna delle unit coordinate, ma si colloca al di fuori di esse (inoltre, le linee orizzontali che ne descrivono lattivit nellorganigramma indicano lassenza negli integratori full-time di unautorit formale sulle unit coordinate: avendo tuttavia molte responsabilit, essi devono sopperire a tale mancanza con eccellenti capacit relazionali, di persuasione e competenza.
Nota: gli integratori full-time sono a volte indicati anche col nome di process owner.
Team: sono il pi forte meccanismo di collegamento orizzontale e consistono, in pratica, in task force permanenti, spesso
utilizzate congiuntamente ad un integratore full-time (team di progetto speciali possono essere utilizzati, ad esempio, quando le organizzazioni presentano un progetto su larga scala, uninnovazione di grande portata o una nuova linea di prodotto). La struttura funzione dellambiente, della strategie e degli obiettivi, della cultura, della tecnologia e delle dimensioni delle organizzazioni; essa, tipicamente, rispecchia la particolare strategia scelta e un cambiamento in questultima porta sovente a cambiamenti nella struttura. Gli alti dirigenti valutano periodicamente ladeguatezza della struttura per determinare se sia appropriata alle mutevoli esigenze organizzative; quando essa non si rivela tale tendono infatti a comparire uno o pi dei seguenti sintomi di declino organizzativo: Le decisioni sono ritardate e/o poco accurate: la gerarchia incanala in tal caso troppe decisioni verso i decisori di livello pi elevato, peraltro spesso nemmeno i pi adatti ad assumerle; Lorganizzazione non reagisce in maniera innovativa allambiente che cambia, ad esempio quando i bisogni dei clienti rilevati dalle unit di marketing non trovano raffronto negli sviluppi tecnologici perseguiti dalla ricerca; Si riscontra un tasso troppo alto di conflittualit, in quanto gli obiettivi conflittuali delle diverse unit faticano a confluire e a combinarsi in un unico insieme di obiettivi vantaggiosi per lintera organizzazione.
2)
3)
Pros: coordinamento tra le unit di uno stesso gruppo, flessibilit, decentralizzazione del processo decisionale a livelli pi bassi nella gerarchia, forte visibilit dei singoli prodotti. Cons: eliminazione delle economie di scala (necessit di strutture duplicate), minore approfondimento e specializzazione tecnica, scarso coordinamento e integrazione tra diverse linee di prodotti (spesso da risolvere tramite task force ed altri meccanismi di coordinamento orizzontale). Raggruppamento per aree geografiche: basata sulle caratteristiche degli utenti/clienti dellorganizzazione (le multinazionali, ad esempio, creano unit autonome per le diverse parti del mondo: v. McDonalds, Apple, ); Pros: come un raggruppamento divisionale; Cons: come un raggruppamento divisionale con laggiunta del pericolo di identificazione dei dipendenti con gli obiettivi regionali piuttosto che con quelli generali dellorganizzazione. Struttura a matrice (raggruppamento multifocalizzato): lorganizzazione adotta simultaneamente due alternative di raggruppamento strutturale (utile quando n la struttura funzionale n la divisionale risultano efficaci, tipicamente in organizzazioni di piccole/medie dimensioni con molteplici prodotti); i manager dei prodotti e quelli delle aree funzionali hanno la stessa autorit e i dipendenti riportano a entrambi.
Condizioni: la matrice rappresenta la struttura corretta quando vengono rispettate le seguenti condizioni: 1) esiste una pressione a condividere in modo flessibile delle risorse scarse tra pi linee di prodotto; 2) esiste una pressione ambientale verso pi output critici (es: conoscenza approfondita e innovazione); 3) lambiente di riferimento complesso e incerto (frequenti cambiamenti richiedono coordinamento).
Pros: coordinamento, condivisione, flessibilit, opportunit per sviluppare competenze molteplici; Cons: la duplice autorit pu confondere e/o frustrare, assorbe molto tempo (riunioni, conflitti), implica capacit interpersonali tra i partecipanti. Molte aziende, tuttavia, trovano difficile mantenere una matrice bilanciata tra le due autorit e sviluppano con migliori risultati delle varianti in cui luna prevale sullaltra (matrici funzionali e matrici per prodotto). Struttura orizzontale: i dipendenti vengono organizzati intorno ai processi di lavoro fondamentali, ai lavori contigui e ai flussi di informazioni e materiali che creano direttamente valore per i clienti; i process owner hanno la responsabilit per ogni processo chiave nella sua interezza, i membri dei team vengono formati in maniera trasversale a svolgere, volendo, luno anche il lavoro dellaltro. Pros: promuove una cultura di apertura, fiducia, collaborazione e miglioramento continuo; Cons: richiede cambi di mentalit e che i manager individuino correttamente i processi chiave. Struttura ibrida: molte strutture nel mondo reale non esistono nelle forme pure appena descritte, ma combinano caratteristiche proprie di vari approcci, adattandole alle specifiche necessit strategiche.
Esempio 1: una struttura ibrida spesso adottata quella che unisce le caratteristiche del raggruppamento funzionale a qelle del divisionale (decentralizzando, ad esempio, funzioni importanti per ogni prodotto o mercato e realizzando, allo stesso tempo, economie di scala, accentramento e specializzazione per altre funzioni relativamente stabili). Esempio 2: un secondo approccio ibrido sempre pi diffuso combina le caratteristiche funzionali a quelle orizzontali, disponendo e collegando orizzontalmente pi gruppi funzionali distinti.
Parte Terza: Elementi di progettazione dei sistemi aperti Capitolo 4 Lambiente esterno
Lambiente esterno la principale fonte di minacce per le aziende di oggi e impone spesso dei vincoli significativi alle scelte che i manager effettuano; le organizzazioni, a loro volta, reagiscono attraverso la progettazione strutturale, i sistemi di pianificazione e i tentativi di modificare e/o controllare gli elementi ambientali. Ambiente organizzativo ed aree di influenza Nel tentativo di sviluppare un modello per valutare lambiente e il modo in cui le organizzazioni interagiscono con esso occorre dapprima identificare larea di influenza dellorganizzazione e i settori dellambiente esterno che incidono su di essa. In senso lato, lambiente comprende tutto ci che sta allesterno di unorganizzazione; lanalisi seguente, tuttavia, considera soltanto quegli aspetti nei confronti dei quali lorganizzazione sensibile, definiti esserne lambiente organizzativo. Per unorganizzazione, larea di influenza costituita dal campo dazione scelto nellambiente: essa , cio, il territorio che lorganizzazione stessa si ritaglia in termini di prodotti, servizi, mercati, ecc Lambiente , inoltre, suddivisibile in dieci settori, contenenti ciascuno elementi simili (e a loro volta ripartibili tra ambiente di riferimento e ambiente generale): Ambiente di riferimento (task environment): copre i settori con i quali lorganizzazione interagisce in modo diretto e che hanno un impatto immediato su di essa: Settore di appartenenza: concorrenti, dimensione del settore stesso. Settore delle materie prime: fornitori, produttori, beni immobili, servizi.
