Cours - Chapitres12

Systèmes de Management
QSSE
FISE 4 ERROUSSO Hanae

Modalités d’évaluation
2
2
Objectifs
• Comprendre le concept de « Normalisation de produit, de process et de

système de management ».
• Se familiariser avec la démarche de mise en place d’un système de
management Qualité, Hygiène, Sécurité et Environnement.
• Découvrir les avantages d'un Système de Management Intégré.
3
Plan de cours
▪ Chapitre I – Le concept « Qualité »

▪ Chapitre II – La démarche qualité
▪ Chapitre III – Management de la qualité par une approche processus
▪ Chapitre IV – Norme ISO 9001 et outils qualité
▪ Chapitre V – Norme ISO 14001 et 50001
▪ Chapitre VI – Norme ISO 45001 et MASE
▪ Chapitre VII – Construction d'un Système de management intégré
▪ Chapitre VIII – Démarche de certification
4
Le concept « Qualité » Chapitre 1
1. La qualité comme indicateur de pilotage
Comme les entreprises en situation de monopole sont de plus en plus rares, les prestations
fournies (produits physiques et services associés) doivent séduire le client.
La séduction est l’image du ratio qualité / coût. Cela n’est pas suffisant car si les délais sont trop
longs, le client risque de se retourner vers la concurrence.
La gestion de l’entreprise se fera principalement à l’aide d’un tableau de bord constitué

d’indicateurs agrégeant les informations :
• de disponibilité (délais et quantité) ;

• de coût de fabrication (de l’étude à la livraison) ;
• de qualité (conformité à l’offre annoncée).
5
L’environnement qualité de l’entreprise
6
2. Qualité du produit
Selon la norme ISO 9000 (version 2000), « la qualité est l’aptitude d’un ensemble de
caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences. »
7
Les exigences peuvent concerner :
• un produit (une paire de chaussures, un vélo, un repas, une formation, un document

administratif...) ;
• une activité ou un processus (l’assemblage sur une chaîne de montage, un service après-
vente, la réception dans un hôtel, la rédaction d’un acte notarié...) ;
• un organisme (compagnie, société, firme, institution...) ou une personne.
Il s’agit des exigences des utilisateurs (ou clients). Ils peuvent être des particuliers, des
entreprises, des services publics ou privés, des services internes (notion de client interne)...
8
L’aptitude est plus floue à définir. Elle peut être caractérisée par :
• les performances (exemple : temps mis pour passer de 0 à 100 km/h pour une automobile) ;
• la sûreté de fonctionnement (exemple : avoir un véhicule qui ne tombe pas en panne et dans
le cas contraire, savoir qu’il existe une infrastructure où il peut être réparé) ;
• la sécurité d’emploi (exemple : garantie pour les appareils électriques de n’avoir aucune
électrocution en fonctionnement) ;
• le respect de l’environnement (exemple : certains constructeurs s’engagent à recycler une
bonne part des matériaux constituant leurs produits).
9
De plus, l’aptitude est conditionnée par :
• son coût (le client veut un bon produit mais pas à n’importe quel prix, seul le produit de luxe
semble échapper à cette contrainte),
• sa disponibilité (de nombreux fournisseurs sont capables de livrer des produits sensiblement
équivalents, la rapidité de proposition peut devenir un argument prépondérant pour conclure
une vente).
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Le modèle de Kano distingue trois types de qualité de produit :
• La qualité implicite, celle que tous les produits disponibles sur le marché peuvent présenter.
C’est un minimum, car son absence peut provoquer un phénomène de rejet chez le client
(attentes de base).
• La qualité proposée, dans « l’air du temps ». Son choix sera surtout dicté par des critères
économiques (offre promotionnelle). Une technologie plus ou moins sophistiquée peut
nuancer son choix (attentes de performances).
• Le plus, la qualité innovante, celle qui peut décider l’acheteur (ne pas avoir le produit de
monsieur tout le monde) (attentes de séduction).
11
Le modèle de Kano
12
Exemple : La qualité d’un véhicule est une fonction multicritères. On peut décider de noter cette
qualité sur 1 000 points. Un découpage arborescent est souvent utilisé, cela permet de sérier les
difficultés. Pratiquement, il est possible de faire une réunion ouverte type « déballage d’idées » et
ensuite de faire un vote pour retenir les caractéristiques supposées les mieux perçues par les
clients.
𝑁𝑜𝑡𝑒 %𝑁1 Confort + %𝑁2 Sécurité + %𝑁3 Performances + %𝑁4 Budget

