BTS CI - Management

Thème 2 : Elaborer une stratégie

Chapitre 7
LA DEMARCHE STRATEGIQUE

I. La notion de stratégie
A. Définition de la stratégie

À l’origine, la « stratégie » est un terme militaire qui fait référence à l’art de coordonner l’ensemble
des forces d’un pays en vue de préparer une guerre. Dans un sens plus large, et puisque rien
n’est jamais acquis, surtout dans le monde économique, la stratégie va permettre d’organiser le
devenir de l’entreprise.

M. PORTER affirme que « la stratégie, c’est décider entre quoi faire et ne pas faire ».
Ce qui signifie que :
La stratégie consiste pour une entreprise, à se fixer des objectifs à long terme et à se donner les
moyens de les atteindre compte tenu de ses ressources.

Pour Alfred CHANDLER (1918-2007), économiste et historien des grandes firmes américaines,
« la stratégie consiste en la détermination des buts et des objectifs à long terme d’une entreprise,
l’adoption des moyens d’action et d’allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces
objectifs ».

B. La stratégie, expression d’un projet de l’entreprise

Avant de mettre en place une stratégie, l’entreprise va essayer de répondre à trois questions
génériques :

- Pourquoi ce projet ? (= finalité ou mission de l’entreprise),

- Quoi ? (quels sont les buts et objectifs qui en découlent ?)
- Comment ? (comment atteindre les buts et les objectifs ?)

La mission, la finalité d’une entreprise donne la ligne directrice qu’elle va suivre C’est à partir de
la mission que l’entreprise va se fixer des buts et des objectifs (les objectifs doivent être en
cohérence avec la finalité de l’entreprise), pour atteindre ces objectifs, l’entreprise va mobiliser
des moyens et des ressources.

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II. Qu’est ce que la démarche stratégique ?

(= mise en œuvre de la stratégie)

A. La démarche stratégique au travers du modèle LCAG

La démarche stratégique suppose de mener une réflexion qui conduit à faire des choix et à bien
délimiter les domaines sur lesquels l’entreprise opère.
Cette réflexion doit permettre à l’entreprise d’ :
- Identifier ce que l’entreprise sait faire (son métier) → diagnostic stratégique (1)
- Identifier ce que l’entreprise veut faire → fixation des objectifs et décisions stratégiques (2)
- Identifier comment l’entreprise veut le faire → moyens mis en œuvre, adaptations (3)

Le modèle LCAG (LEARNED, CHRISTENSEN, ANDREWS, GUTH) est un outil qui permet d’aider
les décideurs dans leur choix d’allocation des ressources.

La démarche stratégique préconisée par ces auteurs commence par un diagnostic externe
(menaces et opportunités, facteurs clés de succès) et par un diagnostic interne (forces et
faiblesses).
Le modèle LCAG offre un raisonnement logique en plusieurs phases.

B. Les étapes de la démarche stratégique

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III. Une démarche qui s’appuie sur un

diagnostic stratégique

A. Diagnostic externe et interne

Avant de déterminer sa stratégie, l’entreprise doit analyser l’« existant » à travers un diagnostic
stratégique, qui comprend :
– un diagnostic externe, destiné à cerner les opportunités et les contraintes de l’environnement ;
– un diagnostic interne, axé sur l’identification des forces et des faiblesses de l’entreprise.

1. La matrice SWOT ou FFOM

Il va pouvoir être réalisé grâce à la matrice FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) – en
anglais, SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) –Ainsi, cette matrice propose une
synthèse du diagnostic stratégique de l’entreprise (diagnostics interne et externe) en différenciant
pour chacun d’eux les aspects positifs et négatifs :

Aspects positifs Aspects négatifs

Diagnostic interne Forces Faiblesses
Diagnostic externe Opportunités Menaces

2. La méthode PESTEL et Modèle des 5 forces de Porter pour le Diagnostic Externe

En parallèle de la partie Menaces et opportunités du SWOT, on peut compléter le diagnostic
externe avec l’outil PESTEL ou le Modèles des 5 forces de Porter. (qui seront étudiés dans les
prochains chapitres)

3. L’analyse de la Chaîne de Valeur de Porter pour le Diagnostic interne

En parallèle de la partie forces et faiblesses du SWOT, on peut compléter le diagnostic interne
avec l’outil Chaîne de valeur de Porter. (qui sera étudié dans les prochains chapitres)

B. Les facteurs clés de succès et les avantages concurrentiels

1. Les facteurs clés de succès

Le diagnostic externe doit identifier les facteurs clés de succès (FCS) du domaine d’activité
de l’entreprise. Les FCS sont des sources de compétitivité incontournables, indispensables
que l’entreprise doit maîtriser pour assurer sa pérennité dans un domaine d’activité.