Esempio: produzione di lattine ed effetti del riciclaggio dellalluminio nei confronti dei produttori di acciaio.
Settore delle risorse umane: mercato del lavoro, agenzie di collocamento, formazione, sindacalizzazione.
Esempio: attuale necessit di giovani con buona istruzione e buona preparazione informatica.
Settore delle risorse finanziarie: mercati azionari, banche, risparmi e prestiti, investitori privati. Settore del mercato: consumatori, clienti, potenziali utilizzatori di prodotti e servizi.
Esempio: influenza della richiesta di giochi didattici ed elettronici nei confronti dei produttori di giochi tradizionali.
Settore internazionale: competizione e acquisizione da parte di aziende straniere, ingresso in mercati esteri, dogane, regolamentazioni, tassi di cambio.
Esempio: costruzione di stabilimenti di concorrenti straniere sul proprio territorio nazionale.
Va sottolineato che tutti i settori descritti possono essere influenzati da eventi internazionali e che oggi, grazie ai progressi della tecnologia e delle comunicazioni, operare su scala mondiale risulta relativamente facile per aziende di qualsiasi dimensione.
- L UE e l ASEAN (Association of SouthEast Asian Nations) possono oggi dar vita a grandi e potenti aziende per competere con efficacia nei confronti delle rivali statunitensi; - Molti analisti ritengono che, nel ventunesimo secolo, la maggior parte dellattivit economica mondiale avr luogo in Asia e nel bacino del Pacifico, nonostante i recenti problemi di tali zone; - Nazioni recentemente industrializzate come Corea, Taiwan e la Spagna producono grandi volumi di commodities di alta qualit e a basso prezzo e, in altri settori, anche nazioni meno sviluppate riescono a sfidare nazioni ben pi consolidate (es: India e software, nazioni asiatiche ed elettronica di consumo); - LEuropa dellEst, la Russia e la Cina si stanno tutte spostando verso economie di mercato ed influiranno a loro volta sui mercati, sulle materie prime e sulla competizione a livello mondiale in genere; - Centinaia di partnership vengono realizzate tra aziende di ogni parte del mondo per facilitare lo scambio di capacit tecnologiche e produttive, comportando per altro una proliferazione di nuove regolamentazioni nazionali e sopranazionali.
Ambiente generale: comprende quei settori che non hanno un impatto diretto sulle attivit quotidiane di unazienda, ma possono
influenzarle indirettamente: Settore socio-culturale: et, fattori demografici, valori, convincimenti, educazione, religione, etica del lavoro, movimenti dei consumatori, ecologisti. Settore delle condizioni economiche: recessione, tasso di disoccupazione, tasso di inflazione, tasso di investimento, parametri economici, crescita. Settore governativo: citt, stato, leggi e regolamenti, tasse, servizi, sistema giudiziario, meccanismi politici. Settore tecnologico: tecniche di produzione, conoscenze scientifiche, information technology, e-commerce.
Esempio: il .cambiamento pi dirompente di tale settore certamente costituito dalla rapida espansione di Internet come luogo per il business.
Le linee evolutive e gli eventi che si sviluppano tra i settori ambientali possono essere ricondotte a due modalit principali secondo le quali lambiente influenza le organizzazioni: Il fabbisogno di ottenere informazioni sullambiente: le organizzazioni, per essere efficaci, devono affrontare e gestire lincertezza, ossia la mancanza di sufficienti informazioni riguardo ai fattori ambientali e la conseguente difficolt nel prevedere i cambiamenti esterni ed operare corrette valutazioni delle alternative. Il fabbisogno di ottenere risorse dallambiente. lambiente costituisce la fonte di risorse scarse e preziose che sono essenziali per la sopravvivenza dellorganizzazione.
Dimensione stabilit-instabilit: si riferisce alla dinamicit di cambiamento degli elementi dellambiente; una sfera ambientale
stabile se rimane immutata per un periodo di mesi o anni; linstabilit pu verificarsi, per contro, anche a fronte di azioni aggressive dei concorrenti e di altri mutamenti improvvisi di alcuni elementi ambientali.
Esempio: i servizi pubblici operano in un ambiente tradizionalmente considerato stabile; le aziende produttrici di giocattoli, al contrario, sono caratterizzate da un ambiente instabile; la maggior parte delle aziende di e-commerce si focalizza su una specifica nicchia competitiva e opera quindi in ambienti semplici, ma instabili.
1. Data la necessit di avere una giusta corrispondenza tra struttura interna ed ambiente esterno le organizzazioni che operano in condizioni di incertezza hanno generalmente una struttura pi orizzontale, che incoraggia la comunicazione e la collaborazione interfunzionale allo scopo di aiutare lazienda ad adattarsi ai cambiamenti; con laumentare della complessit aumenta anche il numero di posizioni e unit organizzative nellambito dellorganizzazione, che a sua volta determina un aumento della complessit interna: ogni settore dellambiente esterno richiede un dipendente o ununit che si occupi di esso; lapproccio tradizionale nellaffrontare lincertezza ambientale stato, inoltre, quello di istituire unit organizzative che facessero da cuscinetto e si occupassero di assorbirla (scambiando materiali, risorse e denaro con lambiente), lasciando cos al nucleo operativo la sola attivit produttiva principale; un pi recente approccio consiste, invece, nelleliminare tali unit ed esporre direttamente il nucleo, ritenendo che essere ben connessi a clienti e fornitori sia pi importante dellefficienza interna; i ruoli di confine collegano e coordinano unorganizzazione con gli elementi chiave dellambiente esterno, acquisendo dati sui cambiamenti che avvengono in esso e mandando ad esso informazioni per presentare lorganizzazione in una luce positiva (una delle aree di confine in pi rapido sviluppo , attualmente, la competive intelligence, col ruolo di raccogliere in modo sistematico informazioni sui concorrenti); 2. Unaltra risposta allincertezza ambientale costituita da la differenziazione organizzativa, ossia la diversit negli orientamenti cognitivi ed emotivi tra i manager di differenti unit funzionali e la diversit della struttura formale tra tali unit (in ambienti complessi e instabili le unit tendono a specializzarsi e ad assumere attitudini e valori caratteristici che le distinguono) e la conseguente difficolt di realizzare il collegamento tra di esse; lintegrazione consiste, invece, nella qualit del coordinamento tra le unit (i ruoli formali di integrazione sono spesso necessari per tale coordinamento e coinvolgono personale di collegamento, project manager, brand manager o altri coordinatori, fino ad arrivare persino al 22% dellintero personale di management ! ).
