Terjemahan Slide Bab 9,10,11,12,13 Dan 16

Bab 13:
Tata Kelola Perusahaan dan Direksi

Dewan direksi
Pemegang Saham, yang biasanya memiliki portofolio perusahaan,
mendelegasikan wewenang mereka untuk pengendalian internal untuk dewan
direksi.
Dewan ini diberikan kendali penuh atas manajemen.
Ini monitor dan menyetujui keputusan manajemen, dan
memilih, menolak, dan manfaat manajer.
Dua tanggung jawab kendali utama:
Menjaga kepentingan investor ekuitas 'dengan memastikan bahwa
manajemen berusaha untuk memaksimalkan nilai pemegang saham.
Melindungi kepentingan stakeholders lainnya perusahaan (karyawan,
pelanggan, pemasok, pesaing, dan masyarakat pada umumnya) dengan
memastikan bahwa karyawan dalam tindakan korporasi secara hukum dan
bertanggung jawab secara sosial.
Direksi (Lanjutan)
Tugas perawatan
Tugas untuk membuat keputusan / delegasi dengan cara informasi.
Tugas loyalitas
Tugas untuk memajukan perusahaan atas kepentingan pribadi.
Tugas itikad baik
Tugas untuk menjadi beriman dan bertaqwa kepada kepentingan perusahaan
dan pemegang saham.
Tugas untuk tidak "membuang"
Tugas untuk menghindari kerusakan yang disengaja nilai pemegang saham.
Semua tugas ini didefinisikan oleh, dan ditegakkan melalui, sistem hukum.
Untuk melaksanakan tanggung jawab mereka, papan harus memastikan bahwa
mereka independen dan bertanggung jawab kepada pemegang saham, dan mereka
harus menggunakan kewenangan mereka untuk kelangsungan kepemimpinan

eksekutif dengan visi yang tepat dan nilai-nilai.
Independensi Dewan
Hendak direktorat
Direksi (Lanjutan)
Papan diberi kendali penuh atas manajemen:
Mereka tunggal bertanggung jawab untuk pemilihan dan evaluasi CEO
korporasi dan harus memastikan kualitas manajemen senior.
Papan juga meninjau dan menyetujui strategi jangka panjang perusahaan dan
keputusan manajemen yang penting, seperti desain ekuitas dan kompensasi
kebijakan yang memotivasi manajemen untuk mencapai dan mempertahankan
kinerja jangka panjang yang superior.
Kompetensi Dewan
Direksi (Lanjutan)
Komite Audit
Komite Audit memberikan pengawasan independen terhadap proses pelaporan
keuangan perusahaan, pengendalian internal, dan auditor independen.
Mereka meningkatkan kemampuan dewan untuk fokus secara intensif dan relatif
murah (tanpa melibatkan full board) pada keuangan fungsi-laporan terkait
korporasi.
Dalam perusahaan publik yang diselenggarakan, komite audit harus terdiri hanya
dari finansial-melek luar direktur (non-karyawan).
Komite Kompensasi
Komite kompensasi menangani isu-isu yang berkaitan dengan kompensasi dan
manfaat yang diberikan kepada karyawan, dan eksekutif khususnya atas.
Tanggung jawab fidusia untuk memastikan bahwa program kompensasi eksekutif
perusahaan yang adil dan tepat untuk menarik, mempertahankan, dan memotivasi
manajer dan bahwa mereka wajar dalam pandangan ekonomi perusahaan dan
praktek-praktek yang relevan dari perusahaan sejenis:
Mengandalkan fungsi SDM perusahaan untuk dukungan staf.
Karena desain rencana kompensasi dapat menimbulkan banyak masalah yang

kompleks, komite kompensasi sering menggunakan konsultan luar untuk
menyediakan data atau keahlian bahwa perusahaan tidak memiliki internal.
Tata kelola perusahaan
Set mekanisme dan proses yang membantu memastikan bahwa perusahaanperusahaan diarahkan dan dikelola untuk menciptakan nilai bagi pemiliknya
sementara secara bersamaan memenuhi tanggung jawab kepada stakeholder lain
(misalnya karyawan, pemasok, masyarakat luas).
Penawaran Corporate governance dengan mengendalikan perilaku manajemen
puncak.
Tata kelola perusahaan dan MCSs
Sistem tata kelola perusahaan dan sistem pengendalian manajemen (MCS) yang
terkait erat.
Fokus tata kelola perusahaan sedikit lebih luas daripada
fokus MCS:
Fokus MCS mengambil perspektif manajemen puncak dan bertanya apa
yang dapat dilakukan untuk memastikan perilaku yang tepat dari karyawan dalam
organisasi.
Fokus tata kelola perusahaan adalah pada pengendalian perilaku
manajemen puncak dan, melalui arah mereka, orang-orang dari semua karyawan
lain di perusahaan.
Pola tata kelola perusahaan
Pendekatan tata kelola perusahaan dan mekanisme bervariasi di seluruh negara.
Umumnya dunia dikatakan dibagi menjadi dua orientasi tata kelola perusahaan:
Sistem Anglo-Amerika yang berfokus pada keunggulan pemegang saham
sebagai penerima manfaat dari tugas fidusia.
Eropa Kontinental / sistem Jepang yang memiliki kepedulian yang lebih luas
terhadap hak-hak stakeholder lainnya.
Kelaziman
Terutama karena skandal bisnis utama yang ditemukan di awal 2000-an,
termasuk Enron, WorldCom, Tyco, Parmalat, dan Royal Ahold, dan pelanggaran
lainnya, seperti opsi saham back-kencan, minat tata kelola perusahaan terus
meroket.
AS Sarbanes-Oxley Act of 2002

Persyaratan pencatatan oleh bursa saham yang dirancang untuk memperkuat
akuntabilitas perusahaan
Reformasi tata kelola perusahaan oleh legislator dan regulator di beberapa
negara
Sarbanes-Oxley Act
Untuk meningkatkan transparansi, ketepatan waktu, dan kualitas pelaporan
keuangan.
Perusahaan yang terdaftar di US Securities and Exchange Commission (SEC)
harus mematuhi Sarbanes-Oxley apakah kantor pusat mereka yang berbasis di
Amerika Serikat atau di luar negeri.
Selain itu, beberapa negara, seperti Kanada dan Jepang, yang menetapkan
peraturan yang sangat mirip dengan Sarbanes-Oxley.
Lebih konvergensi diharapkan di tahun-tahun mendatang.
Ketentuan kunci dari Sarbanes-Oxley
Profesi audit eksternal, yang sebelumnya diatur sendiri, menjadi sangat diatur
oleh pemerintah federal.
Publik Perusahaan Akuntansi Dewan Pengawas (PCAOB) memiliki kewenangan,
dengan pengawasan dari SEC, untuk menetapkan standar audit dan memantau
tindakan auditor.
Para anggota komite audit dewan perusahaan 'direksi dituntut untuk lebih
mandiri dan lebih melek finansial.
Manajer senior perusahaan (CEO dan CFO) yang diperlukan untuk sertifikasi:
Bahwa mereka telah meninjau laporan keuangan triwulanan dan tahunan
perusahaan mereka
Bahwa laporan keuangan disajikan secara wajar, tanpa pernyataan yang tidak
benar atau kelalaian fakta material
Bahwa mereka mengakui tanggung jawab atas pengendalian pengungkapan
dan prosedur dan pengendalian internal atas pelaporan keuangan
Bahwa mereka telah mengevaluasi mereka kontrol dan prosedur dan
diungkapkan perubahan materi atau kekurangan pada auditor dan komite audit.
Hukuman untuk penipuan dan untuk menghalangi penyelidikan yang diperluas

