UKURAN KINERJA DAN INSENTIF MANAJEMEN

Case Berkshire Industri PLC

MAKALAH
Diajukan Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah
Akuntansi Manajemen Dan Biaya

Disusun Oleh:

Hilfa Mora Marito Nasution 1710246058

Nur Fitriana 1710246064
Sessy Wira Wandi 1710246079
Soraya Khairani 1710256080
Welly Saputri Wijaya 1710256084

MAGISTER AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS RIAU
PEKANBARU2018
 BAB I
KONSEP TEORI

UKURAN KINERJA

1. Sistem Ukuran Kinerja

Tujuan dari sistem ukuran kinerja adalah untuk membantu menerapkan
strategi. Untuk mengimplementasikan atau menerapkan sistem semacam itu,
manajemen senior memilih ukuran-ukuran yang paling mewakili strategi
perusahaan. Ukuran-ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan penting (
critical success factors) masa kini dan masa depan, jika ukuran-ukuran ini
membaik, berarti perusahaan telah mengimplementasikan strategi. Keberhasilan
tergantung kepada kekuatan setiap perusahaan.

A. Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan

Cita-cita penting dari suatu perusahaan bisnis adalah untuk

mengoptimalkan tingkat pengembalian pemegang saham. Tetapi, mengoptimalkan
profabilitas jangka pendek tidak selalu menjamin tingkat pengembalian yang
optimum bagi pemegang saham karena nilai pemegang saham mencerminkan
nilai sekarang bersih (net present value-NPV) dari perkiraan laba masa depan.
Hanya mengandalkan pada ukuran-ukuran keuangan saja tidaklah cukup dan,
faktanya, dapat menjadi disfungsional karena beberapa alasan.

Pertama, hal itu dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak
sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. Semakin besar tekanan
yang diberikan untuk mencapai tingkat laba saat ini, semakin besar kemungkinan
bahwa manajer unit bisnis akan mengambil tindakan jangka pendek yang
mungkin mengirimkan produk berkualitas rendah dari pelanggan untuk memenuhi
target penjualan, dan hal ini akan memengaruhi pelanggan dan penjualan masa
depan secara negative. Ini merupakan kesalahan dari pelaksanaan tugas.
 Kedua, manager unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang
berguna untuk jangka panjang, guna memperoleh laba jangka pendek. Yang
umumnya adalah manager yang melakukan investasi yang tidak mencukupi dalam
penelitian dan pengembangan.

Ketiga, menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan

dapat mendistori komunikasi antara manager unit bisnis dengan manajemen
senior. Jika manager unit bisnis dievaluasi berdasarkan anggaran laba mereka,
mereka mungkin mencoba untuk menetapkan target laba yang mungkin dicapai,
sehingga mengarah pada data perencanaan yang salah satu untuk seluruh
perusahaan karena laba yang dianggarkan mungkin saja lebih rendah dari yang
seharusnya dapat dicapai.

Keempat, pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manager

untuk memanipulasi data. Ini dapat dilakukan dalam berbagai bentuk. Pada satu
tingkat, manager bisa memilih metode akuntansi yang meminjam dari laba masa
depan untuk memenuhi target periode sekarang. Pada tingkat lain, manager
mungkin mengubah data- yaitu. Dengan sengaja meyediakan informasi yang tidak
akurat.

Intinya, mengandalkan pada ukuran keuangan saja adalah tidak mencukupi

untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Solusinya
adalah untuk mengukur dan mengevaluasi manager unit bisnis menggunakan
berbagai ukuran, baik nonkeuangan maupun keuangan. Ukuran-ukuran
nonkeuangan yang mendukung implementasi strategi disebut faktor kunci
keberhasilan atau indikator kunci kinerja.

B. Pertimbangan Umum

Membandingkan sistem ukuran kinerja dengan panel instrument pada

dashboard memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan
dan nonkeuangan yang diperlukan dalam suatu sistem pengendalian manajemen:
satu ukuran tidak dapat mengendalikan sistem yang kompleks, dan terlalu banyak
ukuran penting membuat sistem tersebut menjadi terlalu kompleks.

C. Balanced Scorecard

Balanced scorecard adalah suatu contoh dari sistem ukuran kinerja.

Menurut pada pendukung pendekatan ini, unit bisnis harus diberikan cita-cita dan
diukur dari empat perspektif berikut ini :

1. Keuangan (contohnya : margin laba, tingkat pengembalian atas aktiva,

arus kas)
2. Pelanggan (contohnya: pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan)
3. Bisnis internal (contohnya: retensi karyawan, pengurangan waktu siklus)
4. Inovasi dan pembelajaran (contohnya: presentasi penjualan dari produk
baru)

Balanced scorecard memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran

strategis yang berbeda dalam suatu usaha mencapai keselarasan cita-cita, sehingga
dengan demikian mendorong karyawan untuk bertindak sesuai dengan
kepentingan terbaik organisasi. Ini merupakan alat yang membantu focus
perusahaan, memperbaiki komunikasi menetapkan tujuan organisasi, dan
menyediakan umpan balik atas strategi.

Tiap ukuran pada balanced scorecard membahas suatu aspek dari strategi
perusahaan. Dalam menetapkan balanced scorecard, eksekutif harus memilih
bauran dari ukuran yang pertama secara akurat mencerminkan faktor kunci yang
akan menentukan keberhasilan strategi perusahaan, kedua menunjukkan hubungan
antara ukuran-ukuran individual dalam hubungan sebab-akibat, mengindikasikan
bagaimana ukuran-ukuran nonkeuangan memengaruhi hasil keuangan jangka
panjang, dan ketiga memberikan pandangan luas mengenai kondisi perusahaan
saat ini.
 D. Sistem Penilaian Kinerja: Pertimbangan Tambahan

Suatu sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari

pihak pemangku kepentingan (stackholdres) yang berbeda dari organisasi
perusahaan dengan menciptakan campuran-campuran dari ukuran strategis:
ukuran hasil dan pemicu, ukuran keuangan dan nonkeuangan, serta ukuran
internal dan eksternal.

Ukuran Hasil dan Pemicu

Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi (misalnya

meningkatnya pendapatan). Ukuran ini biasanya merupakan “indikator yang
terlambta” ; yang memberitahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi.
Sebaliknya, ukuran pemicu merupakan “indikator yang mendahului”; yang
menunjukkan kemajuan dari bidang-bidang kunci dalam mengimplementasikan
suatu strategi. Waktu siklus merupakan contoh dari ukuran pemicu. Sementara
ukuran hasil hanya menunjukkan hasil akhir, ukuran pemicu dapat digunakan di
tingkat yang lebih rendah dan mengindikasikan perubahan-perubahan inkremental
yang pada akhirnya akan sangat mempengaruhi hasil.

Ukuran Keuangan dan Nonkeuangan

Organisasi telah mengembangkan sistem yang sangat canggih untuk

mengukur kinerja keuangan. Sayangnya, seperti banyak yang ditemukan oleh
perusahaan AS, selama tahun 1980-an banyak industri yang dipicu oleh
perubahan dalam bidang nonkeuangan, seperti kualitas dan kepuasan pelanggan,
yang pada akhirnya memengaruhi kinerja keuangan perusahaan.

Meskipun mereka mengakui pentingnya ukuran nonkeuangan, banyak

organisasi yang gagal untuk memasukkannya dalam tinjauan kinerja tingkat
eksekutif karena ukuran –ukuran ini cenderung kurang canggih dibandingkan
dengan ukuran keuangan dan manajer senior kurang terampil dalam
menggunakannya.
Ukuran Internal dan Eksternal

Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal,

seperti kepuasan pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis internal,
seperti hasil produksi. Terlalu sering perusahaan mengorbankan pengembangan
internal untuk memperoleh hasil eksternal atau mengabaikan seluruh hasil
eksternal, karena secara salah meyakini bahwa ukuran internal yang bagus sudah
mencukupi.

Pengukuran Memicu Perubahan

Aspek yang paling penting dari sistem pengukuran kinerja adalah

kemampuannya untuk mengukur hasil dan pemicu sedemikian rupa sehingga
menyebabkan organisasi bertindak sesuai dengan strateginya. Organisasi tersebut
mencapai keselarasan cita-cita dengan cara mengaitkan tujuan keuangan dan
strategis keseluruhan dengan tujuan di tingkat lebih rendah yang dapat dipantau
dan dipengaruhi di tingkat organisasi yang bebeda. Dengan ukuran-ukuran ini,
semua karyawan dapat memahami bagaimana tindakan mereka memengaruhi
strategi perusahaan.

