Module 1 - FRAMEWORK

PMP CLASS
MODULE 1
FONDAMENTAUX ET PRINCIPES DE LA
GESTION DE PROJET
Sources: PMBOK 6, (2017), PMBOK 7, (2021)
PARTIE 1
FONDAMENTAUX DE LA
GESTION DE PROJET
Rôle du guide PMBOK et du code éthique et de conduite professionnelle
Terminologie du Management de projet
Données et informations du management de projet
Critères de succès d’un projet
Environnement du projet
Rôle du chef de projet

OBJECTIF DU GUIDE PMBOK
Le guide PMBOK désigne un sous-ensemble du corpus des
connaissances en Management de projet, généralement
reconnu comme étant de bonnes pratiques
Généralement reconnu
Bonnes pratiques
Les connaissances et les
pratiques décrites sont Existence d’un large
applicables la plupart du consensus sur le fait que
temps à la plupart des l’application du PMBOK
projets, et qu’un consensus améliore les chances de
existe quant à leur valeur et succès de divers projets
leur utilité
Le principe de l’adaptation
Technique par laquelle le chef de projet, en

collaboration avec l’équipe de projet et les autres
parties prenantes, détermine la combinaison
appropriée des processus, des données d’entrée,
des outils, des techniques, des données de sortie
et des phases du cycle de vie en vue de gérer un
projet.
Standard de management de projet
Le guide PMBOK s’appuie sur le standard « The Standard of

Project Management » approuvé par l’ANSI (American
National Standards Institute)
Le standard et le guide sont basés sur des pratiques

descriptives plutôt que sur des pratiques normatives car
le management de projet doit être adapté afin de
répondre aux besoins du projet
Standard de management de projet
Le standard identifie les processus qui sont considérés

comme bonnes pratiques, pour la plupart des projets et la
plupart du temps
Le standard identifie également les données d’entrée et de

sortie qui sont généralement associées à ces processus
Vocabulaire commun
Lexique de Management de projet du PMI
PMI Lexicon of Project Management Terms
Le guide PMBOK contient le vocabulaire du lexique ainsi

que d’autres définitions
C O D E D E D E O N TO L O G I E E T D E
CONDUITE PROFESSIONNELLE
Le but de ce code est d’inspirer confiance aux métiers du
management de projet
Aider les professionnels à prendre des décisions éclairées dans des

situations qui peuvent compromettre leur intégrité et leurs valeurs
Les valeurs importantes de ce code sont:

• La responsabilité
• Le respect
• L’équité
• L’honnêteté
C O D E D E D E O N TO L O G I E E T D E
CONDUITE PROFESSIONNELLE
Les standards idéaux décrivent la conduite que les professionnels

s’efforcent de maintenir
Les standards obligatoires établissent des exigences strictes; qui

limitent ou interdisent le comportement du professionnel
Les professionnels qui sont membres du PMI, titulaires d’une

certification ou volontaires, et dont le comportement est contraire à
ces standards feront l’objet de mesures disciplinaires devant le comité
de déontologie du PMI
PROJETS
Un projet est une initiative temporaire entreprise
dans le but de créer un produit, un service ou un
résultat unique
Guide PMBOK 6, (2017), p. 4

PROJETS
Produit, service unique
Un projet est entreprise afin d’atteindre un objectif grâce

à la réalisation de livrables
Un livrable est un produit, résultat ou capacité à réaliser un

service, de caractère unique et vérifiable, qui doit être
produit pour achever un processus, une phase ou un
projet
Les livrables peuvent être tangibles ou intangibles

PROJETS
Initiative temporaire
Le projet a une date de commencement et une date de fin

déterminées
Le projet prend fin lorsqu’au moins un de ces points suivants se

confirme:
• Les objectifs du projet sont atteints
• Les objectifs ne seront ou ne sont pas réalisables
• Les ressources financières sont épuisées ou ne sont plus disponibles
pour le projet
• Le besoin a disparu
• Les RH ou matérielles ne sont plus disponibles
• Le projet est arrêté pour des raisons juridiques ou de commodité
PROJETS
Les projets induisent le changement
Un projet a pour but de faire passer une

organisation d’un état (état actuel) à un autre
(état futur) afin d’atteindre un objectif précis
Pour certains projets, il s’agit de créer un état

de transition
PROJETS
Les projets créent de la valeur commerciale
La valeur commerciale est définie comme le bénéfice net

quantifiable émanant d’un effort commercial
Dans la BA, la valeur commerciale est considérée comme

des éléments tels que le temps, l’argent, les biens ou les
intangibles fournis en retour d’un échange
La valeur commerciale d’un projet désigne le bénéfice

que les résultats d’un projet confèrent à ses parties
prenantes, sous forme tangible ou intangible
PROJETS
Le contexte de lancement du projet
Facteurs qui influencent l’organisation:
• Respecter les exigences réglementaires, juridiques ou

sociales
• Répondre aux demandes ou aux besoins des parties
prenantes
• Appliquer des stratégies commerciales ou
technologiques ou changer les mesures existantes
• Créer, améliorer ou corriger des produits, des processus
ou des services
PROJETS
MANAGEMENT DE PROJET
Le management de projet crée de la valeur
Le management de projet est l’application de

connaissances, de compétences, d’outils et de techniques
aux activités d’un projet afin d’en satisfaire les exigences
Le management de projet porte une attention particulière

aux interdépendances au niveau projet afin de déterminer
l’approche optimale pour manager le projet
MANAGEMENT DE PROJET
Le management de projet crée de la valeur
Un management de projet efficace aide les personnes, les groupes et

les organisations publiques et privées à atteindre les objectifs
Le management de projet aide à créer de la valeur commerciale
Un management de projet efficace doit être considéré comme une

compétence stratégique au sein des organisations
PROGRAMME
Un programme désigne un groupe de projets, d’autres
programmes et d’activités de programme apparentés dont
le management est coordonné afin d’obtenir des bénéfices
qui ne seraient pas possibles en les traitant isolément
Les programmes ne sont pas des projets de grande

envergure
PROGRAMME
Management de programme
Le management de programme est défini comme

