School Work > Study Guides, Notes, & Quizzes et le mouvement des relations humaines">
Teorie Des Organisations :LE MOUVEMENT DES RELATIONS HUMAINES
Teorie Des Organisations :LE MOUVEMENT DES RELATIONS HUMAINES
Teorie Des Organisations :LE MOUVEMENT DES RELATIONS HUMAINES
COURS
Page 1 sur 13
CHAPITRE 2 : LE MOUVEMENT DES RELATIONS
HUMAINES
Le mouvement des relations humaines (ou l'approche comportementaliste de l'école
des relations humaines) est née dans les années 30 en réaction contre une
conception trop formelle et mécaniste des organisations (l'approche classique),
réduisant la motivation des ouvriers aux gains pécuniaires ( financières), négligeant
la nature humain du travail ainsi que les aspirations des travailleurs et les relations
entre les membres de l'organisation pour atteindre des objectifs communs.
Les travaux qui ont donné naissance à ce mouvement sont ceux qu'Elton Mayo a
effectué de 1927 à 1932 à l'usine de Western Electric, à Hawthorne. Depuis les
recherches sur les relations humaines se sont multipliés, mais ce n'est qu'au
lendemain de la Seconde Guerre mondiale que les relations humaines sont
devenues objet d'enseignement et de formation. Il est impossible dans ici de rendre
compte de l'ensemble des résultats obtenus par ces recherches, toutes centrées sur
l'étude des motivations et liaisons entre les conditions matérielles du travail et
la productivité.
Sans chercher à être exhaustif, nous ne présenterons que les principales directions
qu'ont prises les recherches. ,
Elton Mayon (1880 - 1949) par son expérience à la Western Electric d'Hawthorne,
veut tenir compte des besoins psychologiques et sociologiques des salariés et
l'importance des relations dans le groupe de travail pour améliorer la productivité.
Abraham Maslow (1954) s'est intéressé aux motivations des travailleurs établissant
une pyramide sociale des besoins de l'homme au travail. Pour lui, les travailleurs
satisfont leurs besoins primaires (physiologiques et de sécurité) dans
une organisation taylorienne mais ils cherchent aussi à satisfaire leur besoins
supérieurs, ce que ne permet pas l'O.S.T.
Page 2 sur 13
Douglas Mac Gregor (1906-1964) analyse le comportement de l'homme au travail
et aboutit à deux théories : X avec un individu passif au travail et Y ou l'individu
s'implique dans son travail si on lui a confié des responsabilités.
Ces auteurs sont en réalité les précurseurs de ce qui sera plus tardivement appelé la
gestion des ressources humaines (GRH).
La conclusion fondamentale tirée des recherches de Mayo est que les conditions
matérielles de travail ont moins d'influence sur la Productivité des ouvriers que le
sentiment d'appartenance à une équipe de travail et d'être digne d'attention de la
part de la direction.
Les expériences ont été menées par Elton Mayo et ses collaborateurs entre 1927 et
1932 à Hawthorne (Etats-Unis) dans une usine appelée à la Western Electric
Company.
1er expérience : porte sur l'étude du comportement des employés après amélioration
des conditions matérielles du travail (l'éclairage).
Page 3 sur 13
Pour comprendre ce que c'était passé, une autre expérience fut réalisé sur un
groupe d'ouvriers volontaires.
- Le premier est que la simple connaissance par les employés du fait qu'ils sont sujet
d'observation a entraîné une modification de leur comportement. Cela se traduit par
le fait que l'intérêt de la direction pour ces employés qui fait que leur productivité
augmente. C'est une réaction positive de leur part du fait que l'on s'intéresse à leur
sort et cela sans aucune relation avec les conditions matérielles de production et les
conditions physiques de leur travail, puisque la productivité augmente quoique l'on
fasse, que l'on baisse ou que l'on augmente la lumière, que l'on augmente ou
diminue la durée des pauses, etc..
