Plan D'affaire Cnec

Plan d’affaire 2016-2020 de la CNEC-SEQUOIA
« Adhérez et nous ferons le reste »
Agrément N° A-1.1.5/04-16 du 26 Octobre 2004 – siège social : Abidjan-Treichville Avenue 16 rue 14

barrée16 BP 340 Abidjan Tel: 21 24 30 31 Fax: 21 24 29 97e-mail: cnec_sequoia95@yahoo.fr
PLAN D’AFFAIRE DE LA CNEC-SEQUOIA

SUR LA PERIODE 2016-2020
NE SERGE
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REMERCIEMENTS
LA MEC DELTA REMERCIE TOUS SES PARTENAIRES QUI L’ONT SOUTENUE

DURANT CETTE DERNIERE DECENNIE. CES REMERCIEMENTS VONT A
L’ENDROIT DE :
- APSFD-CI
- ONIRIS
- ORABANK
- GAZIO DESIGN
- ET CISV POUR LEURS APPUIS DECISIFS A L’ELABORATION DE CE PRESENT

DOCUMENT
PROPRIETE EXCLUSIVE DE LA CNEC-SEQUOIA TOUS DROITS DE

REPRODUCTION ET DE DIFFUSION RESERVES
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ABBREVIATIONS ET ACCRONYMES
CNEC-SEQUOIA : Caisse Nationale d’Epargne et de Crédit SEQUOIA
F CFA : Franc de la communauté financière africaine
APSFD-CI : Association Professionnelle des Systèmes Financiers Décentralisés de

Côte d’Ivoire
PAR : Portefeuille A Risque
SFD : Système Financier Décentralisé
BCEAO: Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest
O.N.G : Organisation non gouvernementale
D A V : Dépôt à vue
D A T : Dépôt à terme
A .G.R : Activités Génératrices de Revenus
T.R : Tontine Rapide
T.S : Tontine Simple
U.E.M.O.A: Union économique et monétaire de l’Afrique de l’Ouest
C.A: Conseil d’administration
S.I.G : Système d’information de gestion
G.R.H : Gestion des ressources humaines
M.I.X : Market information exchange
C.A : Conseil d’Administration
C.S : Conseil de Surveillance
C.C: Comité de Crédit
U.M.O.A: Union monétaire ouest africaine
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SOMMAIRE
REMERCIEMENTS …………………………………………………………….…………... ii
SIGLES, ABBREVIATIONS ET ACCRONYMES…………………………………................iii
LISTE DES TABLEAUX……………………………………………………………...........v
1 INTRODUCTION ………………………………………………………………………..7
2 PRESENTATION DE L’INSTITUTION………………………………………………8
2.1 Présentation de la CNEC-SEQUOIA ………………………………………………8
2.1.1 Histoire et processus d’émergence……………………………………………..8
2.1.2 Vision, mission et objectifs stratégiques de la CNEC-SEQUOIA …………….8
2.1.2.1 La vision………………………………………………………………………….8
2.1.2.2 La mission…………………………………………………………...........8
2.1.2.3 Valeurs……………………………………………………………………8
2.1.2.4 Les objectifs stratégiques……………………………………………………9
3 DESCRIPTION DU PLAN D’AFFAIRE………………………………….………….9
3.1 Objet du plan d’affaire………………………………………………………………10
3.2 Objectifs du plan d’affaire………………………………………............................10
3.2.1 les objectifs qualitatifs ………………………… ……..………………..……....... 10
3.2.2 Les objectifs quantitatifs……………………… …..……………...……………….10
3.3 Processus d’élaboration du plan d’affaire………………………………...………10
3.3.1 Méthodologie…………………………………………………………………...11
3.3.2 Démarche……………………………………………………………………….11
3.4 Utilisation du document……………………………………………………………12
3.5 Contraintes et limites du plan d’affaire…………………………………………….13
4 EVALUATION INSTITUTIONNELLE DE LA CNEC-SEQUOIA ………………….14
4.1 Statut juridique et pouvoirs de la CNEC-SEQUOIA ……………………………..14
4.2 Partenariat…………………………………………………………………………….15
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4.3 Gouvernance………………………………………………………………………….15
4.4 Administration et management…………………………………………………….17
4.5 Equipement et infrastructure…………………………………………………………18
4.6 La sécurité ………………………………….…………..….…..…………………...…..18
4.6.1 La sécurité physique………………………………………………………….............18
4.6.2 La sécurité administrative……………………………………………………………..18
4.6.3 La sécurité informatique……………………………………………………...............19
4.7 Produits et services…………………………………………………………………......19
4.8 La gestion des performances sociales……………………………………………......24
4.9 Marché, clientèle et concurrence……………………………………………………….24
4.10 Gestion des ressources humaines…………………………………………………25
4.11 Système d’information et de gestion…………………………………………........25
4.12 Système de contrôle interne………………………………………………………..26
4.13 La gestion des risques………………………………………………………………27
4.14 Analyse des opportunités et des menaces…………………………………….....27
5 EVALUATION DES PERFORMANCES FINANCIERES……………………………28
5.1 La qualité du portefeuille…………………………………………………………….28
5.1.1 Evolution du portefeuille………………………………………………………….28
5.1.2 Qualité du portefeuille……………………………………………………………29
5.2 Evolution de la rentabilité…………………………………………………………….29
5.3 Gestion de l’actif ……………………………………………………………………..30
5.4 Efficacité opérationnelle……………………………………………………………...30
5.5 Le financement de l’institution………………………………………………………30
5.6 Indicateurs de portée et d’impact…………………………………………………..31
5.7 Forces et faiblesses financières…………………………………………………….31
5.8 Opportunités et menaces financières ……………………………………………...32
6 PLANIFICATION STRATEGIQUE 2016-2020……………………………………...32
6.1 Stratégies opérationnelles………………………………………………………….32
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6.1.1 Cadre d’intervention quinquennal……………………………………………….32
6.1.2 Programmation annuelle des activités…………………………………………38
6.1.3 Hypothèse de base de croissance du sociétariat, des emprunteurs actifs et épargnants

actifs…………………………………………………………………………………….42
6.1.4 Hypothèse de croissance des déboursements de crédit…………………..42
6.1.5 Hypothèse de croissance des membres et de l’épargne…………………43
6.1.6 L’évolution des besoins en ressources humaines…………………………43
6.1.7 Les besoins d’investissement……………………………………………….44
6.2 Stratégie financière……………………………………………………………47
6.2.1 Stratégie de recapitalisation de l’institution………………………………47
6.2.2 Stratégie de résorption des déficits antérieurs et d’amélioration des indicateurs de

performances financières…………………………………………………..........48
6.2.2.1 Coûts et financement du plan opérationnel………………………….51
6.2.2.2 Evolution de la masse salariale………………………………………..51
6.2.2.3 Coûts et financement des investissements…………………………52
6.2.2.4 Sources de financement du portefeuille…………………………….52
6.3 Caractéristiques particulières du scénario de croissance…………………52
6.3.1 Conditions favorables à la réalisation du pan d’affaire et à l’atteinte des objectifs

fixés……………………………………………………………………..…………52
6.3.2 Conditions hypothétiques ………………………………………………..53
6.3.3 Caractéristiques particulières du scénario de croissance……………………...53
7 EVALUATION DU SCENARIO DE CROISSANCE ……………………………...54
7.1 Evolution des indicateurs de performance financière……………………………...54
7.1.1 Indicateurs de rentabilité………………………………………………………54
7.1.2 Indicateurs de qualité du portefeuille………………………………………….54
7.1.3 Indicateurs de gestion du bilan………………………………………………...55
7.1.4 Indicateurs d’efficacité et de productivité……………………………………..56
7.1.5 Comptes de résultat et Bilans prévisionnels..………………………………….57
7.1.5.1 Comptes de résultats…………………………………………………………..58
7.1.5.2 Bilan prévisionnels…………………………………………………………….58
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7.1.5.3 Tableau de flux de trésorerie…………………………………………………60
INTRODUCTION
Après plus de dix années d'existence et face aux difficultés que la CNEC a connues
dans sa première décennie et l'environnement de la microfinance en perpétuel
changement, la survie de la CNEC SEQUOIA dépend de sa capacité à solutionner
les difficultés du passer et de s'adapter aux réalités du milieu.
Cette action passe d'abord par la maitrise de son activité et une définition claire de
<<où sommes-nous? >>, <<Où voulons nous aller? >>, << Comment y arriver? >>,
<< Quelles sont nos forces pour y arriver? >>, <<Quelles sont nos faiblesses ?>>.
La réponse à toutes ces questions fait appel à la conception d'un plan d’affaire qui
s'inspirant des difficultés de la première décennie va proposer des stratégies de
développement.
Cet exercice passe par une présentation de la CNEC-SEQUOIA, une définition de sa

mission et de ses objectifs, une analyse approfondie de ses marchés, son sociétariat,
son environnement sans oublier les facteurs externes pouvant l'influencer.
Il s'agira ensuite de partir des conclusions de l'analyse pour proposer une stratégie
visant le développement des activités prévues pour la concrétisation de la dite
stratégie.
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2. PRESENTATION DE L’INSTITUTION
2.1. Présentation de la CNEC-SEQUOIA
2.1.1. Histoire et processus d’émergence
Tableau 1 : Evolution de quelques indicateurs de la CNEC-SEQUOIA entre 2009 et 2013.
Indicateurs 2009 2010 2011 2012 2013

Nombre de membres 1098 824 1074 837 320
Encours d’épargne 28 251 310 33 482 170 33 961 205 42 415 738 18 918 697
Epargne collectée 77 481 100 35 344 668 74 262 160 89 678 370 95 345 459
Encours de crédit 9 594 864 8 425 578 8 871 528 7 797 103 8 362 053
Crédit octroyé 23 755 000 24 668 010 10 675 000 28 784 500 30 641 750
Portefeuille à risque
Autonomie opérationnelle
Rendement du portefeuille
Effectifs du personnel 13 12 8 12 2
Capitaux propres assimilés -1 312 247 -9 314 604 -9 419 187 -8 885 536 -7 988 325
Total actif 38 010 684 39 548 794 25 412 018 35 730 202 13 130 372
2.1.2. Vision, mission et objectifs stratégiques de la CNEC-SEQUOIA
2.1.2.1. La vision
La vision de la CNEC-SEQUOIA est la suivante : « Devenir une institution de financement

urbain socialement et financièrement performante capable d’offrir des services financiers et non
financiers diversifiés, en bonne adéquation avec les besoins des membres en vue de
transformer positivement le tissu économique local ».
2.1.2.2. La mission
La mission déclarée de la CNEC-SEQUOIA est d’ « offrir des opportunités de création

de richesse aux couches démunies par l’appui à la création et au renforcement de micro
entreprises urbaines en mettant à leur disposition des services financiers et non
financiers variés et pérennes ».
2.1.2.3. Valeurs
Pour mener à bien sa mission et traduire sa vision en réalité les membres, le personnel
et les dirigeants de la CNEC-SEQUOIA s’approprient les valeurs suivantes
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La Disponibilité : pour servir l’institution et sa cause en tout lieu et en tout temps ;
La Transparence : dans la gestion des affaires de l’institution et vis-à-vis de tous les

acteurs et partenaires ;
La solidarité : pour conjuguer et réunir toutes nos forces pour combattre nos
faiblesses en vue d’exploiter judicieusement les opportunités de notre environnement
et de triompher durablement sur les menaces qui pèsent sur nous
2.1.2.4. Les objectifs stratégiques
Dans les cinq prochaines années, la CNEC-SEQUOIA poursuit les objectifs

stratégiques suivants:
Renforcer l’assise sociale de l’institution ;
Améliorer la crédibilité de l’institution ;
Développer un réseau urbain performent de distribution de services financiers et non

financiers;
Améliorer la visibilité de l’institution et la qualité de la communication interne ;
3. DESCRIPTION DU PLAN D’AFFAIRE
Ce plan d’affaire est le deuxième document de planification stratégique élaboré par la