Nelle organizzazioni che hanno avuto successo in ambienti incerti sono stati riscontrati alti livelli sia di differenziazione sia di integrazione, mentre in quelle con buoni risultati in ambienti meno incerti sono stati riscontrati livelli di differenziazione e di integrazione inferiori.
3. Una terza risposta allincertezza ambientale rappresentata dal livello di controllo e formalit imposto ai dipendenti: in ambienti stabili diffuso un tipo di sistema organizzativo meccanico: compiti specializzati e rigidamente definiti, regole e procedure, gerarchia e controllo, centralizzazione e comunicazione verticale; in ambienti in rapido mutamento, invece, si utilizzano sovente strutture organizzative organiche: flessibilit, libert e adattativit, regolamenti informali o assenti, processo decisionale decentrato, comunicazione orizzontale; 4. Lultima risposta organizzativa allincertezza, infine, ricercabile nella: pianificazione (e ripianificazione, per aggiornare le previsioni al passare del tempo), per attenuare gli impatti negativi dei cambiamenti esterni (spesso mediante ununit separata per il planning, poco utile, tuttavia, in condizioni di incertezza straordinariamente alti e non sostitutiva, comunque, di attivit quali lesplorazione dei confini). Le dimensioni precedentemente analizzate possono essere utilizzate come differenti coordinate di uno schema unitario, nel quale: A un ambiente semplice e stabile corrisponde una bassa incertezza: gli elementi esterni rilevanti sono in basso numero e/o simili tra loro e cambiano lentamente nel tempo.
Struttura meccanica | Poche unit organizzative | Nessun ruolo di integrazione | Orientamento alle attivit correnti.
A un ambiente complesso e stabile corrisponde una bassa/moderata incertezza: gli elementi esterni rilevanti sono numerosi e/o
dissimili tra loro, ma cambiano lentamente nel tempo.
Struttura meccanica | Molte unit organizzative e alcune di confine | Molti ruoli di integrazione | Qualche attivit di pianificazione.
A un ambiente semplice e instabile corrisponde una moderata/alta incertezza: gli elementi esterni rilevanti sono in basso
numero e/o simili tra loro, ma cambiano frequentemente nel tempo e in maniera imprevedibile.
Struttura organica | Poche unit organizzative, molte di confine | Pochi ruoli di integrazione | Orientamento alla pianificazione.
A un ambiente complesso e instabile corrisponde una alta incertezza: gli elementi esterni rilevanti sono in numerosi e/o
dissimili tra loro e cambiano frequentemente nel tempo e in maniera imprevedibile.
Struttura organica | Molte unit differenziate e molte di confine | Molti ruoli di integrazione | Pianificazione e previsione.
Quando i costi e i rischi sono alti, tuttavia, le aziende si impegnano anche in forme di collaborazione con altre organizzazioni; i collegamenti organizzativi richiedono per coordinamento e riducono di conseguenza la libert di ciascuna organizzazione di prendere decisioni che prescindano dalle esigenze delle altre: le relazioni interorganizzative rappresentano perci un tradeoff tra risorse ed autonomia.
La dipendenza da risorse condivise attribuisce, inoltre, potere ad altre organizzazioni; ad esempio, ora che i giornali vivono tempi finanziariamente sempre pi difficili, sar meno probabile che essi prendano posizioni critiche nei confronti degli sponsor.
Le organizzazioni tentano allora di mantenere un equilibrio tra relazioni interorganizzative e propria autonomia attraverso tentativi di modificare, manipolare o controllare altre organizzazioni; per fare questo esse possono adottare strategie di due tipi:
Alleanze strategiche formali: la riduzione dellincertezza ridotta, in tal caso, per mezzo di relazioni legalmente riconosciute e vincolanti con altre aziende.
I contratti prendono la forma di: .accordi di licenza (sanciscono il diritto ad utilizzare una certa attivit o tecnologia per un tempo determinato); .accordi di fornitura (stabiliscono la vendita dei prodotti o servizi di unazienda ad unaltra). Le joint ventures consistono nella creazione di una nuova organizzazione formalmente indipendente da quelle che lhanno generata, sebbene queste ultime avranno su di essa un certo controllo.
Cooptazione e consigli di amministrazione concatenati: tale tecnica consiste nel rendere partecipi delle necessit dellazienda persone influenti, influenzando psicologicamente le loro decisioni a prenderne in considerazione gli interessi.
La cooptazione avvienne quando i leader di importanti settori dellambiente vengono a far parte di unorganizzazione. Un consiglio di amministrazione concatenato (interlocking directorate) si realizza quando un membro del CdA di unazienda siede anche nel CdA di unaltra, fungendo cos da legame di comunicazione tra di esse e potendo influire sulle politiche e le decisioni adottate: .quando un individuo fa da collegamento tra due aziende si parla di concatenazione diretta; .una concatenazioine indiretta si verifica, invece, quando un membro del CdA di unazienda e uno del CdA di unaltra siedono entrambi anche nel CdA di una terza.
Recruitment dei dirigenti: il trasferimento o lo scambio dei dirigenti offre un ulteriore metodo per stabilire collegamenti favorevoli con organizzazioni esterne.
Lindustria aerospaziale statunitense assume generali e dirigenti della Difesa in pensione per sfruttarne i contatti e ottenere informazioni sulle specifiche, i prezzi, la tempistica con cui verranno richiesti nuovi armamenti.
Pubblicit e pubbliche relazioni: questo un metodo di stabilire relazioni importante soprattutto in settori altamente competitivi di beni di consumo e in settori caratterizzati da una domanda variabile.
La pubblicit comporta la spesa di grandi somme di denaro da parte delle organizzazioni per influenzare i gusti dei consumatori. Le pubbliche relazioni comportano, invece, iniziative spesso gratuite e dirette allopinione pubblica.
Attivit politica e regolamentazioni, ovvero tecniche per influenzare la legislazione e le regolamentazioni statali.
Negli USA le organizzazioni pagano i lobbisti per esprimere le loro opinioni ai membri delle assemblee federali e statale.
