Rapport de Projet de Fin d’Etudes

En vue de l’obtention de diplôme d’

Ingénieur d’état en Génie Industriel et Logistique
Option : Logistique
Effectué au sein de l’entreprise LEONI Bouznika.

Réalisé par :

EL FILALI ANAS
Sous le thème :

"Optimisation de l'approvisionnement
interne par le système de petit train
logistique"

Soutenu le 05/07/ 2023 à 9h 45min

Devant le jury :

Pr El Oualidi Moulay Ali Encadrant Pédagogique

Pr Lahbabi Salma Président
Pr Lamrani Safia Rapporteur

1
2
 Dédicaces

Je dédie ce modeste travail

À mon père :

L’épaule solide, l’œil attentif compréhensif et la personne la plus digne de monestime et mon
respect. Aucune dédicace ne saurait exprimer mes sentiments, que dieu te protège et te procure santé
et longue vie

À ma mère :

La source de tendresse et du courage. Tout ce que je peux t’offrir ne pourra exprimer l’amour et la
reconnaissance que je te porte. En témoignage je t’offrece modeste travail pour te remercier pour tes
sacrifices et pour l’affection donttu m’as toujours entourée.

A ma sœur et mon frère

Merci, pour tes soutiens et encouragements. Ton affection et ton intérêtont toujours été pour moi
des plus précieux

A tous mes chers amis,

En souvenir des moments agréables que nous avons passés ensemble,

A tous ceux,

Qui ont contribué de près ou du loin à l’élaboration de ce travail

3
 Remerciements

Tout d’abord, louange à Allah qui m’a guidé tout au long de ce travail et qui a pu
m’inspirer les bons pas et les justes réflexes. Sans sa miséricorde, ce travail n’aurait pas abouti
à son succès.

Ce rapport n’aurait pu se réaliser sans l’aide et les encouragements de ceux qui m’ont entouré
pendant la durée du stage.

J’exprime mes remerciements et ma gratitude à l’ensemble du corps professoral de L’École

Nationale d’Electricité et de Mécanique et plus particulièrement les professeurs de la filière
Génie industriel et Logistique pour leurs précieux enseignements et leurs efforts afin de nous
assurer la meilleure formation.

Je tiens à remercier vivement M. Directeur du site LEONI Bouznika pour m’avoir offert
l’opportunité d’élaborer ce projet de fin d’études. Je remercie également M. El Mustapha EL
ATTARI, Responsable Magasin, et mon encadrant au sein de LEONI AIN SEBAA, qui n’a pas
manqué de me préparer les conditions favorables au bon déroulement de mon stage, de son aide
précieuse, son orientation et pour la confiance qu’il m’a accordée pour mener ce projet.

Je remercie sincèrement mon encadrant pédagogique, M. Ali EL OUALIDI pour ses soutiens
ainsi que ses précieux conseils qui m’ont été d’une grande aide.

J’apporte ma profonde reconnaissance à M. Abdelouahed LAGHFIRI responsable logistique

du site LEONI BOUZNIKA pour toutes les informations qui n’a cessé de mettre à ma
disposition, ses judicieuses directives et l’aide qui m’a octroyée afin de bien mener ma mission.

Je tiens à témoigner toute ma reconnaissance aux personnes suivantes pour leur aide dans la
réalisation de ce projet M Samir EL BOUNANE, M. Soufiane ASSEFAR, et Mme Hanane
BENTAHER.

Toute ma gratitude est adressée à tout le personnel de LEONI BOUZNIKA.

Enfin, je remercie toute personne ayant contribué de près ou de loin à l’élaboration de ce travail.

4
 Résumé

Le rapport intitulé "Optimisation du processus d'approvisionnement interne grâce à la mise en place

d'un système de petit train cyclé " présente une analyse approfondie du processus d'approvisionnement
interne au sein de l'entreprise LEONI et propose une solution efficace pour améliorer ce processus.

Le rapport commence par une introduction qui met en évidence les défis auxquels l'entreprise est
confrontée en termes de temps d'attente, d'arrêts de production, de surstocks et de ruptures de stock. La
problématique est clairement définie, soulignant la nécessité de trouver une solution pour optimiser la
gestion des stocks.

Une grande partie du rapport est consacrée à l'analyse du système actuel de ravitaillement des lignes
d'assemblage. Des mesures telles que les diagrammes de déroulement, la visualisation des flux des
ravitailleurs, l'étude capacitaire et le nombre d'allées-retours sont effectuées pour évaluer les
performances du système actuel. Les résultats obtenus sont interprétés et fournissent des informations
clés sur les problèmes existants et les possibilités d'amélioration.

Ensuite, le rapport présente le concept de petit train cyclé comme une solution potentielle, en
expliquant ses principes de fonctionnement et les avantages qu'il offre par rapport aux méthodes
traditionnelles de gestion des flux. La méthodologie de mise en place du petit train cyclé est également
décrite en détail, en soulignant les différentes étapes nécessaires à sa mise en œuvre.

Le rapport poursuit ensuite en détaillant la conception du petit train cyclé, incluant la formation des
ravitailleurs et la mise en place effective du système. Les étapes de commande des bacs et chariots, ainsi
que la mise en place du plan de chargement SELF, sont également décrites.

Enfin, le rapport aborde la mesure des coûts et des gains du projet, ainsi que l'évaluation des
économies réalisées et de l'impact sur la fluidité du processus de production. Les résultats obtenus
permettent de démontrer l'efficacité de la mise en place du petit train cyclé dans l'optimisation du
processus d'approvisionnement interne de LEONI.

5
 Abstract

The report titled "Optimizing the Internal Supply Process through the Implementation of a Kanban
System " presents a comprehensive analysis of LEONI's internal supply process and proposes an effective
solution to improve it.

The report begins by addressing the challenges faced by LEONI in terms of waiting times,
production stops, overstocks, and stockouts. It highlights the need for a solution to optimize stock
management.

A significant portion of the report focuses on analyzing the current system of supplying assembly
lines. Various measures, such as process flow diagrams, visualization of material flows, capacity analysis,
and cycle time measurements, are conducted to evaluate the performance of the current system. The
results provide valuable insights into existing issues and opportunities for improvement.

The report introduces the concept of a Kanban system as a potential solution, explaining its
principles and advantages over traditional flow management methods. It provides a detailed methodology
for implementing the Kanban system, outlining the necessary steps.

Furthermore, the report discusses the design of the Kanban system, including the training of supply
personnel and the actual implementation of the system. It describes the steps involved in ordering bins
and carts and establishing the self-loading plan.

Finally, the report addresses the measurement of costs and benefits associated with the project. It
evaluates the achieved savings and the impact on the smoothness of the production process. The results
demonstrate the effectiveness of implementing the Kanban system in optimizing LEONI's internal supply
process.

In conclusion, this report presents a comprehensive analysis of LEONI's internal supply process
and proposes the implementation of a Kanban system as an effective solution. The findings highlight the
benefits and improvements achieved through this approach.

6
 Table des matières
DÉDICACES..................................................................................................................................................... 3
REMERCIEMENT............................................................................................................................................. 4
RÉSUMÉ........................................................................................................................................................... 5
ABSTRACT ..................................................................................................................................................... 6
Table de matière …………………………………………………………………….……………...…7
Liste des tableaux ……………………………………………………………………………………9
Liste des figures …….…………………………………………..……………….………………….. 10
LISTE DES ABRÉVIATIONS ....................................................................................................................... 1 1
INTRODUCTION GÉNÉRALE ........................................................................................................................12
Chapitre 1 : Présentation de l’organismed’accueil et mise en situation du projet…………………... 1 3
I.Présentation de l’organisme d’accueil ....................................................................................................14
1. Groupe LEONO ............................................................................................................................ 14
a. Aperçu général de groupe LEONI .................................................................................. 14
b. Histoire .............................................................................................................................. 14
c. Répartition des sites industriels du groupe LEONI dans le monde ............................ 15
d. Organisation du groupe LEONI..................................................................................... 16
2. LEONI MAROC ............................................................................................................... 17
a. Historique.......................................................................................................................... 17
b. Client de LEONI............................................................................................................... 18
c. Sites de production au Maroc.......................................................................................... 19
3. LEONI BZK (AS3) ........................................................................................................... 20
a. Généralités......................................................................................................................... 20
b. Organigramme de LEONI BZK..................................................................................... .20
c. Projets LEONI BZK......................................................................................................... 21
d. Services principaux du site............................................................................................... 23
4. Présentation du flux de production................................................................................... 27
a. Généralité sur le produit................................................................................................ 27
b. Chaine de fabrication..................................................................................................... 28
Chapitre 2 : Contexte de projet................................................................................................................. 38
I. Présentation de projet .............................................................................................................. 39
1. Contexte de projet............................................................................................................. 39
2. Problématique.................................................................................................................... 40
3. Objectifs de projet............................................................................................................. 41
4. Choix de démarche du projet........................................................................................... 42
5. Généralités sur les outils exploités................................................................................... 44
Chapitre 3 : Définir.................................................................................................................................... 46
I. Introduction............................................................................................................................ 47
II. QQOQCP................................................................................................................................ 47
III. Définition de flux d’approvisionnement interne................................................................. 48
IV. SIPOC..................................................................................................................................... 49
V. Périmètre du projet................................................................................................................ 50
Chapitre 4 : Mesurer & Analyser............................................................................................................. 51
I. Mesurer................................................................................................................................... 52
1. Mesure de taux VA.......................................................................................................... 52

7
 2. Mesures importantes..................................................................................................... 54
A. Circulation de ravitailleur...................................................................................... 54
B. Etude capacitaire de chariot.................................................................................. 54
C. Nombre d’allers-retours durant un shift............................................................. 55
VI. Analyser................................................................................................................................ 55
1. Analyse des données de Mesure................................................................................... 55
2. Diagramme Ishikawa.................................................................................................... 56
Chapitre 5 : Innover : Mise en place de train cyclé............................................................................. 57
I. Introduction......................................................................................................................... 58
II. Présentation du concept de petit train cyclé..................................................................... 59
1. Définition et principes du petit train cyclé................................................................. 59
III. Avantages potentiels du petit train ………………………………………...…………… 59
IV. Méthodologie de mise en place du petit train cyclé.......................................................... 60
1. Choix de la ligne XJK................................................................................................... 60
2. Méthode de fonctionnement du train cyclé............................................................... 61
V. Etapes de mise en place de petit train............................................................................... 64
1. M.A.J de la base de données composants................................................................... 64
2. Définir la taille de bac adaptée à chaque composant................................................ 65
3. Définir le besoin en bacs/chariot................................................................................. 66
4. Commandes des bacs/ chariots.................................................................................... 66
5. Contrôler la disponibilité de l'ensemble des bacs au niveau de la ligne….............. 66
6. Identification des bacs/chariots................................................................................... 66
7. Mettre en place le plan de chargement self (actualisé) .......................................…. 68
8. Désignation de l'emplacement du petit train selon Lay-out .................................... 69
VI. Formation des ravitailleurs et maintien de l'amélioration.............................................. 70
VII. Conclusion........................................................................................................................... 70
Chapitre 6: Contrôler: Evaluation de rentabilité du projet............................................................... 70
I. Les coûts supportés ............................................................................................................ 72
II. Les gains apportés par la mise en place du train cyclé................................................... 73
Conclusion génerale...................................................................................................................... 76
Bibliographie.................................................................................................................................... 77
Annexes................................................................................................................................................ 78

8
 Liste des tableaux

Tableau 1 : Historique de Leoni Maroc……………………………………………………… 18

Tableau 2 : Les sites de production de Leoni Maroc…………………………………………. 19
Tableau 3 : Fiche signalétique LEONI Bouznika………………………………….…………. 20
Tableau 4 : Projet XJK (Renault Express) …………………………………………...………. 22
Tableau 5 : Projet XJX (Plateforme Logan/Sandero/Stepway) …………………………...…. 22
Tableau 6 : Projet HJD (Dacia Duster) ………………………………………………………. 22
Tableau 7 : Projet HFE (Renault Kadjar) ……………………………………………………. 23
Tableau 8 : Projet P13A (Nissan Juke) …………………………………………….……...…. 23
Tableau 9 : Composants d’un faisceau électrique ……………………………………………. 28
Tableau 10 : Comparaison des approches de résolution des problèmes……………………… 43
Tableau 11 : Diagramme Gantt……………………………………………………………….. 44
Tableau 12 : La méthode QQOQCP……………………………………………………….…. 47
Tableau 13 : Identification de projet XJK MONO…………………………………...………. 50
Tableau 14 : Capacité chariot/bac…………………………………………………….………. 54
Tableau 15 : Nbr Allées/Retour des RAV par Shift………………………………….………. 55
Tableau 16 : Nbr Planning de RAV…………………………………………………………... 63
Tableau 17 : Plan de projet………………………………………………………………...…. 64
Tableau 18 : Base de données XJK ………………………………………………………….. 64
Tableau 19 : le coût total d'acquisition des bacs…………………………………………..…. 72
Tableau 20 : le coût total d'investissement………………………………………………..…. 72
Tableau 21 : Niveau de stock avant TC……………………………………………………… 74
Tableau 22 : Niveau de stock après TC…………………………………………………….... 74