=
1000 1000
Cela revient à dire que le confort sera jugé sur 𝑁1 points (avec σ 𝑁𝑖 = 1000).
À son tour, le confort sera composé de sous-rubriques telles que la suspension, l’habitabilité,
l’accès, la commande de boîte, la direction assistée, etc. Tous ces critères n’ont pas le même
poids.
13
Exemple :
Dans cet exemple, les freins à disques à l’avant sont à classer dans la catégorie 1, la fermeture
centralisée à distance dans la catégorie 2. La catégorie 3 représente une avance sur la concurrence,
sa durée de vie est limitée car rapidement les autres fabricants l’intègrent dans leur modèle. Pour
l’instant, l’anti-patinage peut être classé dans cette catégorie.
14
3. Approche « Gestion de la qualité »
Gérer signifie : « Avoir un objectif, se donner les moyens nécessaires pour l’atteindre, vérifier les
résultats acquis, et s’il y a écarts, programmer une action corrective ».
Gérer la qualité consistera par exemple pour une entreprise à définir sa stratégie future compte
tenu de son potentiel (humain et matériel), des marchés, de la concurrence, de son implantation
géographique, etc. Ce choix stratégique dépend évidemment de la direction, c’est la politique
Qualité.
15
Pour sa mise en œuvre, il faut :
• Se donner des objectifs pratiques et nommer les responsables « qualité » (management de la

qualité).
• Faire des choix de production pour atteindre la qualité désirée tels que les embauches, les
investissements, la sous-traitance, les partenariats (planification de la qualité).
• Former et sensibiliser le personnel à cette démarche, organiser et gérer le système de
production (maîtrise de la qualité).
• S’assurer que la qualité obtenue est bien en adéquation avec celle souhaitée par la direction. Si
besoin est, faire des corrections et éviter que cela ne se reproduise (assurance de la qualité).
• Mettre en place des dispositifs et des méthodes pour s’améliorer, être plus compétitif et plus
réactif (amélioration de la qualité).
16
L’ensemble des moyens mis en œuvre pour répondre à l’attente de la direction doit être construit
suivant une structure (ou modèle) bien définie appelée le système de management de la qualité.
Ce dernier est décrit à l’aide du manuel qualité et de procédures.
17
Le docteur DEMING a illustré cette démarche comme une roue roulant sur un sol montant, de
manière à élever le niveau de la gestion de la qualité. Ce schéma est si célèbre que l’on parle de
faire tourner la roue DEMING.
La roue de la qualité ou PDCA
18
4. Management par la qualité totale
De plus en plus d’entreprises développent un modèle de gestion permettant d’augmenter la valeur

d’un produit en essayant d’optimiser simultanément la production de chaque service. On parle de
gestion par la « Qualité totale » ou « TQM : Total Quality Management ».
19
La Qualité Totale s’applique à tous les champs de l’entreprise et se compose de la manière