Associazioni di settore: molta parte dellattivit di condizionamento dellambiente esterno pu, pi economicamente, essere svolta congiuntamente da organizzazioni che hanno interessi comuni; queste organizzazioni, mettendo in comune risorse, possono finanziarie attivit di lobbying nei confronti dei legislatori, fare pressioni per nuove regolamentazioni, creare campagne di pubbliche relazioni, ecc. Attivit illecite: questo il metodo ultimo che le aziende talvolta utilizzano per controllare il proprio ambiente di riferimento, specialmente a causa del verificarsi di particolari condizioni quali un basso livello di profitti, pressioni provenienti da senior manager o scarsit di risorse nellambiente.
Modello interorganizzativo La ricerca interorganizzativa ha portato alla formulazione di diversi approcci per lo studio del modello interorganizzativo; a tale scopo, le relazioni intercorrenti tra le aziende possono essere classificate sia in base alla somiglianza o meno delle organizzazioni, sia in base alla competitivit o cooperativit delle relazioni. 1) Approccio della dipendenza dalle risorse (competizione tra aziende di tipo differente per il controllo delle risorse): se minacciata da una dipendenza elevata, unorganizzazione agir per imporre il proprio controllo sulle risorse esterne di cui necessit al fine di minimizzare tale dipendenza.
Secondo tale approccio, le organizzazioni rivolgono sforzi significativi al controllo dellambiente per assicurarsi unampia disponibilit di risorse e mantenere la propria indipendenza; in particolare, le organizzazioni pi potenti sfrutteranno la dipendenza che aziende di piccole dimensioni hanno verso di loro per imporre ad esse le proprie necessit.
Il grado di dipendenza dipende dallimportanza che la risorsa riveste per lazienda e dal livello di potere monopolistico esercitabile da coloro che la controllano; le strategie sviluppate per ridurre o sfruttare tali dipendenze sono: Strategie per le risorse: prevedono di modificare le relazioni di dipendenza tramite lacquisizione delle imprese fornitrici, la stipulazione di contratti a lungo termine o la formazione di CdA incrociati o di joint ventures che vincolino la disponibilit delle risorse stesse; Strategie di potere: riguardano, per contro, il potere che le aziende di grandi dimensioni possono esercitare nei confronti dei piccoli fornitori, per i quali possono a volte rappresentare anche il 50% del fatturato; spesso i fornitori non hanno altra scelta che adattarsi alle richieste (riduzione dei costi, aumento dellefficienza, servizi aggiuntivi), pena lesclusione dal business. 2) Approccio del network collaborativo (collaborazione tra organizzazioni di tipo differente per il controllo delle risorse): e con relazioni cooperative tra loro): allinterno di tali network le organizzazioni sono disposte a rendersi dipendenti da altre organizzazioni al fine di aumentare il valore e la produttivit di ognuna.
Il successo della collaborazione stato evidenziato dapprima nelle organizzazioni non profit e nellambito di raggruppamenti industriali internazionali (quali i keiretsu giapponesi), ma molti dirigenti stanno attualmente muovendosi da un orientamento allautonomia verso un orientamento alla collaborazione.
Le aziende si uniscono per diventare pi competitive (es: Kodak + Sun Chemical vs. Agfa), condividere risorse scarse e, soprattutto, ripartire i rischi al momento dellingresso in nuovi mercati: la cooperazione un prerequisito per linnovazione e la capacit di soluzione dei problemi e pu anche avvenire tra aziende di dimensioni sostanzialmente differenti.
- La tendenza pi marcata nella Ricerca e Sviluppo di tecnologie complesse, specie in contesti di riduzione dei budget aziendali, oggigiorno, inevitabilmente, quella della collaborazione; - Piccole aziende spesso si uniscono per competere contro aziende molto pi grandi; - In Giappone, i keiretsu sono vere e proprie famiglie di aziende che detengono partecipazioni azionarie le une nelle altre, hanno CdA incrociati e costituiscono joint ventures: nessuna domina sulle altre, la competizione serrata e vi prontezza ad aiutarsi reciprocamente qualora si renda necessario (v. incendio alla fabbrica Toyota delle valvole dei freni); - Sotto la spinta dei concorrenti oltre confine, anche le aziende nord-americane (tradizionalmente indipendenti tra loro) stanno ora spostandosi verso un paradigma improntato alla partnership.
La capacit di un network collaborativo di ridurre i costi e creare valore per tutte le parti si basa comunque sulla fiducia e sulla convinzione in un deciso impegno anzich nel sospetto e nella competizione: le aziende devono lavorare per raggiungere profitti equi per tutti anzich ciascuna per il proprio beneficio; essenziale la condivisione di informazioni, il feedback e le discussioni faccia a faccia per risolvere i problemi: questo tipo di lavoro di squadra implica, in pratica, che le aziende partner vengano trattate quasi come se fossero unit della propria azienda.
- E questo, ad esempio, il caso del coinvolgimento di unazienda nei processi di produzione dei propri fornitori: adottando un approccio volto allequit e alla creazione di valore per entrambi, esperti e manager visitano gli stabilimenti delle aziende partner (v. Empire Equipment Company) e individuano possibili vie per ridurre i costi.
Consolidamento: vengono preservati e istituzionalizzati i modelli organizzativi selezionati. Nella prospettiva dellecologia delle popolazione, lambiente costituisce il determinante fondamentale del successo o del fallimento organizzativo: lorganizzazione deve rispondere a una qualche necessit dellambiente, altrimenti verr esclusa. Un altro principio alla base del modello dellecologia delle popolazioni la lotta per la sopravvivenza, o competizione; i modelli organizzativi si differenziano, in questottica in: Generalisti: nicchia o sfera di influenza ampia; pi lentezza nel reagire ai cambiamenti, ma ampia disponibilit di risorse interne da riallocare per farlo (la stessa ampiezza del campo dazione costituisce, inoltre, una naturale protezione per tali modelli: laumento di domanda per alcuni prodotti bilancia spesso la diminuzione per altri); Specialisti: mercato pi ristretto o gamma pi limitata di beni o servizi; maggiore competitivit e flessibilit delle aziende generaliste (in genere pi protette, tuttavia, come si detto). 4) Approccio dellistituzionalismo (per organizzazioni di tipo simile e con relazioni cooperative tra loro): le organizzazioni presentano due dimensioni fondamentali: quella tecnica (la tecnologia impiegata nelle attivit quotidiane) e quella istituzionale (la parte visibile al pubblico esterno); la necessit di legittimare se stesse nellambiente spesso talmente forte da giustificare persino peggioramenti dellefficienza pur di essere perseguita.