9
 Liste des figures

Figure 1 : Implantation des sites LEONI dans le monde………………………………………… 15

Figure 2 : Division du groupe Leoni………………………………………………………...…... 16
Figure 3 : Implantation des sites LEONI MAROC…………………………………………...…. 17
Figure 4 : Clients du groupe Leoni……………………………………………………………..... 19
Figure 5 : Organigramme de LEONI AS3……………………………………………………….. 21
Figure 6 : Projets et clients Leoni AS3…………………………………………………………... 21
Figure 7 : Les étapes du processus de fabrication des faisceaux…………………………………28
Figure 8 : Machine de coupe KOMAX………………………………………………………….. 30
Figure 9 : Machine de coupe SHELINGUER…………………………………………………. ...30
Figure 10 : LAD…………………………………………………………………………………. 32
Figure 11 : Carrousel…………………………………………………………………………….. 33
Figure 12 : Test agrafes………………………………………………………………………….. 34
Figure 13 : BOL électrique………………………………………………………………………. 35
Figure 14 : Packaging …………………………………………………………………………… 35
Figure 15 : Fire wall ………………………………………………………………………… 36
Figure 16 : Diagramme Bête à corne…………………………………………………………….. 41
Figure 17 : Comparaison des étapes des approches de résolution de problèmes………………... 43
Figure 18 : Schéma des flux interne au sein de Leoni AIN SEBAA 3………………………….. 48
Figure 19 : Schéma des process…………………………………………………………………. 48
Figure 20 : Diagramme SIPOC pour le processus générale ……………………………………...49
Figure 21 : Diagramme SIPOC Alimentation des lignes…………………………………..….… 49
Figure 22 : Organisation ligne XJK ………………………………………………………….…..50
Figure 23 : Pourcentage des opérations du processus d'alimentation SELF………………….…. 53
Figure 24 : Pourcentage des opérations processus d'alimentation des lignes…………………… 53
Figure 25 : Flux d’approvisionnement des lignes d'assemblage…………………………...….… 54
Figure 26 : Diagramme d'Ishikawa processus d'alimentation………………………………….... 56
Figure 27 : Le petit train avec les bacs pleins………………………………………………….... 59
Figure 28 : Pourcentage d’encours pour chaque ligne ……………………………………….…. 60
Figure 29 : Boucle de travail de Ravitailleur …………………..……………………………….. 61
Figure 30 : Ravitailleur change bac vide de poste par un autre remplis………………………… 62
Figure 31 : Alimentation de ligne d’assemblage………………………………………….…….. 62
Figure 32 : Alimentation de petit train………………………………………………………….. 63
Figure 33 : Les différents types de bacs utilisés……………………..………………………….. 65
Figure 34 : Méthode du choix du type de bac par composant………………..……………….… 65
Figure 35 : Exemples d’étiquette d’identification des bacs……………….………………….…. 67
Figure 36 : Ilotage des limites de remplissage de bac…………………….………………….…. 67
Figure 37 : Identification des wagons…………………………………………….…………….. 68
Figure 38 : Rayonnages SELF………………………………………………………………….. 68
Figure 39 Le circuit de la tournée du train cyclé…………………………………………….…. 69
Figure 40 : Gare de stationnement…………………………………………………………….... 69
Figure 41 : Diagramme de déroulement après le train cyclé……………………………...……. 73
Figure 42 : taux des opérations pour l’alimentation de ligne d’assemblage…………....………. 73
Figure 43 : L'évolution de valeur de stock W……………………………………………..……. 75

10
 Liste des abréviations

CMJ Consommation moyenne journalière

AS Ain Sebaa
WIP(W) Work in Progress/ Magasin d’encours
LAD Ligne d’assemblage dynamique
Magasin G Magasin général
SELF Supermarché/Zone picking

SIGIP Système informatique de gestion intégré de production

VA Valeur ajoutée

NVA Non-valeur ajoutée

SIPOC Supplier, Input, Process, Output, Customer

QQOQCP Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi

DMAIC Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler

BOL Banc off line

JIT Just In Time

TC Train cyclé

11
 Introduction générale

Le présent rapport se concentre sur l'optimisation du processus d'approvisionnement interne dans

l'entreprise LEONI. L'approvisionnement interne joue un rôle essentiel dans la gestion efficace des
stocks, l'amélioration de la productivité et la réduction des temps d'attente. Une mauvaise gestion de
l'approvisionnement interne peut entraîner des retards de production, des coûts supplémentaires et une
inefficacité globale du processus de fabrication.

L'objectif de ce rapport est d'analyser en profondeur le processus d'approvisionnement interne actuel

chez LEONI, d'identifier les problèmes et les lacunes existants, et de proposer des solutions concrètes
pour optimiser ce processus. Pour ce faire, différentes mesures ont été prises, telles que l'analyse des
diagrammes de déroulement, la visualisation des flux des ravitailleurs, l'étude capacitaire et
l'évaluation du nombre d'allées retours.

L'analyse des résultats de ces mesures permettra de mettre en évidence les problèmes spécifiques du
système actuel d'approvisionnement interne et de déterminer les domaines où des améliorations sont
nécessaires. Sur la base de ces résultats, des recommandations seront formulées pour la mise en place
d'un système de petit train cyclé, qui a démontré son efficacité dans d'autres entreprises similaires.

Le rapport comprendra également une description détaillée de la méthodologie de mise en place du

petit train cyclé, ainsi que les étapes nécessaires pour sa mise en œuvre effective. De plus, les coûts et
les gains potentiels du projet seront évalués afin de démontrer l'impact financier et opérationnel de la
solution proposée.

12
 Chapitre 1 : Présentation de l’organisme
d’accueil et mise en situation du projet

Introduction

Dans ce chapitre, nous allons présenter l’entreprise LEONI, son historique, ses activités, et
les conditions de sa création au Maroc. Ensuite, nous allons situer notre projet en présentant la
problématique et l’objectif de notre étude pour répondre au cahier des charges exigé par
l’entreprise LEONI. Finalement, nous allons exposer le planningque nous allons suivre afin de
réaliser le but de ce projet.

13
 I. Présentation de l’organisme d’accueil

1. Groupe LEONI
a) Aperçu général de groupe LEONI

LEONI est une entreprise mondiale qui se spécialise dans la fabrication de solutions de câblage et de
systèmes de câblage innovants pour l'industrie automobile, ainsi que pour d'autres secteurs tels que les
appareils ménagers, l'industrie de la robotique et de l'automatisation, l'énergie et la communication.
Fondée en 1917 et basée à Nuremberg, en Allemagne, LEONI compte aujourd'hui plus de 95 000
employés dans plus de 30 pays à travers le monde, ce qui en fait l'un des principaux fournisseurs
mondiaux de câblage et de systèmes de câblage. L'entreprise est également cotée en bourse, avec une
présence sur les marchés allemands et internationaux.
Les produits de LEONI sont utilisés dans une grande variété d'applications, notamment pour le transport
de données, la transmission de signaux, la distribution d'énergie et la communication sans fil.
L'entreprise propose également des solutions de gestion de câbles, des composants électriques et
électroniques, ainsi que des services de développement et d'ingénierie de systèmes de câblage.

b) Histoire :

L'histoire de LEONI remonte à 1917, lorsque Franz Leibfried et son partenaire d'affaires, Michael
Nürnberger, ont fondé une entreprise de fabrication de fils électriques à Nuremberg, en Allemagne. Au
fil des ans, l'entreprise s'est développée et a commencé à produire des câbles pour l'industrie automobile
en pleine croissance dans les années 1930.
Au lendemain de la Seconde Guerre mondiale, LEONI a dû se reconstruire à partir de zéro, mais
l'entreprise a rapidement repris son activité et s'est développée au fil des décennies suivantes. Dans les
années 1970, LEONI a commencé à se développer à l'étranger, en s'implantant sur des marchés clés en
Europe, aux États-Unis et en Asie.
Dans les années 1990, LEONI a pris une orientation stratégique claire en se concentrant sur son activité
principale de câblage automobile. Cela a conduit à une expansion rapide de l'entreprise, en particulier
dans les pays émergents où la demande de véhicules était en plein essor.
Au cours des dernières années, LEONI a poursuivi son expansion internationale et s'est diversifiée en
proposant des solutions de câblage innovantes pour d'autres secteurs tels que les appareils
électroménagers, la robotique, l'énergie et les télécommunications. L'entreprise a également poursuivi
ses investissements dans la recherche et le développement, en cherchant à innover dans les domaines de
la connectivité, de la sécurité et de l'efficacité énergétique.
Aujourd'hui, LEONI est un fournisseur mondial de solutions de câblage et de systèmes de câblage, avec
une présence dans plus de 30 pays à travers le monde et plus de 95 000 employés. L'entreprise continue
à évoluer pour répondre aux besoins changeants de ses clients et pour rester à la pointe de l'innovation
technologique.

14
 c) Répartition des sites industriels du groupe LEONI dans le monde
LEONI a des usines dans le monde entier : 65 sites LEONI dans le monde Europe, 5 sites de
production répartis en Afrique du Nord dont 3 situés en Maroc : LEONI d'Ain Sebaâ, LEONI de
Bouskoura et LEONI Berrechid

LEONI joue pleinement la carte de la mondialisation, LEONI produit :

• En Afrique : Maroc, Tunisie, Egypte, Afrique du Sud.

• En Europe : Allemagne, France, Portugal…

• En Europe de L’Est : Pologne, Ukraine, Roumanie, Hongrie, Slovaquie, Turquie

• En Amérique : USA, Mexique, Brésil…

• En Asie : Chine, Inde

Figure 1 : Implantation des sites LEONI dans le monde

15
 d) Organisation du groupe LEONI
Deux divisions regroupent aujourd’hui les activités du groupe Leoni : La division Wire& Cable
Solutions et la division Wiring Systems, représentés dans la figure 2.

Leoni GROUP

Wiring Systems Division Wire & Cable solutions

Figure 2 : Division du groupe Leoni

➢ Division WIRE & CABLE SOLUTIONS :

La division Wire & Cable Solutions dispose d'un programme de fabrication large qui offre de
nombreuses possibilités. Une attention particulière est donnée à la confection de câbles prêts à installer
et/ou au raccordement des câbles ainsi qu’au développement et à la fabrication de systèmes complets.
En outre, à côté de la fabrication de fils et tresses ainsi que câbles flexibles, deux types de câbles sont
produits :

- Câbles spéciaux sur mesure ;

- Câbles standards conformes aux normes allemandes et internationales (la VDE, le DIN,
HAR, UL, CSA, SEMAILLE entre autres) ainsi qu’aux normes des fabricants.

➢ Division WIRING SYSTEMS :

La palette d'offres de la division Systèmes couvre non seulement la fabrication de faisceaux mais
aussi le développement de systèmes de réseau de bord complets, comprenant l'électronique nécessaire.
Avec des concepts de câblage innovants et des réseaux révolutionnaires intégrant de l’électronique, le
groupe est une référence dans l'automobile.

16
 2. LEONI MAROC
Le groupe LEONI est présent au Maroc depuis 1971, le groupe allemand consacre un chiffre
d’affaire annuel de 2.21 milliards de dirhams pour ses activités au royaume et emploi près de 6000 salariés
opérants dans plusieurs sites de production répartis entre Casablanca, Bouskoura, Berrechid et Bouznika
qui vient d’être inauguré en 2017.

Figure 3 : Implantation des sites LEONI MAROC

a) Historique
Le tableau 1 présente l’historique de LEONI Maroc :

Date Evènement

1978 Création de Renault industrie Maroc. La vocation de ce site était la production en

grande série d’accessoires automobiles.

1979 Première production de crics, allume cigare, rétroviseur, serrures et composants

de ceinture de sécurité.

1980 Fabrication de haut-parleur, enjoliveurs et mécanismes de porte.

1986 Démarrage de la production des CABLAGES pour Renault.

1994 Démarrage de la production des CABLAGES pour MATRA.

1997 Nouvelle dénomination CABLEA MAROC.

1998 Intégration de l’usine CABLEA au sein du groupe Labinal, Division Sylea.

Démarrage du projet SLOT X70 et F200 et S83 Phase I.

1999 Démarrage sous-traitance SEAT pour DVS sur le PDB.

17
 2000 Intégration des activités automobiles de Labinal au sein de Valeo, et création de
la branche Valeo systèmes de Liaison.

