FORMATION EN GESTION DES PROJETS

PREPARATION A LA CERTIFICATION
BCPMP
SESSION I : INTRODUCTION ET DEMARRAGE
Yaoundé, 10,11,17,18,24 et 25 AOÛT 2024

NGUINA Joël
PMP 3724501
 I. Présentation de BeingCert
• Organisme de certification indépendant des fournisseurs
• Reconnu mondialement
• S'engage à développer des examens de certification conformes aux normes
de l'industrie dans un large éventail de domaines
– Gestion de Projet, BeingCert Certified Project Management Professional
– Cybersécurité,
– Technologies émergentes,
– Logiciels,
– Analyse de données,
– ISO,
– Gestion de la qualité.

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I. 2-Présentation BCPMP
• Questions à choix multiple
• Nombre de questions : 40
• Notes maximales : 40, Notes requises : 28 (soit 70 %).
• Durée : 60 minutes
• Livre fermé
 Lancement du projet : 20 %
 Planification du projet : 25 %
 Exécution du projet : 25 %
 Suivi et contrôle du projet : 25 %
 Clôture du projet : 5%
 Responsabilité professionnelle et éthique : 5 %

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I. 3-Présentation de la Formation
Titre : Management de Projets
Durée : SIX (06) jours
Période: Du 10 au 25 Août 2024 (6 jours)
Lieu : Salle de Formation de ESTAD
Participants : 05
Organisateur : Université ESTAD
Déroulé de la Formation :
Ω 9H : Début de la Journée
Ω 11H : Pause
Ω 11H15 : Reprise
Ω 13H15 : Pause
Ω 14H15 : Reprise
Ω 16H15 : Fin de la Journée

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A. Objectifs
• Connaissance et compréhension du cadre de gestion de projet, y compris
les cinq groupes de processus : lancement, planification, exécution, suivi et
contrôle, et clôture.
• Maîtrise des outils et techniques de planification et de gestion de projets,
tels que la création de chartes de projets, l'élaboration de structures de
répartition du travail et la gestion des risques et des changements
• Maîtrise de la budgétisation de projets, de l’estimation des coûts, de la
planification et de l’allocation des ressources.
• Capacité à communiquer et à collaborer efficacement avec les parties
prenantes du projet, à gérer les équipes de projet et à résoudre les conflits.
• Compréhension des normes éthiques et professionnelles en gestion de
projet et en conformité légale et réglementaire.

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I. 3-PROGRAMME : JOUR 1-Demarrage
Ω Introduction
Ω Principes du Management de Projet
Ω Environnement Projet
Ω Cycle de vie du Projet
Ω Objectifs, Périmètre du Projet
Ω Identifier et Analyser les Parties Prenantes du Projet
Ω Identifier et Gérer les risques du Projet
Ω Dresser un plan de communication

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I. 3-Présentation de l’Instructeur
Joël NGUINA « Le Soft », Executive MBA, UCAC; INGENIEUR INFORMATICIEN
Senior Consultant
Certifications :
Management : PMP, PSMI
Data Analyst : Power BI, MOS Excel, Word/365 2019, MS Project
PECB : ISO 27001:2022 Senior Lead Auditor, ISO 42001 AIMS, PECB DORA, PECB
Trainer
Cloud Computing : AZ 104, MS 900,
Cybersecurity :Cisco Certified Specialist Security Core, CCNP, CCNA
Fortinet : NSE8, EFW, FortiManager, FortiAnalyzer, FortiAuthenticator
Admin System : Vmware VCP-DCV 2024, LPIC2, LPIC1

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 II. Jour 1 : Introduction Environnement Projet - Entreprise

• Entreprise : Ensemble de personnes qui partagent normes,

comportements, culture, et qui agissent en coopération pour
créer de la valeur.
• Charte d’entreprise : Vision-Mission-Valeur-Objectif
– Vision : formalise un futur attirant pour une entreprise.
– Missions : vocation, la raison d'être de l'entreprise
– Valeurs : principes moraux
– Objectifs : critère de mesure de la performance