Il bisogno di legittimit (presente tanto quanto quello di fornire prodotti) si traduce spesso nelladozione di strutture e attivit che sono percepite dagli stakeholder come valide, appropriate e aggiornate (finendo spesso per copiare le tecniche le une delle altre e per apparire molto simili); per tale motivo, le organizzazioni riflettono non solo la domanda di attivit produttive, ma anche le aspettative e i valori dellambiente.
Lambiente istituzionale composto dalle norme e dai valori propri dei diversi stakeholder; per compiacere questi, le
organizzazioni adottano spesso strutture e processi che finiscono per assumere natura di regole al loro interno;
La legittimit definita come la situazione in cui le azioni di unorganizzazione sono viste come desiderabili,
opportune e appropriate nel contesto del sistema ambientale di norme, valori e credenze in cui essa opera. Quando viene creato un nuovo campo dazione (come nel caso delle-commerce), la diversit rappresenta la normalit e nuove organizzazioni si impadroniscono delle nicchie emergenti; una volta che il settore si consolidato, tuttavia, si afferma uno spostamento verso lomogeneit, o isomorfismo istituzionale, tra le strutture e gli approcci delle organizzazioni di una stessa popolazione; i tre meccanismi fondamentali alla base di tale processo sono: Forze mimetiche (correlate allincertezza): pressione a conformarsi o a copiare le soluzioni e le innovazioni generalmente considerate efficaci; in questambito, il termine benchmarking indica lidentificazione di chi, in un settore, risulta essere il migliore per un certo aspetto e la conseguente diffusione della sua tecnica.
- I processi mimetici spiegano anche il fenomeno delle mode nel mondo del business: una volta che unidea prende piede, molte organizzzioni la adottano di slancio senza un chiaro riscontro in termini di efficienza o efficacia: lunico beneficio certo dato dal fatto che la percezione del livello di incertezza da parte del management risulter minore o che limmagine dellazienda verr migliorata.
Forze coercitive (derivanti dalla politica e da altre organizzazioni dellambiente): alcune di queste pressioni possono avere forza di legge (risoluzioni contro linquinamento, per la salute o la sicurezza), altre possono derivare dalla necessit di essere (o anche solo apparire) pi efficaci di fronte ad organizzzioni esterne dalle quali ottenere legittimazione o contratti (similmente alle influenze da esse esercitate tramite strategie di potere). Forze normative (formazione e professionalit comuni al management): gli standard professionali e le tecniche generalmente considerate aggiornate ed efficaci, gli insegnamenti promossi dai corsi di specializzazione e il modo di opeare di chi gi occupa alte posizioni costituiscono spesso quasi un requisito. Acquisendo una conoscenza di questi approcci, i manager possono dare una valutazione degli ambienti nei quali operano e adottare diverse strategie; ognuno di questi approcci valido: essi rappresentano diverse lenti attraverso le quali pu essere osservato il mondo delle relazioni interorganizzative affinch i manager ne sviluppino coscienza e consapevolezza.
Solitamente, il Computer-Integrated Manufacturing il risultato di tre sotto componenti distinti: 1) Computer-Aided Design (CAD): utilizzo dei computer nelle fasi di disegno, progettazione e ingegnerizzazione di nuove parti, col vantaggio di poter esplorare rapidamente centinaia di alternative di progettazione e variazioni; 2) Computer-Aided Manufacturing (CAM): utilizzo di macchine a controllo computerizzato nella gestione dei materiali, nella fabbricazione dei componenti e nel processo produttivo in genere, con notevole incremento della velocit con cui possono essere prodotti i diversi output di volta in volta richiesti; 3) Sistemi informativi integrati: collegamento informatizzato di tutti gli aspetti dellazienda, dando lopportunit ai manager di prendere decisioni e dirigere il processo manifatturiero in maniera effettivamente integrata. Sebbene unazienda possa adottare anche solo alcune di tali tecniche, la combinazione di tutte e tre rappresenta il livello pi alto del CIM e risulta veramente in grado di produrre risultati sbalorditivi. in confronto alle tradizionali tecnolgie di produzione di massa, il CIM presenta unampiezza del controllo gerarchico (lo span of control di ogni manager) limitata, pochi livelli gerarchici, decentralizzazione delle decisioni, compiti adattabili (in favore del lavoro di gruppo) e bassa specializzazione dei dipendenti in singole mansioni (in favore dellacquisizione di competenze di tipo soprattutto cognitivo), Anche il CIM, tuttavia, pu diventare una zavorra anzich un vantaggio competitivo qualora le strutture organizzative non vengano riprogettati in modo da sfruttare la nuova tecnologia.
Le aziende di servizi hanno sempre puntato ad offrire un output personalizzato ai vari clienti, ma la personalizzazione di massa del settore manifatturiero ha avuto significativi impatti anche per esse, tendendo ad incrementare le aspettative dei clienti. La caratteristica tecnologica del processo produttivo che principalmente influenza la struttura delle organizzazioni di servizi costituita dalla necessit che i dipendenti del nucleo tecnico (cio che si occupano della vera e propria produzione del servizio da offrire) siano vicini al cliente.
- I ruoli di confine, per contro, sono meno utilizzati nelle aziende di servizi, non potendo questi ultimi intangibili essere affidati a personale che si occupi di attivit di confine: i clienti devono interagire direttamente con chi si occupa dellaspetto tecnico del servizio (medici, agenti di cambio, ecc); i dipendenti del nucleo tecnico dovranno pertanto avere competenze pi elevate e, allo stesso tempo, essere dotati di abilit sociali ed interpersonali (alcune aziende risolvono il problema istruendo ad hoc i dipendenti con regole e procedure standard per lespletamento del servizio, altre trasmettono ai propri dipendenti le conoscenze e la libert per prendere le decisioni).