Karena ukuran-ukuran ini secara eksplisit terkait dengan strategi suatu

organisasi, maka ukuran-ukuran dalam scorecard harus spesifik untuk strategi
tertentu dan oleh karena itu spesifik organisasi tertentu. Ukuran-ukuran scorecard
dikatkan dari atas ke bawah dan dikaitkan dengan target tertentu di seluruh
organisasi. Scorecard menekankan gagasan mengenai hubungan sebab akibat
antara ukuran-ukuran tersebut. Dengan menampilkan secara eksplisit hubungan
sebab akibat tersebut, suatu organisasi akan memahami bagaimana ukuran-ukuran
nonkeuangan (misalnya: kualitas produk) memicu ukuran-ukuran keuangan
(misalnya: pendapatan).

Scorecard bukanlah sekedar daftar ukuran. Melainkan, masing-masing

ukuran dalam scorecard harus dikaitkan satu sama lain sacara eksplisit dalam
 hubungan sebab akibat, sebagai suatu alat untuk menerjemahkan strategi menjadi
tindakan.

E. Faktor Kunci Keberhasilan

Di sini akan dibahas mengenai beberapa ukuran non keuangan, yang juga
di sebut dengan faktor kunci keberhasilan.

Variabel Kunci yang Berfokus pada Pelanggan

 Pemesanan. Karena pemesanan mendahului pendapatan penjualan, maka

pesanan merupakan indikator yang lebih baik dibandingkan dengan pendapatan
penjualan itu sendiri.
 Pesanan tertunda. Sebagai suatu indikasi mengenai ketidakseimbangan anatara
penjualan dan produksi, pesanan tertunda dapat menandakan ketidakpuasan
pelanggan.
 Pangsa pasar
 Pesanan dari pelanggan kunci
 Kepuasan pelanggan
 Retensi pelanggan
 Loyalitas pelanggan

Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal

 Utilitas kapasitas. Tingkat utilitas kapasitas adalah sangat penting dalam bisnis
dimana biaya tetap adalah tinggi (misalnya produsen kertas, baja, aluminium)
 Pengiriman tepat waktu
 Perputaran persediaan
 Kualitas
 Waktu siklus. Persamaan ini untuk waktu siklus adalah alat yang digunakan
untuk mengenalisis kebutuhan persediaan.
Waktu siklus = waktu pemrosesan + waktu penyimpanan + waktu pemindahan +
waktu inspeksi

Suatu sistem just-in-time memusatkan perhatikan manajemen pada waktu

selain fokus tradisional pada biaya. Mengurangi waktu siklus dapat mengarah
pada pengurangan biaya. Salah satu cara yang efektif untuk memantau kemajuan
atas just-in-time adalah dengan menghitung rasio berikut :

Sistem just-in-time bukanlah instalansi yang siap jadi, namun merupakan

sistem evolusioner yang berusaha untuk secara kontinu memperbaiki proses
produksi. Hasil terbaik dapat dicapai dengan menekankan pada perbaikan secara
kontinu dalam rasio ini ke arah angka ideal sebesar 1.

F. Implemetasi Sistem Pengukuran Kinerja

Implemetasi dari suatu sistem pengukuran kinerja melibatkan empat langkah

umum :

1. Mendefinisikan strategi.
2. Mendefinisikan ukuran-ukuran dari strategi.
3. Mengintegrasikan ukuran-ukuran ke dalam sistem manajemen.
4. Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala.

Masing-masing langkah ini bersifat iterative, memerlukan partisipasi dari

manajemen senior dan para karyawan di seluruh organisasi. Meskipun kontroler
bertanggung jawab untuk mengawasi pengembangannya, ini merupakan tugas
bagi seluruh tim manajemen.

Mendefinisikan strategi

Scorecard membangun suatu kaitan antara strategi dengan tindakan

operasional. Oleh karena itu, proses mendefinisikan scorecard dimulai dengan
mendefinisikan strategi organisasi.
 Untuk perusahaan dalam satu industry (misalnya: Analog Devices,
Maytag, Wrigley), scorecard tersebut sebaiknya dikembangkan di tingkat
korporasi dan kemudian diturunkan ke tingkat fungsional dan tingkatan di
bawahnya. Tetapi , untuk perusahaan multibisnis(misalnya : General Electric, Du
Pont, Corning Glass Works), scorecard sebaiknya dikembangkan di tingkat unit
bisnis. Adalah penting bahwa departemen fungsional dalam suatu bisnis memiliki
scorecard sendiri, dan bahwa scorecard unit bisnis dan scorecard di bawah tingkat
itu diselaraskan . sebagai langkah akhir, untuk organisasi multibisnis, scorecard
tingkat korporat sebaiknya dikembangkan untuk membahas, di samping hal-hal
lain, sinergi antarunit bisnis.

Mendefinisikan Ukuran dari Strategi

Langkah berikutnya adalah untuk mengembangkan ukuran-ukuran guna

mendukung strategi yang telah dinyatakan. Organisasi tersebut harus focus pada
sedikit ukuran-ukuran penting pada titik ini atau manajemen akan dibanjiri dengan
ukuraan . demikian pula, adalah penting bahwa masing-masing ukuran individual
dapat dikaitkan satu sama lain dalam hubungan sebab-akibat.

Mengintegrasikan Ukuran ke Dalam Sistem Manajemen

Scorecard haruslah diintegrasikan baik dengan struktur formal maupun

informal dari organisasi, budayaa, serta praktik sumber dayaa manusia. Misalnya
saja, efektivitas scorecard akan dikompromikan jika kompensasi manajer
didasarkan hanya pada kinerja keuangan.

Meninjau Ukuran dan Hasilnya secara Berkala

Ketika scorecard dijalankan, score card tersebut harus ditinjau secara konsisten
dan terus-menerus oleh manajemen senior. Organisasi tersebut sebaiknya
memerhatikan hal-hal berikut ini:

 Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran hasil?

 Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran pemicu?
 Bagaimana strategi organisasi berubah sejak tinjauan terakhir?
 Bagaimana ukuran scorecard berubah?

Aspek yang paling penting dari tinjauan ini adalah sebagai berikut :

 Menginformasikan kepada manajemen mengenai apakah strategi tersebut telah

dilaksanakan dengan benar dan seberapa berhasil strategi itu bekerja
 Menunjukan bahwa manajemen serius mengenai pentingnya ukuran-ukuran ini
 Menjaga agar ukuran-ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu
berubah
 Memperbaiki pengukuran

G. Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja

Korelasi yang Buruk antara Ukuran Non keuangan dengan Hasilnya

Sederhananya, tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan akan

mengikuti pencapaian target di bidang non keuangan manapun. Ini merupakan
masalah yang serius karena ada asumsi yang melekat bahwa profitabilitas masa
depan mengikuti pencapaian ukuran individual. Mengidentifikasikan hubungan
sebab akibat ukuran-ukuran yang berbeda lebih mudah diucapkan dari pada
dikerjakan.

Terpaku pada Hasil Keuangan

Seperti yang telah dibahas sebelumnya, tidak hanya bahwa para manajer
paling senior terlatih dan terbiasa dengan ukuranb keuangan, tetapi mereka juga
sering merasakan tekanan berkaitan dengan kinerja keuangan dari perusahaan
mereka. Pemegang saham adalah orang-orang yang vocal, dan dewan direksi
sering kali memberikan tekanan atas nama mereka. Tekanan ini dapat membebani
pengembalian jangka panjang yang tidak pasti dari ukuran nonkeuangan.
 Program intensif yang dirancang buruk menciptakan tekanan tambahan.
Manajer senior sering kali diberikan kompensasi berdasarkan kinerja keuangan.
Hal tini dapat mengganggu keselarasan tujuan, sehingga menyebabkan manajer
lebih peduli terhadao ukuran keuangan dibandingkan dengan ukuran lainnya.

Ukuran-ukuran Tidak Dipengaruhi

Banyak perusahaan tidak memiliki mekanisme formal untuk

memperbaharui ukuran-ukuran tersebut agar selaras degngan perubahan dalam
strategis. Akibatnya, perusahaan terus menggunakan ukuran-ukuranyang di
dasarkan pada strategi yang lalu. Selain itu ukuaran ukuran tersebut menimbulkan
kemalasn, terutama ketika orang merasa nyaman menggunakannya.