dan dibuat lebih parah.
Ketentuan kunci dari Sarbanes-Oxley (Lanjutan)
Pasal 404
Tapi mungkin yang paling signifikan, dan yang paling mahal, ketentuan dalam UU
adalah bagian yang berhubungan dengan pengendalian internal dari UndangUndang, "Pasal 404".
Sebelum Sarbanes-Oxley, pengendalian internal yang baik dikatakan praktik
bisnis yang baik.
Tidak hanya kontrol yang baik membantu memastikan pelaporan keuangan
yang adil dan akurat, mereka membantu memastikan bahwa manajer akan memiliki
informasi yang baik yang dapat digunakan untuk membuat keputusan bisnis
mereka dan mereka membantu mengurangi kejadian penipuan dan kehilangan aset.
Sarbanes-Oxley membuat pengendalian internal yang baik merupakan
persyaratan hukum, setidaknya untuk perusahaan publik yang diperdagangkan di
AS.
Pasal 404 mengamanatkan evaluasi efektivitas
pengendalian internal perusahaan dengan manajemen dan auditor dan formal
pendapat tentang efektivitas kontrol-kontrol eksternal perusahaan ditulis.
Manajer dan auditor diminta untuk memeriksa berbagai pengendalian internal
atas pelaporan keuangan, termasuk:
Kebijakan dan prosedur
Efektivitas komite audit
Integritas dan program perilaku etis
Program whistleblower
"Nada di atas"
Pasal 404 (Lanjutan)
Karena banyak pengendalian internal (istilah auditor) melayani tujuan
manajemen, serta tujuan pelaporan keuangan, UU Sarbanes-Oxley telah
mempengaruhi MCSs perusahaan 'dengan cara yang positif.
Hampir semua orang setuju bahwa apakah atau tidak biaya tinggi dibenarkan,
Sarbanes-Oxley memiliki efek positif pada kedua kualitas pelaporan keuangan dan
kualitas perusahaan 'MCSs.
misalnya, tingkat penyajian kembali laporan keuangan meningkat secara
dramatis sejak berlalunya Sarbanes-Oxley, naik dari 5,7% pada tahun 2003 menjadi
14% pada tahun 2005.
Pasal 404 (Lanjutan)
Efektivitas?
Akan mengikuti semua ajaran Sarbanes-Oxley menjamin sistem kontrol
sempurna?
Beberapa ahli menyimpulkan bahwa contoh ekstrim penipuan dan kegagalan
perusahaan yang legislator termotivasi untuk lulus UU akan terjadi bahkan jika
Sarbanes-Oxley telah ada pada saat itu.
Bab 12:
Menggunakan Hasil Keuangan Kontrol di Kehadiran Faktor tak terkendali
Prinsip pengendalian
Karyawan harus bertanggung jawab hanya untuk itu yang mereka sendiri dapat
mengendalikan; atau,
Karyawan harus bertanggung jawab hanya untuk itu di mana mereka memiliki
pengaruh yang signifikan.
Dasar Pemikiran
Faktor tak terkendali mendistorsi ukuran kinerja dan evaluasi.
Risiko bisnis yang tidak terkendali yang terbaik ditanggung oleh pemegang
saham (yang lebih mampu untuk diversifikasi risiko).
Jika manajer menanggung risiko:
Mereka harus diberi kompensasi untuk itu.
Mereka mungkin terlibat dalam tindakan yang tidak diinginkan untuk

melindungi diri dari risiko (misalnya, dengan melakukan "gameplaying" atau dengan
menjadi berlebihan risk averse).
Pilihan yang harus dilakukan meliputi
Tujuan (s) yang penyesuaian dilakukan?
Gaji kenaikan gaji
Upah insentif (jangka pendek, jangka panjang)
Retensi pekerjaan
Pilihan yang harus dilakukan antara lain (Lanjutan)
Jenis uncontrollables yang penyesuaian dilakukan?
Faktor-faktor ekonomi dan kompetitif
"Kisah alam"
Saling ketergantungan
yaitu, uncontrollables karena keputusan yang dibuat oleh personel di bagian
lain dari organisasi, seperti tingkat organisasi yang lebih tinggi atau badan
organisasi lainnya.
Siapa yang membuat penyesuaian?
Atasan langsung
Manajemen atas
(Komite Kompensasi dari) Direksi
Dilakukan secara otomatis oleh yang telah ditentukan formula / aturan
Metode yang digunakan untuk membuat penyesuaian?
Analisis varians
Target kinerja yang fleksibel (misalnya "tertekuk anggaran")
Evaluasi kinerja relatif
Penilaian subjektif
Pilihan lain
Haruskah penyesuaian menjadi total atau sebagian?
Haruskah penyesuaian bagi faktor tak terkendali negatif saja (yaitu "nasib
buruk"),
atau harus penyesuaian dilakukan di kedua arah, baik positif maupun negatif?
Bagaimana untuk memutuskan?
Biaya vs Manfaat:
Untuk beberapa jenis penyesuaian, manfaat jelas lebih besar daripada biaya:
Faktor benar-benar tak terkendali
Manajer tidak diharapkan untuk merespon faktor
Pengaruh faktor tak terkendali dapat dihitung secara obyektif
Bagaimana untuk memutuskan? (Lanjutan)
Manfaat membuat penyesuaian adalah:
Evaluasi kinerja yang lebih akurat
Kurang manajer frustrasi; motivasi yang lebih baik
Pengambilan keputusan yang lebih baik; kurang kebisingan di ukuran kinerja
Biaya kompensasi yang lebih rendah
(Dalam jangka panjang - kurang berisiko, kurang omset)
Bagaimana jika perusahaan ingin manajer untuk merespon faktor tak terkendali?
Sebaiknya tidak penyangga mereka sepenuhnya dari efek
Pertimbangkan penyesuaian parsial
Bagaimana jika efek dari faktor tak terkendali hanya dapat diperkirakan?
Subjektivitas masuk di
Subjektivitas memperkenalkan bentuk lain dari risiko;
yang bias evaluasi