suivante :
• Identifier et éliminer les gaspillages dans l’entreprise,

• Définir des objectifs SMART, mesurer ses progrès à l’aide d'un tableau de bord,
• Faire évoluer la qualité,
• Maîtriser ses processus au travers de revues,
• Avoir une relation d’échanges internes et externes entre le client et le fournisseur,
• Privilégier l'écoute du client,
• Intégrer les exigences en matière de QSE,
• Prendre en compte la responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE),
• Répondre aux besoins de toutes les parties intéressées,
• Etc.
20
La satisfaction du client sera plus facilement garantie avec l’emploi d’outils comme l’Analyse
fonctionnelle, l’Analyse de la Valeur ou le QFD (Déploiement de la Fonction Qualité).
Des préséries seront nécessaires pour valider la conception et les techniques d’industrialisation
retenues (essais finals, validation de processus par le calcul des capabilités, etc.).
21
À terme, l’objectif essentiel est d’éliminer toute dispersion sur le produit. La maîtrise statistique
des processus (MSP) permettra un pilotage fin de la production pour éviter en particulier toute
dérive. Il est souhaitable également de prévenir en amont tout risque potentiel de dispersions. Un
outil comme l’AMDEC (Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leur Criticité)
va dans ce sens.
Le bien-fondé de cette démarche va être jugée par le client. Il peut être suicidaire de se contenter
d’analyser les retours clients (Service après-vente). Des enquêtes clients peuvent prévenir tout
risque de fuite de la clientèle et permettre la mise en place d’actions correctives rapides et
efficaces.
22
La démarche qualité Chapitre 2
1. Le coût de la non-qualité
Pendant des années, les entreprises ont pensé que fournir des produits de qualité coûtait très cher.
A partir de 1970 environ, la mondialisation de l’économie a démontré que des produits de qualité
étaient un gage de retour d’investissement rapide.
Les moyens de conception, de fabrication et de distribution n’étant pas parfaits, cela engendre
automatiquement des défauts sur le produit qui se traduiront par des pertes.
23
Ces pertes peuvent être quantifiables directement :
• en interne (Anomalies internes) :
▪ absentéisme, ▪ organisation des postes de travail,

▪ accidents du travail, ▪ temps de changement de séries,
▪ attente de pièces, ▪ réparation des moyens de production,
▪ Rebuts et retouches, ▪ modification de conception,
▪ Reconditionnement et réparation, ▪ ...
▪ mauvaise gestion des stocks,
24
Ces pertes peuvent être quantifiables directement :
• en externe (Anomalies externes) :
▪ réclamations clients,
▪ pénalités de délai de livraison,
▪ coût du SAV,
▪ paiement partiel des clients,
▪ ...
Il faut rajouter à cela des pertes indirectes en crédibilité comme la perte d’image de marque
(difficilement chiffrables mais souvent majeures).
25
Pour chercher à diminuer ces pertes, il faut investir :
• en matériel, méthode et technique de contrôle (Détection) :
▪ contrôle de réception,
▪ contrôle des produits,
▪ vérification des appareils de mesure,
▪ qualification,
▪ contrôle des gammes,
▪ contrôle des stocks,
▪ suivi des délais,
▪ contrôle des commandes et des factures,
▪ ...
26
Pour chercher à diminuer ces pertes, il faut investir :
• en matériel, méthode et technique de prévention (Prévention) :
▪ vérification du cahier des charges (contrat),

▪ revue de conception et de production,
▪ audits qualité,
▪ certification,
▪ création d’indicateurs qualité,
▪ formation du personnel,
▪ mise en place d’une démarche qualité à partir de modèles,
▪ amélioration des plans et dossiers de fabrication et de contrôles,
▪ …
27
Les différents coûts de non qualité
28
2. Relation entre pertes et coût d’investissement
Un investissement en contrôle peut diminuer les pertes, car elles seront détectées en
interne et non chez le client. En particulier, plus vite sera détecté le défaut, plus faible
sera la perte due au remplacement du composant (par exemple, pour un composant de
boîte de vitesse, cela évite un démontage...). Et surtout cela évitera de ternir l’image de
l’entreprise.
29
C’est un traitement strictement curatif, il ne s’attaque pas aux causes du mal. Nécessaire pour
rassurer le client sur la conformité du produit, il est peu rentable économiquement.
Incidence de l’investissement de contrôle (Détection)
30
Un investissement en prévention (par exemple mettre en auto-contrôle un poste de production)

baissera le montant des pertes de manière plus importante.
Incidence de l’investissement en prévention
31
3. Optimisation « pertes – investissements »
Pour l’entreprise, que ce soient des pertes ou des investissements, cela correspond à un surcoût
(perte financière) dû à la non-qualité. L’optimisation se fera sur la somme, sachant qu’il existe
une corrélation entre les pertes et les investissements.
32
3. Optimisation « pertes – investissements »
L’investissement le plus porteur semble être, pour beaucoup d’entreprises, la prévention. Ce sera
donc un élément-clé de la gestion de la qualité.
Optimisation « Pertes – Investissements »