Terlalu Banyak Pengukuran

Berapa banyak ukuran penting yang dapat diikuti oleh seorang manajer
pada waktu yang sama tanpa kehilangan fokus? Tak ada jawaban yang benar
untuk pertanyaan ini, kecuali lebih dari 1 dan kurang dari 50! Jika jumlahnya
terlalu sedikit, manajer tersebut mengabaikan ukuran-ukuran yang penting untuk
memantau pelaksanan strategi. Jika ada terlalu banyak ukuran, maka manajer
beresiko kehilangan fokus karena mencoba untuk melakukan banyak hal pada
waktu yang sama.

Kesulitan dalam Menetapkan Trade-Off

Beberapa perusahaan menggabungkan ukuran keuangan dan nonkeuangan

dalam satu laporan dan memberikan bobot pada masing-masing ukuran tersebut.
Tetapi, kebayakan scorecard tidak memberikan bobot yang eksplisit kepada
masing-masing ukuran ini. Tanpa pembobotan semacam itu, adalah uantuk
menentukan pertukaran antara ukuran keuangan dan nonkeuangan.

H. Praktik-Pratik Pengukuran
 Hasil studi Lingle dan Schiemann (lihat Tampilan 11.3) memberikan
wawasan mengenai apa yang sebenarnya diukur oleh perusahaan, kualitas yang
dilihat dari ukuran-ukuran ini, serta ukuran apa yang dikaitkan dengan
kompensasi.

Jenis Ukuran

Studi Lingle dan Schiemann menemukan bahwa 76 persen dari

perusahaan responden memasukkan ukuran-ukuran keuangan, operasi, serta
kepuasan pelanggan dalam tinjauan manajemen regular, tetapi hanya 33 persen
yang memasukkan ukuran-ukuran inovasi serta perubahan ukuran dalam tinjauan
manajemen reguler.

Kualitas dari Ukuran

Ukuran-ukuran kinerja keuangan merupakan satu-satunya ukuran yang

dianggap berkualitas tinggi, terkini dan dikaitkan dengan kompensasi.
Kebanyakan perusahaan responden memiliki ukuran-ukuran operasi dan kepuasan
pelanggan. Sayangnya, sering kali terdapat perbedaan besar antara nilai yang
dilihat dari ukuran-ukuran ini dengan kualitas informasi dari informasi yang
dihasilkan.

Hubungan Ukuran dengan Kompensasi

Kebanyakan sistem manajemen mengaitkan ukuran keuangan dengan

kompensasi. Perusahaan kebanyakan menggunakan kepuasan pelanggan dan
selebihnya menggunakan ukuran-ukuran inovasi dan perubahan untuk memicu
keputusan kompensasi.

2. Pengendalian Interaktif

Peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu

pelaksanaan stategi. Strategi yang terpilih mendefinisikan factor kunci
keberhasilan yang menjadi titik pusat dari desain dan operasi sistem pengendalian.
Hasil akhirnya adalah implementasi strategi yang berhasil.

Dalam lingkungan yang cepat berubah dan dinamis, menciptakan suatu

organisasi pembelajaran adalah penting bagi kelangsungan hidup perusahaan.
Organisasi pembelajaran mengacu kepada kemampuan dari karyawan suatu
organisasi untuk belajar menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan secara
berkelanjutan. Tujuan utama dari pengendalian interaktif adalah untuk
memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran.

Sementara factor kunci keberhasilan adalah penting dalam desain sistem

pengendalian untuk mengimplementasikan strategi yang dipilih, ketidakpastian
strategis memandu penggunaan sekelompok informasi pengendalian manajemen
secara interaktif dalam mengembangkan strategi baru. Ketidakpastian strategis
adalah pergeseran lingkungan secara mendasar yang mungkin mengganggu
aturan-aturan yang dijalankan oleh suatu organisasi hari ini.

Pengendalian interaktif memiliki karakteristik-karakteristik berikut ini:

1. Sekelompok informasi pengendalian manajemen mengenai ketidakpastian

strategis yang dihadapi oleh bisnis tersebut menjadi titik pusat.
2. Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius.
3. Manajer pada semua tingkatan organisasi tersebut memfokuskan
perhatiannya pada informasi yang dihasilkan oleh sistem itu.
4. Atasan, bawahan, dan rekan sekerja bertemu untuk menginterpretasikan
dan membahas implikasi dan informasi untuk inisiatif strategis masa
depan.
5. Rapat dilaksanakan dalam bentuk debat serta tantangan terhadap data dan
asumsi yang mendasari, setra tindakan yang sesuai.

Perusahaan sebaiknya memantau diskontuinitas teknologi berikut:

 1. Pertumbuhan internet dan e-commerce memiliki implikasi potensial bagi
banyak perusahaan. Beberapa hal tertentu yang perlu dipantau meliputi:

 Pertumbuhan dalam jumlah pengguna internet.

 Perluasan komunikasi broadband
 Munculnya interface tunjuk dan klik
 Meningkatnya kekuatan teknologi computer dan komunikasi
 Pertumbuhan dalam komunikasi seluler baik untuk telepon maupun akses
internet.
 Pengembangan dan penggunaan teknologi pengenalan ucapan dan teknologi
penerjemahan bahasa berbasis mesin yang memungkinkan orang untuk
berbicara atau menulis dalam bahasa yang berbeda guna berkomunikasi satu
sama lain pada waktu yang sama.

2. Teknologi pemusatan akan memiliki dampak-dampak berikut ini:

 Pemusatan suara, data, dan gambar memiliki implikasi bagi perusahaan-

perusahaan yang beroperasi dalam industry produk elektronik konsumen,
telekomunikasi, dan computer.
 Integrasi teknologi kimia dan digital memiliki pengaruh terhadap perusahaan-
perusahaan.
 Bauran hardware dan software memiliki pengaruh terhadap perusahaan-
perusahaan.
 Munculnya rekayasa dan bioteknologi tanaman membuka peluang bagi
perusahaan-perusahaan dalam ilmu pengetahuan kehidupan.

3. Miniaturisasi dapat membuka peluang bagi produsen alat-alat elektronik

serta alat rumah tangga.
4. Pergeseran dari barang fisik ke jasa dengan cepat mengubah industri
otomotif serta usaha barang tahan lama.

Diskontuinitas berikut ini yang disebabkan oleh globalisasi memiliki

potensi untuk menciptakan peluang baru:
 1. Liberalisasi, deregulasi, dan privatisasi memiliki potensi untuk
menciptakan segmen pelanggan baru yang besar dalam pasar-pasar yang
baru muncul.
2. Pesaing baru dari pasar yang baru muncul bisa menjadi pemain global
dimasa depan.

Pengendalian interaktif bukanlah suatu sistem yang terpisah; melainkan

merupakan bagian yang integral dari sistem pengendalian manajemen. Beberapa
informasi pengendalian manajemen membantu manajer untuk memikirkan strategi
baru.

Suatu subsitem seharusnya memenuhi kondisi-kondisi berikut ini sebelum

dapat digunakan sebagai sistem pengendalian interaktif:

1. Data dalam subsistem harus tidak ambigu serta mudah dipahami dan
diinterpretasikan.
2. Subsistem tersebut harus memuat data mengenai ketidakpastian strategis.
3. Data dalam subsistem seharusnya membantu perusahaan untuk
mengembangkan strategi baru.
KOMPENSASI MANAJEMEN

1. Penemuan Penelitian atas Insentif Organisasional

Penelitian atas insentif cenderung mendukung hal-hal sebagai berikut:

- Individu-individu cenderung lebih termotivasi oleh penghargaan

pendapatan potensial dari pada rasa takut akan hukum.
- Penghargaan pribadi bersifat relatif atau situasional.
- Jika manajemen senior menganggap sistem pengendalian manajemen lebih
penting, maka manajer operasi juga akan menganggap demikian.
- Individu-individu sangat termotivasi ketika memperoleh laporan atau
umpa balik mengenai kinerja mereka.
- Insentif menjadi kurang efektif ketika periode antara tindakan dan umpan
balik atas tindakan tersebut makin panjang.
- Motivasi menjadi lemah ketika orang tersebut merasa yakin bahwa suatu
insentif tidak dapat dicapai atau terlalu mudah dicapai. Dan motivasi
menjadi kuat ketika diperlukan suatu usaha untuk mencapai tujuan
tersebut.
- Insentif yang disediakan oleh suatu anggaran atau pernyataan tujuan
lainnya adalah paling kuat ketika manajer bekerja sama dengan atasannya
untuk memperoleh angka-angka anggaran.