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 II. Jour1-L’Entreprise : Environnement interne
• Bases de connaissances de l’entreprise, artefacts, pratiques :
– Actifs des processus.
– Documents de gouvernance
– Actifs de données Analyse SWOT, FFOM, Facteurs Internes
– Actifs de connaissances o Strong
– Sécurité et sûreté
o Weakness
– Culture, structure et gouvernance organisationnelles
o Opportunity
– Répartition géographique des installations et des ressources
o Threats
– Infrastructure
– Logiciels informatiques
– Disponibilité des ressources
– Aptitudes du personnel

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II. Jour1-L’Entreprise : Environnement Externe

• conditions qui ne sont pas sous le contrôle Analyse SWOT, FFOM, Facteurs Externes
immédiat de l’entreprise mais qui peuvent o Strong
influencer son action :
o Weakness
– Conditions du marché.
o Opportunity
– Questions sociales et culturelles.
o Threats
– Cadre réglementaire.
Analyse PESTEL
– Bases de données commerciales.
– Recherche académique. o Politique
– Standards industriels. o Economique
– Considérations financières. o Socioculturel
– Environnement physique o Technologique
o Environnemental
o Légal

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IV. Cas Pratique
L’Université ESTAD, partenaire privilégié de BeingCert, offre des formations aux entreprises
et particulier dans les domaines tels que :
• La gestion de Projet
• La Cybersécurité
• Le Data Analyst
• Le Génie Logiciel
Elle désire pour cette fin d’année lancer plusieurs session de formation. Vous êtes recruté en
tant que chef de projet.
1. Mener une analyse SWOT et PESTEL
2. Mener une analyse de Porter (homework)

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 II. Jour1-L’Entreprise : Le système

Interactions entre les entités

• Eléments de management : principes de management
– Autorité conférée pour réaliser un travail
– Rémunération équitable
– Utilisation optimale des ressources,,,
• Cadre de gouvernance
– Règles
– Politiques internes
– Procédures
– Process
• Structures organisationnelles :
Mintzberg : « La structure d'une organisation peut être définie simplement comme la somme totale des
moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination
entre ces tâches. »

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II. 3- L’Entreprise : structure organisationnelle

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III. Principes et Pratiques du Management de Projet : Le Projet

• Définitions de L'AFNOR
Depuis 2002, la norme X50-115 retient la définition de l'ISO 10006 :
1997 « un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées
comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but
d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques ».
• Qu'est-ce qu'un projet selon le PMI ?
« Un projet est une initiative temporaire initiée dans le but de
fournir un produit, un service ou un résultat unique. »

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III. 1-Caractéristique d’un Projet : Temporaire
• Temporaire : début et fin
• Fin d’un projet :
– Objectifs atteints
– Objectifs ne seront pas atteints
– Ressources indisponibles ou épuisées
– Disparition du besoin
– Raisons juridiques

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 III. 2-Caractéristique d’un Projet : production de la valeur

• Valeur commerciale : bénéfice net quantifiable émanant

d’un effort commercial; tangible ou intangible
– Créer un nouveau produit
– Créer des contributions sociales ou environnementales
– Amélioration de l’éfficacité
– Apporter les changements nécessaires
– Pérenniser les bénéfices

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III. 4-Le Projet : lancement
o Nouvelle Technologie
o Forces concurrentielle
o Problèmes matériels
o Changement politique et/ou économique
o Demande d’une partie prenante (client)
o Exigences juridiques
o Besoin social
o…

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 III. 5-Management de Projet
Management de projet
Application de connaissance, de compétences, d’outils et
techniques aux activités d’un projet afin d’en satisfaire les
exigences
On peut distinguer
o Gestion du Cycle de Projet, GCP
o Gestion Axée sur les Résultats, GAR
o Standard ANSI/PMI