33
4. Le management de la qualité et la direction
Le service responsable du management de la qualité, est rattaché directement à la direction

générale car il ne doit pas être juge et partie. En relation directe avec la clientèle, il représente
celle-ci dans l’entreprise. En liaison avec le service commercial et la production, il doit aider la
direction générale dans la définition de la politique qualité (en particulier pour les investissements
en ressources humaines et matérielles).
34
Par exemple pour l’élaboration d’un nouveau produit, il répond aux questions suivantes :
• Est-ce que nous avons les compétences nécessaires ?

• Est-ce que nous avons les moyens de production adéquats ?
• Existe-t-il des fournisseurs compétents pour les composants achetés ?
• Serons-nous concurrentiels par rapport aux autres fournisseurs ?
• Etc.
35
Dans le contexte économique international actuel, la gestion qualité est largement aussi importante
que les autres gestions (financières, ressources humaines, etc.). Pour certains dirigeants
d’entreprise, on peut même considérer la gestion des ressources humaines et matérielles comme
partie intégrante de la gestion de la qualité.
Les principales gestions dans l’entreprise
36
5. Le management de la qualité
En caricaturant, la gestion d’une entreprise peut s’apparenter au pilotage d’un véhicule conduit
simultanément par plusieurs pilotes. Pour ce faire, ils comptent se répartir le volant, l’accélérateur,
le levier de vitesses, les freins, l’embrayage...
Pour que cet équipage :
• puisse arriver à bon port CONFORMITÉ,

• suivant l’horaire prévu DÉLAI,
• en respectant le budget fixé COÛT,
il doit se fixer des règles précises, pour que son fonctionnement soit cohérent vis-à-vis de ses
engagements.
37
Notons que les difficultés de pilotage augmentent avec la distance à parcourir, de même tout au
long du chemin « des complications » de tous ordres risquent d’apparaître au niveau :
Transposition pour l’entreprise :
• du véhicule MOYEN
• des hommes de l’équipage MAIN-D’OEUVRE
• du carburant et des produits MATIÈRE
• de la nature du terrain emprunté MILIEU
• des techniques de pilotage MÉTHODE
38
Pour atteindre ses objectifs, l’entreprise doit envisager les différentes contraintes possibles,
fournir aux opérateurs des consignes définissant la marche à suivre et préciser les responsabilités.
La définition de sa politique, sa traduction en objectifs et en moyens sont les principales
composantes du management de la qualité.
Définition ISO 9000 : 2000 du management de la qualité :
« activités coordonnées permettant d’orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité. »
39
6. Les principales composantes du management de la qualité
Un système de conception, de production et de distribution est toujours accompagné d’un

management de la qualité. Il n’est parfois pas exprimé explicitement. En effet, tout chef
d’entreprise, de la PME à la grande entreprise, ne peut pas être insensible aux réclamations de ses
clients car il sait qu’il en va de la pérennité de son entreprise.
Il doit mettre en place un système qualité (organisation, procédures, moyens et processus) pour
rendre opérationnel et efficace le management de la qualité.
40
Schématiquement, le management de la qualité, peut se représenter comme un asservissement en