Le maggiori economie di unazienda di servizi vengono pertanto ottenute attraverso la sua disaggregazione in piccole unit, situate in luoghi vicini ai clienti (al contrario delle economie di scala tipiche del processo manifatturiero). 3. Tecnologia a livello di unit Modello di Perrow Ogni organizzazione pu essere composta da molte unit (non necessariamente coinvolte nel nucleo tecnico), ognuna delle quali pu utilizzare una tecnologia differente per realizzare i propri output e soddisfare i propri obiettivi. Il modello di riferimento che ha avuto limpatto maggiore ai fini della comprensione delle tecnologie a livello di unit stato sviluppato da Charles Perrow e specifica due principali dimensioni delle attivit di ununit rilevanti per la struttura organizzativa: Variet: consiste nel numero di eccezioni nel lavoro, ossia nella frequenza di eventi inattesi e nuovi cui far fronte; Analizzabilit: corrisponde alla possibilit di ridurre la descrizione del lavoro svolto in singoli passi di tipo meccanico e descrivibili mediante procedure fondate su dati e criteri oggettivi (in caso contrario necessario giungere alla soluzione dei problemi per mezzo del buon senso e dellesperienza dei partecipanti stessi). Il prodotto di tali dimensioni individua quattro principali categorie di tecnologie a livello di unit: Tecnologie routinarie: bassa variet dei compiti, formalizzati e basati su procedure fondate su criteri oggettivi; Tecnologie artigianali: bassa variet, ma anche basso grado di analizzabilit dei compiti svolti; Tecnologie ingegneristiche: alta variet e complessit dei compiti svolti, ma gestisti sulla base di formule, procedure e tecniche prestabilite, quindi altamente analizzati. Tecnologie non routinarie: alta variet e scarsa analizzabilit (ricerca di base, pianificazione, analisi dei problemi e altri compiti che implicano nuovi progetti e problemi inattesi). Adottando unaltra ottica, dal momento che le tecnologie con unalta variet tendono ad avere un basso livello di analizzabilit e viceversa, variet e analizzabilit possono essere associate in un'unica dimensione tecnologica trasversale a quelle precedentemente analizzate e compresa tra gli estremi di tecnologia routinaria non routinaria. Una volta che la natura della tecnologia di ununit organizzativa stata identificata con riferimento ai compiti che essa dovr svolgere, possibile determinare la struttura appropriata per tale unit. Considerato che le tecnologie routinarie sono tendenzialmente associate a processi di tipo meccanico e quelle non routinarie a processi di tipo organico, esistono a tal proposito modelli di relazione definiti tra tecnologia dellunit e sue caratteristiche strutturali, riguardanti: formalizzazione; centralizzazione; livello di competenza dei dipendenti; span of control: pi piccolo al crescere della non routinariet, dato il maggior intervento richiesto a ogni manager; comunicazione e coordinamento: crescente al crescere della non routinariet, al fine di trattare problemi frequenti.
5. Impatto della tecnologia sulla progettazione La relazione tra una nuova tecnologia e lorganizzazione sembra seguire uno schema definito, che inizia con effetti immediati sul contenuto delle mansioni, seguito (magari dopo un periodo pi lungo) da un impatto sulla progettazione dellorganizzazione.
Progettazione della mansione (job design): prevede lassegnazione di obiettivi e compiti ai dipendenti.
I manager possono modificare gli elementi di job design allo scopo di migliorare la motivazione o la produttivit, anche in maniera non pianificata e/o attraverso lintroduzione di nuove tecnologie.
In caso di compiti noiosi e ripetitivi usuale introdurre una rotazione delle mansioni (job rotation).
Oltre a sostituire del tutto o in parte le risorse umane, la tecnologia pu anche sortire diversi effetti sui rimanenti lavori svolti da persone; tali effetti sono distinguibili in: Semplificazione delle mansioni (job simplification): restano solo lavori noiosi e ripetitivi offrenti poca soddisfazione. Arricchimento delle mansioni (job enrichment): restano solo lavori con maggiori livelli di responsabilit, di riconoscimento (es: impiegati di banca dopo lavvento degli sportelli automatici), opportunit di crescita, ma anche necessit di formazione e istruzione dei dipendenti. Allargamento delle mansioni (job enlargement): aumentano il numero di diversi compiti che un singolo dipendente esegue o pu essere chiamato ad eseguire. Leffetto delle nuove tecnologie non , quindi, sempre positivo, ma i risultati sono in genere incoraggianti: le opportunit di apprendimento e crescita garantiscono una soddisfazione maggiore riguardo al proprio lavoro, da cui una maggior efficacia.
Sistemi socio-tecnici: riconoscono linterazione tra esigenze tecniche ed umane che si verifica in unefficace attivit di job
design, combinando le necessit di entrambe allo scopo di ottenere una ottimizzazione congiunta: Lelemento tecnico si riferisce ai materiali, agli strumenti, alle macchine e ai processi utilizzati; Il sistema sociale comprende invece tutti i fattori umani quali i comportamenti individuali e di gruppo, la cultura organizzativa, il grado di apertura della comunicazione, le pratiche di gestione. Un principio dei sistemi socio-tecnici afferma che le persone dovrebbero essere considerate come risorse e dovrebbero pertanto esser loro fornite capacit adeguate alle loro possibilit, compiti significativi ed incentivi appropriati; sistemi che si basano sulla massima efficienza tecnica, su uno stretto controllo dallaltro verso il basso e sullipotesi che i dipendenti siano irresponsabili e sciocchi si rivelano sempre pi inefficaci.
Supporto alla produzione: le prime applicazioni dellinfotech erano basate sul concetto di efficienza.
Transaction Processing Systems (TPS): riducono i costi di manodopera sostituendo i computer alluomo in alcuni compiti, automatizzano transazioni routinarie e giornaliere (vendite, acquiste, variazioni di magazzino) e migliorano lefficienza allinterno della sala macchine. Data warehousing: utilizzo di grandi database riunenti tutti i dati relativi allazienda per creare report e interrogazioni del tipo what-if (= e se?). Data mining: uso di sofisticati processi decisionali e modelli per eseguire ricerche su tali dati e dar loro un significato.
Risorsa di business: negli ultimi, i sistemi di data warehousing e data mining hanno consentito di sfruttare sempre meglio i dati
raccolti dai TPS, offrendo un valido supporto al management nel processo decisionale; lutilizzo dellinfotech come risorsa di business costituisce, infatti, il successivo stadio della sua evoluzione allinterno delle organizzazioni. Management Information Systems (MIS): un sistema informativo gestionale fornisce informazioni e supporto per il processo decisionale dei manager; i sistemi informativi di reporting rappresentano la forma pi comune di MIS e forniscono ai manager di primo livello rapporti che sintetizzano dati dausilio per le decisioni operative quotidiane. Executive Information Systems (EIS): un sistema informativo direzionale unapplicazione di fascia superiore che facilita il processo decisionale ai pi alti livelli del management; esso si basa, tipicamente, su un software in grado di convertire tempestivamente una grande mole di dati complessi in informazioni pertinenti. Decision Support Systems (DSS): un sistema di supporto alle decisioni offre vantaggi ai manager di ogni livello ed costituito da un sistema interattivo basato su modelli decisionali e database integrati; mediante interrogazioni what-if cos possibile esplorare diverse alternative e ottenere informazioni utili per operare la scelta migliore.
