Introduction à la

gestion des affaires

CHAPITRE 8

LE LEADERSHIP

Version du Prof.

JFA
Intro au leadership

Processus par lequel une personne exerce de l’influence / et

utilise son pouvoir sur d’autres personnes et inspire / est un
modèle, mobilise son équipe / motive et oriente son équipe /
dirige leurs activités de façon à les aider à la réalisation des
objectifs d'un groupe ou d'une organisation.

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 Le leadership
OA1

Expliquer ce que c’est le leadership et déterminer les

éléments de pouvoir que les leaders utilisent pour
influencer les autres.

3
Les styles de leadership

1. Autocratique
2. Paternaliste
3. Démocratique
4. Collégial
5. Laxiste/Laisser-faire

• Mintzberg et cie :
• Quel que soit le style de leadership d'une personne, une des
composantes essentielles qu'il doit posséder pour être efficace est
________________________ 4
Les styles de leadership

Dans la vraie vie pour une.un pro de la gestion :

A. S'assurer d'un avantage concurrentiel suivant ses décisions ;
B. Gérer ses employés de façon juste et équitable (approche inclusive);
C. S'intéresser à la diversité culturelle et individuelle des membres de son
équipe ;
D. Assurer la légitimité de son leadership (vision et objectifs visés) et
chercher la participation et l'implication des membres de son équipe ;
E. Retenir que « plus l'engagement » des membres de son équipe (ou des
employés) est fort, meilleurs seront les résultats de son leadership. 5
CH.08  Les types de pouvoir

• Pouvoir légitime: position dans la hiérarchie de l’organisation.

• Pouvoir de récompense: Accorder ou refuser des récompenses

matérielles ou immatérielles
• Liens avec la motivation, la créativité et l’innovation.

• Pouvoir de coercition: Utilisation possible de différentes mesures

contraignantes ou punitives
• Liens avec le jugement / Éviter l’effet inverse. 6
CH.08  Les types de pouvoir

Pouvoir d’expert :
• Fondé sur les connaissances, les habiletés et l'expertise
particulière que possède un leader au sein d'une organisation.

• Liens avec la fonction académique ou professionnelle ; liens avec

les expériences de vie ou de terrain.

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CH.08  Les types de pouvoir

Pouvoir de référence :

Caractéristiques personnelles du leader. On entend toutes les

formes de respect, d'admiration et de loyauté que vouent les
employés, les collègues de travail ou même les clients d'une
organisation à un individu.

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CH.08  Les types de pouvoir

Pouvoir de référence :
• Liens avec le concept d'intelligence émotionnelle.
• Liens avec l'intuition, la passion, les réalisations et le charisme d'une
personne.
• Une personne qui s'intéresse réellement aux gens qui travaillent dans
l'organisation.
• Ces leaders proposent une vision inspirante et un projet collectif qui
impliquent tous les membres d'une organisation (équité / justice /
inclusion).
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CH.08  Les types de pouvoir

Pouvoir de référence :

• Ce pouvoir découle de la confiance et du soutien que leur

accorde les membres de l'organisation en raison de ce qu'ils
sont (les leaders de référence) et de la façon dont les autres
les perçoivent.

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CH.08  Les types de pouvoir

Pouvoir de référence :

• Ce type de leader propose habituellement des projets et des

défis ambitieux mais réalisables grâce auxquels tous les
membres de l'entreprise auront l'occasion de se dépasser.

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12
13
 Le leadership
OA2

Décrire les premières théories du leadership en définissant

l'approche axée sur les traits de personnalité ou les
caractéristiques de la personnalité ainsi que les modèles
béhavioristes ou comportementaux, et étudier les limites de ces
modèles.