2003 Démarrage de la production de câblage pour le client SEAT.

2004 Création de l’atelier Pieces de Rechange et Prototype.

2005 Démarrage de la production de faisceaux Logan X90.

2006 Démarrage X83 Phase II (Trafic Renault) et X70 PH III (Master III).

2008 Rachat de la partie câblages de Valeo par le groupe LEONI.

Création de site AIN SBAA 2.

Démarrage du projet SLOT X68.

Démarrage X83 PH III.

2009 Premier audit LPS plus.

2010 Création de premier centre IMC au Maroc.

2011 Démarrage du projet SLOT J92.

2014 Obtention du Trophée: International Award for business Excellence.

Obtention du Trophée: LEONI AIN SBAA Plant of the year 2013.

2015 Deux nouveaux projets FCA et VOLVO.

2016 2nd place plant of the year 2015 (LEONI awards).

2017 Inauguration de l’usine AIN SBAA 3.

Tableau 1 : Historique de Leoni Maroc

b) Les clients de LEONI

Les clients de LEONI présentés dans la figure 3, sont surtout des groupes de l’automobile, des
fournisseurs d’appareils électriques, des biens des équipements et de communication ainsi que
l’ingénierie médicale.

18
 Figure 4 : Clients du groupe Leoni

c) Les sites de production de Leoni Maroc

Le tableau 2 présente les sites LEONI Maroc :
Sites Informations Clients
Bouskoura • Crée le 1971 • Citroën
• 4 usines • Peugeot
• 3776 employés • Opel
Ain Sbaa • Crée le 1978 • Dacia
• 2 usines • Renault
• 2680 employés • Volvo
Berrechid • Crée le 2012 • BMW
• 2 usines • Renault
• 4025 employés • Opel
• Volvo
Bouznika • Crée le 2017 • Renault
• 1 usine • Nissan
• 3550 employés
Tableau 2 : Les sites de production de Leoni Maroc

19
 3. LEONI Bouznika AS3
a. Généralités
Le groupe LEONI a inauguré, lundi 8 mai 2017 à Bouznika, une unité de production, baptisée «Ain
Sebaâ 3». Cette nouvelle unité industrielle est ouverte après sa fermeture en 2013 à cause de la perte de
plusieurs clients et la baisse directe de deux tiers de son volume de production.

Le profil général et l’identification de la société sont présentés dans le tableau 3 :

Raison sociale LEONI WIRING SYSTEMS BOUZNIKA
Nationalité Multinationale Allemande
Forme juridique Société anonyme
Date de création Mai 2017
Client Renault-Nissan
Adresse 148, Zone industrielle BOUZNIKA
Effectif 3550 employés
Certification IATF 16949/ ISO 14001
Secteur d’activité Industrie Automobile
Activité principale La fabrication des faisceaux électriques
Coordonnées 05 37 62 40 00
05 37 62 40 02

Tableau 3 : Fiche signalétique LEONI Bouznika

b. Organigramme de LEONI BOUZNIKA (AS3)

L’organigramme au niveau de LEONI AS3 est présenté dans la figure 4 :

20
 Directeur
général

Directeur
Usine
Bouznika

Manager Manager Manager Manager Manager Manager Manager

LPS plus qualité PPE supply Engineering Renault Nissan
chain

Responsable Responsable Chef de

Qualité Engineering projet
section industriel

Responsable
Qualité
Segment

Figure 5 : Organigramme de LEONI AS3

c. Les projets de LEONI Bouznika

Figure 6 : Projets et clients Leoni AS3

21
 ➢ Projet XJK (Renault Express)

PROJET XJK
Véhicule Renault Express
Client Dacia
Site de production de client Tanger
Voiture par an 80000
Produit ALL (Monobloc, Moteur, Divers)
Heures /an 786000h
Tableau 4 : Projet XJK (Renault Express)

➢ Projet XJX (Plateforme Logan/Sandero/Stepway)

PROJET XJX
Véhicule DACIA
Logan/Sandero/Stepway
Client DACIA
Site de production de client Tanger/Casablanca
Voiture par an 368000
Produit Moteur, Divers
Heures /an 786000h
Tableau 5 : Projet XJX (Plateforme Logan/Sandero/Stepway)

➢ Projet HJD (Dacia Duster)

PROJET HJD
Véhicule HJD (New Duster)
Client DACIA
Site de production de client Mioveni, Romania
Voiture par an 178183(2020)
Produit Monobloc, Divers
Heures /an 890000h
Tableau 6 : Projet HJD (Dacia Duster)

22
 ➢ Projet HFE (Renault Kadjar)

PROJET HJD
Véhicule Kadjar
Client Renault
Site de production de client Palancia-Spain
Voiture par an 130000
Produit Moteur
Heures /an 210000h
Tableau 7 : Projet HFE (Renault Kadjar)

➢ Projet P13A (Nissan Juke)

PROJET P13A
Véhicule Juke
Client Nissan
Site de production de client Sandeland UK
Voiture par an 86400
Produit ALL
Heures /an 794000h
Tableau 8 : Projet P13A (Nissan Juke)

d. Présentation des services principaux du site

Nombreux sont les services du site LEONI Bouskoura dont chacun a un rôle différent de l’autre.
Parmi ces services, on trouve :

Le service Achat s’occupe des missions suivantes :

• Déployer la stratégie et la politique Achat du groupe LEONI.

• Etablir et gérer le panel fournisseurs et la mesure et l’évaluation de leurs performances.

• Négocier les contrats dans tout leur aspect (QCD, Développement…).

• Valider et gérer les bons de commande.

La Direction des Ressources Humaines se compose de deux départements :

23
 ➢ Administration du personnel & Gestion Opérationnelle RH dont les missions sont :
• Elaborer la paie, Gérer le pointage,

• Gérer l’effectif et tableau de bord.

• Gérer les dossiers et les contrats des salariés, et établir les déclarations auprès des
organismes sociaux.

• Suivre l’absentéisme et les mesures disciplinaires.

➢ Développement RH s’occupe des missions suivantes :

• Recrutement et intégration des nouveaux embauchés et stagiaires.

• Etablir le plan de formation, organiser et réaliser les formations, suivre l’évaluation.

• Suivre des entretiens annuels d’évaluation et plan de carrière et mobilité.

• Communication interne (Flashs, journaux mensuels, notes internes…).

Le service SHE s’occupe des missions suivantes :

• Gérer la mise en place du Système de Management Environnement (S.M.E).

• Etablir les actions correctives et préventives pour l’environnement.

• Vérifier que l’établissement possède tous ses permis à jour, construire, exploitation,
règlementation.

• Animer le CHSCT.

Le service Comptabilité s’occupe des missions suivantes :

• Assurer la comptabilité & bouclages des immobilisations et amortissements.

• Etablir les états de synthèse (Bilan et comptes de résultats) à leur exacte période.

• Préparer et établir les différentes déclarations fiscales.

• Faire le suivi des dossiers de remboursement de T.V.A et autres crédits d’impôts.

• Faire le suivi des admissions temporaires avec le responsable des opérations douane.

Le service contrôle de gestion s’occupe des missions suivantes :

• Gérer la trésorerie et optimiser le besoin en fonds de roulement du site.

24
 • Analyser et valider les résultats comptables et de gestion.

• Assister la Direction et les Segments dans l’analyse des résultats.

• Assurer les relations avec les commissaires aux comptes.

• Assurer le calcul et le reporting des principaux indicateurs de la performance financière

(L’endettement et le cash, Les marges par produit, Sécurité et environnement).

Le service Logistique s’occupe des missions suivantes :

• Vérifier, Contrôler et améliorer le niveau des stocks conformément aux objectifs et
cibles définies.

• Assurer la planification, le suivi, et l’application des modifications

d’ordonnancement des produits finis.

• Assurer le suivi des stocks morts de produits finis, semi-finis et kits induits par une
modification client ou un changement de pack.

• Suivre les commandes en cours de livraison (transit, retards fournisseurs…).

Le service PPE s’occupe des missions suivantes :

• Assurer la rentabilité des investissements matériels de l’entreprise en maintenant son
potentiel d’activité.

• Auditer systématiquement les moyens de contrôle électrique et veiller à la maintenance

préventive des bancs off line par les techniciens maintenance selon les gammes en
vigueur.

• Assurer la maintenance préventive et curative des machines, installer les nouveaux

moyens .

Le service Qualité s’occupe des missions suivantes :

• Garantir la conformité des produits par rapport aux standards LEONI,
cahiers des charges, normes et règlementations en veillant au respect
rigoureux de la Charte Innovation Constante LEONI.
• Animer la démarche qualité totale orientée vers le zéro défaut.
• Etablir et maintenir le système qualité selon les orientations de la Direction qualité.
• Analyser, Suivre les défauts journaliers.

25
LEONI Productivity System (LPS Plus) ou le Système de Productivité
LEONI
S’occupedes missions suivantes :
Réduire les coûts de la chaîne de valeur, en éliminant en permanence les
Mudaengendrés par la mauvaise utilisation des ressources.
Animer des workshops et chantiers d’amélioration continue (KATA,
Processexcellence…).
Suivre les CIP (Propositions d’amélioration continue).

Le Centre Industriel (Engineering) s’occupe des missions suivantes :

• Traduire des plans de câblages reçus des clients en nomenclatures d’assemblage.
• Piloter et mettre en place des lignes de production en coordination avec les segments.
• Gérer et maîtriser les dossiers d’industrialisation des familles de
produit pilotées(Plans/Chiffrage).
• Réaliser des préséries en coordination avec les responsables segments.

La production est répartie sur sept segments principaux selon le type et la

référence desFaisceaux électriques :

• Segment 1 : Spécialisé dans la fabrication des faisceaux principaux.

• Segment 2 : Spécialisé dans la fabrication des faisceaux porte avant et
arrière câblebatteries, pavillon pour famille A9 Peugeot.
• Segment 3 : Fabrique des faisceaux porte pour les clients Peugeot
(famillesX7/A9/P8) et Opel (P1UO).
• Segment 4 : Spécialisé dans la fabrication des faisceaux porte avant et
arrière, planche de bord, volet destiné pour Peugeot 308.
• Segment 5 : Est pour la réalisation des opérations de coupe et préparations,
il assurel’alimentation de l’ensemble des segments.
• Segment 6 & 7 : Ces deux segments appartiennent à la section SI et ils sont
destinésà la fabrication des faisceaux d’accessoires et des équipements.

26
 4. Présentation du flux de production

a. Généralités sur le produit

Le faisceau électrique d’un véhicule se définie comme un ensemble de fils appelé repère qui relie
l’ensemble des composants dans le but d’assurer les fonctions électriques et électroniques du véhicule, il
permet :

• L’alimentation électrique des équipements de confort (lève-vitres) et certains équipements de

sécurité (Airbag, Éclairage …)

• Le transfert des informations et la commande entre les différents équipements électriques et

électroniques dans tout le véhicule.

Il existe des différentes parties du câblage qui sont liées entre eux, leur mission est de faciliter le
montage et la réparation. On trouve :

• Câblage principal/monobloc (Main) ;

• Câblage moteur (Engine) ;

• Câblage sol (Body) ;

• Câblage divers (Door, Roof).

Le parcours du câblage dans le véhicule définit son architecture qui peut être complexe, ainsi il se
subdivise en plusieurs parties liées entre elles. Cette division est très utile pour faciliter certaines tâches
pour le client en l’occurrence le montage dans la voiture, ou bien la réparation en cas de panne du
fonctionnement électrique dans l’automobile.

Les faisceaux sont constitués d’un ensemble de composants ordonnés de façons logique :

Composant Définition Photo

Fils conducteurs C’est un conducteur de courant électrique

Terminaux, connexions ou cosses Garantir la connexion entre deux fils, le

premier est une source d’énergie et le

27
 deuxième comme consommateur

Gaine Assurer la protection des fils contre la chaleur

Fusible Protéger les composantes de surcharge de

courant

Relais Il permet de séparer la partie puissance de la

partie commande

Boitiers C’est des composantes où insérés les

terminaux, ils assurent l’accouplement avec
d’autre boitiers pour assurer la conductivité

Ruban Il permet de rassembler les fils et de les

protéger

Clip C’est des composants qui permettent de fixer

les faisceaux dans la voiture

Joints Il permet d’assurer l’étanchéité des fils.

Tableau 9 : Composants d’un faisceau électrique

b. Chaine de fabrication de faisceau.

Le processus de fabrication des faisceaux passe par les étapes illustrées par le schéma de la figure 7:

Réception

Coupe et préparation

Assemblage

Contrôle

Expédition
Figure 7 : Les étapes du processus de fabrication des faisceaux

28
 i. Magasin de réception
Le magasin de réception se charge de la réception et stockage des composants (Matière première)
de chez le fournisseur. Ces articles sont classés selon des familles et un code de référence est donné à
chaque article pour faciliter son suivi.