boucle fermée.
Le management de la qualité en boucle fermée
41
N.B. si la qualité réalisée par le fournisseur n’est pas complètement perçue par le client, c’est
vraiment une perte pour le fournisseur car il a dépensé de l’argent pour réaliser une valeur ajoutée
dont le client n’a pas du tout conscience. A contrario, le client peut trouver tout à fait insuffisante la
qualité produite. Il fera des comparaisons avec l’offre de la concurrence en fonction de ses propres
moyens de mesure ou d’estimation.
42
a. La planification de la qualité
La planification qualité :
• définit les objectifs stratégiques de la direction (position de leader, augmentation des bénéfices,
etc.) et les exigences de qualité au niveau du produit (implication du personnel, diminution des
retours clients, situation par rapport à la concurrence, etc.) ;
• répare la mise en œuvre du système de management de la qualité (basée sur une approche
processus par exemple) ;
• élabore des plans qualité (activités spécifiques liées à un produit ou une activité comme par
exemple un plan formation, une démarche six sigma, etc.) ;
• essaie d’améliorer la qualité (démarche d’amélioration continue, partenariat avec les
fournisseurs, etc.).
43
b. Maîtrise de la Qualité par une approche « processus »
Comme les besoins des clients progressent sans cesse, il faut que le système qualité soit basé sur
des technologies, des savoir-faire et des moyens à la hauteur de la demande. Il s’agit de
« satisfaire aux exigences pour la qualité ».
Ce sont en particulier « les opérationnels » qui doivent décrire leur façon de procéder.
44
Il est conseillé aux entreprises d’adopter une approche processus (entrée, sortie, interactions) pour
maîtriser la qualité (processus technique ou administratif). Cela permet de bien identifier pour
chaque opérateur, chaque service son produit, ses clients (internes ou externes) et ses
fournisseurs.
45
À partir de cette analyse, il sera possible d’associer au processus une démarche type « roue de
Deming ou Plan, Do, Check, Act ».
• Planifier : en fonction des objectifs clients (entrée), du contexte de production et du retour

client.
• Faire : à l’aide de nos ressources.
• Vérifier : les écarts éventuels des produits (sortie).
• Agir : rendre plus robuste le processus et si possible le rendre plus performant.
46
Écrire, dans chaque service, « les procédures opérationnelles liées aux processus ayant une
incidence sur la qualité » est indispensable pour la pérennité du niveau technologique atteint
(citons par exemple un changement de personne sur un poste de travail).
Ces procédures permettent d’éviter les dérives de l’exploitation du système de management de la

qualité. Elles évitent, également, les improvisations qui la plupart du temps se traduisent, au bout
du compte, par des dépenses qui viennent gonfler les coûts de non-qualité.
47
En résumé, la maîtrise de la qualité vise :
• la conformité (s’assurer que l’on a fait ce qui est demandé sans excès de zèle),
• le professionnalisme (bien faire du premier coup),
• le souci de quantifier (faire des mesures pour se situer par rapport aux objectifs intermédiaires
et finals),
• la responsabilité (de chacun, liée au plaisir de travailler dans l’entreprise et du travail bien
fait).
48
c. Assurance et amélioration de la qualité
L’assurance de la qualité vient en complément de la maîtrise de la qualité (base du système) pour

donner confiance au client, lui garantir que la qualité qu’il est en droit d’attendre, sera
effectivement celle qui lui sera fournie.
Notons qu’elle a aussi comme fonction interne de rassurer la direction et les actionnaires sur la
démarche qualité mise en place.
49
Dans l’absolu, si le client a entièrement confiance sur la qualité fournie, on devrait pouvoir
fonctionner en boucle ouverte.
Le management qualité en boucle ouverte

50
En réalité, en fonction des divers aléas dus aux contextes externes et internes de l’entreprise, un
fonctionnement partiel et allégé en boucle fermée est gardée. Ce rôle sera rempli par les audits et
les enquêtes clients.
L'audit de qualité, réalisé par une personne indépendante du service, est une comparaison entre ce
qui doit être fait (ce qui est écrit) et ce qui est réellement fait. En cas de différence notoire, soit il
faut revoir la façon de procéder si la qualité n’est pas présente, soit modifier ce qui est écrit pour
transcrire les modifications apparues dans le nouveau processus.
51
Pour faciliter ces audits, il existe des modèles (ou référentiels) permettant de vérifier si nous
essayons de garantir l'assurance de la qualité. Ils suggèrent d’être attentif à des thèmes tels que :
• la revue de contrat ;
• le traitement des non conformités ;
• l’étalonnage périodique des appareils de mesure ;
• la gestion des documents ;
• ...
52
53
i. Audit des systèmes de management de la qualité
Il existe trois types d’audits, à savoir :
• audit du système de management de la qualité ;