Bagaimana jika faktor itu hanya sebagian terkendali?
Pertimbangkan tidak membuat penyesuaian:
Ukuran kinerja memberikan beberapa informasi tentang kinerja manajer.
Pertimbangan penyesuaian mengarah pada penciptaan sebuah "budaya
alasan".
Manajer cenderung membuat alasan bukan mengatasi masalah mereka.
Mahal dalam hal manajemen waktu yang terlibat untuk menyelidiki klaim
dan menentukan penyesuaian yang diperlukan.
Jika penyesuaian dilakukan di mana mereka tidak harus dilakukan:
Keputusan yang buruk; manajer gagal untuk mempertimbangkan faktor-faktor
yang relevan dalam pengambilan keputusan mereka.
Pemegang Saham kehilangan sebagai manajer diberi imbalan tidak layak.
Ringkasan
Mempertimbangkan biaya dan manfaat membuat penyesuaian
Manfaat melebihi biaya jika:
Faktor jelas tidak terkendali dan tidak ingin manajer untuk merespon
(mereka tidak memiliki pengaruh)
Subjektivitas dapat dihindari (atau ditoleransi)
Dalam semua kasus lain, gunakan penyesuaian hemat
Bab 11:
Kombinasi Ukuran dan Remedies lainnya ke Myopia Masalah
Kami mencari ukuran, atau kombinasi dari langkah-langkah, yang mengarah
manajer dan karyawan untuk mengambil tindakan yang tepat atau membuat
keputusan yang tepat dalam rangka menciptakan nilai jangka panjang.
Ukuran finansial kinerja sering tidak, dengan sendirinya, cukup untuk memotivasi
keputusan manajemen yang optimal.
Lebih buruk lagi, langkah-langkah keuangan sering membuat tekanan untuk kinerja
jangka pendek berpotensi dengan mengorbankan penciptaan nilai jangka panjang.
Masalah miopia
Tapi
Mengatasi miopia
Perubahan ukuran dalam "nilai pemegang saham" secara langsung
Pengukuran presisi dan objektivitas arus kas di masa depan?
Kontrol investasi dengan ulasan preaction
Beban usaha - Biaya pembangunan
Bisnis hari ini - Bisnis Besok
Hasil keuangan kontrol
Kombinasi non finansial
indikator kinerja
dan kontrol tindakan
Meningkatkan tindakan laba akuntansi
Sesuaikan kehidupan disusutkan dari aset tetap, mengadopsi nilai saat
penyusutan, biaya penyusutan
untuk aset yang lebih tua
Bermodalkan pengeluaran yang berkaitan dengan investasi jangka panjang
Kenali keuntungan lebih cepat
Menyalahkan biaya ekuitas pada laporan laba rugi
Masukan sewa di neraca, dll
Biaya pengembangan laporan kinerja untuk tujuan pengendalian?
Mengatasi miopia (Lanjutan)
Perluas cakrawala pengukuran
Kongruensi Pengukuran
Semakin lama periode pengukuran, semakin tinggi korelasi antara laba

akuntansi dan laba ekonomi.
Gunakan rencana insentif jangka panjang?
Mengurangi tekanan untuk keuntungan jangka pendek
Mengurangi bobot ditempatkan pada target laba tahunan dan menekankan,
indikator kinerja jangka panjang lainnya, seperti pangsa pasar dan teknis breakthrough.
Menggunakan evaluasi kinerja subjektif?
Membuat target laba jangka pendek lebih mudah untuk mencapai
Beberapa kendur dibuat untuk mendanai proyek-proyek jangka panjang
Tapi, efek motivasi target mudah?
Mengukur satu set driver kinerja keuangan masa depan
Menggunakan ukuran kinerja non keuangan
Balanced scorecard
BSC mencakup langkah-langkah keuangan yang menceritakan
Hasil dari tindakan telah diambil.
Ini melengkapi langkah-langkah keuangan dengan langkah-langkah
operasional pada kepuasan pelanggan, proses internal, dan inovasi dan perbaikan
kegiatan perusahaan.
Balanced Scorecard
Proses Bisnis
Apa proses bisnis adalah driver nilai?
Belajar dan Pertumbuhan
Apakah kita mampu mempertahankan inovasi, perubahan dan perbaikan?
Keuangan Perspektif
Bagaimana kita melihat kepada para pemegang saham?