À la réception de chaque nouvel arrivage, l’équipe qualité fournisseur effectue un contrôle pour
vérifier la conformité de la matière reçue. L’équipe qualité fournisseur effectue des essais, en réalisant
des relevés de contrôle sur un échantillon pour chaque nouveau produit reçu. Si l’un des défauts apparaît,
le produit est isolé et placé dans la zone non-conforme.

Si le produit est non conforme, le fournisseur doit livrer des explications sur les causes de la non-
conformité et le plan d’action :

• 3D sécurisation : dans les 24 heures qui suivent l’incidente qualité.

• 5D plan d’action dans les 5 jours qui suivent.

• 8D plan d’action dans un délai 10 jours

ii. Coupe et préparation

a) Coupe
La coupe est la deuxième étape dans le flux de production des faisceaux électriques après la
réception de la matière première.
Cette étape consiste en le découpage de la matière première (les fils électriques qui arrivent sous
formes de bobines à partir du magasin), selon l’ordre de fabrication lancé par un système appelé Cutting
Area Optimisation (CAO) qui permet de contrôler la conformité des fils coupés et repose sur le principe
Kanban.
Les machines de coupe permettent aussi de réaliser le dénudage, l’insertion des bouchons et le
sertissage des fils.
• Dénudage : c’est l’opération permettant d’enlever l’isolant à l’extrémité du fil afin d’avoir
les filaments conducteurs.
• Insertion des bouchons : les bouchons sont des dispositifs qui assurent l’étanchéité lors de
l’insertion dans les boitiers.

• Sertissage automatique : processus qui permet la jonction d’une connexion à un fil

conducteur.

En ce qui concerne les types de machines de coupe, on utilise deux types de machines : KOMAX
et SHELINGUER sont des machines standards utilisées par toutes les entreprises de câblage, et qui

29
coupe les fils de petites, moyennes et grandes sections. Les fils électriques coupés sont stockés dans des
racks.

Figure 8 : Machine de coupe KOMAX

Figure 9 : Machine de coupe SHELINGUER

30
 b) Préparation
Une fois les fils sont coupés, une partie des fils conducteurs passe par la phase de pré-assemblage.
Dans cette phase, plusieurs opérations sont réalisées :

• L’épissurage : c’est l’opération de soudage de deux ou plusieurs fils pour construire un

nœud. Son principe est de placer les extrémités à souder dans un siège d’enclume qui assure
l’énergie de soudage (température et pression), et ensuite assurer l’isolation par le biais d’un
joint ayant une appellation Manchon qui est assurée par une machine appelé RETREINT ou
par la toile assurée par une machine appelé KABATEC.

• Le sertissage: cette opération consiste à réaliser une liaison entre l’extrémité du fil
électrique et la connexion. Cette liaison assure une fonction électrique définie par une
chute de tension et une autre fonction mécanique définie par une tenue à l’arrachement. Il
dépend en premier lieu des formes de poinçons, enclume de l’outil à sertir, et de la section
des fils. Cette opération peut se faire soit manuellement ou automatiquement sur de
machines de coupe et sertissage

• Le torsadage : l’opération consiste à Vriller 2 ou 3 fils entre eux, dont le but est de
diminuer les parasites lors de la transmission du courant électrique, l’opération se fait sur
une machine appelée torsadeuse dans laquelle on saisit les données d’entrée à savoir la
longueur avant et après et le réglage du compteur.

iii. Assemblage
Cette opération consiste à assembler les différents éléments du câblage en respectant la géométrie
demandée et les liaisons électriques dépendant de la famille de faisceau. Il existe différents processus
d’assemblage :

• Table fixe ;

• Table SELF ;

• Ligne d’Assemblage Dynamique (LAD) ;

• Carrousel.

31
 Ligne d’Assemblage Dynamique (LAD)
C'est un convoyeur avec des tapis en toile de PVC avec un avancement "Stop&Go", sur lequel les
opérateurs réalisent les opérations d'encliquetage en disposant les fils sur le convoyeur à l'aide de pinces
collées « Tofix ». Les opérations d'habillage sont réalisées sur des plateaux frontaux solidaires aux postes.
Les tâches sont réparties par opérateur en fonction du nombre de postes avec un temps de cycle maximum
de 4 min). Les opérateurs sont alignés face au convoyeur avec un approvisionnement frontal de tous les
composants (fils, connecteurs…)

Figure 10 : LAD

32
 Carrousel
Ce sont des planches, sur lesquelles, d'assemblage (encliquetage, habillage et contrôle
dimensionnel). Les tâches sont réparties par opérateur en fonction du nombre de tables (de 6 à 20 postes).
Les tables tournent en continu et à vitesse constante (réglable) grâce à une structure mécanique motorisée
en forme de "O", d'où l'appellation "Carrousel". Tous les opérateurs sont à l'extérieur et
l'approvisionnement (des fils, connecteurs…) se fait au dos des opérateurs.L’approvisionnent des
matières se fait par des opérateurs appelés ravitailleurs.

Figure 11 : Carrousel

33
 iv. Finition

iv.1) Test agrafes

Cette opération consiste à mettre des agrafes qui sont coupés par des pistoles sur le faisceau
électrique pour assurer sa fixation dans le véhicule lors du montage. Le contrôle est assuré par un logiciel
qui vérifie le lieu des agrafes.

Figure 12 : Test agrafes

iv.2) Contrôle électrique

Le test électrique ou BOL électrique consiste à contrôler la continuité électrique, l’inversion,
l’isolement, le court-circuit, le positionnement des boitiers ainsi que le nombre de fils. Le contrôle est
assuré par un logiciel qui détecte le lieu de l’erreur et imprime une étiquette GALIA qui contient la date,
le matricule de l’opérateur et les informations sur le faisceau.

34
 Figure 13 : BOL électrique

iv.3) Sous-conditionnement
La réalisation de cette étape facilite le montage des câblages dans le véhicule suivant les
spécifications du client. L’opération est réalisée sur une table de conditionnement permettant de faciliter
la tâche et respecter les spécifications du conditionnement.

Figure 14 : Packaging

35
 iv.4) Fire wall (contrôle finale)
C’est le contrôle dimensionnel sur des gabarits spéciaux pour garantir les côtes fonctionnelles du
câblage ainsi que le contrôle d’aspect d’enrubannage et le contrôle mécanique (encliquetage, fermeture
double verrouillage et l’étanchéité) et le contrôle d’identification. (Référence annoncée / référence
contrôlée).

Figure 15 : Fire wall

36
 iv.5) Conditionnement
Cette étape consiste à positionner le câblage dans un contenant normalisé (carton, bac plastique…)
afin de le protéger et faciliter la manutention. À chaque poste de conditionnement : un lecteur code à
barres et une imprimante portable permet de vérifier l’adéquation entre le contenant (étiquette
d’emballage GALIA) et le contenu (étiquette et nombre de câblages) et d’éditer une étiquette de contrôle,
qui permet de garder la traçabilité.

iv.6) Magasin d’expédition

Le magasin expédition se charge du stockage des câblages et de la préparation de la livraison. La
gestion du stock est la même que celle du magasin réception, une lecture de GALIA des cartons et de
l’emplacement dans le rack est nécessaire, pour faciliter le suivi. Au niveau de la préparation de la
livraison, la règle du contenu- contenant est encore maintenue. Le magasinier lit à l’aide du lecteur code
à barre la GALIA du carton et la fiche palette afin d’avoir la traçabilité du carton.

37
Chapitre 2 : Contexte du projet

38
I. Présentation du projet
1.1. Contexte du projet

Dans le contexte de l'entreprise LEONI, spécialisée dans la fabrication de câbles et systèmes de

câblage pour l'industrie automobile, la gestion des flux de matières constitue un défi crucial.
L'entreprise est confrontée à des enjeux tels que les temps d'attente, les arrêts de production, les
surstocks et les ruptures de stock, qui impactent directement l'efficacité des opérations et la
satisfaction des clients.

La complexité des opérations de ravitaillement, avec un grand nombre de composants à gérer et à

acheminer vers les lignes de production, ajoute une difficulté supplémentaire à la gestion des flux
de matières. Il devient primordial pour LEONI de trouver des solutions innovantes pour optimiser
le processus de ravitaillement, réduire les temps d'attente et améliorer l'efficacité globale de ses
opérations.

La question clé qui se pose est donc la suivante : Comment améliorer la gestion des flux de
matières au sein de LEONI pour réduire les temps d'attente, minimiser les arrêts de production et
garantir un approvisionnement fluide des lignes de production ?

La mise en place du petit train cyclé émerge comme une solution potentielle à cette
problématique. Ce concept logistique permet d'optimiser le ravitaillement des lignes de
production en utilisant des chariots spécifiques pour transporter les composants depuis les zones
de stockage jusqu'aux postes de travail. Cependant, la mise en œuvre d'un tel système nécessite
une analyse approfondie des besoins spécifiques de LEONI, ainsi qu'une planification et une
coordination efficaces pour garantir une transition fluide vers ce nouveau mode de gestion des
flux.

Par conséquent, la problématique de notre projet de mise en place du petit train cyclé au sein de
LEONI se formule comme suit : Comment diagnostiquer l'état actuel de notre système de gestion
des flux de matières, et comment planifier et mettre en œuvre efficacement le petit train cyclé afin
de réduire les temps d'attente, d'optimiser les opérations de ravitaillement et d'améliorer la fluidité
globale du processus de production chez LEONI ?

La résolution de cette problématique nécessitera une analyse approfondie des flux de matières
internes de l'entreprise, une évaluation rigoureuse des contraintes et des opportunités, ainsi qu'une
conception et une mise en œuvre adéquates du système de petit train cyclé, en tenant compte des
spécificités et des exigences propres à LEONI.

39
 I.2. Problématique

LEONI en tant qu’une grande entreprise spécialisée dans la fabrication de câbles et systèmes de
câblage pour l'industrie automobile, la gestion des flux de matières constitue un défi crucial pour elle.
Elle est confrontée à des enjeux tels que les temps d'attente, les arrêts de production, les surstocks et les
ruptures de stock, qui impactent directement l'efficacité des opérations et la satisfaction des clients.

La complexité des opérations de ravitaillement, avec un grand nombre de composants à gérer et à

acheminer vers les lignes de production, ajoute une difficulté supplémentaire à la gestion des flux de
matières. Il devient primordial pour LEONI de trouver des solutions innovantes pour optimiser le
processus de ravitaillement, réduire les temps d'attente et améliorer l'efficacité globale de ses opérations.

La question clé qui se pose est donc la suivante : Comment améliorer la gestion des flux de matières
au sein de LEONI pour réduire les temps d'attente, minimiser les arrêts de production et garantir un
approvisionnement fluide des lignes de production ?

La mise en place du petit train cyclé émerge comme une solution potentielle à cette problématique.
Ce concept logistique permet d'optimiser le ravitaillement des lignes de production en utilisant des
chariots spécifiques pour transporter les composants depuis les zones de stockage jusqu'aux postes de
travail. Cependant, la mise en œuvre d'un tel système nécessite une analyse approfondie des besoins
spécifiques de LEONI, ainsi qu'une planification et une coordination efficaces pour garantir une transition
fluide vers ce nouveau mode de gestion des flux.

Par conséquent, la problématique de notre projet de mise en place du petit train cyclé au sein de
LEONI se formule comme suit : Comment diagnostiquer l'état actuel de notre système de gestion des flux
de matières, et comment planifier et mettre en œuvre efficacement le petit train cyclé afin de réduire les
temps d'attente, d'optimiser les opérations de ravitaillement et d'améliorer la fluidité globale du processus
de production chez LEONI ?

La résolution de cette problématique nécessitera une analyse approfondie des flux de matières
internes de l'entreprise, une évaluation rigoureuse des contraintes et des opportunités, ainsi qu'une
conception et une mise en œuvre adéquates du système de petit train cyclé, en tenant compte des
spécificités et des exigences propres à LEONI.

40
1.3. Objectifs de projet :

➢ Bête à Cornes :
Pour cela, le diagramme de bête à corne exprime le but du projet à réaliser :

A qui Rend-il service ? Sur quoi agit-il ?

Département
logistique AS 3 Supply Chain au sein
du site Leoni AS 3

Amélioration du
processus d’alimentation
des lignes de production

Dans quel but ?

• La livraison de matière première au bon moment et avec

la bonne quantité.
• Eliminer les mouvements inutiles des ravitailleurs.
• La gestion et le contrôle de ravitailleur.
• Standardisation du processus de distribution.
• La gestion des flux (trajet, quantité et horaire de voyage).
• Assurer la traçabilité de la matière première.
• Améliorer le processus production : pas d’arrêt, pas de
retard.
• Identification des sources de gaspillages et détecter les
dysfonctionnements au niveau des LADs et les points
d’améliorations.