2. Karakteristik dari Rencana Kompensasi Insentif

Paket kompensasi total dari seorang manajer terdiri dari gaji, tunjangan,
dan kompensasi insentif. Rencana kompensasi insentif dapat dibagi menjadi
rencana jangka pendek dan rencana jangka panjang. Rencana insentif jangka
pendek didasarkan pada kinerja dalam tahun berjalan. Sedangkan rencana jangka
panjang mengaitkan kompensasi ke pencapaian jangka panjang dan dikaitkan
dengan harga dari saham perusahaan.

A. Rencana Insentif Jangka Pendek

Total Kantong Bonus

Kantong bonus adalah jumlah total dari bonus yang dapat dibayarkan ke
sekelompok karyawan yang memiliki kualifikasi dalam satu tahun tertentu. Ada
beberapa cara untuk menetapkan kantong bonus, yaitu:

1. Menetapkan bonus yang setara dengan presentase tertentu dari laba.

Banyak perusahaan tidak suka menggunakan metode ini karena:
a. Perusahaan tetap membayar bonus meskipun profitabilitas
perusahaan rendah.
b. Metode ini gagal untuk mencerminkan tambahan investasi.
2. Mendasarkan bonus tersebut pada suatu persentase dari laba per saham
yang telah ditentukan sebelumnya telah dicapai.
3. Mendefinisikan modal sebagai ekuitas pemegang saham ditambah
kewajiban jangka panjang.
4. Mendefinisikan modal setara dengan ekuitas pemegang saham.

Carryover

Setiap tahun, komite dari dewan komisaris memutuskan seberapa besar

yang akan ditambahkan ke carryover, atau seberapa besar akumulasi carryover
yang digunakan jika bonus ternyata terlalu rendah. Metode ini menawarkan dua
keuntungan:

(1) Metode tersebut telah fleksibel karena pembayaran tidak ditentukan secara
otomatis oleh suatu rumus dan dewan komisaris dapat menggunakan
penilaian mereka.
(2) Metode tersebut dapat mengurangi besarnya fluktuasi yang terjadi ketika
pembayaran bonus hanya didasarkan pada jumlah yang dihasilkan dari
rumus yang dihitung setiap tahunnya. Kerugian dari metode ini adalah
bahwa bonus kurang berhubungan dengan kinerja saat ini.

Kompensasi Ditunda
 Metode penundaan pembayaran ini menawarkan keunggulan-keunggulan
berikut ini:

 Manajer dapat mengestimasikan, dengan akurasi yang cukup besar,

pendapatan tunai mereka untuk tahun mendatang.
 Pembayaran yang ditunda meratakan penerimaan kas manajer, karena dampak
dari pergeseran musiman dalam laba akan dirata-rata dalam pembayaran tunai.
 Seorang manajer yang pensiun akan terus menerima pembayaran untuk
sejumlah tahun; ini tidak hanya meningkatkan penghasilan pensiun tetapi juga
memberikan keuntungan pajak, karena tarif pajak penghasilan setelah pensiun
mungkin lebih rendah daripada tarif pajak selama masa kerja.
 Kerangka waktu penundaan mendorong para pengambil keputusan untuk
berpikir secara jangka panjang.

Kerugian dari rencana bonus ditunda adalah bahwa rencana tersebut tidak
membuat jumlah yang ditunda menjadi tersedia bagi eksekutif di tahun bonus
tersebut diperoleh. Ketika pembayaran bonus ditunda, jumlah yang ditunda
mungkin tetap atau tidak. Dalam beberapa kasus, seorang manajer tidak akan
menerima bonus yang ditunda jika ia meninggalkan perusahaan sebelum bonus
tersebut dibayarkan. Peraturan ini disebut dengan borgol emas (golden handcuff)
karena hal tersebut berfungsi sebagai disinsentif bagi manajer untuk
meninggalkan suatu organisasi.

B. Rencana Insentif Jangka Panjang

Suatu asumsi mendasar dari banyak rencana insentif jangka panjang

adalah bahwa pertumbuhan dalam nilai dari saham perusahaan mencerminkan
kinerja jangka panjang perusahaan tersebut.

Opsi Saham
 Suatu opsi saham adalah hak untuk membeli sejumlah lembar saham pada,
atau setelah, tanggal tertentu di masa depan (tanggal pelaksanaan), pada harga
yang telah disetujui pada tanggal pemberian opsi. Manfaat motivasional utama
dari rencana opsi saham adalah bahwa rencana tersebut mengarahkan energi
manajer ke arah kinerja jangka panjang maupun jangka pendek dari perusahaan
tersebut.

Saham Fantom

Suatu rencana saham fantom memberikan kepada manajer sejumlah saham

untuk tujuan pembukuan saja. Di akhir periode yang telah ditentukan, eksekutif
tersebut berhak untuk menerima penghargaan yang setara dengan apresiasi di nilai
pasar dari saham tersebut sejak tanggal penghargaan. Rencana fantom tidak
memiliki biaya transaksi.

Hak Apresiasi Saham

Suatu hak apresiasi saham adalah suatu hak untuk menerima pembayaran
uang tunai berdasarkan peningkatan dalam nilai saham dari saat pemberian
penghargaan sampai suatu tanggal tertentu di masa depan. Hak apresiasi saham
dan saham fantom adalah jenis bonus tunai ditunda di mana jumlah bonus
merupakan suatu fungsi dari harga pasar dari saham perusahaan.

Saham Kinerja

Suatu rencana saham kinerja memberikan sejumlah tertentu saham ke

seorang manajer ketika cita-cita jangka panjang tertentu telah terpenuhi. Biasanya,
cita-citanya adalah untuk mencapai persentase pertumbuhan tertentu dalam laba
per saham selama periode tiga sampai lima tahun. Oleh karena itu, rencana ini
tidak dipengaruhi oleh harga saham. Keunggulan dari rencana ini dibandingkan
dengan opsi saham adalah bahwa eksekutif dapat mengendalikan, paling tidak
sebagian. Selain itu, penghargaan tersebut tidak bergantung pada peningkatan
dalam harga sama, meskipun peningkatan dalam laba kemungkinan besar akan
menyebabkan terjadinya peningkatan dalam harga saham.
Unit Kinerja

Dalam suatu rencana unti kinerja, suatu bonus tunai dibayarkan ketika target
jangka panjang tertentu telah tercapai. Rencana ini dengan demikian
menggabungkan aspek-aspek dari hak apresiasi saham dan hak kinerja. Rencana
ini terutama berguna di perusahan-perusahaan yang hanya memiliki sedikit atau
tidak sama sekali saham yang diperdagangkan secara publik. Target jangka
panjang harus ditetapkan secara hati-hati agar rencana ini dapat berhasil.

3. Insentif untuk Pejabat Korporat

Setiap pejabat korporat, kecuali CEO, bertanggung jawab sebagian atas

kinerja keseluruhan perusahaan. Para pejabat korporat ini dimotivasi oleh, dan
berhak untuk menerima, suatu bonus untuk kinerja yang baik. Tetapi, sebagian
kinerja yang dihasilkan oleh masing-masing dari mereka tidak dapat diukur.
Untuk menstimulasi motivasi, CEO biasanya mendasarkan penghargaan pada
penilaian terhadap kinerja masing-masing orang.

Kompensasi CEO

Kompensasi CEO biasanya didiskusikan oleh komite kompensasi dewan

komisaris setelah CEO tersebut mempresentasikan rekomendasi untuk
kompensasi bawahannya. Dalam kondisi umum, komite tersebut mungkin hanya
menerapkan persentase yang sama untuk kompensasi CEO tersebut. Namun
komite mungkin memberikan tanda-tandaakan penilaian yang berbeda untuk
kinerja CEO dengan memutuskan persentase yang lebih tinggi atau lebih rendah.
Penilaian itu sebaiknya disertai dengan penjelasan yang jujur mengenai alasan
dari keputusan tersebut.

Beberapa usulan dibuat untuk memastikan bahwa dewan komisaris

bertindak untuk kebaikan pemegang saham dan tidak bekerja di bawah tekanan
CEO:
 (1) Cegah direktur untuk tidak menjual saham mereka selama masa
jabatannya guna mendorong mereka untuk menanyakan pertanyaan-
pertanyaan sulit kepada CEO tanpa rasa takut bahwa hal itu akan
mempengaruhi harga saham jangka pendek
(2) Tetapkan batasan-batasan tegas mengenai jabatan direktur guna
mencegah mereka menjadi terlalu terlibat dengan manajemen
(3) Adakan tinjauan kinerja tahunan dari para direktur

(4) Hindari menjadikan CEO korporat sebagai ketua dewan komisaris.

