LES COUTS PARTIELS

I- Pourquoi des coûts partiels ?

Les coûts partiels sont obtenus en incorporant que certaines catégories de charges
(charges variables, charges directes) pour mettre en évidence des marges de contribution
de chaque objet de coût.

Ces marges sont des indicateurs privilégiés d’une politique de vente et le moyen de suivre
la relation « volume-coût-profit-structure ».

L’objectif :
Cette méthode permet d’apprécier rapidement les incidences d’une variation de prix de
vente, d’une variation des cadences, d’une variation des facteurs de production, ou d’une
variation des charges fixes.

Avantages :
 Une information rapide à obtenir et à communiquer, entraînant une simplicité de
mise en œuvre
 Accepter des commandes que le coût complet rejetterait, en fonction des
conditions de la concurrence et de la lourdeur des objectifs

Précautions à prendre :
 Cette méthode ne peut être utilisée pour valoriser les stocks au bilan
 Faciliter le transfert de charges de l’activité vers les charges fixes, non
imputables sur l’activité en question.

II- La méthode repose sur la distinction entre les charges

variables et les charges fixes.

A- Définition

Coût variable : son montant varie proportionnellement avec les variations du niveau
d’activité, mesuré par exemple par le nombre d’unités réalisées.

Coût fixe : son montant n’est pas affecté par le niveau d’activité.

1 Contrôle de gestion. BUT2 S3

 Charge variable Charge fixe

Charge Charge variable directe. Charge fixe directe

directe
Ex : Matière 1ère Ex : Amortissement linéaire d’une
machine fabriquant 1 produit donné

Charge Charge variable indirecte Charge fixe indirecte

indirecte
Ex : consommation d’énergie d’une Ex : loyer d’un bâtiment dans
machine fabriquant plusieurs lequel on fabrique plusieurs
produits produits.

B- Comportement des charges et marge sur coût variable

Notions de base Abréviation Explication

Chiffre d’affaires CA Ventes totales d’un produit (n x PV)

Coûts variables totaux CV Varient avec le niveau d’activité
Coûts fixes CF Ne varient pas en fonction de l’activité pour une
plage pertinente d’activité et un horizon de temps
défini.

Le résultat est égal à :

Résultat = CA -CV -CF ;

Marge sur coût variable = CA-CV
Représentation graphique des coûts et du CA :

CA = n x
Cout total =
CF+CVu x n)
€

CF

Niveau d’activité
La droite « coût total » a une ordonnée à l’origine (les coûts fixes) et une pente (le coût
variable unitaire).
2 Contrôle de gestion. BUT2 S3
 III- L’entreprise peut prendre des décisions de gestion rapides
grâce aux coûts partiels

Exemple :
La société PERGIFT a été fondée il y a 4 ans par 3 amies qui étaient mamans d’enfants de
7 à 12 ans. En cherchant à acheter des cadeaux d’anniversaires, elles se sont aperçues
que le système des coffrets cadeaux concernait exclusivement les adultes et n’avait pas
été étendu aux enfants. Or ce système présente l’avantage de permettre au destinataire
de choisir un cadeau selon ses goûts dans le catalogue inclus dans le coffret et d’en
disposer au moment où il le souhaite.

3 coffrets cadeaux ont été créés : « apprendre à cuisiner », « être un champion sportif »,
« devenir un artiste ». Chaque coffret cadeau permet de choisir un atelier parmi une
trentaine proposée.
L’enfant est alors pris en charge au sein de l’atelier conduit par des animateurs et peut
progresser dans la discipline qu’il a sélectionnée tout en s’amusant.
PERGIFT fabrique et commercialise les coffrets qu’elle met en vente dans les grandes
surfaces culturelles (FNAC, Cultura…) et dans les hypermarchés. Elle ne gère pas les
ateliers elle-même mais sous-traite avec des associations qui proposent des ateliers pour
enfants. PERGIFT rémunère ces associations au prorata du nombre de clients qu’elle leur
a adressés.
Les résultats obtenus cette année sont cependant préoccupants. Le coffret intitulé
« devenir un artiste » ne semble pas rentable.