Plus tard, une compagne d'entretien et d'interviews des employés permis d'affiner et
de comprendre les résultats : les chercheurs et la direction notèrent un meilleur moral
dans les ateliers ou les salariés avaient été interviewées ;
Enfin, une étude plus fine montra que chaque groupe avait une structure sociale
particulière et ses propres règles de comportement (exemple, la norme informelle de
Page 4 sur 13
production : produire selon le rythme des autres membres du groupe). Par exemple
sanctionnées par des rappels à l'ordre les ouvriers qui produisent trop (c'était être un
"casseur de cadence") ou ceux qui produisent toujours insuffisamment (c'était être
"un profiteur"). Donc, l'organisation formelle est sans importance comparée à
l'organisation informelle.
Conclusion
Equilibre à trouver entre les deux : tout comportement a une part d'irrationnel, il faut
donc trouver des régulateurs. L'entreprise est un système de relations structurel
(formel) et affectif (informel) (influence mutuelles).
Définitions
La deuxième orientation de l'école des relations humaines est l'étude des petits
groupes par Kurt Lewin qui se développe dans les années quarante aux USA. Lewin
s'intéresse, entre autres, aux styles de leadership [d'autorité ; style autoritaire, style
démocratique et le style laisser-faire) et leurs conséquences sur les travailleurs.
Le style démocratique : le leader qui s'appuie sur des méthodes semi- directives fait
des suggestions, accepte de discuter, il encourage les membres du groupe et
participe pleinement à la vie du groupe.
Page 5 sur 13
Le style laisser-faire : le leader apporte seulement ses connaissances mais ne
manifeste que très peu d'implication et participe au stricte minimum aux activités du
groupe.
Résultat :
La « théorie X » désigne l'ensemble des postulats qui ont prévalu dans la théorie
classique du management depuis Taylor. La « théorie Y » prend en compte la
dimension humain du travail.
A- La théorie X
Page 6 sur 13
- premier postulat : les individus doivent être contraints, contrôlés et menacé par des
sanctions afin de fournir un effort suffisant pour la production ;
- deuxième postulats : l'individu moyen a peu d'ambition, préfère être dirigé ; il évite
la responsabilité et recherche la sécurité avant tout ;
- quatrième postulat : le travail est pénible par nature, ce qui nécessite une direction
et une supervision permanente des individus.
Dans les organisations basées sur ces postulats, les récompense, seront donc le
plus souvent économiques (financiers) et le travail est le prix à payer pour obtenir
diverses satisfactions.
B- La théorie Y
Pour Mac Gregor, ces deux approches induisent deux styles de gestion et de
management différentiés. Il développe fa thèse suivant laquelle la théorie Y et le
style de gestion qui en résulte sont plus adaptés à la nature humaine car ils
reposent sur des motivations plus profondes. En effet, cette conception du
management permet d'intégrer les buts de l'individu et de l'organisation à
travers un mode de management participatif.
La théorie Y est mises en défaut par des expériences menées par Maslow qui en
déduit qu'elle fait .peser de trop lourdes charges sur les individus, qui veulent en
réalité être orientés, dirigés et subir une certaine forme d'autorité.
Page 7 sur 13
physiologique et instinctive mais aussi culturelle et sociale. Ces besoins engendrent
des motivations qui, poussent l'individu à agir.
1- Tout d'abord l'homme exprime ces besoins selon certain hiérarchie qui est
possible de classer dans une pyramide en cinq niveaux (de bas en haut)
1er niveau : besoins physiologique. Ils sont constitues par les éléments
nécessaires à la survie. Ils sont donc vitaux et apparaissent comme une condition
préalable à toute recherche de satisfaction des autres besoins : se nourrir, dormir, se
reposer, se loger, procréer. Ils sont satisfaits dés qu'un niveau minimum de
rémunération st obtenu en échange d'un travail. Une fois satisfaits, ces besoins
cessent d'être des facteurs importants de motivation et n'influence plus le
comportement de l'individu.
2éme niveau : besoins de sécurité. C'est une protection contre les dangers et une
sécurité psychologique et physique (sécurité d'emploi, sécurité sociale, retraite,
sécurité physique....).
Page 8 sur 13
3éme niveau : besoins de contacts sociaux. Ils consistent en un besoin
d'appartenance, de participation et d'intégration dan un groupe social. A ce niveau,
se pose le problème de l'efficacité de la communication (pour qu'il y participation, II
doit y avoir information et l'homme doit être formé pour la comprendre).
