Cours Management Sous Forme de Résumé
Cours Management Sous Forme de Résumé
Cours Management Sous Forme de Résumé
Résumé
2ème année LG
Semestre : 1
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Plan du cours :
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Chapitre I : Les principales écoles de pensée
en Management
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choisir la personne la plus apte à sa réalisation et au bon endroit (the right
man in the right place).
• L’émergence d’un système de management fondé sur la séparation
formelle entre la direction (bureaux des études: la conception) et les
exécutants afin de s’assurer que le travail est effectué conformément aux
principes scientifiques pré-établis.
• Le management Scientifique considère aussi que la seule motivation de
l’individu est l’argent (en fonction du rendement).
2- Henry Ford (1863-1947): Fordisme
Henry Ford (1863-1947) a poussé le modèle taylorien à l’extrême en
pratiquant une politique de standardisation du produit, il explore, dès la fin
de la 1ère guerre, la possibilité d’une organisation du travail de grande
série.
• Il invente le système du convoyeur qui transporte les pièces d’un endroit
à l’autre en cours de production.
• Son objectif était de diminuer les temps morts.
• Il a doublé les salaires.
• C’est ainsi qu’il est à l’origine du travail à la chaîne faisant passer la
rationalisation du travail à un niveau supérieur.
3- Henri Fayol (1841-1925)
• Est un ingénieur français. Il édite en 1916 son premier ouvrage intitulé :
«Administration industrielle et générale », qui restera une référence en
énonçant les grands principes de l’organisation administrative du travail.
• Il considère le management comme un ensemble d’activités administratives.
• L’entreprise repose sur des spécialistes et elle est structurée autour de six
fonctions :
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FONCTION 1 :Technique.
FONCTION 2 : Commerciale.
FONCTION 3 : Financière.
FONCTION 4 : Comptable.
FONCTION 5 : Sécurité.
FONCTION 6 : Administrative.
ACTIVITE 1 : La prévoyance.
ACTIVITE 2 : L’organisation.
ACTIVITE 3 : Le commandement.
ACTIVITE 4 : La coordination.
ACTIVITE 5 : Le contrôle.
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4- Max Weber (1864-1920) :
• Est un sociologue allemand, il est le premier auteur à avoir analysé le rôle
du leader dans une organisation.
• Il considère qu’un management idéal Bureaucratique consiste en
l’application de certains principes:
PRINCIPE 1 : Division du travail.
PRINCIPE 2 : La hiérarchie du pouvoir.
PRINCIPE 3 : La sélection formelle.
PRINCIPE 4 : Les règles et les formes.
PRINCIPE 5 : L’impersonnalité.
PRINCIPE 6 : L’évolution personnelle des Managers.
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Les apports de cette école Les limites de cette école
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L’école des relations humaines a permis de faire ressortir l’impact des
facteurs psychologiques sur la productivité des entreprises.
• Il place l’homme au centre de ses préoccupations.
• Certains pionniers ont marqué par leurs travaux cette école :
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1- Elton Mayo (1880-1949)
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• Les besoins les plus élémentaires doivent d’abord être largement
satisfaits avant que le besoin suivant, qui se trouve à un niveau plus élevé
puisse devenir un élément motivant du comportement.
• Un besoin satisfait ne motive plus et ne peut plus par conséquent,
influencer le comportement individuel de manière directe.
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• Cette théorie a mis surtout l’accent sur l’enthousiasme que suscite
l’enrichissement du travail (tâches stimulantes et l’accroissement de
l’autonomie dès l’employés).
4- Douglas Mac Grégor(1906-1964)
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• La théorie a distingué certains facteurs de contingence déterminants les
structures des entreprises et de leurs comportements. Il s’agit de :
1- L’environnement :
Il existe cinq types d'environnement allant du plus stable au plus incertain
(Burns et Stalker, 1966). C’est en fonction de son degré d’incertitude ou de
stabilité que l’entreprise fonctionne.
2- La taille :
Plus une organisation est de grande taille, plus elle est formalisée.
(Mintzberg, 1982).
3- L’âge :
Plus une organisation est âgée, plus son comportement est formalisé
(Mintzberg, 1982).
4- La stratégie :
La structure est le moyen mis en œuvre afin que la stratégie fixée par la
direction permette la réalisation des objectifs fixés.
5- La technologie
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• La théorie systémique se démarque des autres en ce qu’elle donne de
l’entreprise une représentation plus globale et plus réaliste: un organisme
complexe, siège de multiples interactions, ouvert sur de nombreux
environnements mouvants.