Penglihatan
Strategi
Perspektif Pelanggan
Bagaimana kita melihat kepada pelanggan kami?
Sebuah Balanced Scorecard Baik
"Menceritakan Kisah tersebut Strategi Anda"
Setiap ukuran adalah bagian dari rantai sebab-dan- hubungan efek.
Semua tindakan akhirnya link ke hasil organisasi.
Keseimbangan ada antara ukuran hasil (keuangan, pelanggan) dan faktor
pendorong kinerja (nilai pelanggan, proses internal, pembelajaran dan
pertumbuhan).
Mengapa Perusahaan Perlu BSC?
Sumber nilai telah bergeser dari nyata untuk aset tidak berwujud 1
Aset tidak berwujud
Aset Berwujud
persentase nilai pasar yang terkait dengan
1 Slide diadaptasi dari Robert S. Kaplan, Balance Scorecard Collaborative, Sebuah
perusahaan Palladium: dicetak ulang dengan izin
Menciptakan nilai dari aset tidak berwujud berbeda
Aktiva tidak berwujud tidak memiliki dampak langsung pada hasil keuangan Mereka memiliki dampak kedua atau ketiga-order 1
Layanan
Kualitas
Pelanggan
Kepercayaan Diri
Pendapatan
Pelanggan
Ingatan
Latihan
Informasi
Teknologi
1 Slide diadaptasi dari Robert S. Kaplan, Balance Scorecard Collaborative, Sebuah
perusahaan Palladium: dicetak ulang dengan izin
Apakah BSCs skor?
Apa bobot yang tepat untuk mencapai "keseimbangan"
Di antara empat perspektif?
Di antara dua lusin tindakan?
Rata-rata bobot dalam studi 60 perusahaan BSC oleh Towers Perrin (1996):
Keuangan 56%
Pelanggan 19%
Bisnis internal 12%
Inovasi dan belajar 5%
Lainnya 8%
Mengevaluasi BSC-pendekatan
" Kami tidak pernah tahu bagaimana menggunakan scorecard
untuk mengukur kinerja. Kami menggunakannya untuk mentransfer informasi,
banyak informasi, dari divisi
kepada tim manajemen senior. Pada akhir hari, Namun, kinerja Anda tergantung
pada
kemampuan Anda untuk memenuhi target Anda untuk kontribusi
keuntungan bottom-line. "
- Manajer Senior di lembaga keuangan besar.
Dikutip dalam MC Jensen, "Nilai maksimalisasi, Stakeholder Theory, dan Fungsi
Tujuan Perusahaan," Journal of Applied Corporate Finance (Jatuh 2001), hal. 19.
Apakah karyawan membuat pengorbanan yang tepat?
Sebagai contoh, throughput dan produktivitas tenaga kerja yang mungkin langkahlangkah dalam perspektif proses bisnis internal, dan biaya dan keuntungan adalah
ukuran umum dalam perspektif keuangan.
- Throughput dapat ditingkatkan dengan memaksa karyawan untuk bekerja
lebih lembur, tetapi sebagai kelelahan merasuk, produktivitas tenaga kerja akan
mengalami penurunan.
- Lembur ini juga mahal, sehingga ada cross-dimensi
tradeoff antara throughput dan banyak langkah-langkah keuangan,
seperti biaya dan keuntungan.
Mengevaluasi BSC-pendekatan (Lanjutan)
Bagaimana untuk mengikat BSC-kinerja insentif?
"Dalam jangka pendek, mengikat kompensasi insentif manajer untuk satu set
seimbang ukuran scorecard akan mendorong komitmen terhadap tujuan organisasi
secara keseluruhan, bukan suboptimisasi dalam departemen fungsional
Apakah hubungan tersebut harus eksplisit atau diterapkan judgmentally
kemungkinan akan bervariasi dari perusahaan ke perusahaan.
Pengetahuan tidak diragukan lagi akan terus terakumulasi dalam tahun-tahun
mendatang "
- Kaplan dan Norton, 1996
Tidak sama sekali
Penting
Kualitas Tinggi
Pengukuran
Sangat
Kualitas yang buruk
Pengukuran
Sangat
Penting
"Gap"
Finansial
Pelanggan
Karyawan
Operasional
Kualitas
Aliansi
Pemasok
Lingkungan
Inovasi
Masyarakat
Bagaimana mengukur daerah non finansial penting? 1
1 Slide diadaptasi dari David F. Larcker
Langkah-langkah bottom-line
Apakah seperti "kompas" manajer terkemuka di arah yang diinginkan.
Memungkinkan otonomi manajer yang lebih besar
Para manajer dapat memutuskan apa langkah-langkah menengah untuk
fokus pada untuk mencapai hasil yang diinginkan keuangan.
Para manajer dapat mencapai hasil yang diinginkan keuangan dengan
menempatkan berbagai kombinasi input dan output bersama-sama.
Apakah seperti "peta jalan" yang memberikan panduan kepada manajer
bagaimana untuk mencapai tujuan yang diinginkan.
Jika dilakukan dengan baik, dapat memberikan Cascading terkait langkahlangkah dari atas organisasi ke bawah. Mereka menunjukkan semua orang
bagaimana upaya mereka berkontribusi pada tujuan keseluruhan.
Bisa membatasi (Manajer memiliki otonomi yang kurang dalam membuat
pengorbanan).
Kecenderungan untuk menjadi usang seiring dengan perubahan kondisi.
Keranjang tindakan
Tapi
Kompleksitas memberikan tantangan:
mengidentifikasi langkah-langkah yang tepat, aturan pengukuran, dan bobot
pentingnya
mengembangkan sistem pengukuran
menetapkan target kinerja benar menantang bagi banyak tindakan
menghubungkan ke kompensasi insentif
Menjaga up-to-date
Bab 16:
Pengaruh Ketidakpastian Lingkungan, Strategi Organisasi, dan multinationality pada
Sistem Pengendalian Manajemen
Kontingensi / faktor situasional
Tidak ada universal sistem kontrol terbaik
yang berlaku untuk setiap situasi di semua organisasi.
Faktor kontingensi
- Faktor Organisasi
- Faktor teknologi
- Faktor Strategis, dll
Variabel MCS
- Jenis dan ketatnya kontrol yang digunakan
- Desain sistem penganggaran
- Ukuran kinerja menekankan
- Objektivitas evaluasi kinerja
- Desain sistem reward, dll
Variabel hasil
- Tingkat kontrol
- Efek samping disfungsional
- Biaya Kontrol
Strategi tipologi
Strategi diversifikasi perusahaan
Mengacu pada bisnis apa perusahaan harus berinvestasi dalam
dan bagaimana bisnis ini harus dikoordinasikan
Mendefinisikan mana untuk bersaing
Bisnis tunggal - terkait / berhubungan diversifikasi
Unit bisnis strategi bersaing
Menentukan bagaimana untuk bersaing di masing-masing bisnis
Biaya rendah - diferensiasi
Strategi diversifikasi perusahaan
Jumlah Bisnis
Tingkat Keterkaitan
Tinggi
Tinggi
rendah
Terkait
Diversifiers
Berhubungan
Diversifiers
Belum Menikah
Bisnis
Perusahaan
Salah satu bidang usaha
Sinergi operasional
berdasarkan seperangkat
kompetensi inti
Hubungan antara
bisnis adalah murni
keuangan (kepemilikan)
Implikasi untuk desain MCS
Pengendalian SBU-manajer
lebih penyusunan anggaran
Pentingnya melekat
memenuhi anggaran
Kriteria bonus
Penentuan Bonus
Dasar bonus
Single / terkait
Bisnis
Rendah (?)
tinggi
Rendah (?)
tinggi
keuangan dan
Kriteria non finansial
Kriteria terutama keuangan
terutama subjektif
atau diskresioner (?)
terutama-formula
SBU dan korporasi

prestasi
terutama SBU-kinerja
Berhubungan
Berjenis
Anggaran
Insentif
skala ekonomi
pengendalian biaya yang ketat
produk standar
minimisasi biaya
tugas standar dan
proses produksi
loyalitas merek
pelanggan yang unggul
layanan
fitur produk
desain produk
teknologi
Kepemimpinan biaya
Diferensiasi
... strategi unit bisnis yang berbeda membutuhkan MCS yang berbeda ...
Unit bisnis strategi bersaing
ANGGARAN
Pengendalian SBU-manager
lebih penyusunan anggaran
Pentingnya melekat
memenuhi anggaran
Biaya rendah ... Diferensiasi
relatif tinggi
relatif rendah
Revisi anggaran
selama tahun
relatif mudah
relatif sulit
Toleransi terhadap
penyimpangan anggaran
relatif tinggi
relatif rendah
relatif tinggi
relatif rendah
Implikasi pada desain MCS
INSENTIF
Kriteria bonus
Penentuan Bonus
lebih menekankan pada
Kriteria non finansial
terutama
Kriteria keuangan
lebih subjektif
atau diskresioner (?)
terutama
berdasarkan rumusBiaya rendah ... Diferensiasi