CNEC-SEQUOIA depuis sa création. Il fait suite au premier plan d’affaire élaboré avec
l’appui technique. Ce premier plan élaboré en 2004 devait prendre fin en 2008 mais la
crise de remboursement qui a secoué la CNEC-SEQUOIA en fin 2007 a entrainé la
mise en quarantaine de l’exécution de ce plan. A la place un plan intérimaire avait été
élaboré pour redresser et améliorer la qualité du portefeuille et la situation financière
de l’institution. Ce plan intérimaire a été mis en œuvre de 2009 à 2011. C’est donc tout
naturellement que la CNEC-SEQUOIA s’est lancé dans un processus de planification
stratégique, tout au long de l’année 2016, et dont l’aboutissement est l’élaboration de
ce présent document.
3.1. Objet du plan d’affaire
Le plan d’affaire élaboré par la CNEC-SEQUOIA est un document de planification

stratégique sur cinq (5) ans (2016-2020). Il définit le cadre de management de la
stratégie de développement de l’institution dans tous les domaines couverts par ses
activités aussi bien au niveau institutionnel qu’opérationnel. Il se propose d’apporter
des solutions efficaces aux faiblesses de l’institution (CNEC) identifiées dans tous les
domaines dans la limite des moyens susceptibles d’être mobilisés et du temps que
durera sa mise en œuvre. Il propose en outre des mesures et actions tendant à
l’atténuation des menaces qui pèsent sur l’institution et enfin s’oblige à exploiter au
mieux les opportunités offertes par l’environnement. Sous ce rapport, le plan d’affaire
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constitue un référentiel important aussi bien pour les élus et le personnel technique de
l’institution, les autorités et ses partenaires présents et futurs.
Au niveau opérationnel il propose des hypothèses chiffrées fondées d’une part sur les
forces et les performances historiques de l’institution et d’autre part sur les
opportunités offertes par l’environnement dans lequel l’institution se meut. Sur la base
de ces hypothèses des projections sont réalisées et des résultats prévisionnels sont
établis pour servir de référence dans le pilotage opérationnel de l’institution et son
évaluation.
3.2. Objectifs du plan d’affaire
Le plan d’affaire 2016-2020 de la CNEC-SEQUOIA poursuit les objectifs qualitatifs et

quantitatifs suivants :
3.2.1. Les objectifs qualitatifs
Au niveau qualitatif le plan d’affaire cherche à :
- Renforcer la crédibilité sociale et financière de la CNEC-SEQUOIA;
-Rendre la CNEC-SEQUOIA plus visible au niveau national et international ;
- Renforcer la considération de l’institution dans l’échiquier régional et national
3.2.2. Les objectifs quantitatifs
Au niveau quantitatif, le plan d’affaire cherche dans le quinquennat 2016-2020 à :
- Recapitaliser l’institution en portant les fonds propres de -8 millions 506 mille 779
FCFA à 25 millions de F CFA
- Augmenter la portée de l’institution en portant le sociétariat de 537 à 2000 membres

et les emprunteurs actifs de 40 à 1000
- Accroître de manière significative l’encours de crédit en le portant de 5 millions 220

mille 229 FCFA à 209 millions de F CFA
- Améliorer de manière significative tous les indicateurs d’appréciation de la

performance financière notamment le ratio d’autonomie opérationnelle de 116% à
160%.
3.3. Processus d’élaboration du plan d’affaire
Le processus d’élaboration du plan d’affaire a duré près de neuf mois et a été conduit
suivant la méthodologie et la démarche suivante.
3.3.1. Méthodologie
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La méthodologie adoptée pour conduire le processus de planification stratégique au

sein de la CNEC-SEQUOIA a été largement participative et a nécessité d’une part
l’organisation d’ateliers sectoriels et d’autre part la réalisation d’un diagnostic de
l’institution au plan institutionnel et fonctionnel complété par une étude sur les besoins
et l’offre de services financiers dans le district d’Abidjan berceau de la CNEC-
SEQUOIA et poumon de ses activités.
L’organisation des ateliers sectoriels a fait appel au groupe de travail comme cadre
restreint de discussion et d’échange mais aussi au focus groupe comme technique
d’animation et de recueil de données ; elle a permis d’éveiller et de recueillir les
réactions internes à chaque groupe et de favoriser le brainstorming. Elle a permis de
recueillir une quantité importante d’informations qualitatives.
Le diagnostic et l’étude sur les besoins et l’offre de services financiers dans la zone de
la CNEC-SEQUOIA ont privilégié une approche quantitative conduite à travers une
enquête par questionnaire, ce qui a permis d’interroger un grand nombre d’individus
et de recueillir une foule d’informations quantitatives aussi bien sur l’institution que sur
son environnement, et qui ont servi à dégager des tendances et à faire des
comparaisons.
3.3.2. Démarche
Le processus de planification a été conduit en quatre phases.
Phase 1 : Diagnostic de l’institution et étude sur l’offre et le besoin de service. Cette

phase a été conduite de juillet à octobre 2015. Au total 406 micros résidents de trois
communes ont été interrogés et tous les maillons du dispositif de gérance,
d’administration, de gestion et contrôle de la CNEC-SEQUOIA ont été touchés. Elle a
été conduite à travers les étapes suivantes :
 L’élaboration et validation des termes de référence ;

 L’élaboration de questionnaire ;
 La construction d’un échantillon ;
 L’administration des questionnaires ;
 Le traitement et l’analyse des données ;
 La rédaction du rapport provisoire ;
 La restitution et la finalisation du rapport ;
Phase 2 : Organisation d’ateliers sectoriels
Cette phase a été conduite du 6 au 12 janvier 2016. Quatre ateliers sectoriels ont été
organisés à l’intention des sociétaires des localités suivantes (Akouédo, Blockauss, et
Treichville) et un atelier a visé exclusivement le personnel et les membres des organes
d’administration, de gestion et de contrôle. Au total 432 personnes ont participé à la
réflexion dont les sociétaires (406), le personnel (14), les élus (12).
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Ces groupes de personnes ont analysé les forces, les faiblesses, les opportunités et
les menaces de l’institution dans les domaines relatifs au cadre institutionnel, à la
stratégie commerciale, à la concurrence. A chaque fois les groupes ont essayé pour
chaque point évoqué d’identifier les mesures de consolidation ou de remédiassions. A
l’issu de chaque atelier un rapport a été dressé et déposé au secrétariat du conseil
d’administration.
Phase 3 : Organisation d’ateliers de synthèse et de planification
Cette phase a été conduite de février à juin 2016. Les travaux de synthèse et de
planification ont consisté à :
 L’élucidation de certains constats issus des ateliers sectoriels ;

 La mise en cohérences des différents points évoqués ;
 La catégorisation des différents points évoqués ;
 L’évaluation des moyens (humains, matériels) et des délais d’exécution des
activités identifiées ;
 La planification sur cinq (5) ans des activités programmées ;
Elle a été conduite à travers les étapes suivantes :

 L’élaboration et la validation des termes de références ;
 L’organisation d’ateliers de synthèse puis de planification ;
 La restitution et la validation des résultats ;
Phase 4 : modélisation financière et rédaction du plan d’affaire
Cette étape a mobilisé des personnes ressources, les membres du bureau exécutif et
le personnel de la direction générale. Elle a été conduite entre novembre et décembre
2016. Elle a été réalisée en deux phases. La première phase a consisté en la
valorisation des activités qui ont été identifiées et en la réalisation de projection
financière jusqu’en 2020 avec SIGMA FINANCE, un outil de projection financière
développé par ONIRIS et la deuxième phase a porté sur la rédaction du document de
plan d’affaire.
3.4. Utilisation du document
Le plan d’affaire est utilisé comme référentiel dans les différentes activités qui rythment
le pilotage de l’institution. Sous ce rapport, il est utilisé comme :
 Référentiel de gestion : le plan d’affaire est le principal référentiel de tout

manager de l’institution. Il décline les options stratégiques et opérationnelles de
l’institution au niveau institutionnel et au niveau commercial. C’est ainsi qu’il est
un excellent guide sur le plan d’expansion du réseau de distribution de services,
sur les mutations institutionnelles de l’organisation, sur les politiques de
recrutement ,sur les politiques commerciales, les politiques budgétaires et la
gestion de la trésorerie.
 Référentiel de planification : la planification comme fonction importante de
gestion est une activité courante au sein de toute institution. Le plan d’affaire
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éclairera toutes les personnes intéressées par le devenir de l’institution sur la

nature des activités qu’elle compte mettre en œuvre pour assurer le
développement de la structure ainsi que leur programmation dans le temps. Elle
constitue donc un référentiel précieux pour l’élaboration et la construction des
plans d’actions annuels.
 Référentiel de formation : Pour avoir plus de motivation et plus d’efficacité, les
personnes nouvellement recrutées ou nouvellement élues ont besoin du plan
d’affaire pour comprendre et partager les options stratégiques et
opérationnelles de l’organisation. Il constitue sous ce rapport un support de
formation incontournable pour ces catégories de personnes.
 Référentiel d’évaluation : La mise en place d’un système d’évaluation implique
forcément la fixation et le partage des performances requises et attendues de
chaque service et partant de chaque employé ou de chaque organe. C’est ainsi
que l’analyse des résultats obtenus annuellement se fera aussi au regard des
performances attendues dans le plan d’affaire.
 Référentiel de promotion et de communication : Les dirigeants élus ainsi
que le personnel de la direction générale ont besoin de fidéliser les sociétaires
et les partenaires actuels mais aussi de mobiliser d’autres pour réunir les
conditions favorables à l’atteinte des objectifs et des performances fixés. Le
plan d’affaire constitue sous ce rapport un puissant moyen pour convaincre les
uns et les autres à accompagner la structure parce qu’elle aura démontré à
travers les options stratégiques et opérationnelles prises qu’il est possible de
construire un partenariat gagnant-gagnant.
3.5. Contraintes et limites du plan d’affaire
L’élaboration du plan d’affaire n’a connu de contrainte significative qu’au moment de