• audit des processus (vérifier leur efficacité) ;
• audit produit (vérifier la conformité de toutes les exigences spécifiées).
Lorsque l'objet et l'étendue de l'audit sont définis (par exemple, la gestion des équipements de
mesure), il faut nommer l'auditeur.
54
Programme d’audit
55
Par souci d'éthique, l'auditeur ne doit pas être impliqué dans l'activité concernée. En outre, il est
recommandé qu'il ait reçu une formation d'auditeur, car il est souhaitable que l'audit ne soit pas
perçu par l'audité comme une censure. Un responsable de service peut venir auditer un autre
service. Cela permet à l'auditeur de s'auto-former, en observant des méthodes organisationnelles
qu'il peut rapporter à son propre service. Dans les petites organisations, l'audit interne peut être
réalisé par une personne extérieure (qui ne fait pas partie du personnel), mais cela reste à la
discrétion de l'entreprise.
56
Pour réaliser l’audit, l’auditeur doit être en possession des documents se référant à l’activité
auditée (procédure, instruction, guide, etc.).
57
ii. Mesurer la satisfaction des clients
L'objectif est de quantifier la satisfaction du client. A chaque interface entre le client et/ou les
services de l'entreprise, il y a une perte d'information due à des non-dits ou des incompréhensions.
De même, lors du développement d'un produit, il peut y avoir des écarts par rapport à la qualité
souhaitée. C'est ainsi que naît la notion de rendement global, produit de l'ensemble des
rendements propres à chaque poste.
58
Les déperditions « qualité » du produit
59
La différence de qualité entre la qualité attendue et la qualité perçue au niveau du client est
mesurée par des indicateurs de satisfaction, la perte de qualité en interne sera mesurée par des
indicateurs de qualité internes.
Pour que l'enquête soit utile, les objectifs à quantifier doivent être clairement définis. La
conception de l'enquête et l'analyse des résultats, surtout lorsqu'il s'agit d'échantillons de clients,
doivent être confiées à des spécialistes (internes ou externes à l'entreprise).
60
7. Les normes ISO (International Standard Organisation) 9000
Pendant plusieurs années, l'absence de guide ou de modèle reconnu dans les grands marchés
(énergie, automobile, etc.) n'a pas permis de parvenir à un consensus sur la définition d'un
système de qualité.
Certains grands donneurs d'ordre (dans les secteurs militaire et nucléaire) ont introduit de facto
des modèles d'assurance qualité, par le biais d'audits de leurs fournisseurs. Cette approche a été
rapidement copiée par des entreprises de taille moyenne. L'effet ne s'est pas fait attendre :
diagnostics, audits, plans correctifs, etc. ont afflué dans les entreprises concernées, générant un
travail colossal pour la plupart des départements.
61
À partir de 1987, les référentiels d’assurance de la qualité de la série « ISO 9000 », ont introduit :
• une cohérence dans l’appréciation des systèmes qualité,

