Coordination Des Projets

Slight 1
FORMATION EN GESTION PLANIFICATION DES

PROJETS AVEC LE LOGICIEL MS PROJECT
Module 3
Gestion des projets
Cabinet CEMP: Formation de Lomé sur la Gestion et Planification des Projets avec le Logiciel MS Project
CABINET D’EXPERTISE EN MANAGEMENT DES POJETS,
Contacts: 00228 93077530, e-mail: nybert86@gmail.com
Dr NIMAN Sarakawa Abalo, Enseignant chercheur en

Management des Projets, Consultant en Conception, Gestion et
Suivi Evaluation des Projets
Formation de Lomé sur la Gestion et Planification des Projets 2

Slight 3
Une situation améliorée pour les bénéficiaires
Objectif Atteint/ Impacts

LE
Des résultats/ Des Effets

PROJET
Des activités
Des ressources (Humaines;

Une Durée définie Matériels; Financières)
Une situation de départ mal vécue par les bénéficiaires
Cabinet CEMP: Formation de Lomé sur la Gestion et Planification des Projets avec le Logiciel MS Project
Master "GESTION de PROJET " 4
5
Master "GESTION de PROJET "
Gérer ou réaliser ? Trouver l’équilibre
Equilibre entre réalisation du projet et

management
Réaliser un
projet, c’est avant
tout faire…, mais
c’est aussi :
– Concevoir
– Organiser
– Contrôler
– Rendre compte
2 Niveaux du management de projets:
.
1- Niveau de la décision:
Direction de « DIRECTION DE PROJET »
projet
Synthèse et décision
2- Niveau de l’aide à la décision:

« GESTION DE PROJET »
Analyse et reporting
Gestion Gestion Gestion

des hommes technique des moyens
Organisation / Méthodes Planification
animation
Qualité / Objectif Contrôle / coûts -délais
Communication 16
Coordonnateur
SCRE
CSE C PM Comptable
CADRE LOGIQUE
Organigramme du projet
Plan de mise en œuvre du projet
PTBA
PTA
PAO
2017 Cout
structure
Indicat responsa
ACTIVITES eur Q1 Q2 Q3 Q4 ble Acteur 1 Acteur 2 Acteur 3

LA GESTION DE PROJET EST ITERATIVE
Tout au long du projet, il est important de traiter le

plan de mise en œuvre comme un document
«vivant», et non pas comme statique et immuable.
Au fil du temps, les changements au plan de mise en

œuvre du projet aident à fournir plus de détails sur le
calendrier, les coûts et les ressources nécessaires pour
répondre à l’envergure du projet définie.
“L’échec n’est pas de tomber mais de se refuser de se relever”

Ancient Chinese Proverb
LE PLAN DE MISE EN ŒUVRE EST COMPLET
Un plan de projet global comprendra tous les éléments de

planification nécessaires pour
- livrer les résultats directs du projet (construction de

latrines, les travailleurs de la santé qualifiés, des techniques
agricoles adaptées, etc.),
- ainsi que les éléments de planification nécessaires pour

achever les travaux indirects liés au projet.
LES PLANS DE MISE EN ŒUVRE DOIVENT ETRE INTEGRES
Lancement des activités

Dotation en personnel, installations, systèmes, sécurité,
transport
Emploi & activités de Formation
Recrutement, embauche, intégration des nouveaux,
entraînement, renforcement des compétences
Communications
Rapports, réunions des parties prenantes, newsletters
Suivi, évaluation et contrôle des activités
Enquêtes qualité, visites de sites, etc
LES PLANS DE PROJETS COMPARES AUX PROPOSITIONS DE PROJET
Les Parties Prenantes du projet confondent souvent

les propositions de projets et les plans de mise en
œuvre.
On courre un grand risque en utilisant la proposition

en tant que document de mise en œuvre
COMMENT UNE PROPOSITION SE DIFFERENCIE-T-ELLE D’UN PLAN DE MISE EN ŒUVRE DETAILLE ?
Proposition de projet Plan détaillé de mise en œuvre
But
Participation
Compétences
requises
Temps
Format
Détail
Calendrier
«Un but sans plan est juste un souhait« Antoine de Saint-Exupéry

PROPOSITIONS COMPAREES AUX PLANS
Proposition de projet Le plan détaillé de mise en œuvre
But Assure que le projet est dans les temps, envergure et

Obtenir approbation et financement
budget
Format Déterminé par l’équipe de projet et les parties