la modélisation financière. En effet, il a été particulièrement difficile de mettre en place
une stratégie capable d’assurer une viabilité financière progressive de l’institution tout
en utilisant moins de ressources extérieures. Cette contrainte résulte de la volonté de
vouloir conjuguer plusieurs impératifs liés à la situation actuelle de l’institution
(croissance des activités, réduction de la dépendance financière, atteinte de la viabilité
financière, niveau d’exposition au risque).
Les limites du plan d’affaire qui méritent d’être notés sont les suivants :
- La contribution financière extérieure est relativement élevé ;
- Le niveau de viabilité financière atteinte en 206 (68,1%) reste encore insatisfaisant ;
- Le niveau d’exposition aux risques des activités financées par l’institution ce n’a pu être pris
correctement en charge dans la projection des activités ;
- L’outil de projection n’a pas permis de moduler les indicateurs d’appréciation de la qualité du
portefeuille en fonction des années. Ceci nous a obligé à maintenir la même qualité du
portefeuille sur cinq ans ce qui ne correspondra certainement pas à la réalité ;
Cependant la motivation des dirigeants et leur connaissance du milieu, l’ancrage social

de l’institution et les opportunités offertes par l’environnement
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4. EVALUATION INSTITUTIONNELLE DE LA CNEC-SEQUOIA
Les différentes études et ateliers de réflexion organisés sur la CNEC-SEQUOIA et son

environnement ont permis de faire sa situation de référence au niveau institutionnel
sur les points suivants :
4.1. Statut juridique et pouvoirs de la CNEC-SEQUOIA
La CNEC-SEQUOIA est une organisation à but non lucratif constituée sous forme de
coopérative d’épargne et de crédit au sens de la loi n°2011-367 du 03 novembre 2011
portant réglementation des systèmes financiers décentralisés (SFD) ; le décret
n°2014-20 du 22 janvier 2014 portant application de l’ordonnance n°2011-367 du 03
novembre 2011 portant règlementation des systèmes financiers décentralisés ; 2008-
47 du 3 septembre 2008 portant réglementation des systèmes financiers décentralisés
en Côte d’ivoire et du décret 2008-1366 du 28 novembre 2008 portant application de
la loi ci-dessus mentionnée. Ces textes abrogent la loi 93-03 du 5 janvier 1995 et le
décret 97-1106 du 11 novembre 1997. Elle est agréée par le ministère de l’économie
et des finances de la république de Côte d’ivoire le 26 Octobre 2004 sous le numéro
A-1.1.5/04-16. Son statut juridique lui donne plein pouvoir d’exercice sur les activités
de collecte de l’épargne, d’octroi de crédit, d’éducation et de formation de ses
membres. Pour réaliser ses objectifs, la mutuelle a et exerce les pouvoirs suivants:
a) Elle peut recevoir les épargnes de ses membres et en créer un fond commun qui servira à
leur accorder en retour les prêts nécessaires pour leurs besoins économiques et matériels.
b) Elle peut acquérir et disposer de biens mobiliers et immobiliers.
c) Elle peut emprunter et hypothéquer ses biens mobiliers et immobiliers en garantie.
d) Elle peut placer ses fonds disponibles dans les endroits autorisés par la loi.
e) Elle peut effectuer des activités de publicité, de bienfaisance et d’éducation de ses

membres.
f) Elle peut retenir, pour se faire rembourser, les épargnes d’un membre débiteur ou avaliseur
d’un prêt.
g) Elle peut intenter un procès en justice et se constituer partie civile.
h) Elle peut assurer les épargnes et les prêts de ses membres ainsi que les biens de la
mutuelle, contre les risques de décès et tout autre risque.
i) Elle peut recevoir des dons, des subventions, et toute autres formes d’appui réalisé à titre
gracieux par une tierce personne ou par une organisation ou une institution.
j) D’une façon générale, elle peut mener toute opération financière pouvant contribuer à son
développement et à sa rentabilité dans les limites offertes par la loi.
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Tableau 2 : Forces et faiblesses de la CNEC-SEQUOIA du model institutionnel
Forces Faiblesses
 Caractère endogène de l’initiative  Très forte vulnérabilité de la cible

 Le model institutionnel choisi est  Très faible capacité financière
approprié
 Très forte appréciation de l’institution par
ses membres
 Sens du sacrifice des dirigeants et du
personnel
 Bon encrage social
4.2. Partenariat
Comme partenaire, la CNEC-SEQUOIA a à ce jour trois partenaires techniques et un

partenaire financier.
Partenaires Technique :
- ONIRIS
C’est le partenaire qui a fourni le logiciel de Gestion (SIGMA FINANCE) en 2014 qui
permet aujourd’hui à notre institution de fournir des informations fiables et disponibles.
- APSFD-CI
L’Association Professionnelle des Systèmes Financiers Décentralisés en Côte d’Ivoire,
- ORABANK
C’est le partenaire chez qui est domicilié le compte courant de la CNEC-SEQUOIA
4.3. Gouvernance
Le système de gouvernance de la CNEC-SEQUOIA fait intervenir des organes de base

(au niveau local et la direction générale. La zone d’intervention est découpée en quatre
(4) secteurs relié chacun au siège. Au sommet de l’institution on peut noter l’existence
des organes suivants :
L’assemblée générale : Elle est composée de 50 délégués de secteur choisis par les
assemblées sectorielles. Elle définit les orientations, approuve les statuts et les
comptes de l’institution. Elle se réunit régulièrement dans les délais fixés par la tutelle.
Le conseil d’administration : ses membres sont élus par l’assemblée générale à

laquelle ils rendent compte par un rapport annuel et compte 6 administrateurs. Il est
chargé de mettre en application les décisions de l’assemblée générale et de veiller à
une bonne utilisation des ressources. Il se réunit au moins une fois par mois.
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Le comité de crédit : ses membres sont élus par l’assemblée générale parmi les
membres du conseil d’administration auquel ils rendent compte par un rapport
trimestriel. Il approuve en dernier ressort toute demande de crédit émanant des
secteurs et appuie la direction générale sur le suivi et le recouvrement du crédit. Il
compte 3 membres. Il se réunit chaque semaine.
Le conseil de surveillance : Ses membres sont élus par l’assemblée générale à

laquelle ils rendent compte annuellement. Ils assument des fonctions de contrôle. Le
conseil se réunit au moins une fois par mois. Il est composé de trois (3) membres.
L’analyse du fonctionnement des organes laissent apparaître les forces et faiblesses

suivantes :
Tableau 7 : Forces et faiblesses du système de gouvernance
Forces Faiblesses
 Rapidité dans le traitement des dossiers au  Manque d’intérêt des organes au

niveau de la Gérance fonctionnement de l’institution
 Bonne documentation des réunions du  Absence de registre de PV pour le CS
comité de crédit  Manque de cadre convivial pour les réunions
 Bonne connaissance du milieu des organes
 Une bonne culture associative  Absence de code de déontologie
4.4. Administration et management
La gérance de la CNEC-SEQUOIA est confiée à un Gérant par le conseil

d’administration. Il exerce des fonctions techniques et est assisté par un responsable
du Guichet, un Comptable, un responsable du portefeuille et un responsable
commercial. Elle a pour mission d’utiliser de manière efficiente les ressources mises à
sa disposition pour atteindre les objectifs fixés par le conseil d’administration.
Au niveau du guichet, un chef de guichet travaille à la tête d’une équipe composée

d’un caissier, d’un ou de deux gardiens et d’un nettoyeur. CNEC-SEQUOIA compte
un guichet opérationnel au 30 avril 2015. Malgré le niveau de motivation très élevé du
directeur général(Gérant) et de tout le personnel, la gérance de l’institution présente
des insuffisances que nous allons déclinées dans les différents autres points qui seront
abordés.
La planification stratégique :
Le premier plan de développement stratégique de la CNEC-SEQUOIA a été élaboré

en 2004 pour quatre ans avec l’appui du projet et avec la collaboration technique de
par le GPZ. Auparavant, l’institution travaillait avec des plans d’action annuels avec
des objectifs stratégiques déclinés en plusieurs objectifs spécifiques et activités.
Depuis la fin de ce premier plan stratégique, l’institution travaille avec un plan dit
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intérimaire de deux ans suite à la détérioration de la santé financière de l’institution en

2008.
La planification opérationnelle :
Le système de planification opérationnelle mis en place au niveau de la CNEC-

SEQUOIA s’applique de la base (secteur/ guichet) au sommet (conseil
d’administration/direction générale) avec des priorités, des cibles et des activités
quelquefois différents. Il se fonde sur un plan d’action annuel valorisé et validé par
l’assemblée générale au siège. Un plan d’action trimestriel valorisé est ensuite
élaboré et validé par le conseil d’administration au sommet. La gérance, élabore un
planning mensuel des activités. La gérance tient des réunions hebdomadaires avec
l’ensemble du personnel technique pour évaluer la réalisation des activités et
effectuer la programmation des activités de la semaine suivante. Le secrétariat
du bureau du conseil d’administration, peine à assurer la mise en œuvre et le suivi
correct des activités qui relève de la responsabilité des élus. Il faut en outre déplorer
l’absence de rapport d’activité à la fin de chaque cycle de planification à l’exception du
rapport annuel du conseil d’administration qui est présenté annuellement à
l’assemblée générale.
4.5. Equipement et infrastructure
Le patrimoine matériel de la CNEC-SEQUOIA est composé d’un local opérationnel

abritant les opérations. Le personnel de la direction générale est abrité par un local de
ORY TRADE IMMOBILIER (le siège). Au siège, seule les bureaux du gérant et de la
comptabilité qui sont équipés d’ordinateurs, de fauteuils, de bureaux, d’onduleurs,
d’armoires et de climatiseurs. Le siège est équipé d’imprimantes et dispose d’une ligne
téléphonique. Le niveau d’équipement au niveau du siège. Cependant, on a constaté
qu’il n’existe pas de procédures formelles de gestion et d’utilisation de ce matériel
encore moins de plan de maintenance ou de renouvellement.
4.6. La sécurité
4.6.1 La sécurité physique
La CNEC-SEQUOIA a pris en charge la sécurité physique du siège en mettant en