l’application de connaissances, de compétences, et de
principes à un programme, afin d’atteindre les objectifs du
programme et de parvenir à des bénéfices qui seraient
inaccessibles en gérant les composants du programme
individuellement
Le management de programme se concentre sur les

interdépendances entre les projets eux-mêmes ainsi qu’entre
les projets et le programme, afin de déterminer l’approche
optimale pour gérer des interdépendances
PORTEFEUILLE
Un portefeuille désigne des projets, des programmes, des
portefeuilles secondaires et des opérations, managés en
tant que groupe, afin d’atteindre des objectifs stratégiques
Les composants du portefeuille sont regroupés afin de

faciliter la gestion du travail et la gouvernance de façon à
atteindre les objectifs stratégiques et les priorités de
l’organisation
PORTEFEUILLE
Management de portefeuille
Le management de portefeuille est défini comme le management

centralisé d’un ou de plusieurs portefeuilles afin d’atteindre des
objectifs stratégiques
Les projets ou les programmes du portefeuille ne sont pas

nécessairement interdépendants ou directement liés
Le management de portefeuille permet également de confirmer que le

portefeuille est cohérent et aligné sur les stratégies de l’organisation
Les composants du portefeuille sont classés par ordre de priorité, et

ceux qui contribuent le plus aux objectifs stratégiques de l’organisation
disposent de ressources financières, humaines et matérielles
MANAGEMENT DE PROGRAMME
VERSUS MANAGEMENT DE
PORTEFEUILLE
Le management de projet et de programme se
concentre sur « bien faire le projet/programme »
Le management de portefeuille se concentre sur

« faire le bon programme/projet »
OPERATIONS
❑La gestion des opérations ne fait pas partie du
Management de projet
❑Elle porte sur la production en continu de biens

ou de services
G E S T I O N D E S O P E R AT I O N S E T M A N A G E M E N T D E
PROJET
Au cours du cycle de vie du produit, les projets et

les opérations peuvent se croiser:
• Lors du développement d’un nouveau produit, de l’amélioration

d’un produit ou de l’extension du périmètre opérationnel
• Lors de l’amélioration des opérations ou du processus de

développement d’un produit
• À la fin du cycle de vie du produit
• À chaque phase de clôture

OPM
❑ Le management de portefeuille s’aligne sur les stratégies
organisationnelles à travers la sélection des programmes
ou des projets appropriés, la priorisation du travail et la
mise à disposition des ressources nécessaires
❑ Le management de programme harmonise les composants

de ses programmes et maîtrise les interdépendances pour
produire des bénéfices spécifiques
❑ Le management de projet permet d’atteindre les buts et

objectifs de l’organisation
OPM
D O N N E E S E T I N F O R M AT I O N S D U M A N A G E M E N T D E
PROJET
• Données de performance d’exécution du travail

(processus d’exécution)
• Informations sur la performance d’exécution (processus

de maîtrise)
• Rapports sur la performance d’exécution du travail

D O N N E E S E T I N F O R M AT I O N S D U M A N A G E M E N T D E
PROJET
DOCUMENTS BUSINESS DU PROJET
• Business case
• Plan de gestion des bénéfices du projet

DOCUMENTS BUSINESS DU PROJET
BUSINESS CASE
Un business cas est une étude de faisabilité économique

documentée destinée à s’assurer de la viabilité d’un
investissement
Il servira de base pour autoriser l’initialisation du projet
Le business case est souvent précédé d’une évaluation des

besoins dont le but est de comprendre les objectifs, les
points à traiter, et les opportunités et de recommander des
propositions pour les traiter
BUSINESS CASE
Un business case peut comprendre les données

suivantes:
• Les besoins de l’organisation

• L’analyse de la situation
• L’identification d’un ensemble d’options à
prendre en compte pour traiter un problème ou
une opportunité d’affaires
• Les recommandations
• L’évaluation
PLAN DE GESTION DES BENEFICES
Le plan de gestion des bénéfices est un document qui

décrit comment et quand les bénéfices du projet seront
obtenus
Il décrit également les mécanismes qui seront mis en

œuvre pour mesurer les bénéfices du projet
Un bénéfice du projet peut être défini comme

l’aboutissement d’actions, de comportements, produits,
services ou résultats, qui fournit de la valeur à
l’organisation sponsor ainsi qu’aux bénéficiaires visés par le
projet
PLAN DE GESTION DES BENEFICES
Le plan de gestion des bénéfices comprend les

points ci-dessous:
• Bénéfices cibles
• Alignement stratégique
• Délai de réalisation des bénéfices
• Chargé de bénéfice
• Mesures
• Hypothèses
• Risques
CHARTE DU PROJET ET PLAN DE MANAGEMENT
DU PROJET
La charte du projet est émise par le sponsor du

projet et autorise formellement le projet et donne
autorité au chef de projet
Le PMP décrit comment le projet sera exécuté et

suivi
LES MESURES DU SUCCES DU PROJET
Qu’est-ce qui détermine le succès du projet?
Comment mesurer le succès?
Quels sont les facteurs qui peuvent impacter le

succès?
Les critères de succès peuvent être:
• La réalisation du plan de gestion des bénéfices

• Respecter les mesures financières indiquées dans le
business case
• Atteindre les objectifs non financiers du business case
• Réaliser le passage de l’état actuel de l’organisation à son
état futur souhaité
• Respecter les conditions générales du contrat
• Réaliser la stratégie, les buts et les objectifs de
l’organisation
Les critères de succès peuvent être:
• Satisfaire les parties prenantes