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 III. 5-Management de Projet-GCP
Historique
• Gestion du Cycle de Projets - GCP, ou Méthode du Cadre Logique ,
• méthodes de planification des projets ciblés sur les objectifs à atteindre
• Conçus dans les années 60
• Utilise les techniques visuelles des « arbres » ou « métaplan »
• Utilisé par ONU, UE, GTZ, FSE…

Atouts de la GCP
• cibler l’analyse, la planification, la mise en œuvre, le suivi et l’évaluation du projet sur
l’atteinte des objectifs ;
• réaliser une analyse logique, approfondie et structurée avec l’ensemble des parties
prenantes
• de structurer la communication entre les parties prenantes;
• cadrer au sein des arbres et du cadre logique les différents éléments constituant le projet;

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 III. 5-Management de Projet-GCP
Programmation : initiation par l’autorité compétente
Identification : analyse des besoins en lien avec la thématique subsidiée
Instruction et financement : basés sur la MCL
Mise en œuvre : Interne ou équipe projet
Évalution : suivi

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 III. 5-Management de Projet-GCP
En Résumé, le GCP est une technique qui va mener plusieurs analyses :
o L’analyse du cadre général du projet :
 Quoi?
 Pourquoi?
 Comment?
o L’analyse des parties concernées
 Quoi?
 Pourquoi?
 Comment?
o Analyse des Problèmes
 Quoi?
 Pourquoi?
 Comment?
o Analyse des Objectifs
 Quoi?
 Pourquoi?
 Comment?
 Analyse des Stratégies
 Quoi?
 Pourquoi?
 Comment?

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 III. 5-Management de Projet-GCP
Logique d’intervention :

o A plus ou moins long terme, à quoi le projet doit-il contribuer ? Pourquoi le

projet est-il si important ? Objectif global

o Quels sont les changements importants attendus pour le groupe-cible à

l’issue du projet ? Objectif spécifique

o Quels sont les services et produits que doit générer le projet pour atteindre

l’objectif spécifique ? Résultats

o Quelles sont toutes les actions à mettre en œuvre pour atteindre les

résultats souhaités ? Activités

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 III. 5-Management de Projet-GAR
 Moyen d’améliorer l’efficacité et la responsabilité de la gestion en faisant participer les
principaux intervenants à la définition de résultats escomptés, en évaluant les risques,
en suivant les progrès vers l’atteinte de ces résultats, en intégrant les leçons apprises
dans les décisions de gestion et les rapports sur le rendement”
 Publié pour la première fois en 1964 par Peter Drucker , son essor est en 2005
 Très pronée par le Gouvernement Canadien, la Belgique, le PNUD, la Banque
Mondiale
 Fondée sur la Matrice du Cadre Logique, avec des efforts sur Résultats Attendus,

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 III. 5-Management de Projet-GAR
Basée sur 6 grands Principes:

o Simplicité.

o Apprentissage par l’action : La force de L’expérience de terrain,

o méthodologie adaptable.

o Le partenariat

o La redevabilité

o La transparence.

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 III. 5-Management de Projet-GAR
comporte 3 étapes de mise en œuvre:
o identification et planification
 identification des problèmes et des besoins
 analyse des acteurs et identification des bénéficiaires
 définition du cadre de rendement
 définition des indicateurs et élaboration du cadre de mesure de rendement
 détermination des hypothèses et analyse de risque
 programmation des activités, intrants et responsabilités
o élaboration/formulation de la logique d’intervention
 élaboration de la matrice du cadre logique
 écriture du projet (fiche du projet)
o suivi et évaluation des rendements
 collecte d’informations sur le rendement

Qui aboutissent à la formulation de la Matrice du Cadre Logique!!!