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15
CH.08  Les modèles béhavioristes

• Ces modèles déterminent deux types fondamentaux de

comportements :

A. Les comportements centrés sur les relations.

B. Les comportements centrés sur les tâches.

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CH.08  Les modèles béhavioristes

A.Comportements centrés sur les relations:

• Comportements qui indiquent qu'un gestionnaire fait
confiance à ses subordonnés, les respecte et se préoccupe de
leur bien-être.
• Liens avec l'enthousiasme des employés.
• Liens avec l'importance du bien-être des employés et la
considération qu'a envers le leader.
• Liens avec les conséquences directes sur la clientèle.

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CH.08  Les modèles béhavioristes

Comportements centrés sur les tâches:

• Comportement adopté par un gestionnaire pour s'assurer que le travail

se fait, que ses subordonnés s'acquittent de leurs tâches correctement et
que l'organisation est efficace.

 Liens avec les objectifs à atteindre et les processus à suivre (procédures,

démarches, normes, lois, règlements, etc.)
 Encadrement avec horaires précis, attentes formelles et conditions fermes à
remplir. Cet encadrement n'est habituellement pas flexible ni négociable.
18
 Le leadership
OA3

Expliquer la façon dont les modèles de contingence du

leadership permettent de mieux comprendre l'efficacité du
leadership et de la gestion dans les organisations.

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CH.08  Les modèles de contingence du leadership

• Ces deux types de comportements ne tiennent pas compte des

circonstances particulières (ou du contexte ou des
situations) dans lesquelles chaque leader joue son rôle et
prend ses décisions.

• Les modèles de contingence prennent ainsi toute leur

importance dans l'étude du concept de leadership.

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CH.08  Les modèles de contingence du leadership

• Définition : Modèles qui tiennent compte des variables

indissociables de la situation ou du contexte dans lequel le
leadership s'exerce.

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CH.08  Les modèles de contingence du leadership

• Diversité dans certaines situations ou certains contextes ;

• Diversité dans le type d'employés, de collaborateurs, de
partenaires, de clients ou d'associés ;
• L'efficacité ou l'inefficacité d'un leader résulte d'une
interaction entre ce qu'il est, ce qu'il fait et la situation
dans laquelle il exerce son leadership.

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CH.08  Le modèle de contingence de Fiedler

A.Le modèle de contingence de Fiedler :

Plus la situation est défavorable (urgence, crise, conflits, chaos … ) à un
leadership efficace, plus le comportement du leader sera axé
sur les tâches, et vice-versa (…)
... plus la situation est favorable (détendue, ouverture aux activités sociales, …) à
un leadership efficace, plus le comportement sera axé sur les
relations entre dirigeants et dirigés.

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CH.08  Le modèle situationnel de Hersey et Blanchard

Nous ne verrons pas ce modèle dans ce cours.

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CH.08  La théorie de l’intégration des buts personnels

Théorie dans laquelle quatre types de comportements que les

gestionnaires peuvent utiliser pour motiver leurs employés :
1. Des comportements directifs (ou autocratique)
2. Des comportements de soutien (ou de motivation)
3. Des comportements de participation
4. Des comportements centrés sur l'accomplissement (ou la
délégation)

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CH.08  La théorie du substitut du leader

• Ensemble des caractéristiques d'un subordonné, d'une situation ou

d'un contexte qui remplacent l'influence (et l'encadrement) d'un
leader et rendent le leadership inutile (ou non pertinent dans une
situation donnée).

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28
CH.08  Modèle de contingence et conseils aux gestionnaires

1) Que pourrait-on intégrer dans la gestion de notre équipe lorsque la

main-d’œuvre est hautement qualifiée et motivée ?

2) Que faire si on fait face à un accroissement de l’absentéisme et/ou

de retards fréquents et/ou un épuisement professionnelle chez
une.un employé ?

3) Que faire si deux personnes sont en conflit et qu’elles adoptent une

attitude de rivalité (de conflit) l’une par rapport à l’autre ?

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 Le leadership
OA4

Comparer les modèles visionnaires de leadership.

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CH.08  Le leadership transactionnel

Type de leadership qui consiste à mener ses subordonnés vers des

objectifs anticipés en les récompensant lorsque leur rendement est
élevé et en les blâmant lorsqu'il est faible, mais sans s'attendre à ce
leurs comportements aillent au-delà des attentes.