Argumentasi berikut diberikan untuk mendukung pembebanan opsi saham

pada tahun opsi tersebut diberikan kepada manajemen puncak:

 Sekitar 75% kompensasi CEO dan manajemen puncak mencerminkan opsi

saham.
 Memeprlakukan opsi saham sebagai beban akan menghasilkan gambaran
laba yang lebih akurat sehingga mengembalikan kepercayaan investor.
 Dengan aturan akuntansi yang sekarang, perusahaan merasa opsi saham
adalah gratis dan dengan demikian mereka terlalu banyak memberikan
penghargaan kepada para CEO dalam bentuk opsi saham.
 Memperlakukan opsi sebagai beban akan mencegah manajemen puncak
untuk melakukan permainan akuntansi guna memompa harga saham
jangka pendek guna mengkonversi opsi mereka menjaid uang tunai.
 Ada standar ganda pada saat ini karena perusahaandiperbolehkan untuk
membebankan selisih antara harga penerbitan dengan harga pelaksanaan
dari opsi untuk tujuan pajak penghasilan, akan ettapi tidak ada keharusan
yang sama untuk pelaporan keuangan.

Sedangkan argumen berikut dikemukakan terhadap pembebanan opsi saham:

 Tidak seperti gaji, opsi saham tidak melibatkan pengeluaran kas. Dengan
demikian, membebankan opsi saham akan sangat mengurangi laba.
  Menilai opsi saham jauh lebih mudah. Hal tersebut melibatkan asumsi dan
estimasi. Sehingga angka yang dihasilkan dapat dimanipulasi.
 Memperlakukan opsi sebagai beban akan menurunkan laba dan
mengurangi harga saham. Guna mencegah hal ini, perusahaan akan
menerbitkan lebih sedikit opsi.
 Usaha awal yang membutuhkan banyak uang menggunakan opsi untuk
menarik bakat manusia. Apabila pembebanan opsi menghalangi
perusahaan untuk menerbitkan opsi saham, hal tersebut dapat merusak
secara serius semangat inovatif dalam sektor teknologi
 Opsi saham diungkapkan dalam catatan kaki di neraca

4. Insentif untuk Manajer Unit Bisnis

A. Jenis Insentif

Beberapa insentif bersifat keuangan, sementara lainnya bersifat psikologis

dan sosial. Insentif keuangan mencakup kenaikan gaji, bonus, tunjangan, dan
fasilitas (mobil, perjalanan wisata, keanggotaan klub). Insentif psikologis dan
sosial meliputi kemungkinan promosi, tambahan tanggung jawab, otonomi yang
lebih besar, lokas geografis yang lebih baik, dan pengakuan (piala, partisipasi
dalam program pengembangan eksekutif).

B. Ukuran Bonus Relatif terhadap Gaji

Ada dua paham pemikiran mengenai cara untuk membaurkan penghargaan

tetap (gaji dan tunjangan) dengan penghargaan variabel (bonus insentif) dalam
total kompensasi manajer. Paham yang satu menyebutkan bahwa perusahaan
merekrut orang-orang yang baik, membayarnya dengan baik, dan kemudian
mengharapkan kinerja yang baik. Perusahaan yang menganut paham ini
menekankan pada gaji, dan bukan bonus insentif. Hal ini disebut dengan sistem
pembayaran tetap. Paham yang lain menyebutkan bahwa perusahaan merekrut
orang yang baik, mengharapkan mereka untuk berkinerja dengan baik, dan
membayar mereka dengan baik jiak kinerja benar-benar aktual. Perusahaan yang
menganut filosofi ini mempraktikan pembayaran berdasarkan kinerja, mereka
menekankan pada bonus insentif dan bukan pada gaji.
Perbedaan fundamental dari kedua filosofi tersebut muncul dari fakta bahwa
kompensasi ada lebih dahulu dan kinerja datang kemudian dalam pembayaran
tetap. Sebaliknya kinerja ada lebih dahulu dan kompensasi datang kemudian
dalam pembayaran kinerja. Kedua filosofi tersebut memiliki implikasi
motivasional yang berbeda bagi manajer. Karena gaji adalah pendapatan yang
dijamin., menekankan pada gaji dapat mendorong konservatisme dan kepuasan
diri. Menekankan bonus insentif, di pihak lain, cenderung memotivasi manajer
untuk melakukan usaha maksimum.

Tingkat Batas

Batas atas adalah tingkat kinerja dimana bonus maksimum dicapai. Batas
bawah adalah tingkat bawah dimana tidak ada penghargaan bonus yang akan
diberikan. Kedua batas tersebut dapat menimbulkan efek samping yang tidak
diinginkan. Ketika manajer menyadari bahwa bonus maksimum telah dicapai atau
tidak ada bonus sama sekali, maka sistem bonus dapat bekerja berlawanan dengan
cita-cita korporat. Untuk mengurangi terjadinya hal seperti ini adalah dengan
membawa kelebihan atau kekurangan tersebut ke tahun berikutnya, yaitu bonus
yang tersedia untuk distribusi pada suatu tahun adalah jumlah bonus yang
diperoleh selama tahun tersebut plus suatu kelebihan atau minus kekurangan
manapun dari tahun sebelumnya.

C. Dasar Bonus

Bonus insentif seorang manajer unit bisnis didasarkan pada total laba
korporat atau pada laba unit bisnis atau campuran keduanya. Dalam perusahaan
industri tunggal yang unit bisnisnya tergantung satu sama lain, bonus manajer
terutama dikaitkan dengan kinerja korporat. Dalam suatu konglomerasi adalah
lebih baik untuk menghargai manajer unit bisnis terutama berdasarkan kinerja unit
bisnis sehingga memelihara semangat kewirausahaan. Untuk perusahaan
diversifikasi lebih baik mendasarkan bonus manajer pada laba unit bisnis dan
sebagian lagi pada laba perusahaan untuk mengoptimalkan hasil unit untuk
sementara, dan pada saat yang sama bekerjasama dengan unit lain untuk
mengoptimalkan kinerja perusahaan.

D. Kriteria Kinerja

Kriteria Keuangan

Kriteria keuangan bila unit bisnis tersebut merupakan pusat laba adalah margin
kontribusi, laba langsung unit bisnis, laba unit bisnis yang bisa dikontrol, laba
sebelum pajak, laba bersi.
Kriteria keuangan bila unit bisnis merupakan pusat investasi perlu dibuat tiga area
yaitu : definisi laba, definisi investasi, dan pilihan antara tingkat pengembalian
atas investasi dan EVA.
Kriteria keuangan bila unit bisnis merupakan pusat pendapatan adalah volume
penjualan atau dolar penjualan.

Penyesuaian untuk Faktor-Faktor yang Tidak Dapat Dikendalikan

Dua penyesuaian yang dilakukan untuk faktor-faktor yang tidak dapat

dikendalikan, yaitu :

1) Menghilangkan beban yang diakibatkan oleh keputusan yang dibuat oleh

eksekutif di atas tingkat unit bisnis.
2) Menghilangkan dampak dari kerugian yang diakibatkan oleh kejadiaan
alam.

Manfaat dan Kekurangan Target Keuangan Jangka Pendek

Manfaatnya adalah mendorong manajer untuk mencari cara-cara baru guna

melaksanakan operasi saat ini dan menciptakan aktivitas baru guna memenuhi
target.

Kekurangannya adalah mendorong tindakan jangka pendek yang tidak

sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan, manajer tidak mungkin
mengambil investasi jangka panjang menjanjikan yang merugikan hasil keuangan
jangka pendek, manajer mungkin termotivasi untuk memanipulasi data guna
memenuhi target periode sekarang.

Mekanisme untuk Mengatasi Bias Jangka Pendek

Melengkapi kriteria keuangan dengan tambahan mekanisme insentif dapat

mengatasi orientasi jangka pendek dari cita-cita keuangan tahunan. Metode lain
untuk mengoreksi ketidakcukupan dari kriteria keuangan adalah mengembangkan
scorecard yang memasukkan satu atau lebih kriteria nonkeuangan. Mekanisme
lain untuk mengoreksi bias jangka pendek adalah mendasarkan sebagian dari
bonus manajer unit bisnis pada rencana insentif jangka panjang. Rencana ini
memfokuskan manajer unit bisnis pada kinerja tingkat perusahaan dan kinerja
jangka panjang.

Tolak Ukur untuk Perbandingan

Kinerja manajer bisa dinilai dengan membandingkan hasil aktual dengan

anggaran laba, kinerja masa lalu, atau kinerja pesaing. Pertimbangan yang penting
ketika menggunakan anggaran laba yaitu : manajer unit bisnis berpartisipasi
dalam pengembanagn anggaran laba, anggaran tersbut menantang tetapi dapat
dicapai.