Les 3 amies, Fatou, Leila et Eglantine se sont réunies en comité de direction pour décider
des actions à mettre en œuvre. Elles discutent de l’opportunité de continuer à proposer
ce cadeau « Devenir un artiste ».

Fatou : « Je pense que ce produit n’est pas rentable, il s’en est vendu seulement 1000 dans
l’année. C’est très faible en comparaison des deux autres coffrets. Je serais plutôt pour
abandonner ce produit. D’ailleurs, j’ai fait un tableau afin que vous puissiez constater la
perte. Dans les charges variables, j’ai intégré toutes les charges proportionnelles au
chiffre d’affaires, c’est-à-dire les coûts de fabrication et de distribution des coffrets
et les achats de prestation de services aux associations qui gèrent les ateliers. Dans les
charges fixes, j’ai inclus les salaires bruts et les charges sociales et les autres charges
fixes (essentiellement loyer et assurances) ».

3 Contrôle de gestion. BUT2 S3

 Complétez le tableau élaboré par Fatou :

Apprendre Etre un champion Devenir un Total

à cuisiner sportif artiste
Chiffre d’affaires 320 000 670 000 230 000 1 220 000
Coûts variables 128 000 301 500 161 000 590 500
Marge sur couts variables
Charges fixes 150 000 150 000 150 000 450 000
Résultat d’exploitation

Quelle conclusion en faites-vous ?

Leïla : « Mais comment as-tu réparti les charges fixes ? »

Fatou : « C’est simple. Comme nous avons 3 produits, j’ai divisé les charges fixes par 3 »
Leila : « Comme le coffret « Devenir un artiste » est déficitaire, supprimons ce produit ! »

Calculez le résultat d’exploitation des coffrets « apprendre à cuisiner » et « être un

champion sportif » en répartissant l’intégralité des charges fixes égalitairement
entre les 2 produits.

Apprendre à Etre un champion Total

cuisiner sportif
Chiffre d’affaires
Coûts variables
Marge sur couts variables
Charges fixes
Résultat d’exploitation

Quelle conclusion en tirez-vous ? Faut-il supprimer le coffret « devenir un

artiste ? »

4 Contrôle de gestion. BUT2 S3

Suite du dialogue entre les 3 associées
Eglantine : « Je pense que ta clé de répartition est discutable. Il faudrait classer les
charges fixes en deux catégories :
- Les charges fixes spécifiques qu’on pourrait directement rattacher à un produit.
Par exemple, Isabelle, qui est cheffe des produits ne travaille que sur le coffret
« apprendre à cuisiner » son salaire devrait en toute logique être rattaché
exclusivement à ce coffret,
- Les charges fixes communes aux 3 coffrets. Je suis certaine que cela modifierait
les résultats.

Quel est l’intérêt de reclasser les charges fixes spécifiques et les charges fixes
communes ?

Fatou : Je vais retravailler ce tableau pour voir si on obtient des résultats très différents
et on se retrouve avant le déjeuner.
Quelques heures plus tard…

Fatou : J’ai reclassé les charges fixes en charges fixes spécifiques et charges communes.

Coffrets Charges fixes Charges fixes TOTAL

spécifiques communes
Apprendre à cuisiner 122 000
Etre un champion sportif 248 000
Devenir un artiste 37 000
Total 407 000 43 000 450 000

5 Contrôle de gestion. BUT2 S3

 A partir de la nouvelle répartition réalisée par Fatou, calculez la marge sur coût
spécifique et complétez le tableau ci-dessous.

Apprendre Etre un champion Devenir un Total

à cuisiner sportif artiste
Chiffre d’affaires 320 000 670 000 230 000 1 220 000
Coûts variables 128 000 301 500 161 000 590 500
Marge sur couts variables
Taux de MSCV
Charges fixes spécifiques
Marge sur coût spécifique
Charges fixes indirectes (ou
charges fixes communes)
RESULTAT

Qu’en déduisez-vous ?