• Les entreprises devront être gérée comme des ensembles de sous-
systèmes en interaction les uns avec les autres et ouverts sur leur
environnement tant interne qu’externe.
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Chapitre II : Le management et le Métier du
manager
Section I : Management
1- Finalité du management :
• L’entreprise à des objectifs divers et illimités.
• Les ressources de l’entreprise sont rares et limitées.
• Il faut une allocation optimale des ressources pour atteindre les objectifs.
• Le management est essentiel pour toute organisation quelle que soit son
activité, sa taille ou son objectif.
2- Origine et définition du management :
• L’émergence du management est récente, remontant au début du 20éme
siècle.
• Cette émergence était à l’origine d’un changement radical à la conduite
des organisations.
- Théorie administrative de Fayol.
- Organisation Scientifique du travail de Taylor.
- Mouvement des relations humaines.
- Théorie de contingence.
Sont autant d’éléments fondateurs qui influencent toujours le management.
• Les sens entre les termes manager, gérer, administrer sont très proche.
C’est tout à la fois arranger, aménager, conduire, gouverner, etc…
- Pour Taylor : C’est la conduité scientifique des ateliers (le
management scientifique).
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- Pour Fayol : C’est prévu, organiser, commander, coordonner et
contrôler (Fonction administrative).
- Pour Grenier et Montenuil (1979) : Est une façon de diriger et
de gérer rationnellement une organisation, d’organiser les
activités fixer des objectifs, de bâtir des stratégiques. Il parviendra
en utilisant au mieux les hommes, les ressources matérielles, la
technologie dans le but d’accroitre la rentabilité et l’efficacité de
l’entreprise.
- Pour Thiétart (2010) : C’est l’action, l’art ou manière de conduite
une organisation de la diriger, de planifier son développement et
de la contrôler.
3- Spécificité du Management :
A- Le management entre Science et Art
La littérature a considéré le management comme une science et comme un
art :
• Le management est une science dans la mesure où elle présente et utilise
des concepts bien définis et des théories développées à partir
d’hypothèses, d’expériences et d’analyses.
• Le management est un art lorsqu’il utilise efficacement ses aptitudes
personnelles et ses qualités humaines dans la gestion des ressources de
l’entreprise. Ces aptitudes permettent de :
- Saisir les opportunités.
- S’adopter en permanence à l’environnement de l’entreprise.
B- Est un discipline carrefour :
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• Il exige la maitrise de plusieurs disciplines, la connaissance de divers
principes, la familiarité avec quelques théories, etc…
• Il demande un effort permanent pour entretenir le développement des
compétences à tous les niveaux de l’entreprise.
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• Ils doivent également favoriser le travail d’équipe et résoudre les conflits
qui pourraient surgir.
Exemple : Responsables de départements, des chefs d’agences, des chefs
de projets, des responsables d’unité, etc…
Project manager
Le manager fonctionnel Le manager généralisé
(Chef de projet)
• Il cordonne des
• Responsable d’un fonctions différentes
département. qui appartiennent à
• Il dirige un
• Il a une tache des départements
département avec des
fonctionnelle unique. différents avec pour
fonctions différentes.
• Le personnel à des objectif d’accomplir
aptitudes homogènes. une mission
spécifique.
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• Ils s’agit :
- De diriger et coordonner les taches de subordonnés afin que
soient atteints les objectifs de l’organisation.
- Créer un bon climat social.
- Assurer la communication dans son unité et dans les autres
départements.
B- Les rôles relatifs à l’information :
• Le processus d’information est l’une des clés de la profession du
manager.
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Section III : Management stratégique et Management opérationnel
I- Management Stratégique
1- Définition :
• La stratégie est l’ensemble des décisions et actions de l’entreprise
relatives aux choix des moyens et des ressources en vue d’atteindre un
objectif sur le long terme.
• Elle désigne un choix de critères de décisions dites stratégiques parce
qu’elles visent à orienter de façon déterminante et pour le long terme les
activités et les structures de l’entreprise (Tabatoni et Jarniou, 1975).
2- Structure organisationnelle
• Décrit la manière dont les responsabilités et les rôles sont attribués et
regroupés au sein d’une organisation.
• Un organigramme représente donc visuellement la structure
organisationnelle.
• Le champ du management stratégique est plus large que celui de
n’importe laquelle des activités opérationnelles. Il a pour objet la gestion
de la complexité provoquée par des situations ambiguës et non
routinières.
• Le management stratégique consiste à définir et mettre en œuvre les
orientations stratégiques de l’entreprise, les choix en manière de produits,
marchés, technologies sont réalisés en tenant compte des forces et les
faiblesses économiques, sociales, politiques et organisationnelles.