Figure 16 : Diagramme Bête à corne

41
1.4. Choix de la démarche du projet
Dans un environnement d’amélioration continue, il existe différentes approches de
résolution de problèmes. Les plus connues sont le cycle PDCA ou la roue de Deming, la
démarche DMAIC et la démarche 8D. Le choix d’une de ces approches dépend
principalementdu type de problème à résoudre. Ainsi, les problèmes peuvent être classés
selon les réponses aux questions suivantes:
▪ Est-ce que la taille du problème à résoudre est petite, moyenne ou grande ?
▪ Est-ce que la stratégie a une vision à court terme ou à long terme ?
▪ Est-ce que la solution du problème est inconnue ?
▪ Est-ce que la stratégie de résolution du problème doit suivre un processus
d’amélioration continue ou bien le but est de résoudre un problème bien
spécifique ?
Méthode 8D : (8 Disciplines) se présente comme l'une des méthodes de résolution
de problèmes participative parmi les plus performantes. Elle est pratiquée en équipe
pluridisciplinaire dans un grand nombre d’entreprises.
PDCA : Le cycle PDCA, aussi appelé Roue de Deming, est la méthode classique
de résolution de problème dans un environnement Lean. PDCA est utilisé pour des
problèmes de taille moyenne.
DMAIC : L’approche de résolution de problème DMAIC tire ses origines dans le
monde Six Sigma. De manière simplifiée, c’est un cycle PDCA en 5 étapes utilisé pour
résoudredes pro

La figure 13 représente les différentes étapes de chaque approche de résolution de

42
 8D PDCA DMAIC

Former l'équipe Préparer Définir

Quantifier le
Réaliser Mésurer
problème

Sécuriser Vérifier Analyser

Rechercher les
Ajuster Améliorer
causes

Définir le plan
Contrôler
d'action

Mettre en oeuvre le
pan d'action

Mettre en place le
plan d'action
problèmes:

Figure 17: Comparaison des étapes des approches de résolution de problèmes

Afin de fixer le choix de la démarche, nous avons fait une comparaison entre les
différentes méthodes de résolution des problèmes. Le choix entre les solutions est effectué
en décomposant une grille d’analyse en plusieurs critères.
Le tableau 3 présente la classification des méthodes de résolution de
problème :
Taille de problème Taille de stratégie
Approche
Grande Moyenne Petite Action à long terme Action rapide
PDCA X X X
DMAIC X X
8D X X

Tableau 10: Comparaison des approches de résolution des problèmes

Puisqu’on est devant un problème de grande taille et dont la stratégie est à long
terme, alors, on a adopté la démarche DMAIC qui est l’outil le plus utilisé dans l’approche
LEAN SIXSIGMA afin de résoudre ce problème.

43
 1.5. Généralités sur les outils exploités
La réalisation du projet a nécessité le recours à certains outils, d’identification, d’analyse et de résolution
des problèmes. Dans cette partie nous allons définir le principe des différents outils utilisées.
a) Diagramme Gantt
GANTT est parmi les outils les plus utilisés dans la gestion des projets, il adresse d’avantage les phases
de réalisation du projet et sert à représenter et visualiser l’état d’avancement des tâches qui constituent
un projet. (voir Annexe 1)

Tâches Durée estimée Début Fin

1- Formation générale 2 semaines 14/02/2023 24/02/2023
2- Maitrise du processus 2 semaines 27/02/2023 10/03/2023
d’approvisionnement interne
3- Diagnostic de système de 3 semaines 13/03/2023 31/03/2023
ravitaillement au lignes
d’assemblages
4- Identification des problèmes liés au 1 semaines 03/04/2023 07/04/2023
système actuel
5- Etude théorique au système de 2 semaines 10/04/2023 21/04/2023
ravitaillement par petit train logistique
6- Conception du petit train cyclé 7 semaines 24/04/2023 09/06/2023

7- Mise en place effective du petit 2 semaines 12/06/2023 23/06/2023

train
8- Mesure des couts et des gains du 1 semaines 19/06/2023 25/06/2023
projet
9- Évaluation des économies réalisées 1 semaine 19/06/2023 25/06/2023
et de l'impact sur la fluidité du
processus de production
Tableau 11 : Diagramme Gantt
b) La méthode QQOQCP :
Le QQOQCP est un outil qui permet de se poser les bonnes questions avant d’aborder un problème. Il
n’est en effet pas rare de se jeter tête baissée sur une solution sans avoir fait le tour de la question.
C’est une fois la solution mise en œuvre que l’on s’aperçoit que l’on avait oublié un élément important
qui remet en cause la solution choisie.
La réponse à ces questions permet d’identifier les aspects essentiels d’un problème.
• QUI : Qui est concerné, par le problème, quelles sont les personnes impliquées ?
• QUOI : Quel est le problème ?
• OÙ : En quel lieu le problème se pose-t-il ?
• QUAND : À quel moment le problème apparaît-il ?
• COMMENT : Sous quelle forme le problème apparaît-il ?
• POURQUOI : Quelles sont les raisons qui poussent à résoudre ce problème ?
44
 c) Diagramme déroulement :
La méthodologie de l’analyse de déroulement peut également être mise en œuvre pour réaliser une
analyse de poste de travail : il ne s’agit plus de suivre les étapes d’un processus mais les tâches, dans un
ordre chronologique, réalisées par un opérateur pour réaliser une gamme de travail.
L’analyse de déroulement a pour objectif de déterminer et d'améliorer l’efficience du
processus actuel en catégorisant chacune des étapes en tâche à valeur ajoutée (VA) ou à non-valeur
ajoutée (NVA).
d) Diagramme Ishikawa :
Les diagrammes d'Ishikawa, ou diagrammes de 5M, sont des diagrammes où les différentes causes d'une
erreur sont représentées d'une manière hiérarchique. SIPOC est l'acronyme de Supplier Input Process
Output Customer, le SIPOC est utilisé afin de décrire le processus métier soumis à l’étude, il est présenté
sous forme d'une carte dans laquelle est décrit ce processus du fournisseur (entrées) au client (sorties) à
travers ses activités.
Cet outil se présente sous la forme d’arêtes de poisson classant les catégories de causes inventoriées
selon la loi des 5 M (Matière, Main d’œuvre, Moyen, Milieu, Méthodes).

e) SIPOC :
SIPOC est l'acronyme de Supplier Input Process Output Customer, le SIPOC est utilisé afin de décrire
le processus métier soumis à l’étude, il est présenté sous forme d'une carte dans laquelle est décrit ce
processus du fournisseur (entrées) au client (sorties) à travers ses activités.
Cet acronyme signifie :
• S : SUPPLIERS : identification des fournisseurs internes et externes, délivrant des éléments
en entrée.
• I : INPUTS : liste des entrées (informations, matières...) alimentant le processus et
transformées par les activités à venir.
• P : PROCESSUS : description des activités, étapes, tâches et opérations principales (sans
entrer dans le détail) qui transforment les entrées en sorties.
• O : OUTPUTS : liste des sorties (résultats, productions, documentation...) à destination des
clients (ou bien pour d'autres processus en aval).
• C : CUSTOMERS : repérage des clients internes et externes, intermédiaires et finaux.

45
Chapitre 3 : Définir

46
 I. Introduction
Pour réaliser cette première phase de la démarche DMAIC, nous définirons tout d’abord la
problématique du projet et les objectifs fixés en utilisant la méthode QQOQCP. Ensuite en décrivant le
processus d’alimentation des lignes de production par la méthode SIPOC.

II. Méthode QQOQCP :

Afin de cerner notre problématique on va utiliser la méthode QQOQCP qui permet d’apporter les
informations qui permettent de mieux connaître, clarifier, structurer et cadrer notre projet car elle explore
toutes les dimensions sous différents angles.

Questions Réponse
Quoi Mettre en place un système de ravitaillement efficace à l'aide du petit train
cyclé. Le projet vise à améliorer la gestion des flux de composants, réduire les
temps d'attente, optimiser la productivité et minimiser les ruptures et les
surstocks.
Qui Moi-même, les responsables de Méthode et les ravitailleurs.
Où Ligne XJL
Quand Du 14/02/2023 A 07/06/2023
Comment En déployant les outils de la démarche de résolution des problèmes DMAIC.
-Diagnostic de l’état actuel.
-Mettre en place le petit train cyclé.
Pourquoi - Améliorer la gestion des flux de composants
- Réduire les mudas
- Faciliter l'implantation du système Kanban et d'optimiser la gestion des
stocks
Tableau 12 : La méthode QQOQCP

47
 III. Définition de flux d’approvisionnement interne :
Dans le but d’avoir une vision globale sur les flux internes existants nous avons
réalisé le lay-out de la figure qui représente l’ensemble des flux logistiques
internes au sein de Leoni AS3.

Figure 18 : Schéma des flux interne au sein de Leoni AIN SEBAA 3

Nous avons schématisé les processus étudiés qui sont en

interaction avec d’autres processus notamment celui de
l’approvisionnement et l’expédition sous la synoptique de la
figure26 :
Approvisionnement

Stockage Production
Expédition
Réception

Stockage Poste Lignes

Magasin
Stockage préparation d’assemblages
G
Self

Figure 19 : Schéma des process

(L’ensemble de ces processus a été défini dans le premier chapitre.)

48
 IV. Diagramme SIPOC :
Il convient maintenant de comprendre au travers de l’analyse du processus comment les étapes de ce
dernier sont maîtrisées et de préciser Input et Output.
Il doit nous permettre de donner une vue globale du processus à améliorer et de mettre en avant le début
du processus et la fin et également de clarifier le périmètre du projet.

Supplier Input Process Output Customer

Palettes Stockage Magasin G

Bobines
Réception Expédition
Stockage Self Produits
Palettes finis
composants (Faisceaux
électriques)
Alimentation postes
Palettes préparation
connexions

Figure 20 : Diagramme SIPOC pour le processus général

SIPOC processus de ravitaillement aux lignes d’assemblage

Supplier Input Process Output Customer

Contrôler visuellement
Contrôle
La
visuel des disponibilité
Noter les références des des
Ravitailleur Opérateurs
composantes en manques composants
composants
au niveau des
manquants lignes
Rechercher des composants
dans le self

Alimenter les lignes

Figure 21 : Diagramme SIPOC Alimentation des lignes

49
 V. Périmètre du projet :
Dans le cadre de ce projet d'étude, nous nous concentrés sur la ligne d'assemblage spécifique :
XJK MONOBLOC

Division Renault

Véhicule Renault Express

Client Renault Tanger

Produit Câblage électrique

Planning de travail 6 j / Semaine

2 équipes (2*8)

Tableau 13 : Identification de projet XJK MONO

Notre étude sera donc appliquée sur la ligne XJK MONO en se concentrant sur le flux de matière entre le
magasin G et cette ligne

Figure 22: Organisation ligne XJK

50
Chapitre 4 : Mesurer & Analyser

51
 I. Mesurer

Pour Réussir cette phase nous allons rassembler les informations nécessaires, pour choisir les différentes
variables qui doivent être analysées et les indicateurs pertinents à suivre afin de mesurer la performance
actuelle du processus.

1. Mesure de taux d’opérations à valeur ajoutée :

Dans le but de décortiquer les différentes opérations à valeur ajoutée et à non-valeur ajoutée, nous avons
élaboré un diagramme de déroulement pour le processus d’alimentation des lignes de production.
L’ensemble des tâches effectuées durant le processus d’alimentation se divise suivant différents types
d’opération qui sont :
• Opération à valeur ajoutée
• Préparation et inspection
• Déplacement
• Contrôle
• Attente
• Entreposage

52
 A. Alimentation du SELF :

Nous avons effectué une analyse de déroulement en précisant les différentes opérations relatives à ce
processus. (Voir l’annexe 2).

Contrôle ALIMENTATION SELF

4%
Opération VA
19%

Déplacement
33%

Préparation et
inspection
44%
Figure 23 : Pourcentage des opérations du processus d'alimentation SELF

➢ D’après le graphe, il est observé que les opérations à valeur ajoutée représentent un faible
pourcentage par rapport aux autres opérations.
B. Alimentation des lignes de production :

Afin de visualiser et améliorer le processus d’alimentation des lignes d’assemblage nous avons utilisé le
diagramme de déroulement afin de détecter les différentes sources de gaspillages (Voir L’annexe 3)

ALIMENTATION DES LIGNES D'ASSEMBLAGE

Attente; 22%

Opération à VA;
43%

Contrôle; 15%

Déplacement; 11% Préparation et

inspection; 9%

Figure24 : Pourcentage des opérations processus d'alimentation des lignes

➢ D’après le graphe on a un faible pourcentage des opérations à VA par rapports aux autres
opérations ce que signifie qu’il y a une perte du temps due aux mouvements inutiles.