Arma strategica: rappresenta il livello pi alto dellutilizzo dellinformation technology e pu comprendere applicazioni
riguardanti i rapporti sia interni che esterni allorganizzazione. Interna: mette a disposizione dati e informazioni qualitativamente migliori. o Networking: consiste nel collegamento di persone e unit organizzative per permettere loro di condividere informazioni e collaborare su determinati progetti.
La forma in assoluto pi diffusa di networking costituita dalla realizzazione di intranet aziendali, ossia di sistemi informativi privati di propriet dellazienda e accessibili solo dal suo interno, che per utilizzano i protocolli di comunicazione standard del world wide web; tali reti possono infatti accogliere in s tutti i sistemi informativi direzionali e di gestione precedentemente analizzati e dare la possibilit di accesso ad essi per mezzo di un normale browser.
Enterprise Resource Planning (ERP): raccoglie vari tipi di informazioni relative a ogni aspetto dellorganizzazione e permette di osservare come le azioni di una parte influiscono sulle altre; i manager possono cos avere uno sguardo dinsieme e agire in base alle informazioni ricevute. Esterna: permette di ridefinire i propri rapporti con clienti, fornitori ed altre organizzazioni. o Extranet: estende le funzioni di una intranet fornendo laccesso a partner-chiave, fornitori o clienti e migliorando cos la comunicazione e le relazioni interorganizzative fino a rendere possibili vere e proprie strutture organizzative a network di aziende. o
Le strutture inter-organizzative a network sono riprese e descritte in forma particolareggiata pi avanti.
E-commerce: incrementa o sostituisce lo scambio fisico di prodotti e denaro con lo scambio attraverso sistemi di computer di informazioni sia tra diverse organizzazioni (business-to-business) che tra attivit di business e consumatori (business-to-consumer).
Il concetto e le conseguenze delle-commerce sono descritti in forma particolareggiata pi avanti.
Coordinamento tra le unit. Rifornimenti rapidi: molte organizzazioni hanno a lungo fatto uso di sistemi di Electonic Data Interchange (EDI) per mantenersi in contatto con produttori e fornitori e trasmettere dati quali statistiche di vendita e ottenere rifornimenti tempestivi al diminuire delle scorte disponibili.
I recenti progessi di Internet hanno inoltre permesso anche a molte piccole aziende di restare in corsa adottando sistemi EDI.
Leadership di differenziazione: linformation technology, sfruttato per questo fine, pu offrire i vantaggi strategici di:
Visibilit nei confronti dei clienti, loro messa in condizione di lock-in e servizi a valore aggiunto.
- Esemplificativo di questo concetto la fornitura gratis, da parte dellAmerican Hospital Supply Corporation, di terminali gratuiti agli ospedali degli USA per permette lordine e lacquisto diretto dei suoi prodotti. - Lo sviluppo di sistemi proprietari automatizzati di distribuzione, reporting e consulenza, nonch di altri servizi informativi a valore aggiunto oggi un metodo sempre pi usato per raggiungere situazioni di lock-in con i clienti.
Miglioramento del servizio ai clienti: automatizzare comporta la riduzione dei tempi richiesti per lespletamento del servizio stesso e una percentuale superiore di successi. Sviluppo di prodotti, nicchie di mercato, servendosi della rete per migliorare la collaborazione a livello globale. Utilizzi strategici dellIT E-commerce Nonostante e-commerce sia un termine che comprende molti aspetti, esso fondamentalmente indica ogni attivit commerciale che ha luogo attraverso un processo di tipo digitale allinterno di un network di computer. la connessione elettronica con clienti, dipendenti, fornitori, appaltatori, assemblatori e altri partner commerciali pu offrire vantaggi sia in termini di costi che di velocit;
La connessione diretta ai fornitori elimina, in particolare, i costi di magazzino, senza rinunciare alla celerit dei rifornimenti.
La possibilit di effettuare ordini on-line, controllare il loro stato di avanzamento e avere opzioni di pagamento, reporting e informazioni duso in Rete costituiscono tutti possibili servizi a valore aggiunto da offrire ai clienti; La maggior parte delle organizzazioni tradizionali si sta rendendo conto che dovr entrare nel business delle-commerce se non vuole essere sbranata dalle varie start-up; una considerazione importante a riguardo la scelta tra incorporare una nuova divisione ecommerce al proprio interno o dar vita a degli spin-off: Al fine di operare con successo, ununit di e-commerce ha comunque bisogno della giusta combinazione di libert e incentivi per essere creativa ed assumere i rischi necessari; Molti dirigenti, inoltre, credono che lo start-up costituisca un fertile terreno per la prossima generazione di leader dellorganizzazione, i quali avranno bisogno di possedere una profonda conoscenza delle-commerce ed essere in grado di lavorare in Internet-time. Utilizzi strategici dellIT Network dinamici La comunicazione elettronica di informazioni permette di eliminare le barriere di spazio e tempo che hanno tradizionalmente delimitato le strutture organizzative: E possibile dar vita a team virtuali, composti da membri appartenenti a divisioni di diverse parti del mondo, per collaborare a progetti comuni; Tali team possono persino essere formati in partnership con fornitori e concorrenti, allo scopo di riunire le migliori menti allo scopo di completare un progetto. Il collegamento elettronico con partner-chiave e fornitori rende poi possibile la realizzazione di vere e proprie strutture a network di aziende; tale modello consiste, in pratica, nella esternalizzazione da parte dellazienda-centro-della-rete della maggior parte delle proprie funzioni ad altre singole aziende, mantenendo in una propria struttura centrale il solo coordinando delle attivit di queste. Il network pu essere visto come un hub centrale circondato da una rete di specialisti esterni;
Servizi come la contabilit, la progettazione, la produzione e la distribuzione, anzich trovarsi allinterno di ununica organizzazione vengono subappaltati a organizzazioni separate e collegate elettronicamente allhub centrale, che ne mantiene il coordinamento.