• un modèle de mise en œuvre,
• une reconnaissance de crédibilité du travail d’organisation accompli dans l’entreprise sous
forme de certification.
62
La certification est octroyée par un organisme indépendant. Par exemple, AFAQ d’AFNOR
Certification est habilitée à décerner « le diplôme » reconnaissant que le système qualité mis en
place par l’entreprise est conforme à l’un des référentiels normalisés choisis.
63
7. Manuel qualité
Le manuel qualité est défini dans la version 2000 de la norme ISO 9000 comme un document
spécifiant le système de management de la qualité d'un organisme. Plusieurs versions de manuels
qualité peuvent coexister. En particulier, il peut y avoir un manuel de management de la qualité et
un manuel d'assurance qualité.
64
7. Manuel qualité
a. Manuel management de la qualité
Ce document peut contenir des informations confidentielles. Il spécifie toute la documentation

ayant une incidence sur la qualité. Il doit refléter ce qui est réellement fait.
65
7. Manuel qualité
a. Manuel management de la qualité
Aspects documentaires du système qualité
66
7. Manuel qualité
b. Manuel d’assurance de la qualité
Ce manuel, diffusable à l'extérieur de l'entreprise, expose la politique qualité et décrit le système

qualité. Pour des raisons de confidentialité, il ne reprend que partiellement le manuel précédent.
Destiné à rassurer les clients, son impact publicitaire ne devrait pas être négligeable.
67

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FISE 4 ERROUSSO Hanae

• Comprendre le concept de « Normalisation de produit, de process et de

▪ Chapitre I – Le concept « Qualité »

1. La qualité comme indicateur de pilotage

La gestion de l’entreprise se fera principalement à l’aide d’un tableau de bord constitué

• de disponibilité (délais et quantité) ;

L’environnement qualité de l’entreprise

Les exigences peuvent concerner :

• un produit (une paire de chaussures, un vélo, un repas, une formation, un document

De plus, l’aptitude est conditionnée par :

Le modèle de Kano distingue trois types de qualité de produit :

𝑁𝑜𝑡𝑒 %𝑁1 Confort + %𝑁2 Sécurité + %𝑁3 Performances + %𝑁4 Budget

3. Approche « Gestion de la qualité »

3. Approche « Gestion de la qualité »

Pour sa mise en œuvre, il faut :

• Se donner des objectifs pratiques et nommer les responsables « qualité » (management de la

3. Approche « Gestion de la qualité »

3. Approche « Gestion de la qualité »

La roue de la qualité ou PDCA

4. Management par la qualité totale

De plus en plus d’entreprises développent un modèle de gestion permettant d’augmenter la valeur

4. Management par la qualité totale

La Qualité Totale s’applique à tous les champs de l’entreprise et se compose de la manière

• Identifier et éliminer les gaspillages dans l’entreprise,

4. Management par la qualité totale

4. Management par la qualité totale

Ces pertes peuvent être quantifiables directement :

• en interne (Anomalies internes) :

▪ absentéisme, ▪ organisation des postes de travail,

Ces pertes peuvent être quantifiables directement :

• en externe (Anomalies externes) :

Pour chercher à diminuer ces pertes, il faut investir :

• en matériel, méthode et technique de contrôle (Détection) :

Pour chercher à diminuer ces pertes, il faut investir :

• en matériel, méthode et technique de prévention (Prévention) :

▪ vérification du cahier des charges (contrat),

Les différents coûts de non qualité

2. Relation entre pertes et coût d’investissement

2. Relation entre pertes et coût d’investissement

Incidence de l’investissement de contrôle (Détection)

2. Relation entre pertes et coût d’investissement

Un investissement en prévention (par exemple mettre en auto-contrôle un poste de production)

Incidence de l’investissement en prévention

3. Optimisation « pertes – investissements »

3. Optimisation « pertes – investissements »

Optimisation « Pertes – Investissements »

4. Le management de la qualité et la direction

Le service responsable du management de la qualité, est rattaché directement à la direction

4. Le management de la qualité et la direction

• Est-ce que nous avons les compétences nécessaires ?

4. Le management de la qualité et la direction

Les principales gestions dans l’entreprise

Pour que cet équipage :

• puisse arriver à bon port CONFORMITÉ,

Transposition pour l’entreprise :

Définition ISO 9000 : 2000 du management de la qualité :

« activités coordonnées permettant d’orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité. »

6. Les principales composantes du management de la qualité

Un système de conception, de production et de distribution est toujours accompagné d’un