Déterminés par organismes ou agences
prenantes
Détail Limité au niveau du détail Conçu dans une recherche approfondie des détails
PROPOSITIONS COMPAREES AUX PLANS
Proposition de projet Le plan détaillé de mise en œuvre
Ecrit la plupart du temps par une petite

Participation Demandent une large participation
équipe
Habiletés Met l’accent sur les exigences de l’organisme Met l’accent sur la connaissance approfondie, multi-
requises donateur fonctionnelle et pratique des agents d’exécution
Préparé avant la mise en œuvre

Moment Préparation rapproché du lancement du projet
Ecrite dans des contraintes de temps fixées

Calendrier Chronologie de préparation variable
par l’organisme donateur
DIAGRAMMES EN ARAIGNEE
Compétences La gestion financière
techniques
La bonne La gestion du personnel, la

gouvernance, la formation et la motivation
transparence et du personnel
la reddition de
comptes
Orientation
Les mécanismes client
d'apprentissage
et d'évaluation
Clé:
0 = indésirable (amélioration très
importante requise)
1= pauvre (amélioration importante
Relations avec autres Systèmes de requise)
organisations pertinentes planification 2= satisfaisant (pourrait être amélioré)
3= hautement efficace
GESTION DE LA CHAINE D'APPROVISIONNEMENT
Comment envisagez-vous l'achat de matériel, l’établissement des calendriers de

livraison, l'achat d'équipement, l'identification des installations de stockage pour les
matériaux, l'obtention de permis, le suivi de l'état des matériaux et ainsi de suite.
 Les fournisseurs sont-ils fiables?

 Y at-il la corruption dans le système de passation des marchés?
 Y at-il des mécanismes existants pour le transport des
matériaux?
 Y at-il des questions de sécurité?
 Est-ce que la sécurité du personnel pose un problème?
 Quelles sont les contraintes de ressources?
Plan d’APPROVISIONNEMENT
Besoins Fournisseur 1 Fournisseur 2
Article1 Cout DL Contact Cout DL Contact
Equipement
ppm
Besoins Spécification Cout AMI DAO DAOI Date de Date de Date probable
technique lancement de dépouillement d'acquisition
l’appel
Article1
Equipement
LE REGISTRE DES PROBLEMES
Problème Propriét Date Etat Date de fermeture Résolution

aire d’ouverture
Il a plu RS
gestionna
11 Juillet 11 Juillet - La pluie a
commencé dans la
11 Juillet Les travailleurs
durant 2 ire du site matinée. Les travailleurs acceptent de
sont rentrés chez eux faire 3 heures
jours ce qui 12 Juillet à midi la pluie a
a entraîné cessé mais les travailleurs supplémentaires
n'ont pas signalé les 2 prochains
un délai de aujourd'hui sont pas
venus aujourd’hui jours afin de
2 jours 12 Juillet après-midi - site rattraper le retard
inspecté et déterminé
que le travail pourrait occasionné par la
reprendre le pluie
13 juillet-les travailleurs
sont arrivés et acceptent
de travailler des heures
supplémentaires
PLAN DE COMMUNICATION
Plan de communication

Communication But Audience Auteur Confié à Moyen de Fréquence

communication

Base Cible Mode de calcul
Indicate Source des Méthode Fréquenc
Élément du CL ur données de collecte e
Numéra Dénominat
donnée Source T1 T2 T3 T4 teur eur
Impacts
effets
Produits
Activité
Intrants
Résultat Date de début Date de fin Cout
Programmes
Responsa Indica Valeur Planifiée Valeur Observati Observati Observa
ble teur (VP) réalisée (VR) Ecart Prévue Réelle ons Prévue Réelle ons Prévue Réelle tions
Activité 1.1
Activité 1.2
Ensemble
phase 1
Activité 2.1
Activité 2.2
DOCUMENT DE CONTROLE INTERNE
Processus par lequel les ressources d'une

organisation sont dirigées, contrôlés et mesurées:
 Prévention et détection de la fraude

 Protéger les ressources de l'organisation
 Physique - machines et biens
Exemples de contrôles internes
Feuilles de temps Gestion de la trésorerie Suivi des stocks
Systèmes de Arrangements de sécurité Journaux de Kilométrage

Communications
LES 5 ETAPES DE LA PLANIFICATION DE L’ECHEANCIER
• Définition des activités - Utiliser la structure de répartition du travail

Pas 1 (WBS) pour identifier toutes les activités à réaliser dans le projet.
• Séquençage des activités : développer un bon diagramme de réseau de

Pas 2 projet
• Estimation des durées :allocation de durée à chaque tâche individuelle et