Implikasi pada desain MCS (Lanjutan)
Perbedaan antar negara
Faktor-faktor yang mempengaruhi MCSs di negara-negara:
Budaya Nasional
Selera orang, norma, nilai-nilai, sikap sosial, agama, prioritas pribadi, dan
tanggapan terhadap rangsangan antarpribadi
Lembaga lokal
Instansi pemerintah, sistem perbankan, serikat buruh, pasar keuangan,
aturan akuntansi, peraturan, dll
Lingkungan bisnis lokal
Tahap perkembangan ekonomi, risiko politik, inflasi,
ketersediaan tenaga kerja, kualitas tenaga kerja, mobilitas tenaga kerja, dll
Perbedaan budaya nasional
Budaya nasional memiliki efek langsung pada MCS karena masalah kontrol
adalah masalah perilaku.
Individualisme berpotensi mempengaruhi
Insentif berdasarkan kinerja kelompok individu vs
Kecenderungan terlibat dalam rabun, perilaku egois
Jarak kekuasaan berpotensi mempengaruhi
Tingkat sentralisasi pengambilan keputusan
Tingkat partisipasi dalam menetapkan target kinerja
Penghindaran ketidakpastian berpotensi mempengaruhi
Tingkat subjektivitas dalam evaluasi kinerja
Tingkat formalitas perencanaan / proses penganggaran
Maskulinitas berpotensi mempengaruhi
Tingkat imbalan berbasis kinerja

Serikat buruh
Penggunaan imbalan berbasis kinerja
(> <Berbasis senioritas)
Pasar keuangan dan valuasi pasar saham
Frekuensi pengukuran laba
Penggunaan insentif jangka pendek
Kemungkinan perilaku rabun
Ancaman pengambilalihan bermusuhan
Penggunaan skema reward untuk mendapatkan saham biasa
di tangan manajer dan karyawan
Peraturan akuntansi
Lembaga lokal
Risiko dan faktor ketidakpastian terkait
Risiko Bisnis
Konflik militer, bom, spionase perusahaan, dll
Risiko politik
Negatif: produksi, larangan PHK, kontrol harga paksa
Hambatan tarif, subsidi, dukungan penelitian, dll: positif
Tahap perkembangan ekonomi
Umur dan ukuran perusahaan, tingkat komputerisasi, tingkat
pengembangan akuntansi, sistem informasi, dan kontrol
Inflasi
Risiko keuangan (misalnya penggunaan anggaran fleksibel).
Ketersediaan tenaga kerja, kualitas dan mobilitas
Penggunaan kontrol tindakan, kontrol personil, dan insentif jangka panjang
Lingkungan bisnis lokal

Penjabaran mata uang asing
Manajer lokal menanggung risiko penjabaran mata uang asing jika kinerja mereka
diukur dalam mata uang negara.
Bisa manajer anak perusahaan mengendalikan risiko ini?
Otoritas untuk membuat lintas batas sumber investasi, produk,
atau keputusan pemasaran
Otoritas untuk menulis pembelian atau penjualan kontrak dalam satu mata
uang
atau yang lain
Kewenangan untuk melakukan transaksi valuta asing (hedging,
swap, atau arbitrase)
Kalau nggak,
Evaluasi manajer dalam mata uang lokal
Perlakukan rugi kurs dan keuntungan "di bawah" garis
Hitung devisa varians dan memperlakukannya sebagai tak terkendali
Flex anggaran untuk mengakhiri-of-tahun kurs mata uang
Bab 10:
Pengukuran Kinerja keuangan dan Efek mereka
Kenneth A. Merchant dan Wim Van der A. Stede, Sistem Pengendalian Manajemen, 2
nd Edition Pearson Education Limited 2007
Slide 10.4
Langkah-langkah ringkasan
Ringkasan, satu-nomor, agregat, bottom-line ukuran finansial kinerja.

Mencerminkan agregat atau bottom-line dampak beberapa bidang kinerja.
misalnya, keuntungan akuntansi mencerminkan pengaruh agregat kedua
dan para penerima keputusan terkait biaya.
Dua jenis:
Tindakan pasar
Mencerminkan perubahan dalam harga saham atau return pemegang
saham.
Tindakan Akuntansi
Ditetapkan baik istilah residual (laba bersih setelah pajak, laba usaha, sisa
pendapatan, nilai tambah ekonomi) atau istilah rasio (return on investment, return
on equity, atau kembali atas aktiva bersih).
Slide 10,5
Tindakan pasar
Tepat waktu - diukur dalam periode waktu yang singkat

Tepat - di berfungsi dengan baik pasar modal
Tujuan - tidak dimanipulasi oleh manajer yang
pertunjukan sedang dievaluasi
Kongruen - Manifestasi paling langsung, atau kuasanya terdekat,
dari gagasan teoritis nilai perusahaan
Biaya efektif - tidak memerlukan pengukuran perusahaan
biaya
Dimengerti - dalam hal apa tindakan mewakili
(Perubahan nilai pasar perusahaan)
Slide 10,6
Keterbatasan
Kemungkinan
Tindakan pasar tidak tersedia bagi perusahaan swasta diselenggarakan atau
anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya atau divisi, dan mereka tidak berlaku
untuk organisasi non-profit.
Pengendalian
Tindakan pasar secara umum dapat dipengaruhi sampai batas yang signifikan
hanya dengan beberapa manajer puncak dalam organisasi, mereka yang memiliki
kekuasaan untuk membuat keputusan sangat penting.
Realisasi kinerja
Tindakan pasar sangat dipengaruhi oleh harapan masa depan, tetapi harapan
ini mungkin tidak terwujud.
Slide 10,7
Keterbatasan (Lanjutan)
Kongruensi?
Untuk alasan yang kompetitif, pasar tidak selalu sepenuhnya diberitahu
tentang rencana perusahaan dan prospek, dan karenanya, arus kas masa depan
dan risiko
Valuasi pasar dapat dipengaruhi oleh "Hati-hati waktunya" atau "berhasil"
pengungkapan yang tidak selalu dalam kepentingan jangka panjang perusahaan
Lainnya "anomali"
Slide 10,8
Keterbatasan ini langkah-langkah pasar menyebabkan organisasi untuk mencari

langkah-langkah pengganti
kinerja.
Ukuran akuntansi adalah pengganti yang paling penting yang digunakan,

terutama pada tingkat manajemen bawah tim manajemen paling atas.
Slide 10.9
Tindakan Akuntansi
Tepat waktu - Diukur dalam periode waktu yang singkat