E. Pendekatan Penentuan Bonus

Penghargaan bonus untuk manajer bisa ditentukan atas dasar formula subyetif,
kombinasi atas dasar formula, ataupun subyektif. Pendekatan subyektif biasanya
dilakukan jika pengawasan manajer personalia terhadap kinerja suatu unit usaha
rendah. Situasi seperti ini terjadi pada kondisi berikut :

 Apabila manajer unit usaha mewarisi masalah yang diciptakan oleh

pendahuluannya
 Apabila unit usaha mempunyai ketergantungan yang tinggi dengan unit
lain
 Apabila strategi yang di tetapkan menginginkan lebih banyak perhatian
untuk kepentingan jangka panjang
 Analisis Kasus Berkshire Industries PLC
Kami harus melakukan sesuatu yang berbeda. Perusahaan melakukan yang terbaik
sesuai dengan semua indikator kinerja yang kami monitor dan manajer kami
mendapatkna bonus yang baik, namun pemilik saham tidak mendaptakan
keuntungan (William Embleton)

Wiliam Embleton, direktur manajer Berkshire Industri, menjelaskan mengapa

perusahaannya telah menerapkan sistem insentif baru berdasarkan ukuran kinerja
“ keuntungan ekonomi” mulai tahun 2000. Pada tahun 2002 , manajer Berkshire
mempertanyakan apakah sistem baru mereka telah memiliki efek yang diinginkan.
Ukuran keuntungan ekonomi yang baru tampaknya tidak lebih baik dalam
mencerminkan keuntungan dari pemilik saham daripada ukuran lama- laba
akuntansi- yang sebelumnya dipikirkan oleh manajer Berkshire dan sistem baru
ini menyebabkan kebingungan beberapa manajemen. Persepsi tidak adil. Tuan
Embleton harus memutuskan apakah akan memodifikasi sistem baru, dan jika
demikian bagaimana, atau menggantinya dengan yang lain.

A. Ringkasan dan Kajian Permasalahan

Berkshire Industries PLC (Berkshire) didirikan pada 1852 adalah pabrik bir
yang melayani bar lokal. Di 2002, Berkshire telah menjadi perusahaan kelas
menengah, secara publik berfokus pada industri makanan dan minuman
ringan. Dengan omzet tahunan mencapai 500 juta dollar dan mempekerjakan
sekitar 3500 orang di enam negara. Berkshire didaftarkan di London Stock
Exchange. Berkantor pusat di Manchester, Inggris, dimana perusahaan
awalnya dibangun.

Berkshire memiliki empat divisi operasi; bir, minuman keras, minuman

ringan, dan makanan ringan. Direktur manajer di tiap divisi memiliki otonomi
yang besar karena Berkshire beroperasi dalam gaya yang terdesentrallisasi.
Pegawai di kantor pusat kecil utamanya bertanggung jawab untuk
mengkoordinasikan keuangan, SDM, dan fungsi administrasi (cth. Legal,
sistem informasi).
Sistem Pengukuran dan Insentif

Sejak perusahaan go public, penekanan utama kinerja di Berkshire adalah

Earnings per Share (EPS) perusahaan. Target perusahaan adalah 8%, namun
setiap tahun disesuaikan dengan perkiraan keadaan pasar dan penundaan
akuisisi, jika ada.

Proses perencanaan tahunan perusahaan menggunakan sistem bottom up,

dimana awalnya divisi operasi mengusulkan target pendapatan mereka untuk
setahun dan cara mencapainya. Draft rencana divisi digabungkan dan
dibandingkan dengan target pertumbuhan EPS perusahaan Berkshire.
Biasanya perbedaan antara rencana divisi dan target perusahaan bersifat
material. Perbedaan rencana ini biasanya dihilangkan melalui diskusi antara
manajer divisi dan perusahaan, biasanya dengan menambah target sebagian
atau seluruh divisi.

Karena top management menganggap sangat penting untuk mencapai harapan

EPS analis, mereka juga membuat “profit reserve” sekitar 10% dari rencana
pendapatan. Cadangan ini dibuat untuk menjamin perusahaan tetap mencapai
target meskipun satu atau mungkin dua divisi gagal mencapai targetnya. Jika
di tahun bersangkutan manajemen memperkirakan perusahaan akan mencapai
targetnya, cadangan ini akan diberikan ke Komite Investasi untuk digunakan
dalam proyek diskresioner, kebanyakan yang memiliki timbal balik jangka
panjang. Namun di 2000 dan 2001 tidak ada cadangan yang diserahkan ke
komite investasi. Semuanya digunakan untuk memenuhi target EPS
perusahaan.

Manajer senior Berkshire, sekitar 40 orang, berparticipasi dalam perencanaan

kompensasi insentif tahunan. Kinerja dievaluasi berdasarkan pencapaian target
pendapatan pada entitas dimana manajer ditugaskan; divisi untuk personel di
divisi atau seluruh perusahaan untuk personel tingkat perusahaan. Bonus
target dari 20-90% dari gaji pokok, tergantung lever senioritas manajer.
Rencana tersebut memperbolehkan perubahan subjektif terhadap
penghadiahan bonus jika atasan, atau komite kompensasi untuk to
management, menganggap kegagalan disebabkan oleh faktor di luar
kekuasaan/kemampuan manajer.

MOTIVASI UNTUK RENCANA INSENTIF BARU

Pada 1999, Dewan direktur Berkshire meminta Willam Embleton untuk

menelusuri keinginan untuk sistem pengukuran kinerja baru dan insentif
berdasarkan pengukuran “keuntungan ekonomis” kinerja, konsep yang
mendapat banyak review populer di media manajemen.

Motivasi manajemen untuk rencana baru berawal dari dua kekhawatiran.

Pertama, mereka khawatir kepentingan manajemen tidak terkait dengan milik
shareowners. Mereka pada dasarnya khawatir EPS bukan alat ukur yang baik
untuk kinerja di era baru dimana mantra manajemen telah menjadi
“memaksimalkan nilai shareowners”. Mereka mencatat bahwa saat EPS
Berkshire terus berkembang, sekitar 9% per tahun di dekade terakhir,
shareowners perusahaan tidak mendapatkan keuntungan. Saham perusahaan
hanya meningkat sedikit selama periode tersebut.

Kedua, dewan menginginkan untuk meningkatkan objektifitas ke dalam

sistem evaluasi kinerja dan hadiah. Sebagian anggota dewan percaya bahwa
hadiah bonus yang secara subjektif telah diberikan, memberi bonus pada
manajer bahkan di tahun perusahaan tidak berkinerja baik. Salah satu efek
membiarkan penilaian subjektif adalah pemberian bonus hanya sedikit
berkorelasi dengan realisasi kinerja operasi. Efek lain adalah banyak “waktu
disalahgunakan” , karena manajer sibuk “politisasi”. Mereka berusaha
meyakinkan evaluator bahwa mereka sudah bekerja baik, meski sebenarnya
mengecewakan. Anggota dewan yang ingin perubahan menganggap bahwa
sistem insentif baru harus bisa membuat batas yang tajam untuk penggunaan
subjektifitas dalam memberikan bonus, jika tidak menghilangkan seluruhnya.

SISTEM INTENSIF BARU

Menanggapi permintaan dewan, William Embleton menanyakan tiga
perusahaan konsultasi menyampaikan proposal untuk keterlibatan dalam
merancang sistem pengukuran dan insentif baru. Setelah beberapa rapat, tim
manajemen Berkshire dan dewan memilih Corey, Langfeldt and Associates
(CLA), perusahaan besar yang berpusat di New York. Perjanjian konsultasi
dikerjakan oleh cabang CLA di London.

Pendekatan CLA didasarkan pada keinginan perusahaan untuk pengukuran

“keuntungan ekonomis” kinerja.

Rumus CLA untuk keuntungan ekonomis adalah:

Keuntungan Ekonomis = Keuntungan Operasi Perusahaan Bersih yang telah

disesuaikan setelah pajak- [Modal x Biaya Modal]

Keuntungan bersih setelah pajak (NOPAT) dikecualikan seluruh biaya non

kas non operasional, seperti depresiasi, amortisasi, penghapusan dan
penurunan nilai asset, dan cadangan. Biaya modal ditentukan setiap tahun
untuk setiap unit bisnis berdasarkan hasil dari kewajiban jangka panjang
pemerintah ditambah risiko premium dihitung berdasarkan asumsi struktur
modal dan faktor risiko (β value) perusahaan sejenis. Karena unit bisnis
Berkshire seluruhnya terlihat sebagai industri yang relatif stabil, seluruhnya
dikenakan rasio biaya modal sebesar 10%.