3- Champ :
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4- Les composantes :
A- Diagnostic stratégique :
- Il réserve une place quasi exclusive à l’étude du système
concurrentiel.
- L’entreprise doit effectuer une segmentation de ses activités en
domaines d’activités stratégiques (DAS), aussi, établir sur chacun
de ces domaines une double analyse : Analyse interne et analyse
externe.
❖ Modèle L.C.A.G
• Initial au nom des 4 personnes :
- Learned.
- Christensen.
- Andrews.
- Guth.
• C’est une procédure de diagnostic du potentiel d’une entreprise.
• Il est plus connu le nom du SWOT ou plus rarement FFOM.
• L’avantage de ce modèle est de prendre en compte l’analyse interne et
externe de l’entreprise.
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• Le modèle PESTEL peut aider à déterminer quelles tendances :
- Politiques.
- Economiques.
- Sociologiques.
- Technologiques.
- Ecologiques.
- Légales.
Peuvent affecter les organisations.
• A partir de ces fonctions globales, il est possible d’identifier les
caractéristiques de l’environnement global qui peuvent différer d’une zone
géographique à l’autre et aussi favoriser certaines organisations ou en
défavoriser d’autres.
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❖ Les 5 forces concurrentielles de Porter
• Elle consiste en une étude de 5 éléments dans le but de définir avec
précision les opportunités et le menaces qui pèsent sur une entreprise :
- Le degré de rivalité avec les concurrents.
- La menace de nouveaux entrants.
- La menace des produits de substitution.
- Le pouvoir de négociation des fournisseurs.
- Le pouvoir de négociation des clients.
B- Les choix stratégiques :
• Ils concernent :
- Les décisions qui orientent l’avenir d’une organisation.
- La manière dont elle doit répondre aux nombreuses pressions et
influences.
• Les décisions stratégiques concernent :
- Les orientations à long terme d’une organisation.
- Le périmètre d’activité d’une organisation : une organisation doit-
elle se concentrer sur un domaine d’activité ou doit-être en avoir
plusieurs ?
C- Le déploiement stratégique :
• Est l’une des étapes les plus sensibles de l’ensemble des processus.
• Il passe par 4 étapes :
ETAPE 1 : Exprimer la stratégie :
• La vision exprimée doit emporter l’adhésion de tous.
• Il faut pour cela formuler la stratégie de façon claire et motivante.
• Elle doit être compréhensible pour le management et plus globalement
par l’ensemble des acteurs.
ETAPE 2 : Alignement de l’organisation :
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• Aligner c’est définir une organisation en adéquation avec le projet
stratégique.
• Les hommes qui composent l’organisation sont le chef du succès du
déploiement de la stratégie.
• L’organisation mise en place détermine en effet la façon dont les individus
interagissent.
• Les processus de coordination et les interactions soient mis en cohérence
entre eux et avec la stratégie.
ETAPE 3 : Déploiement des ressources :
• Le déploiement réussi de la stratégie dans l’organisation s’appuie sur un
principe de : le changement ne peut se faire qu’avec l’adhésion de
tous.
• Cette adhésion de l’ensemble des collaborateurs s’affecte par :
- La traduction de la stratégie en termes opérationnels.
- La responsabilisation de chacun dans l’atteindre l’objectif.
- Une capacité à être rapide et décisif dans l’action.
- Une motivation entretenue en partageant les résultats obtenus.
ETAPE 4 : Suivre l’exécution :
• Les tableaux de bord de gestion sont des instruments essentiels à la mise
en œuvre de la stratégie.
• Robert Kaplan et David Norton (Harvard Business School) ont développé
au début des années 1990 une méthode de pilotage par la construction
d’un balanced scorecard ou tableau de bord prospectif (TBP).
• La construction du TBP s’effectue en parfaite cohérence avec la stratégie.
• En effet, la définition de la stratégie implique nécessairement de :
- Fixer des objectifs financiers à atteindre à moyen terme.
- Définir le marché (marché local, national, etc.) et les clients ciblés
par l’offre.
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- Identifier les processus internes critiques pour attirer et satisfaire
les clients.
- Déterminer la capacité des collaborateurs et de l’organisation à
soutenir la stratégie de l’entreprise.
II- Management opérationnel :
• Repose sur une vision centrée sur le fonctionnement de l’organisation.
• Il concerne la gestion des processus propres à l’entreprise :
- L’animation des équipes.
- La motivation.
- La mobilisation des travailleurs autour des objectifs.
- La gestion de l’information.