place un dispositif assuré par des gardiens recrutés auprès d’une société de
gardiennage. Des caisses de qualité sont installés et. Au niveau du siège un détecteur
de métal a été acheté. La sécurité physique souffre néanmoins de :
- l’absence de coffres forts ;
- L’absence d’un système d’alarme et de caméra de surveillance ;
- absence d’extincteur pour lutter contre l’incendie
- L’inexistence d’un dispositif de surveillance et de contrôle des veilleurs de nuit ;
Page 17
- L’inexistence d’un dispositif de filtrage et de veille diurne ;
- L’amateurisme du personnel de sécurité.
4.6.2 La sécurité administrative
Les mesures de sécurité administratives sont des dispositions administratives prises

pour sécuriser et protéger les membres, le personnel, les actifs de l’institution et les
capitaux propres ou empruntés. Au niveau de la CNEC-SEQUOIA, les statuts, le
règlement intérieur, la politique d’épargne et de crédit assurent des conditions de
sécurités optimales au fonctionnement régulier des organes et au déroulement correct
des opérations. Cependant la sécurité administrative souffre de :
- La non actualisation du manuel des procédures administratives et comptables ;
- L’absence de police d’assurance des coffres ;
- L’absence de police d’assurance vol et incendie ;
- L’absence de police d’assurance du personnel de sécurité.
- L’absence de police d’assurance des transferts de fonds du siège vers la banque ou

vice versa.
4.6.3 La sécurité informatique
Les mesures de sécurité informatiques prises au niveau de la CNEC-SEQUOIA sont

insuffisantes et se limitent à l’individualisation des ordinateurs, des codes d’accès à
une session des ordinateurs. La sécurité informatique souffre de :
- La non protection des documents officiels de travail ;
- L’exposition des ordinateurs à la poussière ;
- L’absence d’un système formel de sauvegarde des données informatiques et de leur

archivage hors de l’institution ;
- Le non-respect de la totalité des procédures d’arrêt ;
- L’inexistence d’un contrat de maintenance informatique ;
- Le faible niveau de compétence informatique du personnel.
4.7. Produits et services
Les produits et services de la CNEC-SEQUOIA sont les suivants :
 Les produits de crédit :

La CNEC-SEQUOIA offre une gamme diversifiée de produits de crédit que sont :
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Crédit Tontine Rapide (TR) : pour financer des activités génératrices de revenus
ponctuelles ;
Crédit Activités Génératrices de Revenus (AGR) : pour financer les frais d’installation
et le fonds de roulement d’une micro entreprise urbaine ;
Microcrédit : pour financer les besoins relatifs à l’exploitation d’une opportunité d’affaire
ponctuelle de très courte durée ;
Crédit d’investissement productif : pour financer les besoins ponctuels d’acquisition de

petits matériels d’exploitation ;
Crédit Scolaire : pour financer les besoins scolarisation des enfants des membres.
Cette gamme très diversifiée de produits semble prendre en charge la plupart des
besoins de crédit des populations ciblées.
Tableau 8 : Forces et faiblesses des produits de crédit
Forces
Gamme de produits de crédit diversifiée
Bonne formalisation des dossiers de crédit
Rapidité dans le traitement des demandes
Bonne connaissance du milieu
Faiblesses
Taux d’intérêt très bas
Politique de crédit trop rigide
Absences de politiques de motivation des meilleurs emprunteurs
Absence de politique de rééchelonnement des prêts en difficultés
Détérioration de la qualité du portefeuille de crédit
Difficulté de réalisation des garanties des crédits en contentieux,
Tableau 9: Tarification des produits de crédit

Dénomination du Montant Montant Durée Durée Différé Taux Calcul Fréquence Frais de commiss Assuranc Fond de
produit mini Max mini max max d’intérêt d’intérêt de dossiers ion e vie garantie
annuel paiement
capitale et
intérêt
Les Microcrédits 50 000 100 000 2 mois 4 mois 0 10% constant mensuelle 0f 0 2% 0f
Les prêts usagers 10 000 50 000 1 mois 2 mois 0 20% constant mensuelle 2000f 0 2% 0f
Les prêts scolaires 60 000 300 000 2 mois 6 mois 0 8% constant mensuelle 2% 0 1% 33%
Les prêts au 30 000 300 000 3 mois 6 mois 0 8% constant mensuelle 0f 0 2%
personnel
Page 19
Les prêts Tontine 20 000 300 000 2 mois 4 mois 0 17% constant mensuelle 0f 0 1% 50%
Rapide départ
Les prêts Tontine 300 000 800 000 2 mois 6 mois 0 17% constant mensuelle 0f 0 1% 50%
Rapide croissance
Les prêts Activités 3% pp 2% 1% 33% PP
Génératrices de 150 000 1 000 000 6 mois 8 mois 0 21,6% dégressif mensuelle 2% SP 25% SP
Revenus départ
Les prêts Activités
Génératrices de 1000 000 5 000 000 6 mois 10 mois 0 24% dégressif mensuelle 2% SP 1% 1% 25%
Revenus
croissance
 Les produits d’épargne :

La gamme de produits d’épargne offerte par la CNEC-SEQUOIA est aussi diversifiée
et donne plusieurs possibilités d’épargne à des conditions satisfaisantes. En dehors
des dépôts à vue qui offre des possibilités de dépôts et de retraits illimités, le compte
de dépôt à terme offre des possibilités de rémunération du capital bloqué au taux de
3,5 à 5% annuel avec possibilité d’un ou de plusieurs dépôts pour une durée variable
de quatre mois à plusieurs années. Seules les épargnes nanties sont obligatoires
lors de la mise en place d’un prêt. Cette épargne n’est toutefois pas rémunérée et
reste bloquée pendant la durée du prêt. Il y a également L’épargne tontine
constitue un plan d’accumulation flexible, mensuel et avec cotisation journalière, qui
peut s’adapter aux nécessités et capacités du client, pour lequel le client paye une
commission (1/31 de la cotisation).
Tableau 10 : Fiche descriptive des produits d’épargne
L’analyse de l’offre d’épargne de la CNEC-SEQUOIA révèle les forces et les faiblesses

suivantes.
Tableau 11 : Forces et faiblesse de la politique d’épargne
Forces
Gamme de produits d’épargne diversifiée efforts d’adaptation de l’offre aux besoins des
épargnants
Taux de rémunération intéressant
Faible frais de tenue de compte
Faiblesses
Produits d’épargne peu connus
Faible capacité de mobilisation de l’épargne
Instabilité de l’épargne collectée
Agences trop éloignée de certaines localités
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Insuffisance des politiques d’incitation à l’épargne
La stratégie de financement utilisée par la CNEC-SEQUOIA se fonde sur un certain

nombre de principes :
 Une synergie des actions ;

 La complémentarité des services ;
 Une communication permanente durant la période de collaboration.
Elle vise :
 La réduction du taux de déperdition du crédit et de la production ;

 L’amélioration significative du revenu du sociétaire et de son capital social ;
 La sécurisation du crédit et de son remboursement.
Elle s’appuie sur un schéma organisationnel et institutionnel articulé autour de trois

piliers que sont :
 le service du développement du crédit : pour assurer l’étude approfondie du

client ;
 CNEC Conseil : pour assurer la formation des sociétaires, le suivi et le conseil.
 Le service de la promotion de l’épargne : pour assurer la promotion et la
mobilisation de l’épargne.
A travers cette stratégie, le sociétaire est au centre des préoccupations des acteurs
du dispositif et bénéficient de la totalité des services dont il a besoin pour conduire
avec succès son activité. Elle s’appuie sur une méthodologie de crédit personnalisé.
Durant tout le processus de conduite de l’activité financée, des visites de terrain sont
effectuées par les agents de CNEC-SEQUOIA pour constater de visu la réalité du
terrain. Le remboursement du crédit est réalisé à partir du carnet tontine simple sur la
base d’un échéancier fixé au départ et formalisé à travers la signature d’un contrat de
prêt simplifié. Le montant collecté est versé sur le compte du bénéficiaire, par un
virement jusqu’à à la fin du remboursement intégral du crédit.
Une analyse approfondie du système dans les domaines clés qui fondent le succès
d’un système de crédit urbain révèle que :
 La CNEC-SEQUOIA dispose d’une assez bonne politique de ciblage des

sociétaires, une évolution positive et continue de la proportion de femme dans
le nombre de bénéficiaire annuel de prêt (elle passe de 16,72% en 2011 à
39,06% en 2015) et un encours de prêt moyen qui assure toujours la couverture
des besoins de crédit de taille acceptable (2.5 millions) même s’il évolue en
dents de scie. La nature des garanties demandées et leur procédure de
formalisation sont en adéquation avec les capacités des bénéficiaires.
Cependant, le versement préalable d’un apport personnel de 33% et des frais
accessoires élevé (5% en tout) est de nature à éliminer certain micro
entrepreneurs qui rentrent pourtant dans la cible de l’institution.
 La gamme de produits et de services proposés aux micros entrepreneurs est
diversifiée et prend en charge leurs besoins majeurs relatifs à l’accès au crédit
d’urgence et de petits équipements. Le mode de remboursement est en bonne
adéquation avec la préférence des sociétaires et le suivi opérationnel de terrain
Page 21
donne des orientations techniques importantes. Cependant, il n’y a pas encore

une bonne entente sur le taux de l’apport personnel.
 L’étude a aussi montré que les spécifications techniques du produit « crédit
AGR » ne sont pas en adéquation avec les besoins des sociétaires au niveau
du plafond de crédit autorisé, du taux d’intérêt annuel, du montant de l’apport
personnel à mobiliser et des frais accessoires. Enfin le système souffre de
l’absence de produits d’assurance emprunteurs et de services de
commercialisation de la production.
 La gestion des risques liés à la stratégie d’intervention et à la méthodologie de
crédit n’est pas encore totalement rassurante. Cependant, force est de
constater que l’institution est exposée à de gros risques liés aux manque de
bonne volonté des sociétaires et aucune politique formelle de management des
risques internes et externes n’est mise en place. Enfin le management
stratégique et opérationnel de la CNEC-SEQUOIA, pilier très important du
système, ne parait pas donner une satisfaction suffisante
 Les performances réalisées avec ce système dictent la prudence. En effet
même si le financement des activités génératrices de revenus est le poumon
de l’activité financière de l’institution, il est de toute évidence qu’il constitue la
source de beaucoup de problèmes. La détérioration de la qualité du portefeuille
de crédit (avec un PAR de 3,78% en 2011 et 24% en 2013) a entraîné la
détérioration de la santé financière de l’institution et au bout de sept ans
d’existence, aucune tendance rassurante ne peut être réellement constatée.
Les performances ont évolué en dents de scie.
Tableau 14 : Forces et faiblesses du produit de crédit destiné AGR Forces Faiblesses
Effort d'adaptation de l'offre au besoin
Disponibilité du matériel de prestation
Bon système de suivi
Faible montant des prêts
Retard dans le traitement des dossiers frais accessoire élevé rigidité du système
Insuffisance du matériel de prestation insuffisance des dépôts de carburants
Absence de politique de sortie de crise pour les emprunteurs en difficulté
Absence de système formel de commercialisation
Tableau 15 : Opportunités et menaces dans le financement de l’AGR
Opportunités
La nouvelle volonté politique de l’Etat pour la réduction de la pauvreté à travers

l’assainissement du milieu.
Nouvelle volonté politique de l’état avec la lettre de politique sectorielle
Croissance de la demande de services
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Menaces
L’arrivée de nouveaux investisseurs dans le secteur de la microfinance nationale
Concurrence illégale des bana-bana et des fournisseurs et prestataires de services financiers