• Garantir l’adoption par les utilisateurs finaux/clients
• Intégrer les livrables à l’environnement opérationnel de
l’organisation
• Assurer le niveau de qualité de prestation convenu
• Remplir les critères de gouvernance
• Appliquer les autres critères ou mesures du succès
L’ENVIRONNEMENT
DU PROJET
LES INFLUENCES DU PROJET
L E S F A C T E U R S E N V I R O N N E M E N TA U X D E
L ’ O R G A N I S AT I O N
Les facteurs environnementaux de l’organisation

désignent les conditions qui ne sont pas sous le
contrôle immédiat de l’équipe de projet, et qui
influencent, contraignent ou dirigent le projet:
• Facteurs environnementaux internes de

l’organisation
• Facteurs environnementaux externes de

l’organisation
L E S F A C T E U R S E N V I R O N N E M E N TA U X I N T E R N E S
D E L ’ O R G A N I S AT I O N
• Culture, structure et gouvernance organisationnelles
• Répartition géographique des installations et des

ressources
• Infrastructure
• Logiciels informatiques
• Disponibilité des ressources
• Aptitudes du personnel
L E S F A C T E U R S E N V I R O N N E M E N TA U X E X T E R N E S
D E L ’ O R G A N I S AT I O N
• Conditions du marché
• Questions sociales et culturelles
• Restrictions légales
• Base de données commerciales
• Recherche académique
• Standards gouvernementaux et industriels
• Considérations financières
• Eléments environnementaux matériels

L E S A C T I F S O R G A N I S AT I O N N E L S
Les actifs organisationnels comprennent les plans,

processus, politiques internes, procédures et
bases de connaissances spécifiques utilisés par
l’organisation réalisatrice du projet
Ils comprennent également les retours

d’expérience des projets antérieurs et les données
historiques de l’organisation
L E S A C T I F S O R G A N I S AT I O N N E L S
Les actifs organisationnels peuvent être regroupés

en deux catégories:
• Les processus, politiques internes et

procédures;
• Les bases de connaissance de l’organisation

(archives des connaissances de l’organisation)
L E S S Y S T E M E S D ’ O R G A N I S AT I O N
• Le management
• La gouvernance
• Les types de structure organisationnelle

C A D R E S D E G O U V E R N A N C E D E L ’ O R G A N I S AT I O N
La gouvernance désigne les dispositions

organisationnelles ou structurelles à tous les niveaux
d’une organisation visant à déterminer et à influencer le
comportement de ses membres.
La gouvernance du projet désigne le cadre, les fonctions,

et les processus qui guident les activités de management
de projet afin de développer un service, un produit, ou un
résultat unique permettant d’atteindre des
organisationnels, stratégiques et opérationnels.
C A D R E S D E G O U V E R N A N C E D E L ’ O R G A N I S AT I O N
Les cadre de gouvernance comprennent:
• Les règles
• Les politiques internes
• Les procédures
• Les normes
• Les relations
• Les systèmes
• Les processus
GOUVERNANCE DES PORTEFEUILLES,
PROGRAMMES ET PROJETS
Les quatre domaines de gouvernance sont:
• L’alignement
• Les risques
• La performance
• Les communications
ELEMENTS DE MANAGEMENT
Les fonctions ou principes clés du management sont:
• La division du travail
• L’autorité conférée pour exécuter un travail
• La responsabilité
• La discipline dans l’action
• L’unicité de commandement
• L’unicité de direction
• La prévalence des objectifs globaux de l’organisation sur
les objectifs individuels
• La rémunération équitable
• L’utilisation optimale des ressources
• Etc.
S T R U C T U R E S O R G A N I S AT I O N N E L L E S
Les facteurs à prendre en compte lors de le sélection d’une

structure organisationnelles sont:
• Le niveau d’alignement avec les objectifs de

l’organisation
• Les capacités de spécialisation
• L’efficacité et l’efficience de l’étendue des
responsabilités
• Une procédure claire d’escalade des décisions
• Une structure et des limites claires de la hiérarchie
• Les capacités de délégation
• Etc.
S T R U C T U R E S O R G A N I S AT I O N N E L L E S
Les différents types de structures organisationnelles sont:
• Organique ou simple
• Fonctionnelle (centralisée)
• Multi-divisionnelle
• Matrice solide
• Matrice faible
• Matrice équilibrée
• Orientée projet
• Virtuelle
• Hybride
• PMO
BUREAU DE PROJETS (PMO)
Un bureau de projets est une structure organisationnelle

qui normalise les processus de gouvernance des projets et
facilite le partage des ressources, des méthodologies, des
outils et des techniques entre les projets.
Il existe trois types de PMO:
• Soutenant
• Conformité
• Directif
PMO Soutenant
Fournit un soutien consultatif aux projets en offrant des

modèles, des bonnes pratiques, de la formation, un accès
à l’information et aux retours d’expérience d’autres
projets.
PMO de conformité
Apporte un soutien aux projet en contrepartie exige la

conformité par différents moyens:
• L’adoption de cadres ou de méthodologies de

management de projet;
• L’utilisation de modèles, de formulaires et d’outils;
• La conformité aux cadres de gouvernance.
PMO directif
Prend en charge la maîtrise des projets en les manageant

directement
Les chefs de projet sont désignés par le bureau de projets

et relèvent de ce dernier
DEFINITION DU CHEF DE PROJET
Le chef de projet est la personne désignée par

l’organisation réalisatrice du projet pour diriger
l’équipe chargée d’atteindre les objectifs du projet
Missions
• Diriger l’équipe de projet
• Assume le rôle de communication entre le

sponsor du projet, les membres de l’équipe et
les autres parties prenantes
SPHERE D’INFLUENCE DU CHEF DE PROJET
L E C H E F D E P R O J E T E T S O N O R G A N I S AT I O N
Le chef de projet collabore proactivement avec

les autres chefs de projet et avec les responsables
de l’organisation tout au long du projet
Il veille à:
• Démontrer la valeur du management de projet

• Favoriser l’acceptation du management de
projet dans l’organisation
• Augmenter l’efficacité du bureau de projets, si
l’organisation en est dotée
LE CHEF DE PROJET ET LE SECTEUR D’ACTIVITE
DU PROJET
Le chef de projet se tient informé des tendances du

secteur d’activité du projet
Ces tendances peuvent être:

• Le développement du produit ou de la technologie
• Les nouvelles niches de marché et celles qui évoluent
• Les standards
• Les outils de support technique
• Les forces économiques qui impactent le projet
immédiat
• Les influences sur la discipline du management de
projet
• Les stratégies d’amélioration et de viabilité des
processus
LE CHEF DE PROJET ET LA DISCIPLINE
PROFESSIONNELLE
Le chef de projet se développe professionnellement

de façon continue et par:
▪ transfert
▪ et intégration des connaissances

COMPETENCES DU CHEF DE PROJET
COMPETENCES TECHNIQUES
Les compétences techniques en management de

projet sont définies comme des compétences qu’il
convient d’appliquer aux connaissances du
management de projet afin d’obtenir les résultats
souhaités pour les programmes ou les projets
Ces compétences correspondent aux domaines de

connaissances
COMPETENCES TECHNIQUES
Ces compétences clés sont:
• Se concentrer sur les éléments techniques critiques du

management de projet (facteurs critiques de succès du
projet, l’échéancier, les rapports financiers)
• Adapter les outils, techniques et méthodes traditionnels
et agiles pour chaque projet
• Planifier
• Gérer l’échéancier, les coûts, les risques, les ressources
C O M P E T E N C E S S T R AT E G I Q U E S
Les compétences stratégiques impliquent la capacité à

avoir une vision générale de l’organisation, à négocier et
appliquer efficacement des décisions et actions en faveur
d’une innovation et d’un alignement stratégique
• Expliquer les aspects essentiels d’un projet

• Collaborer avec le sponsor, l’équipe et les spécialistes du
projet afin d’élaborer une stratégie appropriée
d’exécution du projet
• Appliquer cette stratégie de façon à optimiser la valeur
commerciale du projet
COMPETENCES EN LEADERSHIP
Les compétences en leadership supposent la

capacité à guider, à motiver et à diriger une
équipe
• Négociation
• Tenacité
• Communication
• Résolution de problèmes
• Pensée critique
• Compétences interpersonnelles
Les styles de leadership
• Le laissez-faire (le non interventionnisme)
• Le style transactionnel (centré sur la réalisation des

objectifs)
• Le style leader-serviteur (engagement à servir et faire

passer les autres en premier)
• Le style transformationnel (responsabilisation des

personnes)
Les styles de leadership
• Le style charismatique (Capacité à inspirer)
• Le style interactionnel (combinaison des styles

transactionnel, transformationnel, et charismatique)
Champs d’action du leadership
• Les RH
• La Politique
• Le pouvoir
• L’action
Types de pouvoir
▪ Pouvoir de position, ou officiel ou légitime

▪ Pouvoir par l’information
▪ Pouvoir de référence
▪ Pouvoir situationnel
▪ Pouvoir personnel ou charismatique
▪ Pouvoir relationnel
▪ Pouvoir de l’expert
▪ Pouvoir de récompense
▪ Pouvoir punitif ou coercitif
▪ Pouvoir de séduction
▪ Pouvoir fondé sur la pression
▪ Pouvoir fondé sur la culpabilité
▪ Pouvoir de persuasion
▪ Pouvoir d’évitement
Selon vous quelles sont les

qualités et compétences d’un
leader?
✓ Etre visionnaire
✓ Etre optimiste et positif
✓ Avoir un esprit de collaboration
✓ Gérer les relations et les conflits
✓ Communiquer
✓ Etre respectueux
✓ Faire preuve d’intégrité
✓ Reconnaître le mérite
✓ Avoir la capacité d’apprendre tout au long de la vie
✓ Se concentrer sur les aspects importants
✓ Avoir une vision globale et systémique du projet
✓ Avoir une pensée critique
✓ Etre capable de constituer des équipes efficaces
Selon vous, quels sont les traits

de personnalité d’un bon chef de
projet?
✓ L’authenticité
✓ La courtoisie
✓ La créativité
✓ La conscience à la culture
✓ L’empathie
✓ L’intellect
✓ Le managérial
✓ Le politique
✓ L’orientation vers les services
✓ La sociabilité
✓ La systémique
I N T E G R AT I O N
Les deux rôles du chef de projet à lors de

l’intégration
▪ Collaboration avec le sponsor pour comprendre

les enjeux stratégiques du projet
▪ Orientation de l’équipe afin de travailler

ensemble et se concentrer sur l’essentiel
Les quatre niveaux d’intégration
• Intégration au niveau des processus
• Intégration au niveau cognitif
• Intégration au niveau du contexte
• Intégration et complexité
Un projet complexe est défini comme:
• Comportant plusieurs parties prenantes

• Possédant de nombreuses connexions entre les parties
prenantes
• Présentant des interactions dynamiques entre les
parties
• Ayant un comportement issu de ces interactions qui ne
peuvent pas être expliquées comme la simple somme
des parties
PARTIE 2
LES PRINCIPES DE LA
GESTION DE PROJET
Introduction
Les 12 principes
INTRODUCTION
• Les principes d’une profession servent de lignes directrices de base pour
la stratégie, la prise de décision et la résolution de problèmes.
• Pour certaines professions, ces principes font office de lois ou de règles,

et ont donc un caractère normatif.
• Néanmoins, ce n’est pas le cas pour les principes du management de

projet qui visent à guider le comportement des acteurs des projets.
INTRODUCTION
• Les principes peuvent, mais ne doivent pas nécessairement, être le reflet de
valeurs morales.
• Cet aspect est traité par le code de déontologie.
• Le Code de déontologie et de conduite professionnelle du PMI repose sur quatre
valeurs identifiées comme les plus importantes pour la communauté du
management de projet :
– Responsabilité ;
– Respect ;
– Equité ;
– Honnêteté.
INTRODUCTION
• Les 12 principes du management de projet sont conformes aux valeurs identifiées dans
le Code de déontologie et de conduite professionnelle du PMI.
• Bien que leur structure et les aspects traités soient différents, les principes et le Code
de déontologie sont complémentaires.
• Les principes du management de projet et du management général peuvent également

se chevaucher.
INTRODUCTION
Les principes du
management de projet
et du management
général peuvent
également se
chevaucher.
Source: p. 22 (PMBOK7)
12 principes de Management de projet
▶ Être un gestionnaire diligent, respectueux et attentif
▶ Créer un environnement collaboratif pour l’équipe projet
▶ Impliquer les parties prenantes de manière efficace
▶ Se concentrer sur la valeur
▶ Reconnaître, évaluer et répondre aux interactions du système
▶ Manifester des comportements de leader
▶ Adapter en fonction du contexte
▶ Garantir la qualité des processus et des livrables
▶ Se frayer un chemin dans la complexité
▶ Optimiser les réponses aux risques
▶ Accepter l’adaptabilité et la résilience
▶ Favoriser le changement pour atteindre l’état futur envisagé
PRINCIPE 1: ÊTRE UN GESTIONNAIRE DILIGENT,
RESPECTUEUX ET ATTENTIF
Source: PMBOK 7, p.24