Les FCS peuvent représenter, par exemple :

– un bon rapport qualité/prix ;
– des ressources et des compétences particulières ;
– un effet d’expérience ;
– un avantage technologique ;
– une bonne capacité d’innovation ;
– un capital marque ;
– un réseau de distribution performant ;
– une capacité de fidélisation de la clientèle.

2. L’avantage concurrentiel
Le diagnostic interne doit permettre d’identifier d’identifier des avantages concurrentiels
(AC). Grâce au diagnostic interne, les AC sont alors mis en évidence. L’entreprise a donc fait le
point sur ses forces et faiblesses, mais également ses ressources ou ses compétences
uniques. Ces ressources ou compétences sont difficilement imitables par les concurrents et sont
appréciées des consommateurs. L’entreprise peut alors se distinguer et surpasser la concurrence.
Elle a donc un avantage concurrentiel.

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IV. Les décisions stratégiques

La stratégie est donc un ensemble d’opérations coordonnées menées pour réaliser une finalité.
Après avoir fait un diagnostic interne et externe, l’entreprise se fixe des objectifs. Le fait d’opter
pour une marche à suivre en vue d’atteindre ses objectifs à partir de moyens existants, constitue
une décision stratégique ou un choix stratégique.
Deux niveaux de décisions stratégiques :

A. La stratégie globale
La stratégie globale ou d’entreprise (corporate strategy), intervient au niveau global. Elle est
déployée au niveau du groupe ou de l’entreprise toute entière. Elle détermine, à partir des facteurs
clés de succès (FCS) du marché, les domaines d’activité stratégique (DAS) dans lesquels il est
souhaitable qu’elle se positionne et se développe.
Les stratégies globales sont :
- La spécialisation
- La diversification
- L’impartition (externaliser ou intégrer des activités)

L’entreprise va donc se décider pour l’une de ces stratégies.

B. Définir une stratégie de domaine d’activité stratégique (DAS)

Afin de déterminer une stratégie de DAS, encore faut il identifier les différents DAS de l’entreprise.
1. 1ère étape : identifier les DAS et les métiers de l’entreprise
Les entreprises ont souvent différentes activités demandant des compétences diverses, cela est
encore plus vrai au niveau d’un groupe.
(Exemple le Groupe Danone = 4 DAS : Produits laitiers, Eaux en bouteille, Nutrition infantile et
Nutrition médicale)

Les domaines d’activité stratégique (DAS) sont un sous-ensemble d’une entreprise qui
regroupe les activités pouvant mobiliser les mêmes ressources, dans lesquelles on retrouve les
même métiers, et pour lesquelles on va pouvoir déployer une seule et même stratégie de DAS. On
peut compléter en disant qu’un DAS se distingue par des marchés, des concurrents et des
technologies spécifiques.
En bref, lorsque des produits ou des services font appel aux mêmes compétences, à la même
combinaison de facteurs clés de succès, et affrontent la même concurrence, on peut considérer
qu’ils forment un même segment stratégique ou DAS.

Un DAS est un centre de profit (Business Unit en anglais).

Ces DAS doivent donc être définis en fonction de trois critères :

– le type de produit concerné (quels besoins satisfait-il ?) ;
– sa cible (qui va-t-il intéresser ?) ;
– les technologies à maîtriser pour le produire et le commercialiser (comment va-t-on
procéder ?).

Chaque DAS doit faire l’objet d’un diagnostic stratégique spécifique afin de déterminer une
stratégie adaptée.

La segmentation stratégique ne doit pas être confondue avec la segmentation marketing,

dont l’objectif est de définir des groupes de consommateurs ayant des besoins différents à
assouvir et auxquels va s’adresser le marketing mix de l’entreprise.