Ou TDR

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 III. 5-Management de Projet-GAR
comporte 3 étapes de mise en œuvre:
o identification et planification
 identification des problèmes et des besoins
 analyse des acteurs et identification des bénéficiaires
 définition du cadre de rendement
 définition des indicateurs et élaboration du cadre de mesure de rendement
 détermination des hypothèses et analyse de risque
 programmation des activités, intrants et responsabilités
o élaboration/formulation de la logique d’intervention
 élaboration de la matrice du cadre logique
 écriture du projet (fiche du projet)
o suivi et évaluation des rendements
 collecte d’informations sur le rendement

Qui aboutissent à la formulation de la Matrice du Cadre Logique!!!

Ou TDR

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IV. Cas Pratique
L’Université ESTAD, partenaire privilégié de BeingCert, offre des formations aux entreprises
et particulier dans les domaines tels que :
• La gestion de Projet
• La Cybersécurité
• Le Data Analyst
• Le Génie Logiciel
Elle désire pour cette fin d’année lancer plusieurs session de formation. Vous êtes recruté en
tant que chef de projet.
1. Mener une analyse SWOT et PESTEL de G2S
2. Mener une analyse de Porter (homework)
3. Dresser le Matrice du Cadre Logique

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III. 5-Management de Projet-le Standard ANSI

• 10 domaines de connaissance
• 5 groupes de processus
• 49 processus

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 III. Standard ANSI-Domaines de Connaissance
1. La gestion de l'intégration, ou project integration management
2. La gestion de la portée, ou project scope management
3. La gestion de l'échéancier, ou project time management
4. La gestion des coûts, ou project cost management
5. La gestion de la qualité, ou project quality management
6. La gestion des ressources, ou project ressource management
7. La gestion des communications, ou project communication management
8. La gestion des risques, ou project risk management
9. La gestion des approvisionnements, ou project procurement management
10.La gestion des parties prenantes, ou project stakeholders management

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III. Standard ANSI-Groupes de Processus

• Initialisation,
• la planification,
• l'exécution,
• Surveillance et maitrise,
• la clôture

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 III. 6-Le Projet : Cycles de vie
• Série de phases depuis le lancement jusqu’à la clôture
– Cycle de vie prédictif ou waterfall : périmètre, la durée et les coûts du projet
sont déterminés au cours des premières phases
– Cycle de vie itératif : périmètre déterminé au début de son cycle de vie. Les
estimations des délais et des coûts sont changées régulièrement à mesure que
l’équipe projet comprend mieux le produit
– Cycle de vie incrémental : les livrables proviennent d’une série d’itérations qui
ajoutent progressivement des fonctionnalités dans une période de temps
prédéterminée
– Cycle de vie Adaptatif ou Agile ou itératif ou incrémental Le périmètre détaillé
est défini et approuvé avant le début d’une itération, basé sur le changement
– Cycle de vie hybride : prédictif et adaptatif

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a. Cycle de vie prédictif
• Méthodologie de gestion de projet séquentielle, organisée en plusieurs phases,
chacune ne pouvant commencer qu’une fois la précédente terminée
• Méthode de gestion de projet linéaire aidant à atteindre les objectifs phase après
phase et jalon après jalon
• Comporte 6 principales phases :
– Définition du besoin : planification initiale, recueil des besoins Conception :
définition des ressources
• Haut niveau
• Bas niveau
– Mise en œuvre: mise en application
– Tests
– Déploiement
– Maintenance

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b. Cycle de vie prédictif : Avantages et inconvénients
• Avantages :

– Documentation solide pour revenir facilement sur certains point

– Suivi de la progression simplifié

– Gestion efficace du temps par les membres de l’équipe

• Inconvénients :

– Impossible de revenir en arrière : effet tunnel

– Assurance qualité intervient tardivement

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c. Cycle de vie itératif
• Méthode par tâtonnement ou essai-erreur

• Permet de créer, affiner et améliorer un produit

• Crée, teste et révise jusqu’à l’atteinte de la qualité

• Définit 5 phases

– Planification et définition des exigences

– Analyse et conception

– Mise en œuvre

– Tests

– Évaluation et révision
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d. Cycle de vie itératif : avantages et inconvénients
• Avantages :
 Une efficacité accrue.
 Une collaboration optimisée.
 Une adaptabilité renforcée.
 Une solution plus efficace.
 La possibilité de travailler sur des tâches connexes en parallèle.
 Des risques limités à l’échelle du projet.
 Des retours utilisateur plus fiables.