Pas 3 utilisation de l’analyse du chemin critique pour calculer la durée totale du projet
• Estimation des ressources du projet (en coordination avec le processus

Pas 4 budgétaire)
• Développement de l’échéancier: préparer un diagramme de gantt basé

Pas 5 sur les extrants des étapes 1 à 4
" La gestion d'un projet est facilitée si ce
dernier est divisé en plusieurs parties ".
Le WBS - Work Breakdown Structure met
en oeuvre ce principe en proposant une
méthode opérationnelle pour organiser
un projet le subdivisant en unités
gérables .
Voyons plus en détail les avantages de cette stucturation :
meilleure planification : la décomposition facilite l'estimation des durées à accorder à chaque opération. Elle donne en outre une vision globale du travail à faire grâce
à une représentation visuelle.
maîtrise du suivi - la décomposition des livrables facilite le management global du projet : affecter des jalons, revoir l'articulation des travaux, etc.
meilleure communication : elle simplifie les échanges entre les parties prenantes du projet et fait gagner du temps à tous en offrant une vision exhaustive des
différentes phases.
meilleur gestion des coûts : l'allocation des moyens et leur suivi sont plus précis. L’élaboration d'un budget prévisionnel est facilitée.
gestion des risques : identification des zones critiques et mise en place de scénarios préventifs.
La fiche de tâche est l'outil par excellence qui permet de passer de la phase d'organisation
globale de la démarche de projet à une phase de dimensionnement.
Sa construction permet d'allouer, à chaque tâche représentée dans le WBS, les ressources
financières, humaines et techniques à mobiliser, ainsi que les durées de réalisation de
chacune des tâches.
La fiche de tâche permet une décomposition précise des tâches à réaliser. Une tâche est
identifiée en tant que telle parce qu'elle a un rôle à jouer dans l'exécution du projet, en ce sens
que sa non exécution empêche de mener le projet à son terme ou compromet l'atteinte des
objectifs.
Dès lors, il y a autant de fiches de tâches qu'il y a de tâches identifiées dans le WBS.
La formalisation des tâches permet donc de décomposer le projet en unités contrôlables, et
d'assigner une seule responsabilité pour le tryptique Coûts, Delais, Qualité relatif à la tâche en
question.
FICHE DE TACHE ÉDITION DU:
Projet:
Responsable
Code tâche/ Nom Tâche
Description du processus
Etapes principales:
Entrées nécessaires ( R Humaine; matériel …)

Prédécesseur
Successeur
Debut
Durée
Fin
Budget:
Visas
Responsable Responsable
Responsable du projet service Tâche
Matrice R.A.C.I.
RR == Réalise
Réalise
AA == Autorité
Autorité
CC == Consulté
Consulté
II == Informé
Informé Brice Claire Didie Yin Khal
r ed
Edouardo
Lot 1 Lot technique A R A
Lot technique B RA I
Lot 2 Lot technique C C A I
Lot 3 Lot technique D RA I
Lot technique E R A I I
Lot technique F A R I
Lot 4 Lot de gestion G RA C
Lot 5 Lot de gestion H A R R C
Lot de gestion I C C C A R C
Lot 6 Lot de gestion J RA
Lot 7 Lot de gestion K R A C
Lot 8 Lot de gestion L R R A C
Lot 9 Lot de gestion M A R C

2 TECHNIQUES DE LA PLANIFICATION
TECHNIQUES DE PLANIF. D’UN PROJET:

• Technique PERT.
• Technique GANTT.
{(Tâche, durée)} Durée minimale

PERT Latitude entre deux tâches
Ressources Calendrier de travail

Contraintes GANTT Utilisation des ressources

LE RESEAU PERT
« Program Evaluation and Review Technique »
est un graphe orienté qui permet de représenter les

contraintes d’enchaînement entre les différents sous
ensembles à réaliser pour mener à bien le projet.
Selon disposition: les tâches peuvent être:
• Successives: l’une à l’autre séparée par les étapes.

1 A 2 B 3
Simultanées: Les 2 commencent en même temps, partant d’une même

étape.
A 2
1
Convergentes: B 3 C
Lorsque plusieurs tâches aboutissent à une même étape.