Changements attendus dans la nouvelle réglementation
Concurrence des grands réseaux : ADVANS, CAC et MICROCRED, RCMEC et

UNACOOPEC-CI, FIDRA, RAOUDA, MIMOYE, CREDIT ACCESS.
4.8. La gestion des performances sociales
La CNEC-SEQUOIA ne dispose pas d’un cadre formel de gestion et d’évaluation de

la performance sociale. La performance sociale de l’institution est néanmoins
appréciée à travers l’analyse de certaines informations contenues dans les rapports
de l’institution et de ses partenaires stratégiques comme ONIRIS et APSFD CI. Ainsi,
les constats suivants ont été faits :
- La question du genre est bien perçue au niveau de la CNEC-SEQUOIA. Une

disposition statutaire précise qu’au niveau de tous les organes, au moins, le tiers des
membres est composé de femmes. Cela s’est poursuivi par la nomination d’une femme
à la tête du Conseil d’Administration
- Le sociétariat a connu une légère croissance entre 2011 et 2014 (325 en 2011 et 478
en 2014), de même la proportion des femmes a plus que doublée passant de 56% en
2011 à 72,62 % en 2014.
- Le nombre d’emprunteurs touchés annuellement a quant à lui baissé de -68,25%

durant la même période (126 en 2011 et 40 en 2015). La proportion de femmes
touchées a aussi baissé passant de 50,79% à 25%.
- Selon le rapport du conseil d’administration (rapport 2014) les 40 micro entrepreneurs

appuyés font travailler autres personnes.
- Le nombre d’employés de l’institution a connu une légère augmentation (7 en 2011

à 9 en 2014) et la proportion des femmes est passée dans la même période de 71,43%
à 44,44%.
- La CNEC-SEQUOIA touche 4 collectivités locales.
4.9. Marché, clientèle et concurrence
L’environnement économique local présente des opportunités d’affaire assez

intéressantes dans les domaines de production, de transformation et de
commercialisation de produits. Le niveau de risque relativement élevé dans ces
différents domaines constitue cependant un facteur limitant. L’environnement social
est stable et homogène. Le potentiel humain est important et disponible. La zone est
réputée très conservatrice mais dispose d’une bonne culture associative. Il faut
cependant noter qu’elle souffre d’une baisse progressive de la solidarité. Le marché
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financier local est caractérisé par une « réglementation financière » qui sécurise le
secteur, Le marché compte des intervenants formels comme les banques (SGBCI,SIB,
ECOBANK, BACI, BOA, NCIA BANQUE, ORABANK) , des mutuelles d’épargne et de
crédit (CNEC-SEQUOIA,UNACOOPEC-CI, REMUCI,GES-CI ,CREDIT-FEF ,) et de
nombreux autres intermédiaires financiers informels composés de commerçants, de
bana bana . L’offre de services financiers est concentré dans le crédit commercial et
d’équipement où une forte concurrence existe déjà, les secteurs de l’artisanat et de
la scolarité bien que très important sont très mal couverts par l’offre. Les services
d’épargne, d’assurance et de transfert sont peu développés.
4.10. Gestion des ressources humaines
La gestion des ressources humaines peut se prévaloir de l’existence d’une politique

de motivation du personnel qui tarde à être opérationnelle mais souffre de l’inexistence
d’un cadre globale et formel de management des ressources humaines. Ce qui ôte
toute possibilité de gestion prévisionnelle des compétences et des ressources. Tout le
personnel n’est pas déclaré et ne bénéficie d’aucunes prestations des institutions
sociales. Le processus de recrutement est transparent et le niveau d’étude est moyen
(deux tiers du personnel technique n’a pas le bac). Le personnel est fidèle à l’institution
et dispose d’une bonne marge de progression avec une moyenne d’âge de 38 ans.
Les forces et les faiblesses dans le domaine de la gestion des ressources humaines
peuvent être résumées comme suit.
Tableau 16 : Forces et faiblesses de la politique de gestion des ressources humaines
Forces Faiblesses
 Bonne volonté de la présidente du CA  Inexistence du plan de formation

 Bonne volonté du personnel  Pas de fiche de destruction par poste
 Absence de système formel d’évaluation du
personnel
 Retard dans la mise en œuvre de la politique de
motivation du personnel
4.11. Système d’information et de gestion
La CNEC-SEQUOIA s’est progressivement dotée d’un système d’information et de gestion

correct capable de fournir les informations attendues par les différents acteurs (agents,
direction générale, administrateurs, autorité, partenaires). D’un système manuel, la CNEC-
SEQUOIA est passée à un système semi informatique avec l’utilisation de tableur Excel pour
se retrouver, au niveau du siège, avec un système entièrement informatisé utilisant le logiciel
SIGMA FINANCE. Ce logiciel dispose de bonne fonctionnalité et bénéficie de support
technique de proximité situé à Treichville à 15mn du siège de CNEC-SEQUOIA. La qualité
des rapports aussi bien dans la présentation que dans le contenu est satisfaisante. Il faut
toutefois souligner que la CNEC-SEQUOIA ne profite pas encore totalement de toutes les
facilités et possibilités offertes par ce logiciel pour des raisons liées au prolongement de la
Page 24
phase test sur un an d’une part et d’autre part au retard accusé dans l’installation de la dernière
version du logiciel qui offre des possibilité de consolidation des comptabilités tenues au niveau
du siège qui continuent de travailler sur un tableur Excel. Au niveau du siège de la CNEC-
SEQUOIA, un rapport mensuel est produit par le gérant rendant compte sur la gestion
administrative, la gestion comptable et financière et sur le fonctionnement des organes. La
direction générale peine à assurer une consolidation mensuelle des rapports des chefs de
guichets du fait de lenteurs observés dans la production des rapports sur la gestion du
portefeuille et sur la gestion administrative et comptable. Cette situation explique en grande
partie le déficit de communication entre la direction générale et le conseil d’administration. Les
forces et faiblesses du système d’information et de gestion sont les suivantes :
Forces Faiblesses
 Prises en charges des besoins  Exploitation insuffisante des possibilités de SIGMA

d’information des différents acteurs FINANCE
 Système d’information informatisé  Inexistence de comptabilité consolidée
informatisée
 Disponibilité de l’information en temps
 La version utilisée de SIGMA FINANCE ne gère
réel
pas les dotations aux amortissements, les
provisions, la paie
Tableau 17 : Forces et faiblesses du système d’information de gestion
4.12. Système de contrôle interne
Le système de contrôle interne de la CNEC-SEQUOIA n’est pas globalement satisfaisant. Il

souffre d’un faible niveau de formalisation des procédures de contrôle interne, de l’inefficacité
du dispositif de contrôle et de l’insuffisance de communication entre les acteurs concernés. La
fonction d’auditeur interne n’existe pas dans la réalité même si le poste est prévu dans
l’organigramme de l’institution. Celle-ci ne s’est pas encore dotée d’un manuel de procédure
de contrôle même s’il faut souligner que des outils de contrôle interne existent. Le conseil
d’administration ne dispose pas d’outils de contrôle des activités du comité de crédit et de la
direction. Le conseil de surveillance aussi communique mal avec le conseil d’administration et
avec la direction générale. La direction a néanmoins mis en place un système de supervision
des opérations. Les tâches sont réparties entre le responsable administratif et financier et le
responsable du portefeuille respectivement pour les aspects liés à l’administration, à la
comptabilité et pour les aspects liés à la gestion du portefeuille de crédit. Ce système de
supervision n’a pas encore donné totale satisfaction mais il constitue le maillon le plus
important du système de contrôle interne de la CNEC-SEQUOIA. Il est exécuté à côté du
contrôle hiérarchique et fonctionnel qui s’effectue entre les différents postes de responsabilité
de l’institution. Il peut être noté à l’actif du système de contrôle, une tradition d’audit externe
des états financiers depuis 2014. L’analyse du système de contrôle interne révèle les forces
et les faiblesses suivantes.
Tableau 18 : Forces et faiblesses du système de contrôle interne
Page 25
Forces Faiblesses
 Mise en place d’un dispositif de supervision  Inexistence de manuel des procédures de contrôle
de l’agence  Inexistence du poste d’auditeur interne
 Existence d’outils de contrôle  Faible niveau de communication entre le conseil de
 Pratique courante de contrôle hiérarchique surveillance et le conseil d’administration et la
direction générale
 Pratique courante de contrôle fonctionnelle
 Irrégularité des supervisions
 Audit externe des états financiers annuels
4.13. La gestion des risques
Au niveau de la CNEC-SEQUOIA, la politique de gestion des risques souffre également d’une

inexistence de procédures formalisées. Seules quelques dispositions administratives (statuts,
règlements intérieurs ou politiques de crédit) servent de références en la manière en dehors
des pratiques acceptées et non encore formalisées. La CNEC-SEQUOIA ne dispose ni d’une
cartographie détaillée des types de risques ni de manuels de gestion des risques encore moins
de risque manager. La CNEC-SEQUOIA est exposée à de nombreux risques parmi lesquels
nous citerons.
Le risque de personne clé en la personne du Gérant ;
Le risque de fraude avec le non systématisation du système de contrôle interne ;
Le risque de défaut avec l’absence d’outil de prévision de trésorerie ;
Le risque informatique avec la non protection des ordinateurs et la non systématisation de la

sauvegarde des données ;
Le risque de perte de patrimoine avec la détérioration de la qualité du portefeuille de crédit et

sa concentration excessive dans le secteur de l’agriculture ;
Le risque de vol avec l’amateurisme du personnel de sécurité et l’absence de police

d’assurance pour les coffres et les transferts;
Le risque juridique résultant de sa difficulté à respecter ses engagements financiers et les