- La détermination des procédures.
- Etc…
• Correspond aux décisions par la hiérarchie intermédiaire (chefs de
services, contremaîtres...).
• Concernant la gestion courante de l'entreprise.
• Les décisions opérationnelles concernent le court ou le moyen terme et
ont pour objectif l'optimisation des ressources pour atteindre les objectifs
fixés.
• Il doit gérer au mieux les différentes ressources.
• Ses objectifs sont bien évidemment en cohérence avec ceux du
management stratégique.
• Le management opérationnel revêt trois dimensions :
- Organisationnelle.
- Technique.
- Humaine.
• Un bon manager doit donc posséder de multiples qualités pour pouvoir
agir sur ces trois dimensions :
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❖ C’est un encadrant de proximité d'un service, anime et pilote ses
équipes.
❖ Il conçoit, met en œuvre, contrôle et évalue les plans d'actions qui
concourent à la réalisation des objectifs assignés.
❖ Il motive l'équipe pour atteindre les objectifs ; il fixe des délais de
réalisation.
❖ Il établit des indicateurs de performance précis et en assurant le suivi.
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Chapitre III : Le leadership et l’exercice de
l’influence
Section I : Leadership
1- Définition :
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1- Être visionnaire 2- La capacité de communiquer
Les leaders devront avoir le talent pour
Les leaders ont le talent d’attirer les
communiquer effectivement avec autrui.
gens autour d’eux en créant une
Ils peuvent transmettre une vision
nouvelle vision des choses. Ces visions
mobilisatrice de ce que devrait être une
inspirent confiance à leurs troupes, une
situation idéale des affaires (pour
confiance qui les conduit à croire qu’ils
susciter l’enthousiance et l’engagement
peuvent réussir.
l’autrui.
4- Savoir se comprendre soi-
3- Être souple
même
Les leaders savent quelles sont leurs
propres forces et leurs faiblesses. Ils
Représente la faculté de s’adapter au
cherchent à paller leurs points faibles en
changement de bien l’accueillir.
s’entourant des personnes capables de
les aider.
5- Être créative 6- Être sensible
La capacité de se mettre à la place
La capacité de poser les bonnes
d’une autre personne pour mieux
questions pour mettre l’accent sur les
comprendre ses besoins et ses
vrais problèmes.
attitudes.
7- Savoir déléguer ses pouvoirs
Il compte sur un travail d’équipe pour
réaliser sa vision non sur des exploits
individus et aident ces employés à
atteindre leurs objectifs personnels.
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STYLE 1 : Autocratique (Autoritaire)
STYLE 2 : Paternaliste
• Un leader autocratique agit comme un • Ce style a été largement adapté
dictateur qui fournit à ses après la crise économique des
subordonnés des instructions années 1930.
précises et leur impose des méthodes • Il traite individuellement avec chacun
ainsi que des objectifs qu’il a lui- de ses subordonnés.
même. • Bien qu’il se préoccupe avant tout de
• Il prend tous décisions et exige de ses la tâche à réaliser, ce leader offre à
subordonnés qu’ils fassent leur travail ses subordonnées divers stimulants
exactement comme il le désire. comme un bon salaire, d’excellentes
• La communication se fait à sens conditions qui leur permettent
unique, du haut vers le bas. d’améliorer leur situation financière.
• Il croit devoir surveiller et vérifier de
près tous ce que font subordonnés.
• Le leader autocratique n’a pas
confiance en ses subordonnés qu’ils
jugent paresseux et sans ambition.
• Les subordonnés ne participent
jamais au processus professionnel.
STYLE 3 : Démocratique STYLE 4 : Laisser-faire
• Oppose fermement au style • Caractérise par un manque
démocratique perce qu’il a confirmé d’implication dans la gestion des
en ses collaborateurs et les juges conflits.
dotés d’un esprit imaginatif et • Le leader n’oriente pas le
novateur. comportement de ses
• Le style amène un leader à : subordonnées. Il laisse ces derniers
- Déléguer son autorité à ses travailler ensemble et n’intervient
collaborateurs. qu’à l’occasion.
- Les laisser libre d’exécuter leur • Ce style peut être efficace lorsque
travail. les collaborateurs sont hautement
- Faire participer ceux-ci à la prise qualifiés et capable d’assurer la
de décision. responsabilité seuls.
• Il favorise le travail en équipe. • Le manager est très peu concerné,
• Il donne de bons résultats dans que ce soit par les résultats obtenus
certaines situations, mais il s’avère ou bien encore le bien-être de son
moins efficace dans d’autres. équipe.