53
 2. Mesures importantes
A. Flux de circulation de ravitailleur
Pour donner une vision claire des flux physiques et des ravitailleurs, nous avons suivi les distributeurs,
le flux d’alimentation, présenté dans la figure ci-dessous, visualise le parcours de ravitailleur

Figure 25 : Flux d’approvisionnement des lignes d'assemblage

Nous avons remarqué que le distributeur perd beaucoup de temps en aller et retour entre la zone
d’assemblage et le stock SELF pour répondre aux besoins des lignes de production.

B. Etude de capacité du Chariot et les volumes de bacs nécessaires :

Dimensions Surface

Longueur Largeur Surface total

Chariot 62 40 = (62*40) *5
= 12 400 cm2

bac 18 15 =18*15*103
= 27 810 cm2

Tableau 14 : Capacité chariot/bac

• Un seul chariot pour chaque ravitailleur

Un chariot peut répondre aux besoins de 12400/27810*100 % = 44,59%

Dont 40% de ces références ne sont pas adaptés à cette taille de bacs donc il serait nécessaire de faire
d’autres allées retours.

54
 C. Nombre d’allées de retours de deux ravitailleurs de la ligne
Pour réaliser le tableau de mesure du nombre d'allées de retours des ravitailleurs, un suivi détaillé a été
effectué pendant toute la durée du shift. Chaque mouvement des ravitailleurs a été observé et
enregistré, en notant le nombre de fois où ils se déplaçaient entre le SELF et la ligne pour
approvisionner les composants.

Nb d’allées retours Jour 1 Jour 2 Jour 3 Jour 4

Ravitailleur du shift 8 10 7 8
matin
Ravitailleur du shift 9 7 8 7
soir
Tableau 15 : Nbr Allées/Retour des RAV par Shift

II. Analyser
1. Analyse des données de Mesure
Dans le cadre du diagnostic de l'état actuel de la logistique chez LEONI, plusieurs mesures ont été
réalisées pour évaluer les performances et les opportunités d'amélioration. Parmi ces mesures, deux
aspects clés ont été abordés : le nombre d'allées de retour pour les ravitailleurs et l'étude capacitaire d'un
chariot, ainsi que le calcul du taux de valeur ajoutée.

Tout d'abord, le calcul du taux de valeur ajoutée a été réalisé à partir des diagrammes de déroulement
des processus de ravitaillement. Ce calcul permet de mesurer la proportion de temps consacrée aux
activités à forte valeur ajoutée, telles que le chargement et le déchargement des composants, par rapport
aux activités à faible valeur ajoutée, comme les déplacements non productifs. En analysant ces
diagrammes, il est possible d'identifier les étapes du processus où des améliorations peuvent être
apportées pour réduire les temps improductifs et optimiser les tâches à forte valeur ajoutée. Cette analyse
contribue à une meilleure utilisation des ressources et à une augmentation de l'efficacité globale du
processus de ravitaillement.

Ensuite, une étude capacitaire a été réalisée pour évaluer la capacité d'un chariot à transporter les
différents composants nécessaires à la production. Cette étude a permis de déterminer la quantité
maximale de matériel que peut transporter un chariot, en prenant en compte les contraintes de poids, de
volume et de sécurité. Il semble clairement qu’un seul chariot est incapable de satisfaire les besoins de
la ligne sans risquer d’avoir des problèmes d’attentes et des arrêts de production.

Enfin, une mesure du nombre d'allées de retour a été effectuée pour deux ravitailleurs afin de comprendre
l'efficacité de leurs déplacements. Cette mesure a permis d'analyser les itinéraires empruntés par les
ravitailleurs pour ravitailler les différents postes de travail. En identifiant le nombre de trajets nécessaires
et en évaluant les distances parcourues, on peut déduire l'efficacité du système de ravitaillement actuel.

En résumé, les mesures et analyses réalisées dans le cadre du diagnostic de l'état actuel de la logistique
chez LEONI fournissent des informations précieuses pour comprendre les performances actuelles du
système de ravitaillement. Elles permettent d'identifier les points faibles, les opportunités d'amélioration
et les leviers d'optimisation.

55
 2. Diagramme Ishikawa
Pour mettre en lumière l’environnement des anomalies, nous avons opter pour la méthode Ishikawa pour
déterminer les facteurs perturbants le processus d’alimentation, ce qui va nous permettre de fixer un plan
d’actions correctif pour la résolution de ces anomalies.
Les causes de ce problème sont illustrées dans le diagramme Ishikawa ci-dessous :

Figure 26 : Diagramme d'Ishikawa processus d'alimentation

➢ Conclusion
Ce chapitre nous avons pu identifier les anomalies présentées lors du suivi du processus d’alimentation
des lignes. Ces anomalies comprennent une quantité importante des encours retrouvés, un travail non
standardisé des ravitailleurs et la capacité du chariot actuel. Le chapitre suivant sera consacré, à la
proposition des actions d’amélioration pour le processus d’alimentation, basées sur l’analyse réalisée
précédemment.

56
Chapitre 5 : Innover
Mise en place du train cyclé

57
I. Introduction
L'approvisionnement actuel de l'entreprise repose sur un système où un seul ravitailleur est chargé
d'alimenter l'ensemble de la ligne de production à partir du SELF (supermarché), qui sert de stock
temporaire. Ce ravitailleur utilise un unique chariot pour transporter les matières nécessaires, ce qui
entraîne de nombreux allers-retours entre le SELF et les postes de travail de la ligne. De plus, il n'y a pas
de système de Kanban en place pour réguler les flux de matières.

Ce mode d'approvisionnement présente plusieurs problèmes et anomalies. Tout d'abord, les temps
d'approvisionnement sont prolongés en raison des nombreux déplacements du ravitailleur entre le SELF
et les postes de travail. Cela entraîne des temps d'attente inutiles pour les opérateurs et ralentit le rythme
de production.

De plus, l'absence de système de Kanban rend difficile la gestion des stocks. Sans une méthode claire
pour signaler les besoins de réapprovisionnement, il est difficile de maintenir des niveaux de stock
optimaux. Cela peut conduire à des surstocks, où des matières sont stockées en excès, ainsi qu'à des
ruptures de stock, où les matières nécessaires ne sont pas disponibles en quantité suffisante pour la
production.

En outre, le manque de régulation des flux de matières entraîne des mouvements inutiles. Le ravitailleur
circule de manière aléatoire entre le SELF et les postes de travail, sans une planification claire des
itinéraires les plus efficaces. Cela entraîne une perte de temps et d'énergie, ainsi qu'une augmentation
des risques d'erreurs et d'oubli dans l'approvisionnement des postes de travail.

Dans l'ensemble, le système d'approvisionnement actuel présente des lacunes significatives en termes de
temps, de gestion des stocks et de flux de matières. Pour résoudre ces problèmes, il devient essentiel de
mettre en place un système plus efficace et structuré, qui s'appuie sur des concepts tels que le Kanban et
qui permet une circulation fluide des matières vers les postes de travail.

La mise en place d'un projet de petit train cyclé apparaît ainsi comme une solution prometteuse. En
adoptant cette approche, l'entreprise pourra optimiser les déplacements et les temps d'approvisionnement
en utilisant un circuit préétabli et des chariots spécifiques pour chaque poste de travail. De plus,
l'introduction du Kanban permettra de réguler les flux de matières en fonction des besoins réels de
production, évitant ainsi les problèmes de surstocks et de ruptures de stock.

En somme, la mise en place d'un petit train cyclé, aligné sur les principes du Kanban, constitue une
réponse adéquate aux problèmes identifiés dans l'approvisionnement actuel de l'entreprise. Ce projet
permettra d'améliorer la gestion des flux de matières, de réduire les temps d'attente, d'optimiser les stocks
et de minimiser les mouvements inutiles, contribuant ainsi à une meilleure efficacité et à une meilleure
performance globale de l'entreprise.

58
II. Présentation du concept de petit train cyclé
Le concept du petit train cyclé constitue une solution prometteuse pour améliorer la gestion des flux et
atteindre les objectifs de juste-à-temps (JIT) et de réduction des stocks. Dans cette section, nous allons
explorer en détail ce concept et mettre en évidence ses avantages par rapport aux méthodes
traditionnelles de gestion des flux.

Figure 27 : Le petit train avec les bacs pleins

1. Définition et principes du petit train cyclé
Le petit train cyclé est un système d'approvisionnement interne qui repose sur la création de circuits
prédéfinis dans lesquels des chariots spécifiques transportent les matières nécessaires aux postes de
travail. Ce système est conçu pour assurer un approvisionnement juste-à-temps en fournissant les
matières exactes au bon moment, éliminant ainsi les stocks excédentaires et les ruptures de stock.
Les principes fondamentaux du petit train cyclé sont les suivants :

Circuits prédéfinis : Les itinéraires des chariots du petit train cyclé sont soigneusement planifiés pour
desservir chaque poste de travail de manière optimale, réduisant ainsi les mouvements inutiles et les
temps d'attente.
Approvisionnement ciblé : Les wagons transporte les matières spécifiques requises pour chaque poste
de travail, évitant ainsi les approvisionnements excessifs et les erreurs d'allocation des matières.
Gestion visuelle : Le petit train cyclé peut être équipé de cartes Kanban qui contrôlent la quantité de
matières transportées et déclenchent le réapprovisionnement lorsque les niveaux de stock sont bas. Cela
permet une gestion visuelle des stocks et une régulation efficace du flux des matières.

2. Avantages potentiels du petit train cyclé par rapport aux méthodes

traditionnelles de gestion des flux
L'adoption du petit train cyclé présente de nombreux avantages par rapport aux méthodes traditionnelles
de gestion des flux. Voici quelques-uns des avantages potentiels :

Réduction des temps d'approvisionnement : En éliminant les allers-retours inutiles du ravitailleur, le

petit train cyclé permet une distribution continue des matières aux postes de travail, réduisant ainsi les
temps d'attente.

59
Optimisation des stocks : Grâce à la gestion visuelle des stocks et à l'utilisation des cartes Kanban, le
petit train cyclé aide à maintenir des niveaux de stock appropriés, évitant les surstocks et les ruptures de
stock.
Amélioration de la synchronisation : En fournissant les matières exactes au moment opportun, le petit
train cyclé facilite la synchronisation entre l'approvisionnement et la demande des postes de travail,
réduisant ainsi les déséquilibres et les retards.
Réduction des mouvements inutiles : Les circuits prédéfinis du petit train cyclé optimisent les itinéraires
des chariots, minimisant ainsi les mouvements inutiles dans l'usine et améliorant l'efficacité globale de
la chaîne logistique interne.

En conclusion, le concept du petit train cyclé offre une approche innovante et alignée sur les principes
du JIT et du Kanban pour optimiser les flux de matières, réduire les temps d'attente, éviter les stocks
excédentaires et les ruptures de stock. Dans la section suivante, nous détaillerons la mise en place du
petit train cyclé dans notre contexte spécifique et les résultats obtenus.

III. Méthodologie de mise en place du petit train cyclé

La mise en place du petit train cyclé dans notre entreprise a suivi une méthodologie bien définie,
comprenant plusieurs étapes clés. Dans cette section, nous présenterons les différentes étapes de
déploiement du projet, ainsi que les rôles et responsabilités des parties prenantes impliquées :

1. Choix de la ligne
En raison de sa complexité remarquable et des problèmes d'encours auxquels elle est confrontée.
XJK MONOBLOC se distingue par la diversité et la quantité élevée de ses composants, ce qui en fait
l'une des lignes les plus susceptibles de rencontrer des difficultés de processus d’approvisionnement
interne.

% WIP
15% 11%
2%
4% 19%
12%

37%

P13A HJD MONO XJK MONO XJI J92 XJF P1310

Figure 28 : Pourcentage d’encours pour chaque ligne

60
 2. Méthode de fonctionnement du petit train cyclé :

Le projet de petit train cyclé repose sur le principe du Just-in-Time (JIT), visant à fournir les besoins
de la ligne avec la quantité exacte nécessaire de chaque référence de manière simultanée. Cette
approche vise à éliminer les stocks inutiles, à éviter les ruptures de stocks et à optimiser la gestion des
flux de matériaux.

Dans le cadre de ce projet, il a été décidé que le train cyclé transporterait la moitié des besoins de la
ligne, correspondant à une période de 4 heures. Cette décision a été prise en tenant compte de plusieurs
facteurs. Premièrement, elle permet de respecter les principes du JIT en assurant une disponibilité
constante des matériaux sans accumulation excessive de stocks. Deuxièmement, elle est basée sur la
durée de travail du ravitailleur, qui est généralement de 8 heures, permettant ainsi de répondre aux
besoins de la ligne tout au long de sa période de fonctionnement.