6 Contrôle de gestion. BUT2 S3

 A- Les coûts partiels facilitent la prise de décision d’abandonner ou de
conserver une ligne de produits :

Ce choix décisionnel peut être résolu à l’aide de la marge sur coût spécifique comme dans
l’entreprise PERGIFT.
Un produit est rentable pour l’entreprise si sa marge sur coût spécifique est positive.

On retiendra donc :
Qu’il ne faut pas supprimer un produit (ou une activité, ou un client) en se fondant
uniquement sur son résultat analytique.

Il convient donc d’adopter le raisonnement suivant :

OUI
Résultat analytique >0
Pas de problème

NON

Problème : les coûts fixes indirects

- Vérifier la règle d’allocation
OUI
- Accroitre le niveau global d’activité ou
Marge sur coût spécifique >0 réduire les coûts fixes indirects

NON

OUI - Réduire les coûts directs (fixes et

variables)
Marge sur coût variable>0 - Augmenter le niveau d’activité
ou
A défaut supprimer le produit en :
OUI
- Réduisant les coûts fixes
NON - Augmentant le CA des autres produits

Supprimer le produit

7 Contrôle de gestion. BUT2 S3

 B- Les coûts partiels permettent de prendre la décision d’accepter ou de
refuser une commande supplémentaire : le raisonnement marginaliste

Le coût marginal est le coût généré par une série, un lot ou une commande supplémentaire.

On peut aussi déterminer :

 La recette marginale : supplément de chiffre d’affaires procuré par la dernière

série ou unité vendue,
 Le résultat marginal : supplément de profit procuré par la dernière unité ou série
produite.

Exemple : L’entreprise PELOUZ

L’entreprise Pelouz, située à Cahors, fabrique des leurres pour les pêcheurs de haut
niveau. Parmi les leurres les plus vendus, figure un leurre plombé destiné à attraper les
poissons carnassiers. L’entreprise fabrique et vend 10 000 produits de ce leurre au prix
unitaire de 50€. Cette activité induit un coût total de 350 000€ (charges variables
250 000€ et charges fixes 100 000€).

Le dirigeant souhaite développer ses ventes à l’international et prospecte le marché

chinois qui lui semble très prometteur. Un groupe chinois serait prêt à passer une
commande de 3 000 unités mais au prix de 32€ l’unité. L’équipement actuel permettrait
de satisfaire cette commande mais il faudrait prévoir, outre les charges variables, un cout
supplémentaire fixe de 6 000€.

Le dirigeant souhaite savoir s’il peut répondre positivement à cette commande.

1er raisonnement : Comparaison du prix de vente avec le coût moyen

Calcul du coût moyen du produit avant la prise en compte de la commande supplémentaire :

Cout total Qu’en pensez-vous par rapport au

Cout Total (CV+CF) prix de vente négocié avec le groupe

Chinois ?
Nombre produit

Coût moyen

8 Contrôle de gestion. BUT2 S3

 2ième raisonnement : Calcul du résultat GLOBAL sans la prise en compte de la commande
supplémentaire et avec la prise en compte de la commande supplémentaire :

Complétez les tableaux suivants :

Refus de la commande supplémentaire Acceptation de la commande supplémentaire

Quantité Unitaire Montant Quantité Unitaire Montant

Coût variable

Coût fixe

Coût fixe sup

Coût total

Chiffres
d’affaires

Coût total

Résultat

Quelle conclusion en tirez-vous ?

3ième raisonnement : Le RAISONNEMENT MARGINALISTE permet de calculer ce

résultat supplémentaire DIRECTEMENT

Le cout marginal est représenté par la somme des charges proportionnelles (variables) et
des charges fixes supplémentaires.
Coût marginal de la commande :

Calculs Montants

Coût variable de la commande

Coût fixe supplémentaire

Coût marginal de la commande

Coût marginal unitaire

Total Unitaire

Recette Marginale

Coût marginal

Résultat marginal

9 Contrôle de gestion. BUT2 S3

 A retenir :
L’acceptation d’une commande supplémentaire génère deux situations possibles :