• La gestion a une signification et une application qui varient légèrement selon le
contexte.
• La gestion englobe des responsabilités internes et externes à l’organisation. À
l’échelle de l’organisation, la gestion signifie :
- agir conformément à l’organisation, ses objectifs, sa stratégie, sa vision, sa mission et
la pérennisation de sa valeur sur le long terme ;
- garantir un engagement respectueux réciproque avec les membres de l’équipe
projet, ce qui inclut leurs rémunération, égalité des chances et traitement équitable ;
- surveiller de près les finances, le matériel et les autres ressources de l’organisation
utilisés dans le cadre du projet ;
- comprendre l’usage approprié de l’autorité, de la redevabilité et de la responsabilité,
en particulier dans les postes de direction.
• La gestion en dehors de l’organisation inclut des responsabilités dans des

domaines comme :
– la durabilité environnementale et l’utilisation des matériaux et des
ressources naturelles de la part de l’organisation ;
– la relation de l’organisation avec les parties prenantes extérieures,
comme ses partenaires et ses canaux ;
– l’impact de l’organisation ou du projet sur le marché, la
communauté sociale et les régions concernées ;
– l’avancement de l’état des pratiques dans les secteurs spécialisés.
• Les gestionnaires remplissent également des devoirs implicites et explicites. Ces devoirs
sont les suivants.
– Intégrité. Les gestionnaires font preuve d’honnêteté et d’éthique dans leurs
engagements et leurs communications.
– Les gestionnaires sont des modèles.
– Attention. Les gestionnaires sont les agents fiduciaires des questions d’organisation
qui sont à leur charge.
– Fiabilité. Les gestionnaires représentent leur personne, leur rôle, leur équipe projet
et leur autorité aussi bien au sein de l’organisation qu’à l’extérieur.
– Conformité. Les gestionnaires respectent les lois, les règles, les réglementations et
les exigences dûment autorisées au sein ou en dehors de leur organisation.
PRINCIPE 2: CRÉER UN ENVIRONNEMENT COLLABORATIF POUR
L’ÉQUIPE PROJET

L’ÉQUIPE PROJET
• La création d’un environnement collaboratif pour l’équipe projet repose sur plusieurs
facteurs, comme les accords de l’équipe, les structures et les processus.
– Accords de l’équipe. Les accords de l’équipe représentent un ensemble de

paramètres comportementaux et de normes de travail établis par l’équipe projet
et respectés grâce à l’engagement individuel et collectif.
– Structures organisationnelles. Les structures organisationnelles sont des

dispositions ou des relations entre les éléments du travail du projet et les
processus organisationnels.
L’ÉQUIPE PROJET
• La création d’un environnement collaboratif pour l’équipe projet repose sur plusieurs
facteurs, comme les accords de l’équipe, les structures et les processus.
– Processus. L’équipe projet définit les processus permettant d’affecter des tâches
et de les exécuter.
• Ces facteurs favorisent une culture selon laquelle les personnes peuvent travailler
ensemble et produire des effets de synergie à partir des interactions.
• Les connaissances et l’expertise s’échangent plus librement dans des

environnements inclusifs et collaboratifs, ce qui permet d’obtenir de meilleurs
résultats.
L’ÉQUIPE PROJET
• L’équipe projet est influencée par la culture des organisations impliquées dans le projet, par la
nature du projet et par son environnement. Sous ces influences, elle établit sa propre culture
d’équipe.
• Pour une culture d’équipe optimisée, il est important de définir clairement les rôles et les
responsabilités. Cela inclut l’autorité, la redevabilité et la responsabilité relatives aux tâches :
– Autorité. Le fait d’avoir le droit, dans un contexte donné, de prendre des décisions
pertinentes, d’établir ou d’améliorer des procédures, d’utiliser les ressources du projet, de
dépenser des fonds ou de donner des approbations.
L’ÉQUIPE PROJET
• L’équipe projet est influencée par la culture des organisations impliquées dans le projet, par
la nature du projet et par son environnement. Sous ces influences, elle établit sa propre
culture d’équipe.
– Redevabilité. Le fait de devoir rendre des comptes pour un résultat. La redevabilité ne se
partage pas.
– Responsabilité. Le fait d’être obligé d’accomplir une mission. La responsabilité peut être
partagée.
• Quelle que soit la personne redevable ou responsable d’une tâche spécifique du projet, une
équipe collaborative assume collectivement la responsabilité des résultats du projet.
PRINCIPE 3: IMPLIQUER LES PARTIES PRENANTES DE MANIÈRE
EFFICACE

PRINCIPE 3: IMPLIQUER LES PARTIES PRENANTES DE MANIÈRE
EFFICACE
• Les parties prenantes sont des individus, des groupes ou des organismes
qui peuvent affecter, être affectés ou se croire eux-mêmes affectés par
une décision, une activité ou le résultat d’un portefeuille, d’un
programme ou d’un projet.
• Elles influencent directement ou indirectement un projet, ses

performances ou ses résultats de manière positive ou négative.
• L’identification, l’analyse et l’engagement proactif avec les parties

prenantes depuis le début jusqu’à la fin du projet permet d’en assurer la
réussite.
PRINCIPE 4: SE CPNCENTRER SUR LA VALEUR

PRINCIPE 4: SE CPNCENTRER SUR LA VALEUR
• La valeur, y compris les résultats du point de vue du client ou de l’utilisateur final,
représente l’indicateur ultime de réussite et le moteur des projets.
• La valeur est l’indicateur ultime de réussite d’un projet.
• La valeur est créée tout au long du projet, à la fin du projet ou après l’achèvement
du projet.
• La valeur, ainsi que les bénéfices y contribuant, peut être définie de manière
quantitative ou qualitative.
• L’équipe projet évalue les progrès et s’adapte afin d’optimiser la valeur prévue.
PRINCIPE 5: RECONNAÎTRE, EVALUER ET REPONDRE AUX
INTERACTIONS

INTERACTIONS
Votre projet n’est pas une bulle. C’est un « engrenage » qui inclut plusieurs autres agents interdépendants.
Il est de la responsabilité du chef de projet de s’assurer que ces interactions sont considéré et planifié.
• Il est essentiel d’équilibrer les perspectives internes et externes.

