LA CONTRIBUTION DE LA GESTION

DES CONNAISSANCES A LA
PERFORMANCE RH AU SEIN DE
L’ENTREPRISE
Réalisé par: Encadré par :
ELADALI MOUHCINE
EL KHAIAT Med AMINE Mme
EBYAY HABIB MINETOU ASMAE
EL MASMOUDI FATEM ZAHRA BENNANI
PLAN
 INTRODUCTION
 CHAPITRE I : la gestion des connaissances, fondements théoriques,
méthodes et outils
 CHAPITRE II : la performance organisationnelle , définition , évaluation
et caractéristiques
 CHAPITRE III : impact de KM au service de la performance
organisationnelle(RH)
 CONCLUSION
INTRODUCTION
 La connaissance est devenue un avantage concurrentiel pour les entreprises.
En effet, le pouvoir d’une entreprise réside, principalement dans sa gestion du
capital intellectuel, facteur prépondérant de la performance. Les entreprises
doivent capitaliser, actualiser et diffuser leur capital intellectuel dans un contexte
ou la concurrence est aiguisée. L’innovation est devenue un axe central dans une
stratégie concurrentielle. Pour atteindre cet objectif, les entreprises opèrent une
gestion stratégique des connaissances.
 A travers notre recherche, l’objectif est d’étudier la corrélation entre la
gestion des connaissances et la performance organisationnelle en répondant à la
question suivante :
Quel est l’impact de la pratique de la gestion des connaissances au
service de la performance de RH au sein de l’entreprise ?
CHAPITRE I : la gestion des connaissances,
fondements théoriques,méthodes et outils
 SECTION 1: notions de base de KM
A travers cette section, notre objectif sera
de présenter les notions de base du KM,
en commençant par ses origines, sa
polysémie de définition, ses fonctions et
enfin ses enjeux.
1.Les origines historiques du knowledge
management :
Phase Phase
Phase 1
2 3
amorçage
de la notion de la gestion
KM de
l’information à l’ère des
la définitions et
connaissance des débats
sur le KM
2.Définition de KM
 [...] management des activités et des processus destinés à amplifier l'utilisation
et la création des connaissances au sein d'une organisation selon deux
finalités complémentaires fortement intriquées:
 une finalité patrimoniale et une finalité d'innovation durable.
 finalités sous-tendues par leurs dimensions économiques et stratégiques,
organisationnelles, socioculturelles et technologiques. (Association ECRIN
cité par Grundstein,2004:44)
 3.Les trois pratiques de KM
Capitaliser

KNOWLDGE
Partager MANAGEMENT Créer
 t...] il s'agit d'analyser les connaissances accumulées, donc de se pencher sur ses actions passées et d'y réfléchir
[...] Toute la subtilité du management de cet objectif est de comprendre et faire comprendre qu'il est nécessaire
de savoir où I'on est et d'où I'on vient pour mieux savoir où l'on va. (Ermine,2003 :25)
 [...] La connaissance est le pouvoir > (Knowledge is power). Cette idée, très enracinée chez tout un chacun, est un
obstacle évident, et mainte fois mis en avant, au partage de la connaissance dans I'entreprise. Personne n'a
vraiment envie de partager a priori. [...] Le management de cet objectif consiste à créer des conditions <
gagnant-gagnant > où les acteurs voient vraiment leur intérêt au partage, et où les avantages pour les
entreprises sont également affichés de manière transparente. Ceci sera facilité par la compréhension du fait
qu'on ne peut pas déposséder quelqu'un de sa connaissance. Contrairement à un objet physique tangible, ce n'est
pas parce que I'on donne sa connaissance qu'on ne la possède plus. (inspiÉ par Foray, 2000, cité par Ermine,
2003 :25.
 En résumé, il s'agit de parvenir à l'acceptation du partage de la connaissance individuelle au bénéfice de
l'intelligence collective.
 [...] c'est f injonction paradoxale par excellence. On ne peut pas créer sur commande, avec des contraintes de
délais, de processus, etc. et pourtant. [...] Le management de ce type d'objectif est de fournir des conditions, des
environnements où la qéativité peut être suivie, soutenue, orientée, optimisée, etc. (Ermine,2003 :25)
 LES ENJEUX DU KM