• Il existe une structure • Son inconvénient est qu’il peut être
organisationnelle bien établie et que dommageable si les collaborateurs
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le travail à effectuer porte sur la ne possèdent pas les
recherche, sur la vente ou un domaine connaissances, les compétences
de nature artistique. pour faire.
• Une telle méthode moins efficace
lorsque les activités de travail ont un
caractère répétitif et habituel.
STYLE 6 : Leadership
STYLE 5 : Collégial
transformationnel
• Il s’inspire de la méthode • Le leadership transformationnel est
démocratique. de nature visionnaire.
• Il sert à diriger : • Il repose sur 4 éléments :
- Les scientifiques. ELEMENT 1: la motivation
- Des avocats. inspirante :
- Des médecins. Implique des comportements et une
- Des ingénieurs. communication qui guidant les
- Etc… subordonnés en créant chez eux un
• Il repose sur l’autonomie, la loyauté, sentiment de signification défis.
l’amitié et les relations de travail ELEMENT 2: la stimulation
étroites. intellectuelle :
• Les spécialistes n’acceptent l’autorité C’est l’encouragement à l’innovation et
traditionnel (n’aiment pas qu’on leur à la création donné par le leader à ceux
dise quoi faire et de quelle manière). qui le suivent.
Ces derniers poussent leurs
subordonnés à remettre en cause des
hypothèses, à exploiter les nouvelles
idées.
ELEMENT 3 : L’influence idéaliste :
Elle traduit le comportement des
subordonnés qui admirent et respectent
leurs leaders.
ELEMENT 4: Considération
individualisée :
Elle traduit l’attention particulière portée
par un leader visionnaire à la demande
de réalisation et de progression de
chacun de ses subordonnés.
Chacun peut avoir des
spécialités.
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Section III : Les théories et approches du leadership
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SYSTEME 1 : SYSTEME 2 :
Combine la bienveillance et
Fonde sur l’exploitation et
l’autoritarisme : le leader agissant
l’autoritarisme.
comme autocrate potentielle.
SYSTEME 3 : SYSTEME 4 :
Met l’accent sur la participation et
est celui que favorise Likert.
• Il faut en sorte qu’un leader et
ses subordonnés prennent les
décisions ensembles parce qu’il
• Repose sur la consultation, le règne entre eux une confiance
leader faisant confiance à ses absolue (totale).
subordonnés.
• Le supérieur joue un rôle de
• Il établit des objectifs et oriente soutien.
les activités de son groupe après
qu’il en a consulté les membres. • La communication se fait dans
toutes les directions.
• Pour motiver ses subordonnés,
le leader fait appel à des
éléments extrinsèques et
intrinsèques.
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• 5 grands styles de leadership, aisément repérables et cartographiés, sont
ainsi caractérisés à travers cette grille.
❖ Le style laxiste :
❖ Le style participatif : Les collaborateurs sont au centre des
préoccupations de ce genre de manager.
❖ Le style autoritaire :
❖ Le style intermédiaire : Représente la voie de l’équilibre entre
orientation vers l’Humain et résultats.
❖ Le style démocratique :
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• Le caractère circonstanciel du modèle exige que le leader adapte son
propre comportement à chaque fois que la situation change.
• On distingue :
La théorie de la contingence :
• Élaborée par Fiedler en 1960.
• Elle offre le premier modèle situationnel complet et détaillé.
• Elle consiste à se poser la question : quels leaders pour quelles
situations ?
• Ce qui est fondamental dans cette théorie, c’est finalement la définition de
la situation.
• Elle considère que c’est l’adéquation entre le style et la situation qui
garantit l’efficacité du leadership.
• Selon la conception de Fiedler, il s’agit de choisir un leader adapté à la
situation ou bien d’adapter la situation à celui-ci en restructurant les
tâches ou en agissant sur son pouvoir hiérarchique.
• Il considère que les leaders préoccupés par la qualité des relations
interpersonnels auraient les meilleurs résultats.
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Chapitre IV : Défis actuels et transformation
des modes de management
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• Les changements sont de plus en plus rapides, fréquentes et inattendus,
mais le principe c’est que les travailleurs continuent à travailler.
• L’entreprise devrait développer une capacité d’anticipation, tant au niveau
de la stratégie (Les grandes décisions d’orientation de l’entreprise) qu’au
niveau opérationnel.
4- Nouvelles exigences :
• Ce nouveau contexte évolutif et complexe, va imposer aux entreprises
d’aujourd’hui de nouveaux comportements organisationnels et des défis
à relever par les managers, ceci explique, en quelques sortes, la
transformation continue des pratiques managériales depuis les années
1990.