Tepat - Tunduk pada aturan akuntansi yang luas
Obyektif - Diaudit oleh auditor independen
Kongruen
Dalam nirlaba perusahaan, laba akuntansi atau kembali relatif sama dan
sebangun dengan tujuan perusahaan benar memaksimalkan nilai pemegang
saham.
Korelasi positif antara laba akuntansi dan perubahan harga saham.
Biaya efektif - Sudah diperlukan untuk pelaporan keuangan

Dapat Dimengerti
Slide 10.10
Laba akuntansi tidak mencerminkan ekonomi Pendapatan sempurna, karena

ukuran akuntansi:
Berorientasi transaksi
Tergantung pada pilihan metode pengukuran
Secara konservatif bias
Abaikan berwujud
Abaikan biaya modal ekuitas
Abaikan Risiko
Fokus pada masa lalu
Perubahan nilai entitas
selama periode waktu tertentu, di mana "nilai" adalah
diperoleh dengan diskon CF masa depan.
Slide 10.11
Kerabunan
Efek motivasi ini keterbatasan pengukuran dapat sesat karena manajer yang
termotivasi untuk menghasilkan keuntungan akuntansi atau kembali dapat (dalam
jangka pendek) melakukannya dengan:
Tidak melakukan investasi, bahkan yang berharga
Miopia investasi
Membuat keputusan operasional untuk menggeser pendapatan di periode,
bahkan ketika jangka panjang yang berbahaya
Miopia Operasional
Slide 10.12
Ukuran kinerja ROI
Return on Investment
ROI adalah rasio keuntungan akuntansi yang diterima oleh unit usaha dibagi
dengan investasi yang ditugaskan untuk itu.
ROI = keuntungan dasar investasi
Residual Income
RI adalah jumlah dolar diperoleh dengan mengurangkan biaya modal dari

laba akuntansi yang dilaporkan.
RI = keuntungan - biaya modal
Slide 10.13
Masalah yang disebabkan oleh ROI-langkah
Pembilang
Akuntansi laba, maka,
ROI berisi semua masalah yang terkait dengan langkah-langkah keuntungan
tersebut.
Penyebut
Bagaimana mengukur porsi aset tetap?
Suboptimisasi
ROI-langkah dapat menyebabkan manajer divisi untuk membuat keputusan
yang meningkatkan ROI divisi meskipun keputusan tidak dalam kepentingan terbaik
korporasi.
Slide 10.14
Contoh
Divisi
- Asumsikan biaya perusahaan modal = 15%
- Investasi Divisi $ 25.000 yang menghasilkan

5.000 laba tahunan (= 20%)
Keuntungan
Aktiva
ROI
25.000
100.000
25%
TANPA
DENGAN
30.000
125.000
24%
Baru
Aset
Seorang Diri
5.000
25.000
20%
Slide 10.15
Contoh lain
Entity Profit Cur. Aset Req. Dapatkan. Aktiva Tetap Diperlukan Dapatkan. Res.
Penghasilan
A $ 24,0 $ 60 $ 2,4 $ 60
$ 6,0
$ 15,6
B 14,4 70
2.8
C 10.5
D 3.8
95
35
50
5.0
3.8 10
1.4
(1.8) 25
40
1.0
6.6
1.0
4.0
5.7
(1.6)
10 1.0
(3.8)
Entitas Piutang Kas Persediaan Aktiva Tetap Jumlah Invest. Profit ROI
A $ 10 $ 20 $ 30
$ 60 $ 120 $ 24,0 20%
B 20 20 30 50 120 14.4 12
D5
ROI
RI
4%
15
40 40 10
10 20 40
10 5
10
105 10.5 10
75 3.8 5
10
35 (1,8) (6)
10%
Slide 10.16
Suboptimisasi
ROI memberikan insentif yang berbeda untuk investasi

di entitas organisasi.
Manajer entitas tidak akan berinvestasi jika
Manajer entitas akan berinvestasi jika

Oleh karena itu, jika biaya perusahaan modal adalah 10%,
IRR proyek adalah 11%, maka A dan B yang un cenderung untuk
berinvestasi
IRR proyek adalah 9%, maka D dan E masih cenderung untuk
berinvestasi
Perusahaan
Biaya
Modal
IRR
dari
Proyek
Kesatuan
ROI
<
<
Perusahaan
Biaya
Modal
IRR
dari
Proyek
Kesatuan
ROI
>
>
Slide 10.17
Suboptimisasi (Lanjutan)
Menganggap
Biaya perusahaan modal = 10%
Investasi sebesar $ 10 untuk mendapatkan $ 1.1 per tahun
Berharga!
Situasi dasar
Laba sebelum pajak
Dasar investasi
ROI
Situasi baru
Laba sebelum pajak
Investasi
ROI
Entitas A
$ 24
$ 120
20%
Situasi baru
$ 25,1
$ 130
19.30%
Entitas C
$ 10,5
$ 105
10%
Situasi baru
$ 11,6
$ 115
10,08%
Entitas D
$ 3,8
$ 75
5%
Situasi baru
$ 4,9
$ 85
5,76%
TIDAK BERINVESTASI
Investasi
Investasi
Slide 10.18
Menganggap
Biaya perusahaan modal = 15%
Investasi sebesar $ 10 untuk mendapatkan $ 1.1 per tahun
Tidak berharga!
Situasi dasar
Laba sebelum pajak
Dasar investasi
ROI
Situasi baru
Laba sebelum pajak
Investasi
ROI
Unit A
$ 24
$ 120
20%
Situasi baru
$ 25,1
$ 130
19.30%
Unit C
$ 10,5
$ 105
10%
Situasi baru
$ 11,6
$ 115
10,08%
Unit D
$ 3,8
$ 75
5%
Situasi baru
$ 4,9
$ 85
5,76%
TIDAK BERINVESTASI
Investasi
Investasi
Suboptimisasi (Lanjutan)
Slide 10.19
Suboptimisasi tidak masalah dengan langkah-langkah sisa pendapatan (RI) ketika

biaya modal diatur pada atau di atas biaya modal.
ROE mengukur mendorong manajer untuk menggunakan pembiayaan utang
(Jika mereka memiliki otoritas pembiayaan).
Hal ini tidak terjadi dengan RI jika biaya modal adalah sama dengan biaya
rata-rata tertimbang utang dan ekuitas.
ROA mengukur mendorong manajer untuk menyewakan aset (sekali lagi, jika
mereka memiliki otoritas atas keputusan tersebut).
Isu-isu lain
Slide 10.20
Bagian Aset tetap
Nilai Buku Bersih