Caractéristiques principales

L’optimisation
des processus La valorisation
du capital compétence

Développement de la
Réduction du capacité d’innovation
cycle de décision

MAC master S1
CHAPITRE I : la gestion des connaissances,
fondements théoriques,
méthodes et outils
 SECTION 2: Appui théorique du KM
1. les approches du km
Ferrary et Pesqueux reprennent la typologie de Lancini (2002) et
distinguent quatre approches organisationnelles et technologiques
(Lancini, 2002, cité par Ferrary et Pesqueux, 20lI :63).
 par la capitalisation.
 par le partage.
 par la culture.
 par l'évolution.
 2.Les modèles de KM

Connaissance tacite Connaissance explicite

Connaissance tacite Socialisation externalisation

Connaissance explicite internalisation combinaison

Source : Sveiby Karl Erik , Knowledge Management - La nouvelle richesse des entreprises - Savoir tirer profit des actifs
immatériels de sa société, Editions Maxima, Paris, 2000, P.92.
 MODELE THEORIQUE

La problématique du transfert de la connaissance

Transfert de connaissances (selon Nonaka)

Connaissances explicites Connaissances explicites

(Information) (Information)
Combinaison

Externalisation Internalisation

Connaissances tacites Connaissances tacites

Socialisation
Transfert de connaissances dans les communautés

I I
Combinaison

Expression Appropriation

A Socialisation dans les communautés

A

Les deux diagrammes sont équivalents

2.Les modèles de KM
 Beaucoup d’auteurs ont modélisé la gestion des connaissances, parmi ces modèles on peut citer la
spirale du savoir de I. Nonaka et H. Takeuchi qui ont, pour leur part, proposé un modèle qu’ils
qualifient de « spirale du savoir » à partir de la distinction connaissances tacites – connaissances
explicites.
 Cette spirale du savoir est composée de quatre modes de conversations qui agissent les uns sur les
autres, chacun a son importance et permet à l’autre d’exister :
 Socialisation : processus de partage de l’expérience (façon de penser ou gestes techniques) et par là
même de création de connaissance ;
 Externalisation : processus de formalisation de la connaissance tacite en concepts explicites. Dans le
langage parlé, ce sont des métaphores, des modèles, des concepts et des équations qui expriment sous
une forme réduite la connaissance tacite d’une personne (exemple : ouvrages de management) ;
 Combinaison : processus de systématisation des concepts explicites en un système de connaissance,
c’est-à-dire la combinaison - par l’analyse, la catégorisation et la reconfiguration de l’information – de
différents corps de connaissance explicites en une nouvelle connaissance explicite ;
 Internalisation : absorption de la connaissance explicite dans la connaissance tacite. Elle est très proche
de l’apprentissage par la pratique.
Avantages

1. Économie de temps

2. Meilleur contrôle sur les documents et sur leurs modifications

3. Réduction des coûts

Avantages
4. Augmentation de l’efficience organisationnelle
 Possibilité de partager l’information entre les départements

 Possibilité de partager l’information à travers Internet

5. Augmentation du niveau de service à la clientèle

Avantages
 Mais surtout :

Conservation des connaissances aussi bien tacites

qu’explicites au sein de l’organisation
Inconvénients
1. Peut coûter très cher

2. Difficulté d’implantation

3. Difficulté à lire et à modifier les documents

4. Dépendance envers le système d’imagerie documentaire

5. Possible problème de sécurité

CHAPITRE I : la gestion des connaissances,
fondements théoriques,méthodes et outils
 Section 3 : les méthodes et les outils de KM
Afin d’expliciter ces méthodes, nous avons repris la classification faite
par Jean-Yves PRAX (2003)39 dans son manuel du knowledge
management, celui-ci identifie deux sortes de méthodes :
 La capitalisation et la transmission des connaissances .
 la cartographie des connaissances.
La capitalisation et le partage des connaissances .