Commande supplémentaire

L’acceptation de la commande L’acceptation de la commande

ne modifie pas la structure entraîne une modification de
existante structure

Composantes du coût marginal

La commande supplémentaire peut être acceptée sans Coût marginal = charges variables induites par la
modifier la structure de l’entreprise production de cette commande
La commande supplémentaire entraîne une modification Coût marginal = supplément de charges (charges
de la structure variables et fixes) induites par la production de cette
commande
Le prix de vente minimum de la commande supplémentaire est toujours égal au coût marginal
Une commande pourra être acceptée si sa recette marginale est supérieure ou égale au coût marginal

10 Contrôle de gestion. BUT2 S3

 EXERCICES COUTS PARTIELS

Cas 1 : L’entreprise JOLYWOOD

L’entreprise JOLYWOOD fabrique et commercialise des meubles de jardin. Depuis
quelques années, elle fabrique des salons en bois exotiques et en plastique.
Depuis l’année précédente, elle fabrique également un modèle en composite. Ce dernier
modèle connaît un développement rapide : il correspond bien aux attentes des clients. En
effet, il est très résistant et beaucoup plus léger.
La direction de l’entreprise se demande si elle doit privilégier un modèle ou au contraire
décider d’en abandonner un.

Travail à faire :
1. Calculez les marges sur coût variable, sur coût spécifique pour chaque modèle
et le résultat des 3 modèles de salons
2. Quel est le produit le plus rentable ?
3. Faut-il abandonner la production des salons en plastique ? Pourquoi ?

Analyse des ventes de l'exercice

Salons
Eléments
Bois Plastique Composite
quantités produites et vendues 4 000 2 000 900
prix de vente 850,00 € 500,00 € 1 600,00 €

Analyse des coûts

Salons
Eléments
Bois Plastique Composite
Charges variables unitaires
Matières premières 300,00 € 200,00 € 770,00 €
MOD 200,00 € 150,00 € 260,00 €
Distribution 50,00 € 50,00 € 50,00 €

Charges fixes spécifiques de

Production 120 000,00 € 75 000,00 € 35 000,00 €
Distribution 25 000,00 € 15 000,00 € 10 000,00 €
Charges fixes communes de
Production 1 000 000,00 €
Distribution 280 000,00 €

1 Contrôle de gestion. GCF H.Deleplancque

Cas 2 : L’entreprise BART

La société BART est une entreprise familiale créée dans les années 1980 et spécialisée
dans la commercialisation du thé. Le marché du thé en France est soumis à une vive
concurrence et M.Roux, dirigeant de l’entreprise BART a choisi de développer les efforts
commerciaux sur les thés verts dont la consommation connaît actuellement une croissance
plus importance que sur les autres segments du marché du thé. La croissance des thés
verts est d’environ 7% par an contre une croissance annuelle moyenne de 2% sur
l’ensemble du marché.
Cependant, M.Roux sait qu’il est important de maintenir une offre diversifiée pour ne pas
perturber les habitudes de la clientèle.
Du fait de la concurrence, M.Roux s’est focalisé sur l’évolution du chiffre d’affaires et de
la marge sur coût d’achat par produit. Mais il veut maintenant suivre les marges directes
et spécifiques par produit.
Pour répondre aux interrogations de M.Roux, le responsable comptable a adapté le plan
comptable de l’entreprise en créant des sous comptes de comptabilité générale. Il a
réalisé ce travail pour certains comptes seulement. Il hésite à le faire pour tous les
comptes généraux car cette analyse alourdit considérablement le travail de saisie des
écritures comptables.
1- Calculez la marge sur coût d’achat au niveau de l’entreprise puis par type de produit
et par produit
2- Vous proposez une répartition des charges pour calculer les marges sur coûts
spécifiques par produit et le résultat de l’entreprise
3- Vous présentez vos conclusions dans une note de synthèse.