• Inconvénients :
 Un risque accru de souffrir d’une dérive des objectifs.
 Une rigidité de la planification et des exigences.
 Des délais vagues.

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e. Cycle incrémental
• Divise le projet en incrément plus petit
• Incrément développé de façon itérative
• Incrément dépend du précèdent
• Définit 5 phases
 Planification
 Création d'incrément
 Test
 Intégration
 Déploiement

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 f. Cycle incrémental : avantages et inconvénients
 Avantages:

 Flexibilité
 Risque réduit
 Valeur initiale
 inconvénients
 Fluage portée
 Problèmes d'intégration
 Planification complexe

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g. Gestion de Projet Agile
 Approche à la fois itérative et incrémentale visant à affiner les
éléments de travail et à effectuer des livraisons fréquentes

 Méthode indiquée pour des travaux incertain

 Officialisée en 2001 par la publication du manifeste pour le

développement Agile de logiciels

 Etat d’esprit défini par 4 valeurs, guidé par 12 principes et se

manifeste à travers plusieurs méthodes,

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h. Gestion de Projet Agile : pyramide agile

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i. Gestion de Projet Agile : valeurs Agile

• Mindset Agile : accepter le changement

• 4 valeurs :
– Les individus et leurs interactions plus que les processus et les
outils
– Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation
exhaustive
– La collaboration avec les clients plus que la négociation
contractuelle
– L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan

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j. Gestion de Projet Agile : Principes Agile
• Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée.
• Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans le projet. Les processus Agiles exploitent le changement pour
donner un avantage compétitif au client.
• Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques semaines à quelques mois et une préférence pour les plus
courts.
• Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet.
• Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance
pour atteindre les objectifs fixés.
• La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l'équipe de développement et à l’intérieur de celle-ci est
le dialogue en face à face.
• Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement.
• Les processus Agiles encouragent un rythme de développement soutenable. Ensemble, les commanditaires, les développeurs et les
utilisateurs devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythme constant.
• Une attention continue à l'excellence technique et à une bonne conception renforce l’Agilité.
• La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle.
• Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d'équipes autoorganisées.
• À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence.

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k. Gestion de Projet Agile : Principes Agile
• Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée.
• Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans le projet. Les processus Agiles exploitent le changement pour
donner un avantage compétitif au client.
• Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques semaines à quelques mois et une préférence pour les plus
courts.
• Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet.
• Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance
pour atteindre les objectifs fixés.
• La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l'équipe de développement et à l’intérieur de celle-ci est
le dialogue en face à face.
• Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement.
• Les processus Agiles encouragent un rythme de développement soutenable. Ensemble, les commanditaires, les développeurs et les
utilisateurs devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythme constant.
• Une attention continue à l'excellence technique et à une bonne conception renforce l’Agilité.
• La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle.
• Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d'équipes autoorganisées.
• À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence.

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l. Gestion de Projet Agile : Quelques Frameworks et Méthodes
• SCRUM
• XP, EXTREME PROGRAMMING
• KANBAN
• LEAN
• CRYSTAL
• SCRUMBAN
• DSDM, DYNAMIC SYSTEMS DEVELOPMENT METHOD
• AgileUP
• SCRUM OF SCRUMS
• SAFE, SCALED AGILE FRAMEWORK
• LeSS, LARGE-SCALE SCRUM

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m. Sélection du cycle de vie : caractéristiques
Caractéristiques
Approche Exigences Activités Livraison Objectif
Exécutée une fois
Prédictive Fixés pour l’intégralité Livraison unique Gérer les coûts
du projet
Répétée jusqu’à Obtenir une
Itérative Dynamiques
être correcte
Livraison Unique
solution correcte
Exécutée une fois
Petites livraisons
Incrémentale Dynamiques pour un incrément
fréquentes
Être rapide
donné
Créer de la valeur
pour le client
Petites livraisons grâce à des
Répétée jusqu’à
Agile Dynamiques
être correcte
fréquentes livraisons
fréquentes et à un
retour
d’informations