En utilisant le petit train cyclé, le ravitailleur n'aura besoin que de faire deux voyages, correspondant à
deux allers-retours entre le magasin et la ligne. Cette approche permet d'optimiser le temps de
déplacement du ravitailleur et de réduire les mouvements inutiles, contribuant ainsi à une meilleure
efficacité de la chaîne d'approvisionnement. De plus, cela limite également la longueur du train,
facilitant ainsi sa manœuvrabilité et son fonctionnement au sein de l'usine.

La boucle de travail serait comme suit :

1. Attendre
les
instructions et
l’heure de
départ à la
gare

2. Alimenter
5. Retourner les chariots
à la gare par les
composants

3. Emmener
4.Reprendre les
composants
les bacs sur chaque
vides poste de
production

Figure 29 : Boucle de travail de Ravitailleur

61
Cette méthode repose sur l'utilisation de deux bacs pour chaque référence sur chaque poste, permettant
de répondre aux besoins multiples de production.

Chaque poste de travail peut travailler avec plusieurs références de composants. Afin de garantir une
disponibilité constante et adaptée des composants, deux bacs similaires sont attribués à chaque
référence sur chaque poste de production. Chaque bac contient la quantité nécessaire de la référence
respective pour une durée de 4 heures.

Le ravitailleur, responsable de l'approvisionnement, se charge d'acheminer les bacs pleins depuis le

train cyclé jusqu'aux postes de production. Lorsque le temps prévu pour l'alimentation de la ligne est
atteint, conformément au planning préétabli, le ravitailleur procède à l'échange des bacs vides avec les
bacs pleins correspondants aux références nécessaires sur chaque poste. Cette méthode permet
d'assurer une transition fluide et sans interruption de la production.

Figure 30 : Ravitailleur change bac vide de poste par un autre remplis

Le planning du ravitailleur est soigneusement organisé afin d'assurer un flux continu de matériaux vers
la ligne de production. Au début de chaque shift, les postes de production sont approvisionnés avec la
moitié des bacs remplis, ce qui correspond à un approvisionnement de 4 heures. L'autre moitié des
bacs est laissée vide pour permettre le stockage des produits finis.

Le ravitailleur suit le planning suivant :

De 06h00 à 8h00 : Alimentation du petit train depuis le SELF (supermarché) : Pendant cette période, le
ravitailleur se charge de remplir le petit train avec les bacs vides, qui seront utilisés pour l'alimentation
ultérieure de la ligne (Annexe 4).

Figure 31 : Alimentation de ligne d’assemblage

62
De 08h00 à 10h00 : Alimentation de la ligne (1er voyage) : Le ravitailleur se rend aux postes de
production avec le petit train rempli de bacs contenant les références nécessaires. Il procède à
l'échange des bacs vides sur chaque poste avec les bacs pleins, garantissant ainsi un approvisionnement
continu et adéquat (Annexe 5).

Figure 32 : Alimentation de petit train

De 10h00 à 10h30 : Pause : Le ravitailleur bénéficie d'une pause pour se reposer et se ressourcer.

De 10h30 à 12h00 : Alimentation du petit train depuis le SELF (supermarché) : Pendant cette période,
le ravitailleur réapprovisionne le petit train avec des bacs vides provenant du SELF, afin de les utiliser
lors de la deuxième phase d'alimentation de la ligne.

De 12h00 à 14h00 : Alimentation de la ligne (2ème voyage) : Le ravitailleur retourne aux postes de
production avec le petit train rempli de bacs contenant les références nécessaires pour le deuxième
approvisionnement de la journée. Il procède à l'échange des bacs vides avec les bacs pleins sur chaque
poste, assurant ainsi une alimentation continue et efficace.

Planning de Ravitaillement

Equipe voyage Horaire

1er voyage 08:00

Equipe 1
2ème voyage 12:00
1er voyage 16:00
Equipe 2
2ème voyage 20:00

Tableau 16 : Nbr Planning de RAV

63
 IV. Etapes de mise en place de petit train

Tableau 17 : Plan de projet

1. M.A.J de la base de données composants.
Dans la première étape, notre priorité était d'obtenir une base de données à jour contenant les
références des composants nécessaires à la production de la ligne XJK. Pour cela, nous avons
collaboré étroitement avec le responsable des méthodes de production de la ligne XJK, qui nous a
fourni la base de données récente.
Cette base de données est essentielle car elle répertorie toutes les références utilisées dans la
nomenclature du produit fini. Elle contient des informations détaillées telles que le coefficient de
chaque référence (qui détermine la quantité nécessaire pour chaque produit fini), le type de référence,
le poste de production auquel elle est associée, ainsi que la quantité requise pour un approvisionnement
de 4h à la ligne. Ces quantités sont déduites en fonction du coefficient et de la cadence maximale de la
ligne XJK.
Grâce à cette base de données, nous disposons d'une vision claire des composants nécessaires à chaque
étape de production de la ligne XJK. Cela nous permet de planifier efficacement l'approvisionnement
en tenant compte des spécifications de chaque composant et des besoins de la ligne pour respecter la
cadence maximale.
REF SIGIP BT POSTE COEF
P00599319 TWISTUB4-35 (690mm) SE AIR 3 1
P00595934 TWISTUB4-35 SE AIR 2 1
P00595934 TWISTUB4-35 16/15 1
P00514456 CAPO YE SE AIR 2 2
P00435998 COVER BK BOL 1
P00435998 COVER BK BOL 1
P00375263 GF3-16 16/15 1
P00363838 BT81 Poste 3 1
P00336378 BT47 Poste 3 1
P00278791 CLIP TIE TUBE HOLDER BK TA 2
P00239428 BT119 SE BOUCHONS 1
P00239427 BT120 SE BOUCHONS 1
P00238415 ANTIBACKOUT YE SE AIR 1 1
P00204253 BT30 Poste 4 1
P00181907 BT10 Poste 3 1
P00181907 BT16 Poste 5 1
P00171776 TWISTUB4-80 21/22 2
P00169433 COVER BK BOL 1
P00167367 BRAIDED SLEEVE ID22X200MM BK BOL 1
P00166611 TWISTUB4-80 21/22 2
P00157482 ANTIBACKOUT NT 5-WAY BOL 1
P00154861 FUSE MAXI 40 A OG BOL 1
P00154858 Tableau 18 : Base de données XJK
FUSE MAXI 80 A NT BOL 1
P00148137 TWISTUB4-50 16/15 1
P00146022 GF3 6 (200mm) SE 1 1
P00146022 GAF 3 6 (200) 64 SE4 1
P00146022 GFC 6 16/15 1
P00145983 GF 3 (200mm) SE 1 1
P00145983 GFC-9 16/15 1
P00144712 BT39 SE 1 1
P00144712 BT114 SE2 1
P00144712 BT114 SE3 1
 2. Définir la taille de bac adaptée à chaque composant
D’abord, l'entreprise a pris la décision stratégique d'utiliser quatre types de bacs de différents tailles
comme contenants pour ses composants. Cette approche a été adoptée dans le but d'approvisionner les
lignes de production avec une quantité optimale, en éliminant les excès de stockage inutiles. Chaque
type de bac aurai choisi par la suite choisi pour correspondre aux besoins de différents composants, en
fournissant presque la quantité nécessaire pour une période déterminée.

Figure 33 : Les différents types de bacs utilisés

Dans cette étape, nous avons utilisé la base de données des composants reçue lors de la première étape.
En prenant en compte la taille du bac, le poids du composant et la quantité nécessaire sur une période
de 4 heures, nous avons sélectionné le bac optimal en utilisant une méthode de pesage. Cette méthode
nous a permis de déterminer si le bac de plus petite taille pouvait contenir la quantité requise de
composants sans dépasser sa capacité de remplissage (70% du volume total du bac). Si le bac pouvait
supporter la quantité voulue, il était considéré comme le bac optimal. Sinon, nous avons utilisé le bac
juste plus grand que le précédent, et ainsi de suite, jusqu'à ce que nous trouvions le bac adapté.

Figure 34 : Méthode du choix du type de bac par composant

65
 3. Définir le besoin en bacs/chariot
Après avoir défini les bacs adéquats pour chaque composant on peut déduire directement le besoin en
bacs.
Grâce à la méthode de l'optimisation simplexe sur Solver de EXCEL, nous avons déterminé le nombre
optimal de chariots nécessaires pour supporter tous les bacs identifiés dans la phase précédente En
utilisant les données telles que le besoin en chaque type de bacs et la capacité des chariots (exprimée
en surface disponible sur les étages), ainsi que les surfaces des bacs.

Après plusieurs essais et ajustements, nous avons réussi à organiser les bacs à l'intérieur des chariots
de manière à respecter ce nombre optimal.
Une réalisation remarquable est que j’ai pu atteindre une répartition des bacs dans les chariots, où ils
sont classés de manière séquentielle du premier poste de travail jusqu'au dernier. Cette organisation
permet une gestion efficace des flux de matériaux, garantissant un ravitaillement fluide et ordonné sur
la ligne de production.
Cette réalisation est le fruit d'un travail minutieux et de tests itératifs pour trouver la meilleure
configuration des bacs dans les chariots. Grâce à cette méthode, nous avons réussi à atteindre un
agencement optimal, ce qui facilite grandement le travail du ravitailleur et contribue à la performance
globale du système d'approvisionnement.

Cette répartition indique le Plan de chargement des Wagons (Annexe 6)

4. Commandes des bacs/ chariots

Cette phase consiste à passer les commandes nécessaires pour acquérir ces ressources. L'équipe
responsable de la gestion des approvisionnements et d’achat se charge de cette tâche en s'assurant de
commander les quantités adéquates en fonction des besoins identifiés. Ils veillent également à
respecter les délais de livraison afin d'assurer une disponibilité optimale des bacs et des chariots.

5. Contrôler la disponibilité de l'ensemble des bacs au niveau de la ligne

Le responsable méthode doit vérifier et assurer la disponibilité des doubles bacs au niveau de la ligne.

6. Identification des bacs/chariots

A. Identification des bacs

Après le dimensionnement du besoin en quantité et en type de bacs pour chaque composant et pour que
le ravitailleur connaisse les besoins de la production en termes de composant pour chaque poste, les bacs
doivent être identifiés.
L’utilisation des bacs étiquetés attribué à chaque poste permet d’organiser l’opération
d’approvisionnement des postes et de faciliter l’alimentation par le ravitailleur.
C’est dans ce sens que nous avons conçu à l’utilisation de système Kanban pour le prélèvement des
composants.

66
 Figure 35 : Exemples d’étiquette d’identification des bacs
L’étiquette contient des informations concernant :
 La photo du composant.
 La famille du composant (Exemple : BOITIER).

 Projet.
 La référence du composant (Exemple : P00095744)

 Le type de bac (T1, T2, T3, T4 et T5).

 La quantité du composant par bac.
 Le poste.
 L’emplacement SELF
 La position dans chariot.

Identifier la limite de remplissage

Maxi remplissage bac

Figure 36 : Ilotage des limites de remplissage de bac

67
 B. Identification des wagons

CHARIOT DE RAVITAILLEMENT

WAGON 1/4
XJK MONO (2)
CHARIOT DE RAVITAILLEMENT

Figure 37 : Identification des wagons

7. Mettre en place le plan de chargement self (actualisé)

Le rayonnage SELF joue un rôle essentiel dans notre projet d'approvisionnement de la ligne de
production. Il sert de source centrale pour les composants nécessaires à la fabrication. Chaque position
dans le rayonnage est identifiée par un code qui désigne l'emplacement spécifique d'une référence de
composant.
Le rayonnage SELF est organisé de manière à faciliter la recherche et l'accès aux composants. Il
permet une gestion efficace des stocks en regroupant les références de composants dans des zones
spécifiques. Cela facilite la localisation et le prélèvement des composants nécessaires.

Dans le cadre de notre projet, l'actualisation du plan de chargement du rayonnage SELF revêt une
grande importance. Ce plan de chargement est régulièrement mis à jour pour refléter les besoins
spécifiques de la ligne de production. Il indique les références de composants requises, leur
emplacement dans le rayonnage SELF.

L'actualisation du plan de chargement du rayonnage SELF se fait en fonction des changements de

production, des nouvelles références de composants et des variations de la demande. Cette mise à jour
garantit que les composants appropriés sont disponibles au bon moment et en quantité suffisante pour
alimenter la ligne de production de manière continue.

Figure 38 : Rayonnages SELF

68
 8. Désignation de l'emplacement du petit train selon Lay-out (gare petit train &
circuit)
A. Détermination de trajet
Le circuit de la tournée du train cyclé approvisionneur a été choisi de telle façon à minimiser les
déplacements effectués et à couvrir l’ensemble de lignes approvisionnées par train.