2 Contrôle de gestion. GCF H.Deleplancque

Annexe 1 : Balance des comptes de charges et de produits du 01/01/N au 31/12/N

Soldes
N° compte Intitulé des comptes
Débit Crédit
603700 Variation de stocks de marchandises
6037THEVERT THE VERT 1 014 005
6037THENOIR THE NOIR 1 119 776
6037THEOOLONG THE OOLONG 408 776
6037ACCESSO ACCESSOIRES 50 723
6037COFFRET COFFRET 73 295
607000 Achats de marchandises
607THEVERT THE VERT 5 712 950
607THENOIR THE NOIR 5 246 572
607THEOOLONG THE OOLONG 2 273 818
607ACCESSO ACCESSOIRES 282 149
607COFFRET COFFRET 407 705
609700 RRR obtenus sur achats de marchandises
6097THEVERT THE VERT 317 852
6097THENOIR THE NOIR 349 930
6097THEOOLONG THE OOLONG 127 743
6097ACCESSO ACCESSOIRES 15 851
6097COFFRET COFFRET 22 905
612000 Redevances crédit-bail 38 000
613000 Locations 41 250
615000 Entretien et réparations 66 558
621000 Personnel intérimaire 133 600
623000 Publicité 289 997
624000 Transports -
625000 Déplacements, missions et réceptions 44 120
626000 Frais postaux et de télécommunications 22 668
631000 Impôts et taxes sur rémunérations 114 741
635000 Autres impôts et taxes 41 550
641000 Rémunérations du personnel 2 282 432
645000 Charges sociales 1 141 216
661000 Charges d'intérêt 211 470
665000 Escomptes accordés 72 355
666000 Différences négatives de change 2 024
671000 Charges exceptionnelles sur opérations de gestion 18 450
681000 Dotations aux amortissements 798 500
691000 Participation des salariés aux résultats -
695000 Impôts sur les sociétés 192 800
707 Ventes de marchandises
707THEVERT THE VERT 8 838 008
707THENOIR THE NOIR 8 319 564
707THEOOLONG THE OOLONG 3 381 475
707ACCESSO ACCESSOIRES 364 575
707COFFRET COFFRET 526 810
3 Contrôle de gestion. GCF H.Deleplancque
 Annexe 2 : Informations sur la répartition des charges

• Les frais de déplacement et de mission sont engagés par la direction pour promouvoir la
société et ses produits à l’occasion de salons professionnels et pour rencontrer des
fournisseurs au moment de la récolte des feuilles de thé.
• Les dépenses de publicité sont engagées par la direction pour promouvoir les produits.
• La répartition de ces dépenses peut être résumée dans le tableau ci-dessous :
Promotion de Promotion des Promotion des Promotion des
l’entreprise thés verts thés noirs thés oolong
Publicité 0% 50% 25% 25%
Frais de déplacement et de mission 70% 10% 10% 10%

• L’entreprise compte 20 salariés dont la répartition par services est la suivante :

Effectifs Répartition des
charges de personnel
Directeurs commerciaux 2 18%
Commerciaux 7 30%
Magasiniers 5 12%
Cadres de direction 2 25%
Administratifs 4 15%
Total 20 100%

Une analyse de l’activité des salariés a permis d’établir le tableau suivant :

Répartition du temps passé par ligne de produit
Salariés Total Tous Thé vert Thé noir Thé oolong Accessoires
produits
Directeurs 100% 70% 10% 10% 10%
commerciaux
Commerciaux 100% 0% 55% 20% 20% 5%
Magasiniers 100% 0% 60% 25% 15% 0%
Cadres de 100% 100% 0% 0% 0% 0%
direction
Administratifs 100% 100% 0% 0% 0% 0%
Le personnel intérimaire correspond à des vendeurs embauchés lors des temps forts pour
renforcer l’équipe commerciale.

4 Contrôle de gestion. GCF H.Deleplancque

Cas 3 : L’entreprise FORMATE

L’entreprise FORMATE fabrique 8 000 produits qu’elle vend 450€ l’un. Néanmoins, la
capacité de production permettrait de fabriquer 11 000 produits.
Les charges totales s’élèvent à 3 200 000€ dont 160 000€ de charges de structure.

A- L’entreprise FORMATE reçoit une commande d’un nouveau client, concernant

2 500 produits au prix de vente unitaire de 395€.
a. L’entreprise doit-elle accepter la commande ?
b. Quel est le prix de vente minimum acceptable pour cette commande
supplémentaire ?