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CH.08  Le leadership transformationnel

Type de leadership qui rend les subordonnés conscients de

l'importance de leurs tâches et de leur rendement pour l'organisation
ainsi que leurs propres besoins de croissance personnelle, et qui les
stimule à travailler dans l'intérêt de leur organisation.

La stimulation intellectuelle
Comportement adopté par un leader transformationnel pour faire
prendre conscience à ses subordonnés de certains problèmes et pour
les amener à considérer ces problèmes sous un nouvel angle qui
concorde avec sa vision des choses.
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CH.08  Le leadership transformationnel

A. Rendent leurs employés conscients de l'importance de leurs tâches

pour l'entreprise et de la nécessité pour eux de les effectuer du mieux
qu'ils le peuvent pour aider l'entreprise à réaliser ses objectifs

B. Font prendre conscience à leur employés de leurs propres besoins

de croissance personnelle, de développement des compétences ainsi
que des besoins de réalisation et d'accomplissement de soi.

C. Motivent, inspirent et orientent leurs employés à travailler pour le

bien de leur organisation dans son ensemble, et non seulement dans
leur intérêt personnel.
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CH.08  Le leadership transformationnel
• Les leaders transformationnels:
• Ont tendance à être charismatiques ;
• Stimulent intellectuellement leurs employés ;
• S'intéressent au développement de la personne.

• Les employés des leaders transformationnels :

• Ont une conscience accrue de l'importance de leur travail et d'un rendement
élevé ;
• Connaissent leurs propres besoins en matière de croissance, de
développement des compétences et d'accomplissement de soi ;
• Travaillent naturellement pour le bien de l'entreprise, et non seulement pour
leurs propres avantages (lien avec abnégation).
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35
CH.08  Le leadership charismatique

• Leader enthousiasme et sûr de lui, capable de communiquer

clairement sa vision et les objectifs ambitieux de
l'organisation.
• Principales caractéristiques :
• Vision et expressivité
• Risques personnels
• Sensibilité à l'environnement (aux autres / à la communauté)
• Sensibilité aux besoins de son équipe
• Comportement non conventionnel
• Stimule intellectuellement son entourage 36
CH.08  Le leadership moteur (PUMA)

• Leader ayant une vision d’un avenir meilleur pour les

entreprises en difficulté et sur l’apport des changements
nécessaires pour assurer un succès renouvelé.
• Principales caractéristiques de l’approche :
• Dialoguer et recueillir un maximum d’informations pertinentes
auprès des clients et des employés ;
• Analyser les FFOM et recentrer la stratégie ;
• Offrir une valeur ajoutée aux clients et aux employés ;
• Être honnête, transparent et réaliste ;
• Toujours élaborer des objectifs SMART + C. 37
 Le leadership
OA5

Expliquer les effets du genre, de la culture et de l’intelligence

émotionnelle sur le leadership.

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CH.08  Le leadership charismatique

Le genre et le leadership
 Les femmes sont encore sous-représentées aux postes de direction.
 Les gestionnaires masculins et féminins ne diffèrent pas en ce qui
concerne les comportements de leadership.
 Ils sont également efficaces en tant que leaders.
 Inspiration de cheffe :
 Article à lire
 Entrevue radio

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CH.08  Le leadership charismatique

Les styles de leadership selon les cultures

Il existe des différences entre les cultures dans les styles de
leadership :
• sur le plan des relations personnelles ;
• sur le plan de son horizon temporel.

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CH.08  Le leadership charismatique

L’intelligence émotionnelle et le leadership

Les émotions que le leader éprouve au travail et sa capacité à

bien percevoir de tels sentiments chez les autres peuvent
influencer son efficacité en tant que leader.

L’intelligence émotionnelle peut contribuer à l’efficacité du

leadership de diverses manières, en particulier lorsqu’elle
encourage et soutient la créativité des employés.
fin. 42