• Les systèmes peuvent changer au fil du temps en raison de volatilités internes et externes.
• Les systèmes fonctionnent au-delà du cycle de vie du projet et se poursuivront par la suite.
Mot clés
• - Interdépendance
• - Systèmes de systèmes
• - Intégration
INTERACTIONS
Pris dans sa globalité, le projet doit être perçu comme un système globale . L’équipe doit tenir compte de cette vision
globale du projet, le percevoir comme un système avec ses propres parties fonctionnelles
• Un projet est exécuté dans d’autres systèmes plus importants. Le livrable d’un projet peut s’intégrer à un système plus
grand pour produire des bénéfices. Par exemple, les projets peuvent faire partie d’un programme qui, à son tour, peut
également faire partie d’un portefeuille
• Le projet peut également avoir des sous-systèmes nécessitant une intégration efficace afin de produire le résultat
escompté. Par exemple, lorsque l’équipe projet développe des composants distincts d’un livrable, tous les composants
doivent s’intégrer efficacement. Pour cela, l’équipe projet doit interagir et aligner régulièrement le travail des sous
systèmes .
INTERACTIONS
• La pensée systémique tient également compte des facteurs temps des systèmes, comme ce que le projet livre ou
permet de faire au fil du temps. Exemple, si les livrables du projet sont produits de façon incrémentielle, chaque
incrément élargit les résultats ou capacités cumulés des précédentes versions
• Les conditions internes et externes évoluent sans cesse. Evoluent au fure et à mesure que le projet progresse . Le
moindre changement peut avoir des répercussions. Par exemple, dans le cas d’un grand projet de construction, une
modification des exigences peut causer des changements contractuels avec le maître d’œuvre, les sous-traitants et les
fournisseurs, entre autres
• Le système de projets réunit souvent une équipe projet diversifiée qui s’engage envers un objectif commun. Si cette
diversité lui apporte une certaine valeur, l’équipe projet doit néanmoins étudier comment tirer efficacement parti de ces
différences afin de garantir une cohésion. Par exemple, si un organisme public conclut un contrat avec une entreprise
privée dans le but de développer une nouvelle technologie, l’équipe de développement peut se composer des membres
des équipes projet des deux organisations.
PRINCIPE 6: MANIFESTER DES CONPORTEMENTS DE LEADER

• Les projets sont des efforts complexes, et ils ont besoin d’un leadership fort pour
faire le travail. Des aspects comme la motivation, la concentration, la conscience de
soi, et la facilitation sont essentielles pour aligner l’équipe et surmonter les problèmes
niveau naturel de conflit qui peut survenir.
• N’importe qui dans l’équipe peut démontrer des compétences en leadership.
• Le leadership est différent de l’autorité.
• Il n’existe pas de style de leadership universel unique.

les projets impliquent plusieurs organisations, départements, fonctions ou fournisseurs qui

n’interagissent pas de façon régulière. De plus, les projets impliquent des enjeux et des attentes
• Le leadership
plus élevés que les fonctions opérationnelles ordinaires. Ainsi, les cadres, les dirigeants, les
comprend l’attitude, le
principaux contributeurs et les autres parties prenantes sont plus nombreux à tenter d’influencer un
talent, le caractère et
projet. Cette situation crée souvent une plus grande confusion et davantage de conflits
les comportements
visant à influencer des
• Les aspect du leadership talque la motivation l’engagement la facilitation etc sont critiques
personnes internes ou
pour un projet et , ce leadership est nécessaire pour se focaliser sur la valeur gérer les parties
externes à l’équipe
prenantes et créer une équipe collaborative et responsable . Il convient donc à chaque chef de
projet en faveur des
projet de trouver sont style de leadership
résultats souhaités.
• Un leadership efficace s’appuie sur des éléments de divers styles de leadership ou les associe.
Les styles de leadership connus sont autocratique, démocratique, laissez-faire, directif,
participatif, assertif et de soutien vers un consensus
• Les leaders efficaces cherchent à être un modèle en matière d’honnêteté, d’intégrité et de conduite éthique. Pour cela, ils
s’attachent à être transparents, généreux et capables de demander de l’aide
• Les projets donnent de meilleurs résultats lorsque leurs chefs comprennent ce qui motive les gens. L’équipe projet peut
s’épanouir lorsque ses membres adoptent des compétences et des caractéristiques de leadership appropriées qui
correspondent aux besoins et aux attentes des parties prenantes
• Lorsqu’il est exercé par plusieurs personnes sur un projet, le leadership peut encourager le partage des responsabilités
vers l’objectif du projet, propice à un environnement sain et dynamique
• Un leadership efficace favorise la réussite du projet et contribue à des résultats positifs du projet. L’équipe projet, les
membres de l’équipe projet et les autres parties prenantes sont engagés tout au long d’un projet bien dirigé.
PRINCIPE 7: ADAPTER EN FONCTION DU CONTEXTE

• Votre approche ne peut pas être « une taille unique ». Il doit être adapté à
les aspects correspondants du travail, de l’organisation et de la culture,
visant à augmenter les bénéfices et à maximiser la valeur.
• Il n’y a pas de « meilleure » méthodologie.
• Il n’existe qu’une « bonne » méthodologie pour un cas précis.
• La méthode de livraison peut être un mélange d’approches et de

méthodes différentes.
Pour assurer la réussite d’un projet, il est nécessaire de s’adapter aux