Kedua ROI dan RI menjadi lebih baik hanya untuk perjalanan waktu
Kedua ROI dan RI biasanya berlebihan jika divisi
termasuk jumlah yang relatif besar aset yang lebih tua
Contoh
Menginvestasikan $ 100; Aliran uang tunai $ 27 per tahun; Penyusutan $
20 (5 tahun)
Yr
NBV
100
80
60
40
20
Tambahan
Penghasilan
Modal
Biaya
10
RI
-3
-1
ROI
7%
9%
12%
18%
35%
(= 27-20)
10%
Slide 10.21
Manajer divisi didorong untuk mempertahankan aset di luar kehidupan yang

optimal dan tidak untuk berinvestasi dalam aset baru.
Manajer perusahaan dapat dirangsang untuk over-mengalokasikan sumber daya

untuk divisi dengan aset yang lebih tua.
Dikombinasikan dengan masalah suboptimisasi, manajer entitas dengan aset
yang lebih tua, dan karenanya ROI yang lebih tinggi, cenderung lebih enggan untuk
berinvestasi dalam "diinginkan" proyek dengan IRR lebih tinggi dari biaya
perusahaan modal.
Sinyal kinerja menyesatkan
Slide 10.22
Economic Value Added (EVA)
Modifikasi laba operasi setelah pajak

- (Modal Modified x biaya rata-rata tertimbang modal)
Mirip dengan RI (= biaya keuntungan modal), kecuali untuk modifikasi (164 total,
seperti yang disarankan oleh Stern Stewart & Co)
misalnya, Kapitalisasi dan amortisasi berikutnya berwujud
investasi (misalnya dalam R & D, pelatihan karyawan)
Menambahkan LIFO-cadangan untuk mengoreksi persediaan undervalued
dan sebagainya.
Bab 9:
Sistem insentif Kompensasi
Slide 9.4
Hasil keuangan kontrol
Tiga elemen inti:

Pusat tanggung jawab keuangan
The apportioning akuntabilitas untuk hasil keuangan
dalam organisasi
Proses manajemen formal
Perencanaan & penganggaran untuk mendefinisikan ekspektasi kinerja
dan standar untuk mengevaluasi kinerja
Kontrak motivasi
Untuk menentukan hubungan antara hasil dan berbagai
insentif organisasi
Slide 9.5
Insentif positif dan negatif
Insentif positif "Imbalan"

Nilai hal karyawan
Insentif negatif "Hukuman"

Hal karyawan ingin menghindari
Individu cenderung termotivasi lebih kuat
dengan potensi penghasilan imbalan dari oleh
takut akan hukuman.
Slide 9.6
Bentuk penghargaan dan hukuman
Imbalan
Moneter
Kenaikan gaji
Bonus
Manfaat
Perquisites
Keanggotaan klub
Perjalanan liburan
Non-moneter
Kenaikan Pangkat
Otonomi
Pengakuan
Partisipasi dalam keputusan
Tugas kantor
Tempat parkir disukai

Judul
Hukuman
Moneter
Kenaikan gaji nol
Nol bonus
Nol perquisites
Non-moneter
Gangguan dalam pekerjaan
dari atasan
Kehilangan pekerjaan
Tugas untuk tugas-tugas penting
Tidak ada promosi
Penghinaan
Slide 9.7
Paket kompensasi
Gaji
Manfaat
Pensiun dan manfaat kesehatan
Perquisites berbagai jenis
Insentif kompensasi
Rencana insentif jangka pendek
Berdasarkan kinerja di tahun berjalan atau kurang
Rencana insentif jangka panjang
Berdasarkan kinerja diukur selama periode yang lebih besar
dari satu tahun dan sering berhubungan dengan harga saham perusahaan.
Slide 9.8
Rencana insentif jangka pendek
Berdasarkan kinerja tahun berjalan atau kurang

misalnya, bonus, komisi, pembayaran sepotong-rate
Perhitungan (dengan rumus) insentif jangka pendek
misalnya, 2% dari penjualan; 10% dari laba bersih
misalnya, 20% dari kinerja selama-sasaran
misalnya, 60% dari "Target bonus" di 80% dari target;
100% dari "Target bonus" pada 100% dari target;
(Dimana target bonus = 30% dari gaji).
Slide 9.9
Berdasarkan kinerja diukur selama periode

lebih dari satu tahun.
Biasanya dibatasi ke tingkat manajemen yang relatif tinggi
Akuntansi kinerja (misalnya EPS, ROE, ROA)
selama periode tiga sampai lima tahun
Kinerja berbasis pasar
Opsi saham
Hak apresiasi saham
dan sebagainya.
Rencana insentif jangka panjang
Slide 9.10
Tujuan insentif
Motivasi
Motivasi memiliki dua elemen:
Mendorong upaya: mendapatkan karyawan untuk bekerja keras
Karyawan biasanya diajukan lebih (kurang) upaya pada kegiatan yang
(tidak) dihargai.
Mengarahkan upaya: membantu karyawan memahami
apa yang diharapkan dari mereka

Hadiah menarik perhatian karyawan dan memberitahu mereka tentang
pentingnya relatif sering bersaing hasil daerah.
Slide 9.11
Objek wisata / retensi

Membayar karyawan hanya gaji dijamin cenderung untuk menarik karyawan
mau mengambil resiko.
Membayar kompensasi tergantung kinerja cenderung untuk menarik karyawan
yang lebih toleran risiko, lebih agresif, lebih percaya diri dalam kemampuan
mereka.
misalnya, program opsi saham sering diarahkan retensi karyawan; mereka
memberikan bentuk "borgol emas".
Tujuan insentif
Slide 9.12
Tujuan non-control
Menyediakan paket kompensasi yang kompetitif
Membuat variabel kompensasi dengan kinerja perusahaan
Pertimbangan pajak
Tujuan insentif (Lanjutan)
Slide 9.13
Elemen desain insentif kunci
Tingkat pengukuran (kinerja pada tingkat individu, badan, atau tingkat

perusahaan)
Ukuran penghargaan (yaitu leverage yang vis--vis membayar tetap)
Bentuk fungsi kinerja-penghargaan
Penggunaan "subjektivitas"
Jenis dan jumlah langkah-langkah (vs keuangan non finansial; bottom-line vs
keranjang tindakan)
(Lihat Bab 10-11)
Slide 9.14
Imbalan kelompok
Imbalan berbasis tim sering digunakan untuk

mengimplementasikan personil / kontrol budaya.
Anggota kelompok memantau dan sanksi perilaku satu sama lain.