Di setiap perjanjian, CLA mengajukan kombinasi spesifik untuk penyesuaian

NOPAT untuk membuat pengukuran keuntungan ekonomis “lebih baik”,
untuk mencocokkan biaya dan keuntungan dengan lebih baik, karenanya,
untuk meningkatkan hubungan antara keuntungan ekonomis dan harga saham.
Perancang sistem CLA telah mengidentifikasi dengan baik lebih dari 100
penyesuaian yang dapat digunakan di keadaan tertentu. Namun di kasus
Berkshire, konsultan hanya mengajukan dua penyesuaian karena ingin
“menjaga model tetap sederhana”. Pertama, mereka menyarankan bahwa
pengeluaran iklan konsumen perusahaan harus dikapitalisasi dan diamortisasi
dengan metode garis lurus selama tiga tahun. Pengeluaran tahun berjalan yang
ada saat ini ditambahkan kembali ke keuntungan operasi, dan besaran
kapitalisasi ditambahkan ke asset operasi bersih. Exhibit 1 menunjukkan
contoh.

Kedua, konsultan CLA menyarankan bahwa goodwill yang didapat dari

akuisisi yang dilakukan perusahaan sebaiknya tidak diamortisasi. Karenanya,
mereka menyarankan bahwa goodwill kumulatif yang telah teramortisasi
sampai saat ini sebaiknya ditambahkan kembali ke asset operasional bersih,
dan semua pengeluaran amortisasi goodwill sebaiknya ditambahkan kembali
ke pendapatan operasional.

Dalam presentasinya, konsultan CLA menjelaskan bahwa keuntungan

ekonomis unggul/superior atas ukuran lainnya, khususnya pendapatan
akuntansi, yang dapat digunakan Berkshire. Konsultan menampilkan grafik
yang menunjukkan bahwa pengukuran keuntungan ekonomis mereka
berhubungan erat dengan keuntungan shareowners perusahaan luas. Dengan
demikian, menurut mereka, hal ini adalah satu-satunya pengukuran yang
menyediakan “signal yang benar kepada manajemen setiap saat”. Memotivasi
manajer untuk memaksimalkan keuntungan ekonomis perusahaan akan
mendorong mereka untuk berinvestasi pada masa depan perusahaan. Mereka
akan membuat semua investasi menjanjikan pendapatan llebih besar dari biaya
modal perusahaan. Juga akan memotivasi untuk mengenali biaya keseluruhan
yang terikat ke modal perusahaan, karenanya, mengurangi penggunaan asset
dimana keuntungan tidak sesuai.

Mengetahui persaingan mereka, konsultan CLA juga amengarahkan kritik

mereka ke sistem yang mencoba menghubungkan insentif manajemen untuk
menguraikan kombinasi pengukuran. Sistem pengukuran ganda, dijelaskan,
biasanya rumit tak berguna. Sistem tersebut biasanya tidak terkait pengukuran
yang tidak secara langsung berhubungan dengan nilai shareowners. Sistem
tersebut dimasukkan konsep kinerja yang tidak jelas (cintihnya;
perkembangan personil) dan didukung pengukuran yang lemah. Dan jarang
sekali membuat hubungan timbal balik antara banyak pengukuran menjadi
jelas. Efek keseluruhan adalah penyebaran perhatian manajemen dan
hilangnya pemahaman dan akuntabilitas.

Konsultan CLA juga menentang implementasi program insentif berbasis

saham. Mereka menunjukkan bahwa harga saham dipengaruhi oleh banyak
faktor eksternal dan sangat tidak stabil dalam jangka pendek. Mereka juga
menjelaskan bahwa insentif berbasis saham tidak efektif untuk memotivasi
manajer divisi dan manager level bawah yang dapat, paling bagus, pengaruh
sederhana pada harga saham.

Fokus pengukuran presentasi CLA sangat meyakinkan kepada sebagian

anggota dewan. Satu menyatakan:

“Ini yang kita butuhkan, satu alat ukur sedehana yang naik saat
nilai shareowner tercipta dan turun saat nilai dirusak. Jika kita
dapat membuat manajer kita fokus pada pengukuran ini, mereka
akan bekerja dalam kepentingan terbaik shareowners kita. Dengan
pendapatan, kita tidak tau apa yang akan kita dapat.”

Elemen kedua dalam sistem CLA menyertakan peningkatan target kinerja.

Dalam sistem CLA, manajer dikompensasi langsung untuk meningkatkan
keuntungan ekonomis perusahaan mereka. Di tahun pertama target kinerja
ditetapkan berdasarkan proyeksi rasio pertumbuhan keuntungan ekonomis
historis unit, jika rasio pertumbuhan dianggap baik, dikalikan 75%.
Setelahnya, target kinerja ditetapkan otomatis berdasarkan peningkatan dari
kinerja aktual tahun sebelumnya. Setiap target kinerja unit bisnis ditingkatkan
(diturunkan) 75% dari jumlah kinerja aktual yang tercapai (gagal dicapai) oleh
kinerja unit pada tahun sebelumnya. Konsultan CLA menjelaskan bahwa
metode penetapan target ini menghindari kebutuhan untuk negosiasi ulang
target kinerja setiap tahun dan, karenanya, politik dan akal-akalan yang
hampir pasti terkait dengan negosiasi ini. Ini juga memasukkan filosofi yang
diinginkan manajemen terhadap perkembangan yang terus menerus.
Eelemen ketiga sistem tersebut adalah penghapusan jelas atas batas dan
penutup pembayaran. Manajer diberi bonus target, persentasi tetap dari gaji
pokok, yang akan diterima bila unit mereka mencapai target kinerja. Target ini
ditambah sedikit dari tingkat bonus pada sistem lama untuk menyemangati
penerimaan/kerelaan manajer untuk perubahan. Bonus target berkisar antara
20% dari gaji pokok untuk manajer fungsional dalam divisi sampai 100%
untuk direktur manajer Berkshire. Jika unit melampaui target kinerja, manajer
mendapatkan bonus yang lebih besar. Kemiringan garis dalam menentukan
pembayaran untuk setiap level keuntungan ekonomis didasarkan pada tingkat
pertumbuhan historis unit. Kemiringan ini dimaksudkan untuk tetap sama dari
tahun ke tahun, meskipun dapat diubah oleh review dewan. Bonus maksimal
yang dapat diraih adalah tidak terhingga (Exhibit 2).

Elemen keempat adalah “bank bonus” yang dimaksudkan untuk mengurangi

risiko manajer dengan merapikan pemberian bonus, mengurangi kebiasaan
akal-akalan jangka pendek manajer, dan untuk meningkatkan ketahanan
manajer. Jika kinerja keuntungan ekonomis unit melebihi target kinerja, bonus
“kelebihan: yang didapat (dihitung sebagai kemiringan fungsi pembayaran
dikali jumlah kelebihan target keuntungan ekonomis aktual) dikreditkan ke
bank bonus. Manajer kemudian dibayarkan bonus target ditambah seperempat
jumlah di bank bonus. Jika keuntungan ekonomis jatuh di bawah jumlah
target, entri negatif (didapat jika kemiringan fungsi pembayaran dikali jumlah
keuntungan ekonomis yang kurang dari target) dibuat pada bank bonus. Jika
manajer pindah divisi, jumlah bank bonus akan ikut. Manajer yang
meninggalkan Berkshire sukarela kehilangan jumlah bonus di mereka
rekening bank.

MASALAH DAN KEKHAWATIRAN

Sistem baru ini menyebabkan masalah dan kekhawatiran baik bagi para
pemegang saham maupun manajemen. Satu masalah adalah sistem baru ini
menciptakan kebingungan manajemen bahkan setelah seluruh manajer
operasional telah mengikuti beberapa sesi pelatihan. Manajer korporasi
beranggapan manajer operasional akan cepat memahami bagaimana
pengukuran keuntungan ekonomis bekerja, karena bonus mereka tergantung
kepada hal tersebut. Namun beberapa manajer nampaknya tidak mengerti
bagaimana pengukuran keuntungan ekonomis dihitung, dan sebagian tetap
mengelola entitas mereka berdasarkan laporan manajemen berbasis
pendapatan mereka yang lama.