• objectifs, L’adaptation désigne
• aux parties prenantes l’ajustement intentionnel
de l’approche, de la
• complexité uniques de l’environnement.
gouvernance et des
processus, pour les
L’équipe projet adapte le bon cadre de travail qui permettra, grâce à une rendre plus appropriés à
flexibilité, de produire constamment des résultats positifs dans le l’environnement et aux
tâches en cours
contexte du cycle de vie du projet. Les systèmes de projet sont adaptés
en tenant compte de
• l’environnement organisationnel,
• la taille de l’équipe,
• du degré d’incertitude
• la complexité du projet
• L’adaptation vise à maximiser la valeur, à gérer les contraintes et à accroître la

performance en ayant recours aux processus, techniques, modèles et artefacts
nécessaires pour atteindre le résultat souhaité du projet.
• Adapter l’approche ainsi que les processus, les techniques et les artefacts appropriés peut
aider l’équipe projet à prendre des décisions sur les coûts liés aux processus et l’apport de
valeur pour les résultats du projet
• L’adaptation d’une approche a un caractère itératif. Par conséquent, ce processus est

constant durant tout le cycle de vie du projet. L’équipe projet recueille les retours
d’information de toutes les parties prenantes sur les techniques et les processus adaptés à
mesure que le projet avance afin d’évaluer leur efficacité et de créer de la valeur ajoutée
pour l’organisation.
PRINCIPE 8: GARANTIR LA QUALITE DES PROCESSUS ET DES
LIVRABLES

LIVRABLES
• La qualité est la façon dont les livrables se connectent aux objectifs et la
chaîne de valeur. Votre probabilité de fournir de la valeur commerciale
est considérablement réduit si vous ne pouvez pas produire de livrables
de projet
• qui répondent aux exigences.
• La qualité consiste à faire respecter les exigences.
• La qualité peut être mesurée.
• Concentrez-vous sur la détection et la prévention des erreurs

LIVRABLES
La qualité inclut
• la capacité à satisfaire les besoins exprimés ou implicites du client. La qualité représente la
Le produit, le service ou le résultat d’un projet (appelé ici livrables) mesure dans laquelle un
est mesuré à partir ; ensemble de
caractéristiques
• de la qualité de la conformité inhérentes à un produit,
• aux critères d’acceptation un service ou un résultat
• et de l’aptitude à l’emploi. répond aux exigences
L’équipe projet mesure la qualité à l’aide de métriques et de

critères d’acceptation fondés sur des exigences.
Une exigence est une condition ou capacité qui doit être présente
dans un produit, un service ou un résultat, pour satisfaire un besoin
LIVRABLES
La qualité peut avoir plusieurs dimensions, notamment les suivantes
• Performance. Le livrable fonctionne-t-il comme prévu par l’équipe projet et les

autres parties prenantes ?
• Conformité. Le livrable est-il adapté à l’usage ? Répond-il aux spécifications
?
• Fiabilité. Le livrable génère-t-il des métriques cohérentes chaque fois qu’il est
exécuté ou produit ?
• Résilience. Le livrable est-il en mesure d’affronter les échecs imprévus et de
se rétablir rapidement ?
LIVRABLES
La qualité peut avoir plusieurs dimensions, notamment les suivantes
• Satisfaction. Le livrable suscite-t-il un retour d’information positif de la part

des utilisateurs finaux, notamment quant à la facilité d’utilisation et
l’expérience utilisateur ?
• Uniformité. Le livrable est-il à égalité avec d’autres livrables produits de la
même façon ?
• Efficacité. Le livrable produit-il les meilleures données de sortie avec le moins
de données d’entrée et d’efforts possible ?
• Durabilité. Le livrable produit-il un impact positif sur les paramètres
économiques, sociaux et environnementaux ?
PRINCIPE 9: SE FRAYER UN CHEMIN DANS LA COMPLEXITE

• La complexité est une caractéristique d’un projet ou de son environnement qui est difficile
à gérer en raison de facteurs humains, de caractéristiques du système et de l’ambiguïté.
• La nature et le nombre des interactions déterminent le degré de complexité d’un projet. La

complexité émerge des éléments du projet, des interactions entre les éléments du projet et
des interactions avec d’autres systèmes et l’environnement du projet.
• Si la complexité ne peut pas être maîtrisée, l’équipe projet peut modifier ses activités
afin de limiter les impacts qui découlent de la complexité.
Les sources de complexité
Le Le L’incertitude et L’innovation
comportement comportement l’ambiguïté technologique
humain du système
Les sources de complexité
• La complexité peut émerger et influencer le projet dans n’importe quel domaine et à tout
moment durant son cycle de vie.
• L’équipe projet peut identifier les éléments de complexité au cours du projet en observant
constamment le composant ainsi que le projet dans son ensemble afin de détecter des signes de
complexité.
• Grâce à la connaissance de la pensée systémique, aux systèmes adaptatifs complexes, à

l’expérience de précédents projets, à l’expérimentation et à l’apprentissage continu des
interactions des systèmes, l’équipe projet est mieux à même de gérer la complexité lorsqu’elle
apparaît.
• En restant vigilante aux signes de complexité, l’équipe projet adapte ses approches et ses plans
afin de gérer une éventuelle perturbation de l’exécution efficace du projet.
PRINCIPE 10: OPTIMISER LES REPONSES AUX RISQUES

• Un risque est un événement ou une condition possible dont la survenue peut avoir un
impact positif ou négatif sur un ou plusieurs objectifs.
• Les risques identifiés peuvent se concrétiser ou non dans un projet. L’équipe projet
s’efforce d’identifier et d’évaluer les risques connus et émergents, internes et externes au
projet, durant tout le cycle de vie.
• L’équipe tente de maximiser les risques positifs (opportunités) et de diminuer l’exposition