• Les entreprises cherchent de plus en plus à :
- Favoriser l’apprentissage de nouvelles connaissances et le
développement des compétences.
- Responsabiliser les collaborateurs en essayant de stimuler leurs
esprits créatifs.
- Être ouvert au changement.
- Stimuler les attitudes favorables à l’innovation et au changement.
- Développer l’esprit entrepreneurial.
- Générer rapidement des nouveaux produits et services.
- Être sensible aux évolutions sociétales.
- L’entreprise ne se limite pas dans la production et la création des
richesses seulement.
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• Réaliser un projet c’est réaliser un objet unique, représentant un enjeu
important pour l’entreprise, dans un temps prédéfini, en réunissent les
moyens spécifiques nécessaires.
• Il postule que toute structure a pour vocation à disparaitre lorsque son
objet est achevé.
• (2/2) : Cette organisation permet aux entreprises de mieux s’adopter aux
nouvelles exigences de l’environnement.
• Le management de la relation manager / collaborateur valorise la notion
d’équipe et met l’accent sur l’importance de la coopération.
• En effet, la coopération permet de mettre en commun des ressources pour
atteindre des objectifs inaccessibles isolément. Elle permet un
apprentissage progressif pour agir ensemble.
• La coopération incite à la réflexion collective pour articuler les
contributions des différents acteurs au sein d’un processus original de
réalisation.
2- La nécessité d’innover : (1/3)
• L’innovation correspond au :
- Processus de transformation d’une idée créative en produit, service ou
méthode appliqué.
- Un moyen incontournable qui offre des possibilités considérables de
diversification de l’offre de produits et services.
• Elle ne se réduit pas aux seuls contenus techniques ou technologiques.
• Elle ne peut être considérée comme relevant d’une responsabilité unique.
• Elle n’est pas le territoire du service de recherche et de développement
(R&D) car elle nécessite une mobilisation générale des compétences de
l’entreprise.
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• (2/3) : Dans certain nombre de secteurs, l’innovation technique tend à être
de plus en plus externalisée afin de permettre à l’entreprise de se
concentrer sur son marché et ses clients.
• Ceci illustre la tendance chez les constructeurs automobiles à se
concentrer sur les fonctions centrales (Motorisation, transmission, etc…)
et les équipementiers sur les fonctions plus accessoires (freinage,
éclairage, etc…).
• (3/3) : Cette évolution permet d’accélérer le rythme des innovations, en
intégrant à l’automobile des composantes de plus en plus nombreux, ce
qui ne faisaient pas, auparavant, partie intégrante du produit.
• Ces nouvelles relations remettent en cause les frontières établies,
insèrent fournisseurs et clients dans des relations de coproduction,
provoquant des alliances plus au moins durables qui modifient
l’organisation de l’espace industriel.
• Les nouvelles formes d’organisation apparaissent permettent aux
entreprises de s’adapter davantage aux nouvelles exigences de leur
environnement.
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• Les alliances permettent d’exploiter les synergies entre les partenaires en
délimitant très précisément le domaine de la collaboration, ce qui est aussi
un avantage très significatif par rapport aux fusions et acquisitions.
• (3/3) Ainsi, les alliances nouées par les constructeurs automobiles
américains et leur homologués japonais, ont permis aux premiers
d’apprendre les méthodes de management industriel qui faisaient la
supériorité des voitures japonais à l’époque.
• Réciproquement, c’est grâce aux mêmes alliances que les constructeurs
automobiles japonais ont appris comment produire et vendre leurs
produits sur le sol américain, ce qui leur a permis par la suite, de
s’implanter de manière autonome en Amérique du Nord.
4- La responsabilité sociale et le développement durable :
a- La responsabilité sociale :
• La responsabilité sociale est un terme polysémique qui comprend un
nombre élevé de définition.
• Toutefois, on s’accorde, généralement à considérer une entreprise
comme socialement responsable lorsqu’elle évalué des conséquences de
ses actions sur le plan social afin d’améliorer le bien-être de la population
en général, tout en protégeant les intérêts de son organisation et de ses
actionnaires.
• Il s’agit en d’autres termes, de chercher autre chose que le seul profit qu’il
s’agisse d’activité bénévoles ou de l’intérêts pour le système social dans
son ensemble.
• L’engagement d’une entreprise dans une démarche de responsabilité
social prend de nombreuses formes :
FORME 1 : Le recrutement d’un plus FORME 2 : L’investissement dans le
grand nombre de travailleurs issues de développement des compétences,
milieux défavorises. l’apprentissage de tout au long de la vie.