exigences de la nouvelle réglementation des SFD (ratio de capitalisation, ratio des risques
auxquels l’institution est exposée, ratio de limitation des engagements sur une signature).
4.14. Analyse des opportunités et des menaces
Les opportunités qui s’offrent à la CNEC-SEQUOIA et les menaces qui pèsent sur elle
peuvent être résumées dans le tableau suivant.
Tableau 19 : Opportunités et menaces en générales
Opportunités
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La nouvelle volonté politique de l’Etat pour le secteur de la microfinance
Croissance de la demande de services de la microfinance en côte d’ivoire.
Possibilité de diversification du portefeuille
L’arrivée de nouveaux investisseurs dans le secteur de la microfinance nationale
Menaces
Concurrence illégale des bana-bana et des fournisseurs et prestataires de services financiers,
Changements attendus dans la nouvelle réglementation
Concurrence des grands réseaux : ADVANCE, MICROCRED et UNACOOPEC. REMUCI
5. EVALUATION DES PERFORMANCES FINANCIERES
L’appréciation de la gestion financière de la CNEC-SEQUOIA se fera à travers

l’analyse de l’évolution de quelques indicateurs clés dans les domaines suivants:
La qualité du portefeuille, la rentabilité et la pérennité, l’efficience et la

productivité, la gestion du bilan, la portée.
5.1. La qualité du portefeuille
5.1.1. Evolution du portefeuille
De 2011 à 2015, l’encours de crédit a crû de manière régulière de plus de 34%. De la

même manière l’encours moyen de crédit ainsi que le montant moyen de crédit octroyé
a suivi un rythme de croissance intéressant. A partir de 2013 la crise des impayés a
inversé la tendance de la croissance de tous les indicateurs qui caractérisent le
portefeuille. Les efforts de redressement entrepris entre 2013 et 2015 semblent
inverser la tendance à l’exception de l’encours de crédit qui a subi les difficultés de
financement du portefeuille suite à la détérioration de la qualité de celui-ci. Les
dirigeants semblent maintenant opter pour une baisse tendancielle de l’encours moyen
de crédit.
Tableau 20 : Evolution de quelques indicateurs sur le portefeuille Indicateurs
Indicateurs 2010 2011 2012 2013 2014

Croissance de l’encours de crédit -20% -12% 20%
Croissance de la production de 35% -5% 2%
crédit
Croissance des emprunteurs actifs 6% 20% -36%
Encours moyen en milliers de F 45 44 21 46
CFA
Montant moyen de crédit octroyé en 60 77 61 97
milliers de FCFA
5.1.2. Qualité du portefeuille
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L’examen des indicateurs clés de la qualité du portefeuille démontre qu’entre 2010 et

2014, la CNEC-SEQUOIA n’a pas eu une bonne qualité de portefeuille. Cependant, il
faut noter que la concentration de plus de 50% du portefeuille dans le TR, avec une
pointe de 76% en 2012, contenait les germes d’un risque potentiel. Entre 2011 et 2012,
la qualité du portefeuille s’est nettement détériorée avec un portefeuille à risque (30
jours) allant jusqu’à 32% en 2012 suite à la crise. A partir de 2013 une nouvelle
tendance a semblé se dessiner avec la baisse du PAR30 à 6,95% en 2013 et 1,68%
en 2011, cependant, il faut noter qu’elle peut être imputable au fort taux d’abandon de
crédit (17,68% en 2013 et 6% en 2014) et à la croissance du portefeuille de crédit en
cours. Cependant, ces éléments ne peuvent, en rien, masquer les gros efforts
consentis par les dirigeants pour redresser la situation. En atteste les montants
recouvrés sur crédits passés en perte. Le taux de couverture des risques reste très
faible comme chez la plupart des SFD de la zone UEMOA du fait des normes de
provisions trop optimistes prodiguées par les autorités monétaires de la zone.
Tableau 21: Evolution des indicateurs de qualité du portefeuille
5.2. Evolution de la rentabilité
Entre 2011 et 2015, tous les indicateurs de rentabilité n’ont pas été corrects, mais ils
ont commencé à se détériorer très dangereusement à partir de 2013 avec une situation
particulière en 2014. Durant cette année, le taux d’autosuffisance opérationnelle, le
plus bas, a été enregistré entraînant des fonds propres négatifs et mettant ainsi en
péril la santé financière de l’institution et sa pérennité. A partir de 2014, une tendance
positive est en train de prendre forme mais ne garantit pas pour autant le redressement
total de la situation financière de l’institution.
Tableau 22 : Evolution des indicateurs de rentabilité et de pérennité
Evolution des indicateurs 2011 2012 2013 2014 2015
Autosuffisance opérationnelle 110,11% 139,41% 62,70% 115,59% 111,74%

Rendement des fond propres (ROE) -6,50% -30,51% 36,39% -15,04% -25,05%
Rendement de l'actif (ROA) 4,43% 6,88% -54,54% 10,10% 6,59%
5.3. Gestion de l’actif
L’analyse des indicateurs montre que le rendement du portefeuille n’a cessé de

dégringoler entre 2010 et 2014. Cette situation serait liée à la vitesse de rotation faible
du portefeuille entre 2010 et 2013 du fait de l’accumulation progressive des crédits en
retard. L’année 2014 semble annoncer une bonne Concentration du portefeuille par
secteur d’activité
La gestion de l’actif productif relève du pilotage à vue entre 2010 et 2014 et s’inscrit à
partir de 2014 dans une dynamique plus cohérente. Il est dû aussi la gestion de la
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liquidité qui n’obéit à aucune planification, exposant ainsi l’institution à un risque de

défaut. A cette faiblesse, il faut ajouter l’inexistence d’un outil de planification du flux
de trésorerie, ce qui expose très souvent l’institution à des tensions de trésorerie
fréquentes.
Tableau 23 : Evolution des indicateurs de gestion du bilan
5.4. Efficacité opérationnelle
De 2016 à 2020 on note une tendance positive dans la maîtrise des charges
d’exploitation de l’institution même s’il faut souligner que le coût par emprunteur a crû
de 1,8 fois et que le montant moyen des prêts décaissés a quadruplé.
Entre 2014 et 2017, on note une augmentation continue des charges d’exploitation qui
s’explique d’une part par le coût des efforts de recouvrement grandissant et d’autre
part par la mise en service de deux nouvelles agences en 2018 et la révision à la
hausse des salaires du personnel. Le coût par emprunteur n’a cessé de grimper dans
la même période à l’exception de l’année 2015 où il a baissé de 11,37%. Evolution des
indicateurs
Entre 2010 et 2012, la productivité des agents de crédits a progressivement crû avant
de chuter entre 2013 et 2014 du fait de la mise en œuvre de la politique de
redressement.
Tableau 24 : Evolution des indicateurs d’efficacité et de productivité
5.5. Le financement de l’institution
Depuis sa création, La CNEC-SEQUOIA finance ses activités et ses investissements

sur des ressources provenant de l’épargne de ses membres, de ses fonds propres.
Les dépôts des membres constituent la première source de financement avec des
ressources et qui n’ont cessé de croître d’année en année même s’il faut souligner
qu’ils restent encore très faibles.
Ayant constitué 100% des ressources à la création, les fonds propres de l’institution
se sont volatilisés suite aux déficits successifs entre 2004 et 2008. Ils constituent la
plus grande faiblesse et la plus sérieuse menace au regard de la réglementation. Sans
doute l’institution a fortement besoin d’être soutenu avec des fonds de dotation et des
prêts subordonnés conséquents non seulement pour la mettre à l’abri des menaces
de la réglementation qui exige un taux de capitalisation de 15% au minimum mais
aussi pour l’aider à soigner son coefficient de solvabilité pour avoir plus de chance de
lever des fonds dans le marché financier.
Tableau 25 : Structure du passif de l’institution de 2004 à 2010
Tableau 26 : Croissance des sources de financement
5.6. Indicateurs de portée et d’impact
Page 29
Entre 2011 et 2012 la CNEC-SEQUOIA s’est inscrite dans une dynamique de

croissance à tout point de vue avant de marquer le pas entre 2012 et 2014. Les
difficultés rencontrées pendant ces deux années ont poussé les dirigeants à être plus
prudents et à réviser les méthodes d’intervention consacrant moins de temps aux
activités de terrain relative à la promotion de l’institution. Cependant, 2014 et 2015
semblent indiquer que l’institution a fait de gros efforts et est en train d’emprunter le
chemin de la croissance et de l’expansion de ses activités (production de crédit,
emprunteur actif et épargnant actif) suite à l’extension des activités de l’institution dans
de nouvelles localités (D’AKOUEDO, Marcory)
Tableau 27 : Evolution des indicateurs de portée

Evolution des 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
indicateurs
Nombre d’emprunteurs 369 126 97 134 161 103 40
actifs
Production de crédit 28 784 500 30 641 750 7 625 500 10 273 360 9 762 900 9 983 000 17 928 462
Epargnants Actifs 837 320 325 357 393 478 537
5.7. Forces et faiblesses financières
De manière générale on peut noter au niveau de l’institution les forces et les faiblesses
financières suivantes :
Tableau 28 : Forces et faiblesses financières
Forces Faiblesse
 Relative confiance des partenaires  Précarité de la santé financière de l’institution

financiers actuels (détérioration des indicateurs de performances)
 Croissance régulière de l’épargne  Absence de fonds propres
 Volatilité de l’épargne,
 Prédominance des ressources très courtes
terme,
 Absence d’un dispositif de contrôle budgétaire,
 Insuffisance des ressources financières au
regard des ambitions de l’institution,
 Absence de planification de trésorerie
5.8. Opportunités et menaces financières
L’analyse des opportunités et des menaces financières au niveau de la CNEC-

SEQUOIA permet de dresser le tableau suivant :
Tableau 29 : Opportunités et menaces financières
Opportunités Menaces L’arrivée de nouveaux investisseurs dans le secteur de la

microfinance nationale Possibilité de mobiliser les dépôts de la future mutuelle
d’assurance agricole Mise en administration provisoire ou Retrait de l’agrément pour
Page 30
non-respect des ratios prudentiels (au regard de la nouvelle réglementation),