B- La commande est acceptée. Un autre client propose une commande de 3 000

produits au prix de 395€.
a. L’acceptation de cette 2ième commande supplémentaire induirait une
augmentation des charges de structure de 60 000€. Doit-on accepter cette
commande ?
b. Quel est le prix de vente minimum acceptable pour cette commande
supplémentaire ?

5 Contrôle de gestion. GCF H.Deleplancque

Cas 4 : L’entreprise KADER

L’entreprise KADER, implantée dans la région toulousaine est spécialisée dans la

fabrication et la vente de tondeuses à gazon électriques. Ses clients sont majoritairement
des centrales d’achat de grandes entreprises de distribution. De récents investissements,
en N-2, lui ont permis de se doter d’une capacité de production de 22 000 tondeuses.
Tout dépassement de ce seuil entraînerait une augmentation des charges fixes de 25%.

Au cours de l’année N, elle pense fabriquer et vendre 18 000 tondeuses. Chaque produit
sera vendu 250€. Le coût total de fabrication est estimé à 4 140 000€ dont 1 260 000€
de charges de structure.

Votre mission est d’étudier la rentabilité de cette entreprise et analyser l’opportunité

offerte par de nouveaux clients.

En effet, l’entreprise KADER reçoit une proposition de deux nouveaux clients :

 Proposition 1 (client BAZIN) : commande de 3 000 tondeuses supplémentaires pour
un prix de vente de 200€. Peut-on accepter cette commande ? Si le prix de vente
est de 155€, la commande est-elle acceptable ?
 Proposition 2 (client CARON) : commande de 5000 tondeuses supplémentaires
pour un prix de 230€. Peut-on accepter cette commande ?

1- Sachant que l’entreprise ne peut accepter qu’une seule proposition, que choisira-t-
elle ?
2- Présentez votre réponse sous forme de note de synthèse à votre supérieur
hiérarchique, madame Poulin (vous lui exposerez les avantages et les limites du
raisonnement marginaliste et votre conclusion sur le choix du nouveau client).

6 Contrôle de gestion. GCF H.Deleplancque

Cas 5 : L’entreprise MEGANIX

L’entreprise Méganix est une entreprise de mécanique de prévision implantée dans la

région centre. Créée en 1960 par la famille Lebrun, l’entreprise est reconnue pour son
savoir-faire et sa réactivité aux demandes de ses clients.

La SARL Méganix emploie huit salariés : sept techniciens à l’atelier et une personne
chargée des travaux administratifs (standard téléphonique, secrétariat, comptabilité).

L’entreprise fabrique des pièces industrielles sur mesure en aluminium, en plastique, en

inox, en acier prétraité ou en alliage. Ses clients, industriels de la région, utilisent ces
pièces pour équiper leurs chaînes de production.

Méganix a une activité régulière sur 12 mois, la plupart de ses clients n’interrompant pas
leur chaîne de production, y compris durant juillet et août. Pour permettre aux salariés
de prendre leurs congés, des intérimaires sont embauchés sur cette période.

Vous êtes employé-e comme stagiaire dans l’entreprise Méganix et vous aiderez les
dirigeants à rationaliser le système de gestion en assistant Madame Lebrun dans les
travaux suivants : Calcul de marges sur coût variable et étude d’une proposition de
commande.

Madame Lebrun axe sa gestion sur l’analyse des marges réalisées sur les étoiles de
distribution (ED22). Ces pièces sont des composants de la chaîne de fabrication de notre
principal client G&P, société industrielle de la région. La connaissance des marges
obtenues devrait permettre une amélioration du système de tarification pour les
commandes à venir.

Afin de l’assister dans cette démarche, vous disposez des données de gestion fournies
par le système d’information.

Votre mission :

Au regard des informations présentes dans les annexes 1, 2 et 4 :

1- Déterminez la marge sur coût variable dégagée par la production de 90 pièces

ED22 en réponse à la commande C456 lancée par G&P au cours de l’année N.
2- Calculez les charges spécifiques relatives à la production de ces 90 pièces pour
l’année N. Déduisez la marge sur coût spécifique globale de cette production.