FORME 3 : L’amélioration de la santé FORME 4 : De meilleurs performances
publique dans des domaines tels que la en matière d’innovation.
distribution des produits.
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FORME 5 : L’utilisation plus rationnelle FORME 6 : Un plus grand respect des
des ressources naturelles, la réduction droits de l’homme.
de niveaux de pollution.
FORME 7 : Une image positive de
l’entreprise et du chef d’entreprise dans
la société.
b- Le développement durable :
• Le développement durable (développement soutenu) est devenu en
quelques années une notion clé après avoir être popularisé au sommet
de la Terre.
• Assemblée Générale des Nations Unites définissaient le développement
durable comme « Un développement qui répond aux besoins des
générations du présent sans compromettre la capacité des générations
futures de répondre aux leurs » Rapport Brundtland (1987, P 51)
• Plus précisément, il s’agit de mettre en application deux points de vue :
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Dans l’espace : Dans le temps :
Chaque homme sur cette terre Si nous possédons ce droit d’utiliser
possède un même droit d’accéder les biens naturels fournis par la
aux ressources de la nature. terre, nous avons aussi le devoir
d’en assurer la pérennité pour les
générations futures.
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5- Le management par objectifs (MPO) :
a- Définition du MPO (1/7) :
• C’est une approche de gestion des performances qui vise à conciter les
objectifs des employés et ceux de l’organisation à laquelle ils
appartiennent.
• Le management par objectif consiste à définir l’objectif final que l’on veut
atteindre par son travail.
• (2/7) : A partir de cette objectif, le salarié et son manager établissent un
plan d’action pour l’atteindre.
• Le projet sera régulièrement suivi et les résultats analysés afin de suivre
l’avancement du travail effectué.
• Lorsque le MPO s’applique à l’ensemble des collaborateurs d’une
entreprise, la contribution de ces différents membres permettra l’atteindre
de très ambitieux objectifs.
b- Les étapes de la mise en œuvre (3/7) :
- ETAPE 1 : L’entreprise définit la notion de performance et ses
indicateurs.
- ETAPE 2 : Définir des axes stratégiques.
- ETAPE 3 : Traduction de ces axes en objectifs opérationnels.
- ETAPE 4 : Mobilisation des ressources humaines.
- ETAPE 5 : Définition les objectifs individuels (par chaque employé) et
leur validation avec les responsables.
- ETAPE 6 : Identification des compétences nécessaires à la réalisation
de chaque objectif, définir les indicateurs de mesures et de suivi
(support, temps, budget).
c- Les avantages du MPO (4/7) :
• Il permet au salarié de s’impliquer davantage et d’améliorer la
communication avec son manager qui devient un allié plus qu’en domeur
d’ordre.
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• MPO est une clé de la motivation individuelles.
• L’équipe devient responsable de son travail.
• L’utilité du MPO pour l’organisation se situe aux niveaux de la :
- Classification des attentes.
- L’augmentation de la performance individuelle et collective.
• Pour les individus, le MPO œuvre comme levier de motivation, opportunité
de développement personnel et incitation à l’action dans le périmètre de
sa fonction
d- Fixation les objectifs (6/7)
1- Définition d’un objectif :
• Un objectif est un résultat mesurable à atteindre par un responsable ou
une unité de travail dans un délai fixé à travers des actions concrètes et
des moyens adéquats.
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• Il faudra définir les critères de mesure
de type « Rédaction des
réclamations ».
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d- La mise en œuvre d’un management de la qualité totale (TQM)
(4/7) :
• Cercle la qualité.
• Méthodes et outils du résolution de problèmes.
• Groupes d’alimentations.
• Politique qualité.
• Evaluation du niveau de satisfaction des clients.
• Relations avec les fournisseurs et concurrents.
e- Le style d’amélioration de la qualité totale (5/7) :
• Initié par Shewhart (1924): Do, Study et Art.
• Développé par Deming (1950).
Plan Do
• Planifier • Développer.
• Anticiper (Stratégie, • Réaliser (Processus, Indicateurs,
Objectifs,Politique,Ressources) Réalisation).
Study (=Check) Art
• Controler. • Agir.
• Mesurer. • Ajuster.
• Evaluer (Audis, validations, • Améliorer (Correction,
validations, vérification, Amélioration).
indicateurs).
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f- Les 8 principes du management de la qualité totale (TQM) (6/7) :
PRINCIPE 1: ORIENTATION
PRINCIPE 2 : LE LEADERSHIP
CLIENT
Identifier leurs besoins et satisfaire
leur exigences
PRINCIPE 3 : IMPLICATION DU PRINCIPE 4 : MANAGEMENT
PERSONNEL SYSTEMIQUE
Définir de façon systémique
l’ensemble des processus.