Contentieux avec les créanciers pour non-respect des engagements financiers
6. PLANIFICATION STRATEGIQUE 2016-2020
6.1. Stratégies opérationnelles
La stratégie opérationnelle est construite à la suite de la définition des objectifs

stratégiques de la CNEC-SEQUOIA au regard de ses ambitions sur les cinq
prochaines années. Elle s’appuie sur les forces de l’institution (caractère endogène de
l’initiative, motivation des dirigeants, fidélité du personnel, ancrage social de
l’institution) pour réduire ses faiblesses (précarité de sa santé financière surtout) en
vue d’échapper à ses menaces (la nouvelle réglementation, les risques liés à la fraude)
pour mieux exploiter les opportunités offertes par son environnement (potentialité
humaine,). Les objectifs stratégiques définies ont été déclinés en plusieurs objectifs
spécifiques et pour chaque objectif spécifique des activités sont identifiées dont la mise
en œuvre permettraient de l’atteindre. Ce travail a abouti à l’élaboration du cadre
logique d’intervention.
6.1.1. Cadre d’intervention quinquennal
Tableau 30 : Cadre d’intervention quinquennal
Objectifs stratégiques (OST) Objectifs spécifiques (OSP) Activités prévues (A)
OST1 RENFORCER L’ASSISE SOCIALE DE L’INSTITUTION
OSP1 : Renforcer l’assise sociale et l’appropriation de l’institution par ses

membres
A1 : Organiser des séances de sensibilisation thématique de proximité pour les

membres (sur l’institution, ses produits et services)
A2 : informer les membres par des canaux divers de communication (crieur public,
radio communautaire, émissions radiodiffusés
A3 : édicter et diffuser avec des supports variés des règles de conduite du membre
(prospectus, livret, affiche, fiche d’instruction, etc ….)
A4 : Développer des cadres de partenariat avec les autorités locales et territoriales
A5 : Développer des cadres de partenariat avec les organisations locales de

développement
A6 : Former les bénéficiaires de crédit
A7 : Participer à la mise en place d’une mutuelle d’assurance pour les membres
Page 31
OSP2 : Evaluer et améliorer les performances sociales de l’institution
B1 : caractériser la population cible de l’institution par une étude
B2 : Adaptation des politiques aux caractéristiques de la cible
B3 : Développer des outils de mesure de la performance sociale
B4 : Former le personnel et les élus sur la méthodologie de gestion de la performance

sociale
B5 : tester la méthodologie et les outils
B6 : Diffuser la méthodologie dans le réseau CNEC-SEQUOIA
B7 : intégrer la méthodologie dans le SIG
B8 : Partager la méthodologie de gestion de la performance sociale avec APSFD-CI
B9 : Réaliser un rating social
OST2 AMELIORER LA CREDIBILITE DE L’INSTITUTION
OSP1 : Renforcer la transparence financière et la crédibilité de l’institution
C1 : Elaborer un manuel des procédures de contrôle
C2 : Formation des utilisateurs et des acteurs concernés
C3 : Diffusion du document
C4 : recruter un auditeur interne
C5 : planifier et réaliser des supervisions et des missions d’inspection périodiques
C6 : Auditer annuellement les comptes de l’institution
C7 : réaliser des ratings tous les trois ans
C8 : Installer la version Cloud de SIGMA FINANCE,
C9 : Recycler le personnel sur l’utilisation de SIGMA FINANCE
C10 : faire des mises à jour période du logiciel
C11 : Former le personnel et les élus sur la nouvelle réglementation
C12 : Conformer les textes aux exigences de la nouvelle réglementation
C13 : Mettre à jour le SIG au regard des dispositions de la nouvelle réglementation
C14 : Envoyer le rapport trimestriel à tous les partenaires financiers et techniques de

l’institution.
Page 32
OSP2 : Améliorer le niveau de sécurité de l’institution et de ses opérations
D1 : Equiper les points service d’un système d’alarme (le siège et les deux points
services à ouvrir)
D2 : Equiper les agences de caméra de surveillance
D3 : instituer un système de filtrage, de veille diurne, d’accueil et d’orientation
D4 : Elaborer une politique de sécurité physique de l’institution
D5 : Former le personnel sur les règles de sécurité
D6 : Diffuser les règles de sécurité à respecter au sein de l’institution
D7 : Souscription de police d’assurance des personnes, du patrimoine et des transferts
D8 : protéger les ordinateurs contre les virus, la chaleur, la poussière, et les accès non
autorisés
D9 : Mise en place d’un système de sauvegardes des données électroniques
D10 : Former le personnel en informatique
D11 : Signature de contrat de maintenance informatique
D12 : Elaborer une cartographie des risques
D13 : Elaborer une politique de management des risques
D14 : Former le personnel et les élus sur le management des risques
OST3 : DEVELOPPER UN RESEAU PERFORMANT DE DISTRIBUTION DE

SERVICES FINANCIERS ET NON FINANCIERS
OSP1 : Rendre les organes de base et ceux du sommet plus performants
E1 : Elaboration d’un code de déontologie
E2 : Equiper les organes en matériel et fourniture de bureau
E3 : Aménager le local actuel pour abriter d’autres bureaux (bureau du directeur et la

salle de réunion)
E4 : Instituer des réunions périodes entre le CC et le CA et le RP
E5 : Former les membres des organes de base
E6 : planifier les activités des organes
E7 : réaliser un suivi régulier du fonctionnement des organes
Page 33
E8 : Tenir des réunions d’évaluation périodiques
E9 : Concevoir des outils de suivi des décisions et des activités
E10 : Organiser régulièrement des réunions des organes de base et du sommet
OSP2 Renforcer l’assise institutionnelle de l’organisation
F1 : Réactualiser le manuel des procédures administratives, comptables et financières
F2 : Doter le siège et toutes les agences d’accumulateurs d’électricité
F3 : mise en place d’un système d’archivage.
F4 : production de rapports trimestriels pour le CA et les partenaires
OSP3 : Renforcer les capacités et les compétences du personnel
G1 : Elaborer le référentiel des compétences par niveau de responsabilité
G2 : Diagnostic des compétences actuelles
G3 : Elaborer un plan de formation du personnel (Gestion du temps, culture

d’entreprise, informatique, technique de communication etc….
OSP4 : Améliorer la qualité des services
H1 : mise en place d’une méthodologie de management de la qualité des services.
H2 : Définir une politique de rééchelonnement des prêts en difficultés
H3 : Créer un fonds de garantie et un fonds de sécurité urbaine.
H 4 : interconnecter les guichets de la CNEC-SEQUOIA.
OSP5 : Diversifier l’offre de produits et de services financiers
I1 : développer un cadre de partenariat avec une mutuelle d’assurance
I2 : Développer de nouveaux services (transfert, compte enfant,domiciliation de

salaire…)
OSP6 : Améliorer la productivité et la motivation du personnel
J1 : Mettre à jour la politique de gestion des ressources humaines
J2 : intégrer la GRH dans le SIG
J3 : Développer un système d’évaluation du personnel
J4 : améliorer et mettre en œuvre la politique de motivation du personnel
OSP7 : Améliorer les performances financières de l’institution
Page 34
K1 : Former le personnel et les élus sur la gestion du portefeuille de crédit
K2 : Mener une étude sur les causes de retard de remboursement
K3 : Améliorer les outils d’évaluation et d’approbation du crédit
K4 : Recruter un responsable marketing et commercial, des agents commerciaux et

de crédit
K5 : Eduquer, sensibiliser et former les membres sur l’ouverture et la gestion de

compte de garantie par tous les groupes de solidarité et de caution
K6 : impliquer les membres et les élus dans le recouvrement du crédit
K7 : diversifier les risques par la segmentation du portefeuille
K8 : Réduire la proportion du portefeuille alloué à l’AGR à 30%
K9 : identifier de nouvelles niches de marché (salarié, commerçants, banabana,

artisans)
K10 : recherche de ressources additionnelles
K11 : recapitaliser l’institution (augmentation de la valeur nominale de la part social à

5000 F)
K 12 : Négocier des fonds de dotation, des dettes subordonnées
K13 : mettre en place un mécanisme de gestion et de contrôle budgétaire
K14 : mettre en place un outil de planification de trésorerie
K15 : élaborer une politique financière rigoureuse
K16 : Former le personnel et les élus sur la politique financière
K17 : Veiller à l’application rigoureuse de la politique financière
OSP8 : Elaborer un cadre de suivi et d’évaluation du système de financement

urbain
L1 : Organisation atelier de stratégie de ciblage
L2 : organisation d’un colloque sur les critères de performance d’un système de

financement urbain.
L3 : visite d’expérience confirmée en financement urbain
L4 : Elaborer une politique de financement urbain
OST4 AMELIORER LA VISIBILITE ET LA QUALITE DE LA COMMUNICATION
Page 35
OSP 1 : Améliorer la visibilité de l’institution et de ses produits et services
M1 : Définir les règles, modalité d’organisation et procédures de sélection et de

récompense du meilleur emprunteur
M2 : organiser chaque année le prix du meilleur emprunteur
M3 : Concevoir et diffuser des dépliants,
M4 : Réaliser des spots publicitaires et des émissions radio
M5 : Installer des enseignes lumineux au siège et dans toutes les agences
M6 : Installer des tableaux de signalisation sur les places publiques, les routes et
pistes et les entrées des villes et villages des zones couvertes
M7 : mettre le logo de l’institution sur tout le matériel roulant.
M8 : organiser des rencontres annuelles avec les autorités communales.
M9 : créer le site Internet de la CNEC-SEQUOIA, référencer l’institution au MIX
M10 : Organiser des rencontres annuelles avec les partenaires financiers et

techniques de l’institution.
M11 : déposer le rapport annuel au niveau des autorités communales
M12 : Elaboration d’une stratégie marketing.
6.1.2. PROGRAMMATION ANNUELLE DES ACTIVITES
Les activités identifiées ont été priorisées selon leur ordre chronologique de
réalisation mais aussi au regard de la situation actuelle de l’institution (en terme de
forces, faiblesse), et de son environnement (en terme d’opportunité et de menaces).
Le travail effectué a donné le plan opérationnel suivant dans lequel le signe ( X )
indique que l’activité en question sera réalisée au cours de l’année concernée.
Tableau 31: Plan opérationnel 2015- 2019
Activités 2015 2016 2017 2018 2019