7 Contrôle de gestion. GCF H.Deleplancque

 Le client G&P formule pour l’année N+1 une proposition commerciale à Méganix.

A partir des annexes 2 et 3 :

3- Calculez le taux de marge sur coût spécifique lié à la production des 120 étoiles
ED22 en réponse aux commandes envisagées en N+1 par G&P.
4- Expliquez ce qui justifie cette évolution du taux de marge sur coût spécifique par
rapport à la production précédente.
5- Conseillez madame Lebrun sur les tarifs à proposer au client G&P pour les
commandes futures.

Annexe 1- Présentation du processus de production

Méganix fabrique des pièces sur mesure. • des sellettes : placées en bout de chaîne
de production, elles permettent le
Chaque client commande des pièces dessinées par remplissage des flacons de shampoing.
son propre bureau d’études. Monsieur Lebrun
étudie alors les plans et les transmet ensuite à ses Lorsqu’un client tel que G&P commande une pièce
techniciens qui lancent la fabrication sur les nouvelle, Madame Lebrun détermine le coût de
équipements de l’entreprise. celle-ci en intégrant l’ensemble des charges
relatives à sa fabrication.
G&P, le client le plus régulier de Maganix, est l’un Ce calcul est effectué à partir de données
des leaders mondiaux de la cosmétique. Il exploite conservées dans la base de données.
une importante usine de production de shampoing
dans la région. Méganix lui livre régulièrement deux En cas de renouvellement de commande sur ce
types de pièces : même client sur des pièces identiques, les pièces
• des étoiles de distribution : elles sont alors considérées comme standard. Le
permettent d’entrainer les flacons de calcul de coût n’intégrera pas le temps d’étude
shampoing lors des différentes phases de des plans initiaux.
traitement (rinçage, remplissage,
capsulage…)

8 Contrôle de gestion. GCF H.Deleplancque

 Annexe 2 : Informations relatives à la pièce ED22 (étoile de distribution)
Meganix a produit en N, pour G&P, la nouvelle étoile de distribution ED22 lui permettant
de lancer la production de son premier shampoing 100% bio.
G&P a passé la commande C456 de 90 étoiles de distribution ED22 au prix de 700€ pièce.

Cette commande a nécessité les éléments suivants :

 pour chaque pièce ED22 : du matériau consommé, des forfaits de main d’œuvre de
fabrication.
LibelleMateriau PrixAuKg QteMateriau ForfaitFournitures ForfaitTransport
Inox 18/10 4,00 30 15,00 55,00

MatriculeSalarié NomSalarié NomMachine Nb_Heures TxHoraireBrut

T123 Merlin FGR58 4,50 30,00
T124 Garnier TOP75 5,00 33,00

 diverses charges liées au lancement d’une commande :

NumCde TempsEtudeplan TxHoraireBrut NumCde NumMachine Tps_reglage TauxHoraire

(heures) (heures) reglage
C456 50,00 42,00 C456 FGR58 60 32
C456 TOP75 47 32

Ces informations ont été extraites de la base de données.

Annexe3 : Proposition de commande du client G&P pour l’année N+1

Compte tenu du succès commercial rencontré par ses shampoing 100% bio, G&P prévoit
d’augmenter considérablement cette production en utilisant une nouvelle unité de
production au cours du dernier trimestre de l’année N+1.

Dans cette perspective, G&P envisage une demande supplémentaire de 120 étoiles de
distribution ED22. Cette acquisition se traduirait par 3 commandes de 40 unités.

Le prix de vente unitaire serait de 700€ et le coût variable de la pièce évalué à 490€.
Cette production pourrait être assurée par la fraiseuse FGR 58 et le tour TOP75. Le
temps de réglage des machines pour chacune des commandes resterait identique à celui
de la commande produite en N.

Pour l’année N+1, les taux horaires resteraient inchangés.

9 Contrôle de gestion. GCF H.Deleplancque
10 Contrôle de gestion. GCF H.Deleplancque