1 A
C
3
2 B
LE CHEMIN CRITIQUE
• C’est le chemin qui, formé par la succession de

plusieurs tâches, nous donne le temps le plus long.
• Il est « critique », car tout retard pris sur l’une des
tâches de ce chemin entraîne du retard dans
l’achèvement de l’ouvrage.
50
DIAGRAMME PERT (Exemple)
. 2
D(8)
15 15
A(15) F(1)
4 B(3) 5
1
C(2)
17 20 23 23
0 0
H(0)
E(17) G(3)
On en déduit une durée 3
de fabrication de 23
17 20
unités de temps.
51
LE DIAGRAMME DE GANTT
Périodes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Ressources
R1 B
D
F
G
R2 A
C
E

LE DIAGRAMME DE GANTT
53
Courbes de mesures
Analyse globale de la situation à partir de 3
courbes consolidées
(BCWS)
(ACWP)
• CBTP 1
• CRTE Les courbes d’avancement

2
• CBTE
3
(BCWP)

Courbes de mesures
• CBTP: Coût Budgété du Travail Prévu
• CRTE: Coût Réel du Travail

Effectué .
• CBTE: Coût Budgété du Travail Effectué .

ANALYSE
• Consiste d’abord à mesurer deux écarts significatifs:
• Ecart planning = CBTE – CBTP
• Ecart coût = CRTE – CBTE

Courbes d’avancement:
.
Coût
Coût prévisionnel
CP
Ecart final prévisionnel
BD
Budget à date
1 Retard final
CRTE
D Coût encouru prévisionnel
CBTP Écart de
B Budget
2 3 coût
encouru
CBTE
C Valeur budgétaire du réalisé
Retard
0
J0 R J Jc Jp Délais

LES SCENARIOS D’ANALYSE DE LA VALEUR ACQUISE
En retard sur Dans les temps En avance sur

l’échéancier l’échéancier
En dessous du Besoin de données

budget Bon Bon
additionnelles
Dans le budget
Mauvais Bon Bon
Au-dessus du Besoin de données

budget Mauvais Mauvais
additionnelles

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FORMATION EN GESTION PLANIFICATION DES

Dr NIMAN Sarakawa Abalo, Enseignant chercheur en

Formation de Lomé sur la Gestion et Planification des Projets 2

Une situation améliorée pour les bénéficiaires

Objectif Atteint/ Impacts

Des résultats/ Des Effets

Des ressources (Humaines;

Une situation de départ mal vécue par les bénéficiaires

Equilibre entre réalisation du projet et

2- Niveau de l’aide à la décision:

Gestion Gestion Gestion

Tout au long du projet, il est important de traiter le

Au fil du temps, les changements au plan de mise en

“L’échec n’est pas de tomber mais de se refuser de se relever”

Un plan de projet global comprendra tous les éléments de

- livrer les résultats directs du projet (construction de

- ainsi que les éléments de planification nécessaires pour

Lancement des activités

Les Parties Prenantes du projet confondent souvent

On courre un grand risque en utilisant la proposition

Proposition de projet Plan détaillé de mise en œuvre

«Un but sans plan est juste un souhait« Antoine de Saint-Exupéry

Proposition de projet Le plan détaillé de mise en œuvre

But Assure que le projet est dans les temps, envergure et

Format Déterminé par l’équipe de projet et les parties

Proposition de projet Le plan détaillé de mise en œuvre

Ecrit la plupart du temps par une petite

Préparé avant la mise en œuvre

Ecrite dans des contraintes de temps fixées

La bonne La gestion du personnel, la

Comment envisagez-vous l'achat de matériel, l’établissement des calendriers de

 Les fournisseurs sont-ils fiables?

Besoins Fournisseur 1 Fournisseur 2

Article1 Cout DL Contact Cout DL Contact

Problème Propriét Date Etat Date de fermeture Résolution

Communication But Audience Auteur Confié à Moyen de Fréquence

Processus par lequel les ressources d'une

 Prévention et détection de la fraude

Feuilles de temps Gestion de la trésorerie Suivi des stocks

Systèmes de Arrangements de sécurité Journaux de Kilométrage

• Définition des activités - Utiliser la structure de répartition du travail

• Séquençage des activités : développer un bon diagramme de réseau de

• Estimation des durées :allocation de durée à chaque tâche individuelle et

• Estimation des ressources du projet (en coordination avec le processus

• Développement de l’échéancier: préparer un diagramme de gantt basé

Entrées nécessaires ( R Humaine; matériel …)

Lot 1 Lot technique A R A

Lot 2 Lot technique C C A I

Lot 3 Lot technique D RA I

Lot 4 Lot de gestion G RA C

Lot 5 Lot de gestion H A R R C

Lot 6 Lot de gestion J RA

Lot 7 Lot de gestion K R A C

Lot 8 Lot de gestion L R R A C

Lot 9 Lot de gestion M A R C

TECHNIQUES DE PLANIF. D’UN PROJET:

{(Tâche, durée)} Durée minimale

Ressources Calendrier de travail