Mereka jarang memberikan efek insentif langsung.
Rencana berbasis saham, misalnya, memberikan insentif langsung hanya
untuk sejumlah kecil manajer di bagian paling atas dari organisasi.
Oleh karena itu, bagi karyawan tingkat bawah, kompensasi dibuat lebih stabil,
tapi motivasi mereka tidak (sangat) yang terkena dampak.
Slide 9.15
Variabel proporsi gaji
Karyawan risk averse

Tergantung kinerja imbalan memaksakan risiko pada karyawan kinerja tidak
pernah sepenuhnya dikontrol.
Di perusahaan, perbedaan proporsi bonus
pembayaran lebih besar dari perbedaan gaji pokok.
Proporsi bonus kompensasi umumnya
penurunan pada tingkat organisasi yang lebih rendah.
Slide 9.16
Bentuk fungsi reward
Sebagian besar, hubungan antara imbalan dan hasil yang linear, tetapi selama
rentang kinerja dibatasi hanya
Imbalan ($)
Hasil (profit)
MAX
ZERO
80% dari
anggaran belanja
target
150% dari
anggaran belanja
target
RENDAH
TINGGI
100% dari
anggaran belanja
target
Slide 9.17
Lebih rendah cutoff

Untuk menghindari membayar bonus untuk kinerja yang dianggap "biasa-biasa
saja" atau lebih buruk.
Cutoff atas
Untuk menjaga ekuitas kompensasi vertikal.
Untuk menjaga kompensasi total agak konsisten selama
waktu sehingga manajer dapat mempertahankan gaya hidup mereka.
Untuk menghindari bahwa manajer akan terlalu termotivasi untuk mengambil
tindakan untuk meningkatkan keuntungan dengan mengorbankan jangka panjang.
Untuk menghindari "tidak layak" bonus karena keuntungan windfall.
Takut desain rencana kompensasi rusak.
Celana
Slide 9.18
Pendekatan penentuan bonus
Rumus yang ketat

Hadiah dapat ditentukan dengan presisi.
Ada ketidakpastian sedikit atau ambiguitas tentang
standar kinerja.
Atasan tidak bisa latihan bias atau pilih kasih
dalam menilai kinerja bawahannya.
Tapi Perhatian lebih sedikit untuk dimensi kinerja yang lebih sulit untuk mengukur
(misalnya R & D).
Penilaian subyektif Terutama diinginkan ketika manajer pribadi
kontrol atas kinerja unit bisnis rendah.
Kurangnya ketegasan meningkatkan risiko karyawan.
Hadiah harus dihargai
Imbalan yang tidak memiliki nilai tidak memberikan motivasi.
Selera Reward bervariasi di seluruh individu dan situasional.
Imbalan harus cukup besar untuk memiliki dampak
Reward "visibilitas" dapat mempengaruhi dampak.
Imbalan harus dimengerti
Apa alasan untuk mendapatkan pahala?
Apa nilai pahala?
Imbalan harus tepat waktu
Karyawan tingkat diskonto berlaku untuk imbalan tertunda
tampaknya jauh lebih besar dari nilai waktu dari uang.

Kriteria untuk mengevaluasi sistem reward
Imbalan harus tahan lama
Imbalan memiliki nilai yang lebih besar jika perasaan yang baik yang
dihasilkan
dengan pemberian hadiah yang tahan lama, yaitu jika karyawan ingat
mereka.
Imbalan harus reversibel
Untuk dapat memperbaiki kesalahan evaluasi kinerja;
Promosi, misalnya, sulit untuk membalikkan.
Imbalan harus biaya yang efisien
Untuk merangsang motivasi yang diinginkan dengan biaya minimal.
Kriteria untuk mengevaluasi sistem penghargaan (Lanjutan)

Terjemahan Slide Bab 9,10,11,12,13 Dan 16

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Terjemahan Slide Bab 9,10,11,12,13 Dan 16

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Terjemahan Slide Bab 9,10,11,12,13 Dan 16

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Bab 13:

Tata Kelola Perusahaan dan Direksi

harus menggunakan kewenangan mereka untuk kelangsungan kepemimpinan

Karena desain rencana kompensasi dapat menimbulkan banyak masalah yang

AS Sarbanes-Oxley Act of 2002

Hukuman untuk penipuan dan untuk menghalangi penyelidikan yang diperluas

Mereka mungkin terlibat dalam tindakan yang tidak diinginkan untuk

Bagaimana untuk memutuskan? (Lanjutan)

Semakin lama periode pengukuran, semakin tinggi korelasi antara laba

Bagaimana kita melihat kepada para pemegang saham?

SBU dan korporasi

berdasarkan rumusBiaya rendah ... Diferensiasi

Tingkat imbalan berbasis kinerja

Lingkungan bisnis lokal

Pengukuran Kinerja keuangan dan Efek mereka

Ringkasan, satu-nomor, agregat, bottom-line ukuran finansial kinerja.

Tepat waktu - diukur dalam periode waktu yang singkat

Keterbatasan ini langkah-langkah pasar menyebabkan organisasi untuk mencari

Ukuran akuntansi adalah pengganti yang paling penting yang digunakan,

Tepat waktu - Diukur dalam periode waktu yang singkat

Biaya efektif - Sudah diperlukan untuk pelaporan keuangan

Laba akuntansi tidak mencerminkan ekonomi Pendapatan sempurna, karena

Perubahan nilai entitas

selama periode waktu tertentu, di mana "nilai" adalah

diperoleh dengan diskon CF masa depan.

Ukuran kinerja ROI

RI adalah jumlah dolar diperoleh dengan mengurangkan biaya modal dari

Masalah yang disebabkan oleh ROI-langkah

- Asumsikan biaya perusahaan modal = 15%

- Investasi Divisi $ 25.000 yang menghasilkan

$ 60 $ 120 $ 24,0 20%

ROI memberikan insentif yang berbeda untuk investasi

Manajer entitas akan berinvestasi jika

Biaya perusahaan modal = 10%

Investasi sebesar $ 10 untuk mendapatkan $ 1.1 per tahun

Laba sebelum pajak

Laba sebelum pajak

Biaya perusahaan modal = 15%

Investasi sebesar $ 10 untuk mendapatkan $ 1.1 per tahun

Laba sebelum pajak

Laba sebelum pajak

Suboptimisasi tidak masalah dengan langkah-langkah sisa pendapatan (RI) ketika

Bagian Aset tetap

Nilai Buku Bersih

Manajer divisi didorong untuk mempertahankan aset di luar kehidupan yang

Manajer perusahaan dapat dirangsang untuk over-mengalokasikan sumber daya

Sinyal kinerja menyesatkan

Economic Value Added (EVA)

Modifikasi laba operasi setelah pajak

Hasil keuangan kontrol

Tiga elemen inti:

Insentif positif dan negatif

Insentif positif "Imbalan"

Insentif negatif "Hukuman"

Bentuk penghargaan dan hukuman

Tempat parkir disukai

Rencana insentif jangka pendek

Berdasarkan kinerja tahun berjalan atau kurang

Berdasarkan kinerja diukur selama periode

Rencana insentif jangka panjang