Il network implica uno stile pi libero e orientato alle logiche di mercato, invece della tradizionale gerarchia verticale: gli appaltatori entrano ed escono dal sistema in base a ci che si rende necessario per rispondere alle mutevoli esigenze; La tecnologia rende il network percorribile anche da aziende che mirano a bassi livelli di costo e ad espandersi; Lorganizzazione, non importa quanto piccola, pu facilmente essere globale e riunire miglior qualit e prezzo; Il talento manageriale, allinterno dellhub, pu focalizzarsi sulle attivit chiave che forniscono vantaggi competitivi. Anche nelle organizzazioni che non adottano strutture a network si diffonde la tendenza alloutsourcing e ad affidarsi a partner commerciali per gestire una parte sostanziale delle attivit (vantaggi in termini di costi, di reattivit e flessibilit). Altra tendenza significativa lo sviluppo di relazioni in forma elettronica con fornitori e clienti: Fornitori: da relazioni distaccate o, al pi, via EDI, a relazione interattive con ordini e pagamenti gestiti elettronicamente. Clienti: da una comunicazione limitata (posta o telefono) allaccesso diretto al produttore e alle informazioni sui prodotti.
Organizzazioni pi piccole:
Molte funzioni possono essere esternalizzate e utilizzare, di conseguenza, meno risorse interne (lhub di unazienda basata sul network pu essere anche di solo poche persone); Parte dellinternet business, inoltre, esiste quasi interamente solo nel cyber-spazio, senza unorganizzazione formale in termini di edifici e uffici (spesso i siti sono gestiti direttamente dalle abitazioni); LIT, infine, permette spesso di svolgere il tradizionale ammontare di lavoro con un minor numero di persone. Strutture organizzative decentralizzate: LIT permette di ridurre i livelli di management e decentralizzare il processo decisionale (informazioni un tempo appannaggio dei soli top manager possono ora essere facilmente e rapidamente condivise); Le tecnologie permettono alle persone di incontrarsi e coordinarsi on-line e facilitano la comunicazione tra gruppi di dipendenti autonomi e/o fisicamente distanti; La filosofia di management e la cultura aziendale giocano tuttavia un ruolo fondamentale nel determinare se lIT sar utilizzata per decentralizzare informazioni o (meno frequentemente, comunque) rinforzare unautorit centralizzata. Miglioramento del coordinamento interno ed esterno: Elevamento del livello di integrazione e creazione di contingenze strategiche positive tra le aziende. Necessit di personale professionale e unit addizionali: Richiesta di competenze e conoscenze professionali per implementare, utilizzare e gestire i sistemi informativi (specie in caso lazienda intraprenda attivit di e-commerce). Maggiore partecipazione dei dipendenti: Particolarmente nelle learning-organization, ognuno allinterno dellazienda collegato alla rete aziendale e ha accesso a uninformazione completa su tutti gli aspetti del business; segue la possibilit di partecipare pienamente alla risoluzione dei problemi, di prendere decisioni e di far progredire lorganizzazione.
Mr. Bill Gates says: - Insistete affinch la comunicazione avvenga attraverso lo strumento informale delle-mail; - Utilizzate gli strumenti digitali per dar vita a team virtuali; - Utilizzate gli strumenti digitali per eliminare i lavori caratterizzati da un singolo compito.
Knowledge management Nelleconomia attuale, la risorsa economica di base non pi il capitale o il lavoro o le risorse naturali, ma la conoscenza; il knowledge management un nuovo modo di pensare allorganizzazione e alla condivisione delle sue risorse intellettuali e creative: esso si riferisce allo sforzo sistematico di trovare, organizzare e rendere disponibile il capitale intellettuale di unazienda, alimentando una cultura di apprendimento continuo e di condivisione della conoscenza gi acquisita, per poter costruirne di nuova. Sebbene linformation technology giochi un ruolo importante nel permettere limmagazzinamento e la diffusione dei dati, un sistema completo di knowledge management include anche i modi per generare nuova conoscenza e condividere quella gi presente: .I dati sono fatti e numeri semplici e assoluti che, di per se stessi, sono di scarsa utilit; .I dati vengono elaborati in informazioni collegandoli tra loro e convertendoli in un utile contesto per un utilizzo specifico; .La conoscenza consiste nelle conclusioni che derivano dal collegamento di informazioni tra loro e dal confronto con le conoscenze gi acquisite: essa implica sempre lintervento del fattore umano!
Le informazioni si traducono in conoscenza solo quando una persona le assimila e le utilizza. La conoscenza si basa su informazioni precedenti, esperienza diretta, intuito e comprensione: essa implica la ricerca del modo in cui agire in base alle informazioni per conseguire gli obiettivi organizzativi.
Le organizzazioni hanno a che fare con due principali tipi di conoscenza; rilevante per la gestione di entrambi , comunque, un approccio culturale che ne incoraggi la condivisione: poich dalla conoscenza deriva alle persone un potere allinterno dellorganizzazione, esiste un forte impulso a tesaurizzarla piuttosto che a condividerla: Conoscenza esplicita: formale e sistematica, pu essere codificata e trasmessa agli altri per mezzo di documenti o istruzioni (approccio persone-a-documenti), raccolta e resa disponibile attraverso sofisticati sistemi di information technology. Data warehousing e data mining: accesso a enormi database riguardanti lazienda e modelli per dar senso ai loro dati; Knowledge mapping: identificazione di dove la conoscenza localizzata nellazienda e di come accedervi; Librerie elettroniche: database di informazioni per specifici usi (manuali, esempi, ). Intranet e network in genere: ruolo critico nel fornire accesso alle informazioni. Conoscenza implicita: basata sullesperienza personale, su regole approssimative, intuizioni e giudizi soggettivi, spesso molto difficili da tradurre in parole e perci da raccogliere e valorizzare collegando le persone fisicamente o con luso di media interattivi (da cui, per lIT un compito di supporto e facilitazione di interazione umana e comunicazione persona-a-persona). Dialogo: riunire le persone per dar vita a una sorta di intelligenza collettiva nel quale ognuno possieda una parte della soluzione di un problema e la stessa sia raggiunta collettivamente ( dibattito, dove ognuno difende ci che pensa); Storie di apprendimento e narrazioni organizzative: trasmissione di conoscenza come racconti di come decisioni critiche siano state prese o di come determinati problemi siano stati o meno risolti (si riescono cos a sollevare indirettamente questioni che pi difficilmente si sarebbe osato discutere in modo pi formale); team di consulenti si occupano poi di identificare i temi e porre domande per evienziare particolari argomenti (interviste a posteriori). Comunit di pratiche: si formano spontaneamente allinterno delle organizzazioni (che possono perci solo incoraggiarle o supportarle, non gestirle) nel momento in cui persone che condividono gli stessi interessi o problemi si avvicinano tra loro e si impegnano in una comune ricerca di soluzioni; i loro membri restano al loro interno per scelta, finch sentono di poterne apprendere qualcosa o di potervi contribuire in qualche modo. La tecnologia da sola, ad ogni modo, non pu raggiungere lambizioso obiettivo di sfruttare la conoscenza professionale.