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2. La définition d’une stratégie de DAS

Les stratégies de domaine (business strategy) concernent les choix à effectuer dans chaque
DAS en fonction des FCS et AC dont dispose l’entreprise dans le DAS.
Elles constituent le cœur du choix stratégique dans la mesure où elles amènent l’entreprise à se
poser les questions suivantes : va-t-on se battre sur les prix en minimisant les coûts ? en offrant
des avantages uniques ? en contrôlant l’accès au marché ?
Il s’agit donc pour l’entreprise de déterminer, à partir des FCS de chaque DAS, si elle doit opter
pour une stratégie de domaine basée sur :
- la domination par les coûts,
- la différenciation
- la focalisation
et de prévoir les ressources à allouer en fonction du choix retenu.

C. Stratégie émergente et stratégie délibérée

La mise en œuvre d’une stratégie peut également résulter d’un choix délibéré. Les dirigeants
vont alors élaborer une planification des actions à entreprendre pour mener à bien leur stratégie.
(=> stratégie délibérée)
La stratégique peut aussi se construire de façon moins rationnelle, plus informelle, en fonction
des événements qui affectent l’activité de l’entreprise. La stratégie va alors « émerger » des
activités de l’entreprise. (=> stratégie émergente)

Pour Henry Mintzberg (né en 1939), spécialiste canadien en sciences de gestion, la stratégie est à
la fois un plan d’action pour atteindre une situation future (stratégie délibérée) et une suite de
comportements cohérents dans le temps qui ont entraîné la situation présente (stratégie
émergente). Il fait ainsi une distinction importante entre la stratégie prévue et la stratégie
émergente.

1. La stratégie émergente
La stratégie réalisée provient des opportunités offertes à l’entreprise qui peut remettre en cause la
stratégie initiale (ses effets ne sont pas forcément négatifs). Cela traduit la réactivité de
l’entreprise, la situation résulte d’une préparation à toute éventualité de la part des dirigeants.
Cette position, défendue par H. Mintzberg, se base sur le fait que les décisions ne peuvent et ne
doivent pas toujours être prises de manière rationnelle et logique.
Parfois, même pour les plus importantes, elles seront prises de manière intuitive pour deux
raisons :
– le décideur ne dispose pas de toutes les informations nécessaires et utiles : cette
information limitée restreint la rationalité ;
– les décisions ne sont jamais linéaires. Il faut souvent revenir en arrière en fonction des
résultats ou de nouveaux événements, et ce d’autant plus que les décisions prises
peuvent entraîner des réactions et des modifications de l’environnement. Il faut s’adapter
en permanence et improviser.

2. La stratégie délibérée
La stratégie réalisée résulte d’une décision réfléchie qui, de sa formulation à sa mise en œuvre,
n’a pas varié et s’est réalisée comme prévu (ce qui ne veut pas dire que ses effets sont
nécessairement positifs). Le plan, élaboré par les dirigeants, basé sur des études de marché et
l’analyse des résultats, définit comment l’entreprise se positionnera par rapport à la concurrence
dans les trois à cinq ans à venir, et quels seront ses objectifs, les produits qu’elle offrira et les
marchés qu’elle desservira.
Les deux formes de stratégies, délibérée et émergente, doivent coexister car la stratégie d’une
entreprise est un mélange de prévision et d’émergence.

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V. La mise en œuvre et le contrôle de la

stratégie
Une fois la stratégie arrêtée, la planification permet de déterminer les moyens à utiliser pour la
mettre en œuvre, d’allouer les ressources liées et, si nécessaire, d’adapter la structure et les
procédures de fonctionnement.

Les plans opérationnels sont le plus souvent établis par fonction (programmes d’actions
commerciales, de recrutement, de gestion du personnel, de production, etc.). Ils sont
généralement élaborés sur plusieurs années et sont chiffrés car ils entraînent des engagements
de dépenses pluriannuelles. Ils fixent les performances à réaliser.

Ils seront suivis au moyen de tableaux de bord.

VI. Le contrôle et les actions correctives

Grâce aux tableaux de bord (avec mise en place d’indicateurs – Chap 5 sur la performance de
l’entreprise), les managers pourront évaluer l’atteinte ou non des objectifs stratégiques. En
mesurant les écarts entre les objectifs prévus et les objectifs réalisés, les managers pourront
décider de mesures correctives au besoin.

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