Masalah kedua adalah kekecewaan dan hilang motivasi pada divisi minuman
keras (Spiritss. Pada 2000 dan 2001, keuntungan ekonomis di Spirits sangat
kecil. Saat resesi, konsumen sedikit minum minuman keras. Dengan turunnya
permintaan konsumen, sebagian pesaing memotong harga dan Spirits harus
mencocokkan pengurangan tersebut. Hal ini berdampak buruk pada
keuntungan. Spirits gagal mencapai target 2000 dan menurunkan target 2001,
dengan perbedaan yang sangat besar. Sebagai konsekuensinya, hadiah bonus
untuk manajer Spirits turun di bawah level target, dan seluruh manajer Spirits
memiliki saldo negatif yang sangat besar pada rekening bank bonusnya.

Ian Dent, Direktur Manajer Spirits, meminta William Embleton untuk

melakukan beberapa penyesuaian. Dia meminta target kinerja divisi Spirits
disesuaikan secara berlaku surut untuk menggambarkan kondisi ekonomi yang
sebenarnya dihadapi. Dia merasa tidak adil jika manaer menanggung efek
negatif dari faktor yang tidak dapat mereka kendalikan. Dia menjelaskan
 bahwa timnya telah bekerja sangat keras dalam situasi yang mereka hadapi,
dan mereka telah membuat keputusan-keputusan berat yang harus diambil,
termasuk pemotongan pengeluaran diskresioner dan PHK. Dia juga meminta
sistem keuntungan ekonomis tidak diterapkan di divisinya karena tidak
tanggap terhadap perubahan keadaan pasar. Ian khawatir divisinya
menanggung kerugian manajemen yang signifikan karena saldo rekening bank
bonus manajernya negatif.

Masalah ketiga adalah persepsi luas dari kegagalan utama pengukuran

keuntungan ekonomis itu sendiri. Secara keseluruhan, kinerja Berkshire,
sebagaimana diukur dalam bentuk keuntungan ekonomis, terlihat sangat baik.
Keuntungan ekonomis meningkat sejak 2000, namun harga saham perusahaan
sebenarnya turun selama periode tersebut (Exhibit 3). Konsultan CLA menjual
sistem baru ini dengan janji adanya hubungan erat antara angka keuntungan
ekonomis perusaan dan keuntungan shareowners, namun sampai tanggal
tersebut, setidaknya, keuntungan ekonomis tidak terlihat berjalan searah
dengan harga saham. Shareowners belum mendapatkan keuntungan.

PERTANYAAN

1. Evaluasi sistem pengukuran dan insentif Berkshire, maukah kamu terus

menggunakan sistem ini, jika tidak mengapa tidak? jika demikian
perubahan apa yang anda sarankan dan mengapa demikian ?
2. Apa jika ada, apakah yang harus Tuan Embleton lakukan untuk mengatsi
masalah di Divisi minuman keras?

JAWABAN

1. SISTEM PENGUKURAN DAN INSENTIF BERKSHIRE

A. Sistem pengukuran lama
 Penekanan utama kinerja adalah berdasarkan EPS target
perusahaan adalah 8%.
EPS = Laba bersih
Jumlah saham yang beredar

Dimana sistem pengukuran ini hanya mengoptimalkan tingkat

pengembalian saham (profitabilitas jangka pendek) yang tidak
selalu menjamin tingkat pengembalian optimum bagi pemegang
saham, karena nilai pemegang saham mencerminkan nilai sekarang
bersih (NPV) dari perkiraan laba masa depan. Jadi meskipun EPS
Berkshire terus berkembang namun shareowners tidak
mendapatkan keuntungan. Sehingga pengukuran hanya
berlandaskan pada ukuran keuangan saja menjadi disfungsional
disebabkan
a. mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan
kepentingan jangka panjang perusahaan
b. tindakan yang diambil manager tidak untuk keputusan jangka
panjang dimana untuk mengoptimalisasi laba
c. Adanya penyimpangan antara manager unit bisnis dengan
manager senior jika laba jangka pendek menjadi tujuan
perusahaan
d. Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manager
untuk memanipulasi data

Sistem insentif lama

 Kinerja dievaluasi berdasarkan pencapaian target pendapatan pada

entitas dimana manajer ditugaskan, dengan target 20%-90% dari
gaji pokok tergantung level senioritas manajer. Perubahan dapat
terjadi apabila kegagalan diluar kemampuan manajer. Tentunya hal
ini sangat tidak fair karena hanya mementingkan manajer semata
sehingga timbulnya teori agensi, manager akan berlomaba untuk
 meningkatkan pendapatannya untuk mendapatkan insentif tersebut
tanpa memikirkan hal-hal lain. Disamping itu bonus/ insentif tetap
diberikan meskipun perusahaan secara umum mengalami kerugian.
Penentuan target insentif berdasarkan senioritas pun tidak wajar
dikarenakan tolak ukur kinerja manajer hendaknya dinilai dengan
membandingkan hasila katual dengan anggaran laba, kinerja masa
lalu, atau kinerja pesaing.

B. SISTEM PENGUKURAN BARU

 Pengukuran kinerja didasarkan pada pengukuran keuntungan
ekonomis
Keuntungan ekonomis = Keuntungan operasi perusahaan bersih
yang telah disesuaikan setelah pajak – (modalx biaya modal)

NOPAT dikecualikan seluruh biaya non kas operasional, seperti

depresiasi, amortisasi , penghapusan dan penurunan nilai aset.
 Biaya iklan diamortisasi berdasarkan metode garis lurus selama 3
tahun
 Goodwill yang didapat dari akuisisi tidak diamortisasi dan
ditambahkan kembali ke aset operasional bersih

Insentif sistem baru

 Menentang implementasi program insentif berbasis saham
 target kinerja ditetapakan berdasarkan rasio pertumbuhan
keuntungan ekonomis historis unit, jika baik dikalikan 75%
 Bonus target berkisar antara 20%-100% jika melampaui target
manager mendapat bonus yang lebih besar
 Adanya bank bonus, jika keuntungan ekonomis unit melebihi
target kinerja bonus yang berlebih dikredit ke bank bonus, tetapi
 sebaliknya jika keuntungan ekonomis unit kurang dari target maka
akan didebet kebank bonus (berhutang).

Sistem pengukuran dan insentif baru sangat kompleks dan

memerlukan pemahaman khusus para manager untuk penerapannya
hal ini menjadikan masalah tersendiri sehingga diadakannya sesi
pelatihan tetapi banyak manager yang belum paham bagaimana
pengukuran keuntungan ekonomis dihitung . Ketidak adilan untuk
divisi yang tidak mencapai target kinerja keuntungan ekonomis seperti
divisi minuman keras membuat divisi ini memiliki saldo negatif
dibank bonusnya. Sementara itu keuntungan ekonomis meningkat
sejak tahun 2000 namun harga saham perusahaan sebenarnya turun
selama periode tersebut, sehingga keuntungan ekonomis yang
dijanjikan tidak terlihat berjalan searah dengan harga saham, pemilik
saham belum mendapat keuntungan.

Oleh sebab itu kami tidak mau melanjutkan sitem lama dan baru sebab
mengandalkan pengukuran pada keungan saja tidak mencukupi bahwa
strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Solusinya mengukur dan
mengevaluasi manager unit bisnis dengan menggunakan berbagai
ukuran baik keuangan maupun non keuangan. Kami menyarankan
menggunakan sistem pengukuran kinerja menggunakan Balance Score
Card.

Sementara untuk insentif kami menyarankan menggunakan rencana

insentif jangka panjang berbasis saham dengan menggunakan opsi
saham, saham kinerja, unit kinerja. Hal ini didasari karena
pertumbuhan dalam nilai saham didasari kinerja jangka panjang
 perusahaan tersebut, sehingga insentif diberikan tidak berdasarkan
subjektif melainkan objektif bagaimana manajer tersebut dapat
melaksanakan strategi perusahaan dengan baik.

2. kemungkinan Tuan Embleton harus merubah strategi dalam divisi

minuman keras, penerapan pengukuran berdasarkan Balance Scorecard
merupakan salah satu solusi untuk mengatasi maslah di divisi spirit
dikarenakan berkurangnya tekanan manager untuk mencapai target kinerja
sebelumnya (Keuntungan ekonomis), dengan balancescorecard juga
pengukuran tidak didasarkan berdasarkan keuangan sehingga masalah
yang terjadi pada divisi spirit bukan menjadi kerugian yang harus
ditanggung oleh manajer melainkan ini merupakan faktor lain diluar
kendali manajer (perubahan keadaan pasar)