Autrement dit, lorsqu'un besoin d'un rang déterminé est satisfait, il se crée
rapidement un phénomène de saturation, de démotivation à l'égard de la recherche
de satisfaction de ce besoin et une motivation forte pour chercher à satisfaire le
besoin de rang supérieur. Par exemple, le besoin de sécurité sera motivant pour une
personne, si et seulement si, le besoin physiologique est satisfait.
Pour cet auteur, la satisfaction au travail dépend des caractéristiques des tâches qui
appauvrissent ou enrichissent le travail. Or, ces tâches doivent permettre aux
individus d'être reconnus en étant valorisés.
Il réalisa alors entre 1950-1970, une étude sur les moments de satisfaction et
d'insatisfaction au travail. Il demanda aux salariés de décrire les événements
concrets dans le passé, au cours desquels ils se sont sentis exceptionnellement
satisfaits ou insatisfaits de leur travail.
A travers l'analyse des réponses, il observe que les moments de satisfaction et les
moments de mécontentement (insatisfaction) étaient différents. Il est
progressivement amené à distinguer deux grandes catégories de facteurs :
Page 9 sur 13
- la réalisation de soi ;
- la considération, la reconnaissance ;
- l'intérêt au travail, son contenu
- les responsabilités, l'autonomie
- les possibilités de promotion et de développement.
Ce sont des facteurs liés au contenu de travail. Ils constituent la relation homme /
travail. Ils sont appréhendés selon Herzberg comme de réels facteurs de
motivation de l'homme au travail.
Les facteurs d'insatisfaction correspondent à des facteurs des trois premiers niveaux
de Maslow
Les facteurs de satisfaction sont ceux des deux niveaux supérieurs
Les facteurs d'insatisfaction restent insatisfaits tant qu'ils le sont !
...l'énergie dépensée à vouloir satisfaire un besoin qui l'est déjà n'apporte pas autant
de satisfaction.
Page 10 sur 13
Les facteurs de progrès et d'action du manager doivent concerner avant tout
les facteurs de satisfaction, qui ne comportent pas de limites maximales !!
Il faut rendre le travail intéressant (qu'il ait un sens pour l'exécutant). Pour cela, au
lieu de rationaliser et de simplifier le travail, en réduisant son degré de complexité par
la parcellisation des tâches comme on procède traditionnellement pour augmenter la
productivité, il faut au contraire enrichir, élargir le travail de chacun et inclure des
variables de motivation (confiance, communication interne, responsabilité,
autonomie, participation ....).
Page 11 sur 13
dans l'organisation tels le comportement des hommes au travail, les relations dans le
groupe et entre les groupes, et l'influence des conditions de travail sur la productivité,
en introduisant des concepts comme les besoins, la motivation, la satisfaction,
l'autonomie et la responsabilisation des individus, bref toute la densité et la nature
des relations informelles qui entourent les structures formelles.
- Sur le pan pratique : les critiques sont portés essentiellement sur son inefficacité
opérationnelle. On a peu: de preuves empiriques non controversés des fondements
de cette approche
- Sur le plan idéologique : l'école des relations humaines bien qu'elle constitue une
coupure avec la pensée classique, en contribuant à un certain humanisme de
l'organisation, elle a cependant été impossible de prendre ces distances par apport
au fonctionnement de l'organisation taylorienne, notamment la division verticale du
travail (la hiérarchie) : la direction (les dirigeants) est réputée avoir un raisonnement
"logique", alors que les ouvriers seraient guidés par leur émotions.
De ce fait si Taylor pensait pouvoir agir directement sur l'individu par des stimulants
matériels, l'école des relations humaines s'efforce de compléter sa conception
réductrice en intégrant le facteur humain pour améliorer les conditions de travail au
sein de l'organisation, et par conséquence la productivité.
Malgré les critiques portés à l'école des relations humaines, celle-ci a joué un rôle
important et constitue notamment une transition entre l'école classique et les écoles
modernes. De même, elle a inspiré plusieurs pratiques organisationnelles de
participations des salaries comme les cercles de qualité inventée par l'entreprise
japonaise, le travail en groupe, l'approche socio- technique
.
Page 12 sur 13
CONCLUSION
Les différences fondamentales qui séparent l'école des relations humaines de l'école
classique portent sur les points suivants (voir tableau ci-dessous) :
Page 13 sur 13