aux risques négatifs (menaces). Les menaces peuvent générer des points à traiter tels
qu’un retard, des dépassements de coûts, une défaillance technique, un écart de
performance ou une perte de réputation. Les opportunités peuvent permettre d’obtenir des
bénéfices, comme la réduction du temps et des coûts, une performance améliorée, une
plus grande part de marché ou une meilleure réputation.
• Le risque global du projet représente l’effet de l’incertitude sur l’ensemble du projet. Il
provient de toutes les sources possibles, comme les risques individuels, et représente
l’exposition des parties prenantes aux implications des variations, positives ou négatives,
des résultats du projet.
• La gestion du risque global du projet vise à maintenir l’exposition aux risques du projet
dans des limites acceptables à l’aide de stratégies qui consistent à réduire les causes des
menaces, à favoriser les vecteurs d’opportunités et à renforcer la probabilité d’atteindre les
objectifs généraux du projet.
• Les membres de l’équipe projet s’engagent auprès des parties prenantes concernées afin
de comprendre leur appétence au risque et les seuils de risque. L’appétence au risque
décrit le degré d’incertitude qu’une organisation ou une personne est disposée à accepter
dans l’anticipation d’un avantage.
• Le seuil de risque est la mesure de l’écart acceptable vis-à-vis d’un objectif qui reflète
l’appétence au risque de l’organisation et des parties prenantes. Le seuil de risque reflète
L’appétence au risque.
• Par conséquent, un seuil de risque de ± 5 % pour un objectif de coût indique une

appétence au risque plus faible qu’un seuil de risque de ± 10 %. L’appétence au risque et
le seuil de risque éclairent sur la façon dont l’équipe affronte le risque dans un projet.
Caractéristiques des réponses aux risques:
▶ adaptées à l’importance du risque et opportunes ;

▶ rentables ;
▶ réalistes dans le contexte du projet ;
▶ approuvées par les parties prenantes concernées ;
▶ prises en charge par une personne responsable.
PRINCIPE 11: ACCEPTER L’ADAPTABILITE ET LA RESILIENCE

• Le fait d’imaginer les résultats plutôt que les livrables peut permettre de trouver des
solutions, en exploitant un meilleur résultat que celui planifié à l’origine.
• Si l’étude d’alternatives relève généralement du cas d’affaires, les technologies et les autres
capacités évoluent si rapidement qu’une solution pourrait surgir à tout moment entre
l’achèvement du cas d’affaires et la clôture du projet.
• Les changements et les circonstances imprévus dans un système de projets présentent

également des opportunités. Pour optimiser la création de valeur, l’équipe projet a recours à
la résolution de problèmes ainsi qu’à une approche globale des changements et des
événements imprévus.
• Lorsqu’un événement imprévu apparaît, l’équipe projet doit chercher d’éventuels résultats
positifs susceptibles d’être obtenus.
• Renforcer l’adaptabilité et la résilience d’un projet permet de maintenir

l’équipe projet centrée sur le résultat souhaité lorsque des facteurs internes et
externes évoluent, mais aussi de l’aider à se relever d’un échec.
• Ces caractéristiques permettent également à l’équipe projet d’apprendre et de

s’améliorer afin de se relever rapidement d’un échec ou d’un revers et de
continuer à progresser vers la création de valeur.
Dans un environnement de projet, les capacités sur lesquelles reposent l’adaptabilité et la
résilience sont les suivantes :
▶ courtes boucles de rétroaction pour une adaptation rapide ;
▶ apprentissage et amélioration continus ;
▶ équipes projet possédant des compétences générales, accompagnées de personnes
ayant des connaissances approfondies dans chaque domaine de compétence requis ;
▶ inspection et adaptation régulières du travail du projet afin d’identifier les opportunités
d’amélioration ;
▶ équipes projet diversifiées pour appréhender un large éventail d’expériences ;
▶ planification ouverte et transparente à laquelle participent des parties prenantes
internes et externes ;
▶ prototypes et expériences à petite échelle pour tester des idées et tenter de nouvelles
approches ;
▶ capacité à utiliser de nouvelles façons de penser et de travailler ;
Dans un environnement de projet, les capacités sur lesquelles reposent l’adaptabilité et la
résilience sont les suivantes :
▶ conception de processus qui allie rapidité du travail et stabilité des exigences ;
▶ conversations organisationnelles ouvertes ;
▶ équipes projet diversifiées possédant des compétences, des cultures et une expérience
générales, accompagnées d’experts en la matière dans chaque domaine de compétence
requis ;
▶ compréhension obtenue de précédents acquis de projets identiques ou similaires ;
▶ capacité et volonté à anticiper divers scénarios potentiels et à préparer plusieurs
éventualités ;
▶ report de la prise de décision au point de décision au plus tard ;
▶ soutien au management ;
▶ conception ouverte qui allie rapidité et stabilité.
PRINCIPE 12: FAVORISER LE CHANGEMENT POUR ATTEINDRE
L’ÉTAT FUTUR ENVISAGÉ

• Être réceptif aux besoins et aux désirs des parties prenantes nécessite d’évaluer constamment les
offres dans l’intérêt des parties prenantes, en répondant rapidement aux changements, et en
agissant en tant qu’agents du changement.
• La gestion des changements est une approche intégrée, répétée et structurée assurant la
transition de personnes, de groupes et d’organisations vers un état futur où ils produisent les
bénéfices souhaités.
• Cette approche est différente de la maîtrise des changements du projet, qui est un processus où
les modifications apportées aux documents, aux livrables ou aux références de base associés au
projet sont identifiées et documentées, puis approuvées ou refusées.
• Le changement au sein d’une organisation peut provenir de sources internes, comme le besoin
d’une nouvelle capacité ou en réponse à un écart de performance. Il peut également provenir de
sources externes, comme les progrès technologiques, les changements démographiques ou les
pressions socio-économiques.
• Tout changement implique un niveau d’adaptabilité ou d’assimilation par le
groupe confronté concerné, ainsi que par les secteurs avec lequel le groupe
interagit.
• Le changement peut être mis en œuvre par les parties prenantes et avoir des
conséquences pour celles-ci. Au niveau des parties prenantes, il participe à
faciliter le projet en vue de fournir le livrable requis, ainsi que le résultat
escompté.
• Il est important de reconnaître les besoins des parties prenantes d’accepter le

changement au fil du cycle de vie du projet et d’y répondre pour contribuer à
intégrer le changement au niveau du travail du projet et à augmenter les chances
de réussite.
POST HANC ADCLINIS LIBANO MONTI PHOENICE

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• Rapports sur la performance d’exécution du travail

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