Figure 39 Le circuit de la tournée du train cyclé

B. Détermination de gare de stationnement

Pour la gare de stationnement du petit train, nous avons choisi d'attribuer un espace vide proche dans le
contour de la ligne de production. Cette décision a été prise pour plusieurs raisons. Tout d'abord, en
ayant la gare de stationnement à proximité de la ligne, cela réduit les temps de déplacement du
ravitailleur et facilite la logistique du flux de matériaux. Ensuite, cela permet une meilleure
surveillance visuelle et un accès facile aux bacs et aux chariots, ce qui facilite les opérations de
chargement et de déchargement.

Figure 40 : Gare de stationnement

69
V. Formation des ravitailleurs et maintien de l'amélioration
1. Formation des ravitailleurs
Afin de maintenir l’amélioration du processus d’alimentation par le train cyclé, il est essentiel de
prévoir une formation, et la sensibilisation de tout le personnel par le changement est très importante.
Il faut établir des formations pour bien expliquer de quoi il s’agit, et le mode de fonctionnement, en
effet une formation adéquate leur permettra de comprendre les objectifs de la mise en place de ce
projet. Pour ce faire nous allons préparer un support de formation aux ravitailleurs et les opérateurs qui
comporte l’objectif le mode de fonctionnement, l’amélioration ce fait à travers l’implication de ces
employés.

2. Le maintien d’amélioration
L’amélioration doit être standardisé et mesurer, c’est pour cela on doit procéder pour un suivi et un
contrôle quotidien pour ce faire nous avons élaborer Check-list ok démarrage. Afin de contrôler et agir
au bon moment.
Ce document doit être remplit chaque jour par le ravitailleur avant le démarrage de son équipe afin de
contrôler l’équipe.
Le CHECK LIST OK DEMARRAGE approvisionnement des lignes d’assemblages regroupe les
différentes anomalies qui peuvent subis être après la mise en place du train cyclé.
(Voir l’annexe 7).

VI. Conclusion
Ce chapitre a exposé en détail la mise en place du processus d'alimentation par le petit train cyclé en tant
que solution potentielle aux défis rencontrés dans la gestion des flux de matières. Nous avons présenté
les différentes étapes du projet, allant de la mise à jour de la base de données des composants à la
formation des ravitailleurs et à l'élaboration du plan de chargement du self.

L'objectif de ce chapitre était de fournir un aperçu clair de la méthodologie de mise en place du petit
train cyclé, en mettant l'accent sur l'importance de chaque étape dans la construction d'un processus
efficace et optimisé.

Dans le prochain chapitre, nous aborderons la mesure des gains potentiels obtenus grâce à la mise en
place du petit train cyclé. Nous examinerons la comparaison des coûts associés à la mise en œuvre du
projet du petit train cyclé par rapport aux bénéfices attendus. Cela nous permettra de déterminer la
viabilité économique de cette solution et d'évaluer son impact sur la performance globale de l'entreprise.

70
 Chapitre 6 : Contrôler
Mesure des gains potentiels et
évaluation économique du projet du
petit train cyclé

71
 I. Les coûts supportés et les gains apportés par la mise en place du
train cyclé

Pour évaluer le coût d’investissement de ce projet, nous avons effectués des recherches approfondis pour
obtenir des informations sur le prix des chariots et les bacs nécessaires pour l’alimentation des lignes
d’assemblage.
Ces données nous ont permis d’obtenir Les couts d’acquisition des chariots et des bacs pour notre
projet

 Des bacs

Types de bacs NB de bacs Prix unitaire Prix global

T1 47 6 DH 282 DH
T2 41 15 DH 615 DH
T3 10 32 DH 320 DH
T4 5 50 DH 250 DH
Total 1467 DH
Tableau 19 : le coût total d'acquisition des bacs
 Les chariots :
En choisissant le chariot de grande capacité parmi les trois qu’on a, pour ce faire
o Nous avons besoins de 12 Chariots (6 pour chaque ravitailleur) pour répondre aux besoins de
notre projet :
o Prix unitaire d’un chariot est 1600 Donc le cout total des chariots est de

Donc le coût global est de :

Bacs 1 467 DH
Chariot 19 200 DH
Coût global 20 667 DH

Tableau 20 : le coût total d'investissement

72
 II. Les gains apportés par la mise en place du train cyclé
1. Augmentation de taux des opérations à valeur ajoutée

Figure 41 : Diagramme de déroulement après le train cyclé

Pourcentage des opérations

Opération VA
0%
déplacement
44%
56%
Contrôle

Isnpection et
Préparation

Figure 42 : taux des opérations pour l’alimentation de ligne d’assemblage

Nous avons examiné les différentes opérations effectuées par les ravitailleurs et avons calculé la
répartition de la valeur ajoutée pour chaque activité. Nous constatons que l'opération de valeur ajoutée
représentait 55,70% du temps total, ce qui indique une utilisation efficace des ressources pour les
tâches qui contribuent directement à la valeur du produit final

73
 2. Réduction du niveau des encours
Pour mesurer les gains apportés par la mise en place du train cyclé, une évaluation de la valeur du
stock d'encours de la ligne a été réalisée sur une période de 4 semaines entre 08/05/23 et 02/06/23,
comprenant deux semaines avant la mise en place et deux semaines après.

Le calcul de cette valeur s'est basé sur la somme des produits des quantités de chaque composant dans
le stock d'encours W, multipliées par leur prix unitaire fixe. En d'autres termes, on a multiplié la
quantité de chaque composant dans le stock W par son prix unitaire, puis on a sommé ces valeurs pour
obtenir la valeur totale du stock d'encours.

Cette méthode de calcul permet d'évaluer la valeur monétaire du stock d'encours avant et après
l'introduction du train cyclé. En comparant ces deux valeurs, on peut quantifier les économies réalisées
grâce à l'optimisation des stocks et à la réduction des surstocks.

Date Stock/Avant TC Date Stock/Après TC

29/05/2023 12651,2751 12/06/2023 4386,5145
30/05/2023 11730,7184 13/06/2023 4386,5145
31/05/2023 10348,3345 14/06/2023 4386,5145
01/06/2023 10124,4876 15/06/2023 4386,5145
02/06/2023 9894,0192 16/06/2023 4386,5145
05/06/2023 13095,8213 19/06/2023 4386,5145
06/06/2023 12005,4099 20/06/2023 4386,5145
07/06/2023 10864,3988 21/06/2023 4386,5145
08/06/2023 9677,6354 22/06/2023 4386,5145
09/06/2023 9063,6007 23/06/2023 4386,5145

Tableau 21 : Niveau de stock avant TC Tableau 22 : Niveau de stock après TC

74
 Figure 43 : L'évolution de valeur de stock W

En comparant les valeurs du stock avant et après la mise en place du train cyclé, on peut observer une
nette réduction de la valeur du stock d'encours. Cela indique une amélioration significative de la gestion
des stocks, avec une réduction des surstocks et une optimisation des ressources.

En plus valeur du stock s'est stabilisée après la mise en place du train cyclé. Avant la mise en œuvre de
cette solution, le stock fluctuait et pouvait atteindre des niveaux élevés, ce qui entraînait des coûts
supplémentaires liés au capital immobilisé. Cependant, avec l'introduction du train cyclé, le stock
d'encours a été mieux contrôlé et maintenu à des niveaux plus stables au fil du temps.

Ces résultats mettent en évidence les gains potentiels obtenus grâce à la mise en place du train cyclé. Ils
permettent d'évaluer les économies réalisées en termes de capital immobilisé dans les stocks, ainsi que
les avantages financiers découlant d'une meilleure gestion des flux de matières.

75
 Conclusion générale

Le projet de Projet de Fin d'Études (PFE) sur l'optimisation du processus d'approvisionnement interne
de l'entreprise LEONI par la mise en place du petit train cyclé a abouti à des résultats prometteurs. Tout
au long de cette étude, nous avons identifié les problèmes du système existant de ravitaillement des
lignes d'assemblage et avons proposé des solutions pour améliorer la gestion des stocks et la fluidité du
processus.
L'analyse approfondie du système de ravitaillement a permis d'obtenir des mesures précises, telles que
les diagrammes de déroulement, la visualisation des flux de ravitailleurs, l'étude capacitaire et le nombre
d'allées retours. Ces mesures ont mis en évidence les lacunes du système actuel et ont ouvert la voie à la
mise en place du petit train cyclé en tant que solution alternative plus efficace.

La conception et la mise en place du petit train cyclé ont été réalisées avec succès, en tenant compte de
divers aspects tels que la formation des ravitailleurs, la commande des bacs et des chariots, ainsi que la
mise en place du plan de chargement SELF. Ces actions ont permis d'améliorer la fluidité du processus
d'approvisionnement interne, réduisant ainsi les temps d'attente, les arrêts de production et les erreurs
liées aux stocks.

L'évaluation des coûts et des gains du projet a démontré que la mise en place du petit train cyclé a
entraîné des économies significatives pour l'entreprise LEONI. En réduisant les coûts liés aux stocks
excédentaires et aux ruptures de stock, le système de gestion basé sur le petit train cyclé a amélioré
l'efficacité opérationnelle et a contribué à une meilleure utilisation des ressources.

En conclusion, ce projet a permis de mettre en évidence l'importance de la mise en place d'un système
de petit train cyclé pour optimiser le processus d'approvisionnement interne de LEONI. Les résultats
obtenus ont confirmé les avantages de cette approche, notamment une réduction des coûts, une
amélioration de la fluidité du processus et une meilleure gestion des stocks. Ce rapport de PFE représente
une contribution significative à l'amélioration continue des opérations de l'entreprise et ouvre la voie à
de futures optimisations dans le domaine de la gestion logistique.

76
 Bibliographie

 www.mhi.org

 www.inddist.com

 www.automationworld.com

 www.scdigest.com

 www.automationworld.com

 www.logisticsmgmt.com

 www.mhlnews.com

 www.assemblymag.com

 www.manufacturing.net

 https://www.piloter.org/techno/SCM/gestion-des-stocks.htm

 https://www.leoni.com/en/

 https://www.piloter.org/techno/SCM/gestion-des-stocks.htm

Ouvrages :
-Paul fournier, Jean-Pierre Ménard « gestion de l’approvisionnement et des stocks » 4
Edition, 1961.
-Marc Gaiga « optimisation de stock et des approvisionnements » 2003.

77
 Annexes

Annexe 1 : Diagramme de Gantt de notre projet

78
 Annexe 2 : processus d’alimentation du SELF
La répartition des opérations à valeur ajoutée et à non-valeur ajoutée à savoir déplacement, inspection,
contrôle est présentée dans la figure suivant :

Annexe 3 : Processus d’alimentation des lignes d’assemblage

TOTAL Temps moyen de processus 3:15:55

Opération VA 01:35:10 Efficacité du processus(pourcentage d'opération de VA) 48,57%
Préparation et inspection 00:20:05 Préparation et inspection 10,25%
Déplacement 00:16:27 Déplacement 8,40%
Contrôle 00:17:00 Contrôle 8,68%
Attente 00:47:13 Attente 24,10%
Entreposage 00:00:00 Entreposage 0%

79
Annexe 4 : Plan de chargement de Wagon 2

80
Annexe 5 : Mode Opératoire : Alimentation lignes Train Cyclé

81
Annexe 6 : Mode Opératoire : Remplissage chariots Train Cyclé

82
Annexe 7 : Check List ok démarrage

CHECK-LIST OK DEMARRAGE Train Cyclé

Ma responsabilité : Je ne démarre pas le ravitaillement sans accord du Shift-Leader si au moins un point est N.C

Mle : Date :
Semaine : Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi Dimanche
Equipe A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C

Train Cyclé
1. Zone de stationnement chariot existe &
dégagée

2. Trajet de mon chariot est dégagé

3. Les étagères ne sont pas cassés

4. Roues non dégradés ni déteriorés ni

bloqués

5. Pas de bacs cassés ou non identifés

6. Présence plan de chargement sur chariots

Train Cyclé

7. Présence étiquette de maintenance

préventive sur les chariots

8. Présence de l'ensemble des bacs sur le

chariot

9. Le chariot et les bacs sont propres

Décision ravitailleur
Décision Shift Leader
Consulter la qualité

Dans un cas de critère "NON OK", le ravitailleur ne doit pas démarrer l'approvisionnement des lignes, et c'est le Shift-Leader ou le Team
Speaker avec un AQL qui analysent tous les risques et décident sur la possibilité de démarrage

Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi Dimanche

Ma responsabilité : A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C

1. Je stationne mon chariot dans la zone de

garage dans le magasin

2. Je fais les 5S de mon chariot

3. Je laisse mon chariot en bon état de

fonctionnement
Visa
Répondre : "OK" si le point à vérifier est correct "NA" si le point n'est pas applicables "NON OK" si le point à vérifier est non correct

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