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m. Sélection du cycle de vie : matrice de ralph stacey

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IV. Cas Pratique
L’Université ESTAD, partenaire privilégié de BeingCert, offre des formations aux entreprises
et particulier dans les domaines tels que :
• La gestion de Projet
• La Cybersécurité
• Le Data Analyst
• Le Génie Logiciel
Elle désire pour cette fin d’année lancer plusieurs session de formation. Vous êtes recruté en
tant que chef de projet.
1. Mener une analyse SWOT et PESTEL de G2S
2. Mener une analyse de Porter (homework)
3. Dresser le Matrice du Cadre Logique
4. Presenter les phases du Projet en utilisant
a) Cycle de vie Prédictif
b) Cycle de vie Agile

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IV. Démarrage/Initialisation d’un projet

• Terminologie
– Charte du Projet : Document émis par l’initiateur du projet ou le sponsor
qui autorise formellement l’existence du projet et donne autorité au
Chef de Projet
– Phase : serie d’activités qui aboutit à la finalisation de livrables
– Jalon : point ou évènement significatif d’un projet
– Sponsor : personne ou groupe de personne qui fournit les ressources au
projet et en facilite la réussite
– Chef de Projet
– Parties Prenantes : personne qui est affectée ou affecte le projet

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IV. Démarrage/Initialisation d’un projet

• Le chef de Projet
– Personne désignée par l’organisation réalisatrice pour diriger
l’équipe chargée d’atteindre les objectifs du Projet
– Assure le rôle de communicateur entre les parties (sponsor,
équipe, PP)
– Possède des compétences de:
• Technique de management de projet
• Leadership
• Management stratégique et organisationnel
• Intelligence économique
• Intelligence émotionnelle

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IV. Démarrage : Processus

•Elaborer la charte du Projet

•Identifier les Parties Prenantes

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IV. Démarrage : Objectifs

• Autoriser un projet
• Identifier les objectifs du projet
• Définir le périmètre initial du projet
• Obtenir un engagement organisationnel
• Affecter un chef de projet
• Identifier les parties prenantes du projet

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IV. Démarrage : Activités

Elaborer :
• Charte de projet
• Journal des hypotheses
• Registre des parties prenantes
• Analyse des parties prenantes

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IV. Démarrage : La Charte du Projet
• document qui autorise formellement un projet ou une phase.
• définit la raison du projet
• attribue un chef de projet et définit son niveau d'autorité
• est développé une seule fois et n'est généralement pas modifié
à moins qu'il n'y ait un changement significatif dans
l'environnement, la portée, le calendrier, les ressources, le
budget ou les parties prenantes.

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IV. Démarrage : Charte du Projet
Contient :
• Objectif
• Description de haut niveau
• Limites
• Livrables clés
• Exigences de haut niveau
• Risque global
• Critères de succès
• Calendrier récapitulatif des étapes
• Ressources financières préapprouvées
• Liste des principales parties prenantes
• Exigences d'approbation de projet
• Critères de sortie du projet
• Chef de projet assigné, responsabilité et niveau d'autorité
• Nom et autorité du sponsor ou autre(s) personne(s) autorisant la charte du projet

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IV. Démarrage : Charte du Projet
Recoit des informations de (Element d’Entrées) :

• Accords (contrats)
• Énoncés de travail
• Business case

54
IV. Démarrage : Charte du Projet
Fournit les informations à (Element de sortie) :
• Registre des parties prenantes
• Plan de gestion de projet
• Plan de gestion du périmètre
• Plan de gestion des exigences
• Documentation des exigences
• Matrice de traçabilité des exigences
• Déclaration de portée
• Plan de gestion du Calendrier
• Plan de gestion des coûts
• Plan de gestion de la qualité
• Plan de gestion des ressources
• Plan de gestion des communications
• Plan de gestion des risques
• Plan de gestion des achats
• Plan d'engagement des parties prenantes