PRINCIPE 6: APPROCHE
PRINCIPE 5 : AMELIORATION
FACTUELLE POUR LA PRISE DE
CONTINUE : PICA
DECISION
Se baser sur les données fiables.
PRINCIPE 7: RELATIONS
MUTUELLEMENT BENEFIQUE
AVEC LES FOURNISSEURS :
Instaurer des relations de
Partenarial.
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g- La méthode de 5 zéros (7/7) :
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Chapitre V : E-management : Une nouvelle
forme du management
Introduction :
• Le développement accéléré des TIC1 dans les entreprises a engendré la
modification des pratiques managériales longtemps dominantes et a
favorisé l’émergence d’un nouveau concept de management, à savoir le
e-management et le management électronique.
1- Définition de e-management :
1
Technologies de l’Information et de la Communication
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• Son principal intérêt est de
pouvoir mettre un
ensemble de documents
de tous types à la
disposition de tous les
employés.
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• Changement dans les habitudes de travail personnelles.
• Impact sur la vie privée (toujours connecté).
• Des métiers évoluent, se créent ou disparaissent.
5- Les avantages e-management :
• Baisse des couts, meilleur rendement.
• Création de valeur.
• Meilleure organisation et gestion de l’information.
• Offre des analyses statistiques permettant de prendre de meilleures
décisions.
• Le télétravail.
• Meilleure connaissance du client.
Introduction :
• Le développement du management à distance est dû, d’une part, aux
divers évolutions économiques actuelles et aux opportunités
technologiques qui se présentent d’autres part.
• Ainsi, les nouveaux facteurs concurrentiels comme l’instabilité, le besoin
de créativité ou de flexibilité, le raccourcissement des délais de
développement des produits sont engendré un recours sans précédent au
management à distance.
• Par ailleurs, l’internationalisation des activités qui s’est traduit par des
externalisations, des partenariats multiples, des organismes aux
frontières mouvantes, a multiplié le recours au management à distance.
• De ce fait, les managers d’aujourd’hui vont œuvrer à faire collaborer des
individus au sein d’équipes, de groupes de travail, qui rassemblent des
représentants de différents métiers, fonctions, pays, des partenaires
généralement interne, mais aussi parfois externes, souvent
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géographiquement éloignés, pour une durée déterminée ou de façon
pérenue.
1- Comment s’y prennent-ils pour obtenir une collaboration
efficace dans ces équipes à distance ?
2- Quels dispositifs mettant en place les directions
d’entreprises pour favoriser ces nouveaux modes de
management et en diffuser les formes pratiques ?
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• La possibilité de manager les gens à
distance grâce aux nouvelles • La distance devient alors une
technologies a provoqué les composante importante à prendre
évolutions et a aussi favorisé en considération dans la façon de
l’émergence de nouvelles pratiques manager.
managériales.
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d- Communication et simultanéité
c- Instaurer des relations de
de la diffusion des
confiance (2/6)
informations
• La confiance se construit sur la
fréquence de la communication, la • Une communication claire des
certitude et la vitesse de la réponse. missions de chacun et des règles du
• Les TIC sont certes utiles pour jeu facilite le travail à distance.
maintenir une relation à distance. • L’échange constant d’informations
Elles ne participent pas de la entre managers et collaborateurs
connaissance interpersonnelle. Une permet de maintenir la cohésion
rencontre sera préférable, voire un d’équipe et d’éviter l’isolement des
échange par téléphone offrant plus collaborateurs.
de réactivité dans la relation.
f- Fédérer autour d’objectifs
e- Cultiver l’esprit d’équipe
communs (3/6)
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• Il repose sur l’évaluation la plus juste
possible de la charge de travail.
• A titre d’exemple, le partage d’un
• En période de crise (crise sanitaire
tableau de bord commun, passé en
du coronavirus), le manager doit
revue lors de réunions, même à
certainement apporter une
distance, contribue à renforcer la
dimension bien plus humaine à son
dynamique d’équipe. Ce moment
management. Ainsi, il doit redoubler
permettra une analyse commune de
ces efforts et être beaucoup plus
la situation et sera l’occasion
disponible et réactif dans les
d’éventuels ajustements ; il
échanges avec ses collaborateurs.
permettra aussi d’apporter de
nouvelles informations et de donner
du sens aux missions de chacun.
Tableau de bord :
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MERCI POUR VOTRE
ATTENTION
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