Afin de développer les méthodes de capitalisation des

connaissances, nous avons choisi celles qui ont été les plus citées
dans la littérature, tel que le retour d’expérience (REX), Mise En
Règles de l’Expérience (MEREX).
Les démarches cartographique
Les connaissances cartographiées peuvent être à acquérir, à surveiller, à
créer, à partager et enfin à capitaliser et à transférer42. La méthode de
cartographie des connaissances permet de représenter et analyser les
connaissances d’une entreprise en les regroupant par domaine et en les
visualisant sous forme de carte.
Elles cherchent à répertorier les compétences contenues par l’organisation,
c’est-àdire à faire une représentation graphique et descriptive des
connaissances afin de les situer dans l’entreprise. Les arbres de
connaissances en sont l’exemple typique.
Afin de cartographier ses connaissances, il existe un certain nombre de
méthodes, que nous pouvons citer comme la méthode KALAM, les méthodes
MKSM et MASK, la méthode common KADS ou encore la méthodes KODS.
Les outils de KM
 CHAPITRE I : la performance organisationnelle,
définition, evaluation et cractéristiques
 Section 1 :définition
Michel KALIKA « de mesures portant directement sur la structure
organisationnelle et non pas sur ses conséquences éventuelles de nature
sociale ou économique. Ces indicateurs sont intéressants dans la mesure où
ils permettent de discerner les difficultés organisationnelles au travers de
leurs premières manifestations, avant que les effets induits par celles-ci ne
soient ressentis d'un point de vue économique ».
Autrement dit, la performance organisationnelle concerne la manière dont
l’entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle
parvient à les atteindre.
En bref performance organisationnelle s’intéresse particulièrement à
l’agencement des organes fonctionnels de l’entreprise, la répartition du
personnel et par conséquent l’affectation des ressources.
 Section 2 : évaluation de la performance organisationnelle

 Si la performance des organisations est un sujet central des sciences de gestion, sa mesure demeure
une question méthodologique délicate26. Ainsi, cella nous conduit à s’interroger de façon plus
générale sur la méthodologie de l’évaluation de la performance. Avant d’aborder cette méthodologie,
nous allons d’abord faire un point sur la notion de mesure de la performance. Ainsi, La notion de «
mesure des performances » est alors associée à celle de « suivi des résultats ». H. Bouquin définit la
mesure des performances comme « l’évaluation ex post des résultats obtenus ». 27
 P.-L. Bescos et al utilisent les expressions de « suivi » ou de « mesure des résultats » pour désigner le
processus de suivi budgétaire, d’analyse des écarts et celle de « mesure des performances » ou «
d’évaluation des performances » pour les trois processus du contrôle de gestion que sont la fixation
des objectifs, le système de mesure des résultats et le système de sanctions –récompenses. La
performance ne peut ainsi se décrire simplement à partir d’une mesure comparative entre la valeur
des entrées et celle des sorties. La liste possible des éléments à prendre en compte se trouve ainsi sans
limite précise
Disposition de titre et de contenu avec graphique

Section 3 : Les caractéristiques d’un modèle de performance

organisationnelle
DIMENSION

CRITERES

INDICATEURS
 CHAPITRE III: IMPACT DU KM AU SERVICE DE LA
PERFORMANCE RH
 L’objet de cette section sera justement d’éclaircir ce lien, d’une manière
théorique et empirique
Disposition de deux contenus avec tableau
 Premier point ici Groupe 1 Groupe 2

Cours 1 82 95
 Deuxième point ici
Cours 2 76 88
 Troisième point ici
Cours 3 84 90
Disposition de titre et de contenu avec graphique
SmartArt
Titre de Titre de Titre de Titre de
l’étape 1 l’étape 2 l’étape 3 l’étape 4
Description Description Description Description
de la tâche de la tâche de la tâche de la tâche

Description Description Description Description

de la tâche de la tâche de la tâche de la tâche

Description Description
de la tâche de la tâche

Description
de la tâche
Image avec disposition de légende
Légende