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IV. Démarrage : Charte du Projet
Outils et technique:
• Jugement à dire d’Expert
• Collecte des données
– Brainstorming
– Groupes de discussion
– Entretiens
• Compétences interpersonnelles et d’équipe
– Gestion de conflit
– Facilitation
– Gestion des reunions
• Réunions

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IV. Démarrage : Elaborer la charte du Projet

• Présentation de la Charte du Projet

– But : raison pour laquelle le projet est entrepris. Peut faire
référence à une analyse de rentabilisation, au plan
stratégique de l'organisation, à des facteurs externes, à un
contrat accord ou toute autre raison justifiant la réalisation
du projet.
– Description de haut niveau : A description sommaire du
projet.

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IV. Démarrage : Elaborer la charte du Projet

• Présentation de la Charte du Projet

– Limites : Peut inclure des exclusions de portée ou d'autres limitations
– Principaux livrables : livrables de projet et de produit de haut
niveau.
– Exigences de haut niveau : conditions ou capacités de haut niveau
qui doivent être remplies pour satisfaire finalité du projet.
– Risques globaux : Evaluation du risque global du projet.
– Facteurs clés de succès : métriques ou mesures qui seront utilisées
pour mesurer la reussite du projet
– Jalon : Evénements du projet.

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IV. Démarrage : Elaborer la charte du Projet

• Présentation de la Charte du Projet

– Financement préapprouvé : Montant des fonds disponibles pour le projet.
– Liste des Intervenants clé : Liste initiale de haut niveau des personnes ou des
groupes qui ont influencé ou peuvent influencer le succès du projet, ainsi que
ceux qui sont influencés par son Succès.
– Critères de fin du projet : Performances, métriques, conditions ou autres
mesures qui doivent être remplies pour clore le projet.
– Responsabilité et niveau d'autorité du chef de projet : dotation en personnel,
gestion et écarts budgétaires, décisions techniques et résolution des conflits.
– Nom et autorité du parrain ou d'autre(s) personne(s) autorisant la charte de
projet

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IV. Démarrage : Journal des hypothèses (PESTEL)
– Hypothèses : facteurs du processus de planification qui sont considérés
comme vrais, réels ou certains, sans preuve ni démonstration.
– Contraintes : facteurs limitants qui affectent l'exécution du projet.
– Mis à jour tout au long du projet

60
IV. Démarrage : Journal des hypothèses
– Identifiant
– Catégorie
– Hypothèse ou contrainte
– Partie responsible
– Date d'échéance
– Actions
– Statut
– commentaires

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IV. Démarrage : Registre des Parties Prenantes
– Nom
– Position dans l'organization
– Rôle dans le projet
– Informations de contact
– Liste des principales exigences des parties prenantes
– Liste des attentes des parties prenantes
– Classification de chaque partie prenante

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IV. Démarrage : Analyse des parties prenantes
– Rôle
– Interêt
– Rayonnement
– Attitude

63
IV. Démarrage : Plan de Communication
– C’est que l’on veut communiquer
– A qui?
– Quand?
– Comment?

64
IV. Cas Pratique
L’Université ESTAD, partenaire privilégié de BeingCert, offre des formations aux entreprises
et particulier dans les domaines tels que :
• La gestion de Projet
• La Cybersécurité
• Le Data Analyst
• Le Génie Logiciel
Elle désire pour cette fin d’année lancer plusieurs session de formation. Vous êtes recruté en
tant que chef de projet.
1. Rediger la charte du Projet
2. Renseigner le Journal des hypothèses
3. Rediger le registre des parties prenantes
4. Dresser la Matrice de Pouvoir/Intêret
5. Réaliser le Plan de Communication

65
B. Evaluation de la session!

#PMI 66