A1 : Organiser des séances de sensibilisation X X X X X
thématique de proximité pour les membres (sur
l’institution, ses produits et services)
A2 : informer les membres par des canaux divers X X X X X
de communication (crieur public, radio
communautaire, émissions radiodiffusés.)
A3 : édicter et diffuser avec des supports variés X X X X X
des règles de conduite du membre (prospectus,
livret, affiche, fiche d’instruction, etc ….)
A4 : Développer des cadres de partenariat avec les X X X X X
autorités locales et territoriales
Page 36
A5 : Développer des cadres de partenariat avec les X X X X X

organisations locales de développement
A6 : Former les bénéficiaires de crédit. X X X X X
A7 : Participer à la mise en place d’une mutuelle X
d’assurance pour les membres
B1 : Réaliser une étude sur les caractéristiques de la X
population cible de l’institution
B2 : Adaptation des politiques aux caractéristiques X
de la cible
B3 : Développer des outils de mesure de la X
performance sociale
B4 : Former le personnel et les élus sur la X
méthodologie de gestion de la performance sociale
B5 : intégration des indicateurs de performance X X X X X
sociale dans le SIG
B6 : tester la méthodologie et les outils
B7 : Diffusion dans le réseau
B8 : Partager la méthodologie de gestion de la X X X X X
performance sociale avec APSFD-CI
B9 : Réaliser un rating social X X X X
C1 : Elaborer un manuel des procédures de contrôle X
C2 : Formation des utilisateurs et des acteurs X X X X
concernés
C3 : Diffusion du document X X X X X
C4 : recruter un auditeur interne X
C5 : planifier et réaliser des supervisions et des X X X X X
missions d’inspection périodiques
C6 : Auditer annuellement les comptes de X X X X
l’institution
C7 : réaliser des ratings tous les trois ans X
C8 : Installer la version web de SIGMA FINANCE, X
C9 : Recycler le personnel sur l’utilisation de SIGMA
FINANCE
C10 : faire des mises à jour périodique du logiciel X X X X X
C11 : Former le personnel et les élus sur la nouvelle X X X
réglementation
C12 : Conformer les textes aux exigences de la X X
nouvelle réglementation
C13 : Mettre à jour le SIG au regard des dispositions X X X X
de la nouvelle réglementation
C14 : Envoyer le rapport trimestriel à tous les X X X X X
partenaires financiers et techniques de l’institution.
D1 : Equiper les agences d’un système d’alarme X X X
D2 : Equiper les agences de caméra de surveillance X X
DB3 : instituer un système de filtrage, de veille X
diurne, d’accueil et d’orientation
D4 : Elaborer une politique de sécurité physique de X
l’institution
D5 : Former le personnel sur les règles de sécurité X X X X X
Page 37
D6 : Diffuser les règles de sécurité à respecter au X

sein de l’institution
D7 : Souscription de police d’assurance des X
personnes, du patrimoine et des transferts
D8 : protéger les ordinateurs contre les virus, la X
chaleur, la poussière, et les accès non autorisés
D9 : Mise en place d’un système de sauvegardes des X X
données électroniques
D10 : Former le personnel et les élus en X X X
informatique
D11 : Signature de contrat de maintenance X
informatique
D12 : Elaborer une cartographie des risques X
D13 : Elaborer une politique de management des X
risques
D14 : Former le personnel et les élus sur le X X X X
management des risques
E1 : Elaboration d’un code de déontologie X
E2 : Equiper les organes en matériel et fourniture de X X X X X
bureau
E3 : Aménager des salles pour abriter les bureaux x x
des élus et les réunions
E4 : Instituer des réunions périodes entre le CCL et x x x x x
les CA à la base et le RP et le CC au sommet
E5 : Former les membres des organes de base X X X X X
E6 : planifier les activités des organes X X X X X
E7 : réaliser un suivi régulier du fonctionnement des X X X X X
organes
E8 : Tenir des réunions d’évaluation périodiques X X X X X
E9 : Concevoir des outils de suivi des décisions et X
des activités
E10 : Organiser régulièrement des réunions des X
organes
F2 : Modifier et équiper le siège administratif X
F3 : Doter le siège et toutes les agences X X
d’accumulateurs d’électricité
F4 : mise en place d’un système d’archivage. X X
F5 : production de rapports trimestriels pour le CA X X X X X
et les partenaires
G1 : Elaborer le référentiel des compétences par X
niveau de responsabilité
G2 : Diagnostic des compétences actuelles X
G3 : Elaborer un plan de formation du personnel X
(Gestion du temps, culture d’entreprise,
informatique, technique de communication etc….)
H1 : mise en place d’une méthodologie de X
management de la qualité des services
H2 : Définir une politique de rééchelonnement des X
prêts en difficultés
Page 38
I1 : développer un cadre de partenariat avec une X X

mutuelle d’assurance
I2 : Développer de nouveaux services (transfert, X
carte à puce, achat de chèque, domiciliation de
salaire, crédit warrantage etc…)
J1 : Elaborer une politique de gestion des ressources X
humaines
J2 : intégrer la GRH dans le SIG X X X X X
J3 : Développer un système d’évaluation du X X X X X
personnel
J4 : améliorer et mettre en œuvre la politique de X X X X X
motivation du personnel
K1 : Former le personnel et les élus sur la gestion du X X X X X
portefeuille de crédit
K2 : Mener une étude sur les causes de retard de X
remboursement
K3 : Améliorer les outils d’évaluation et X
d’approbation du crédit
K5 : Eduquer, sensibiliser et former les membres sur X X X X X
l’ouverture et la gestion de compte communautaire
de garantie
K6 : impliquer les membres et les élus dans le X X X X X
recouvrement du crédit
K7 : diversifier les risques par la segmentation du X X X X X
portefeuille
K9 : identifier de nouvelles niches de marché X X X X X
(salarié, commerçants, bana-bana, GEC,GPF, autres
K10 : recherche de ressources additionnelles X X X X X
K11 : recapitaliser l’institution (augmentation de la X
valeur nominale de la part social à 5000 F)
K 12 : Négocier des fonds de dotation, des dettes X X X X X
subordonnées
K13 : mettre en place un mécanisme de gestion et X X X X X
de contrôle budgétaire
K14 : mettre en place un outil de planification de X X X X X
trésorerie
K15 : élaborer une politique financière rigoureuse X
K16 : Former le personnel et les élus sur la politique X X X X X
financière
K17 : Veiller à l’application rigoureuse de la politique X X X X X
financière
L1 : Organisation atelier de définition d’une X
stratégie de ciblage
L2 : organisation d’un colloque sur les critères de X
performance d’un système de financement urbain.
L3 : visite d’expérience confirmée en financement X
urbain
L4 : développer une politique de financement urbain X
Page 39
M1 : Définir les règles, modalité d’organisation du X

prix et procédures de sélection et de récompense du
meilleur emprunteur
M2 : organiser chaque année le prix du meilleur X X X X X
emprunteur
M3 : Concevoir et diffuser des dépliants X X X X X
M4 : Réaliser des spots publicitaires et des X X X X
émissions radio
M5 : Installer des tableaux de signalisation sur les X X X X
places publiques, les routes et pistes et les entrées
des villes et villages des zones couvertes
M7 : mettre le logo de l’institution sur tout le X X X
matériel roulant.
M8 : organiser des rencontres annuelles avec les X X X X
autorités départementales et régionales
M9 : créer le site Internet de la Cnec-sequoia, X
référencer l’institution au MIX
M10 : Organiser des rencontres annuelles avec les X X X X X
partenaires financiers et techniques de l’institution.
M11 : déposer le rapport annuel au niveau des X X X X X
autorités régionales et départementales
M12 : Elaboration d’une stratégie marketing X
6.1.3. Hypothèse de base de croissance du sociétariat, des emprunteurs actifs et

épargnants actifs
Tableau 32 : Hypothèse de croissance du sociétariat et des emprunteurs et des

épargnants
2015 2016 2017 2018 2019

Nombre de guichets 1 1 1 2 3
Nombre de sociétaire 537 777 1497 2500 4000
Crédit Rapide Birth 10 60 120 240
Nombre Crédit Rapide Surge 5 30 60 120
de crédit AGR Onset 15 60 100 200
par type
AGR Rise 10 30 70 140
Microcrédit 60 360 500 700
Crédit Scolaire 10 30 30 40
Compte courant et crédit
Epargne tontine
Epargne Nantie
DAT
6.1.4. Hypothèse de croissance des déboursements de crédit
Page 40
La stratégie de croissance des déboursements sur le portefeuille est bâtie sur la

base des tendances observées au cours de l’année 2014 et ,pour les autres années,
sur la base de la volonté de diversifier le portefeuille de crédit (Tontine Rapide et
Microcrédit), d’accroitre le niveau de satisfaction des besoins de crédit équipement
(AGR Croissance) et l’augmentation du niveau de couverture des couches
vulnérables (femmes particulièrement) avec un accent particulier sur le produit «
Microcrédit » qui cible exclusivement les femmes démunies n’ayant pas les moyens
d’ouvrir et de gérer un compte individuel. Ces femmes vont être touchées à travers
ce produit de crédit par le biais de groupements informels d’épargne et de crédit qui
empruntent au niveau de l’institution pour le redistribuer à leur membre. En 2017, à
l’exception du produit de crédit «Microcrédit», les déboursements sur les autres
produits de crédit semblent affichés une tendance négative. Cette situation est
principalement liée au déficit de ressources financières consacrées au financement
du portefeuille résultant du règlement des engagements financiers au cours de
l’année et de l’absence de ressources additionnelles au cours de la même période.
Tableau 33 : croissance annuelle des déboursements par produit de crédit
Mis à part la période de crise des impayés (entre 2010 et 2013), les indicateurs
d’appréciation de la qualité du portefeuille de crédit de la CNEC-SEQUOIA ont été
corrects jusqu’en 2009. Nous avons estimé que dans les cinq prochaines années
(2014-2019), la CNEC-SEQUOIA sera capable de maintenir ses performances en
gestion du crédit. Nous avons donc estimé que le taux de remboursement ne devrait
pas être inférieur à 95% pour deux produits de crédit (Crédit Tontine Rapide, et micro
crédit). Par contre nous avons été plus pessimiste pour le produit «Activité
Génératrice de Revenu» du fait de son niveau d’exposition aux risques plus élevé
même s’il faut constater que dans la majorité des cas , la CNEC-SEQUOIA a
toujours su obtenir un taux de remboursement meilleur. Par ailleurs, des contraintes
imposées par l’outil de projection, nous ont obligés à standardiser la qualité du
portefeuille sur cinq ans ce qui ne permet pas de tenir compte des crises probables
d’impayés sur la période.
Tableau 34 : hypothèse sur la qualité du portefeuille
6.1.5. Hypothèse de croissance des membres et de l’épargne
Page 41
Les commerçants et les libérales ont une faible culture d’épargne numéraire. Ce trait
culturel constitue un facteur bloquant de la politique de mobilisation de l’épargne de
la CNEC-SEQUOIA et justifie en grande partie la timidité des taux de croissance
projetés. Nous avons osé relever le taux de croissance au regard des performances
réalisées en 2017 car nous avons estimé que le déploiement des trois nouveaux
point service dans des zones de Cocody et de Yopougon est un facteur favorable à
la croissance de l’épargne dans les quatre premières années du fait de la diversité
des sources de revenu plus prononcée dans ces nouvelles localités. L’augmentation
du taux de croissance de l’épargne obligatoire entre 2016 et 2017 est motivée par la
révision à la hausse en 2017 de la caution financière exigée dans la politique d’octroi
de crédit qui passe de 1.5% à 3% du montant du crédit accordé.
Tableau 35: hypothèse sur la croissance de l’épargne
6.1.6. L’évolution des besoins en ressources humaines
De manière générale, le personnel de la CNEC-SEQUOIA est fidèle à l’institution car

recruté dans le milieu et attaché à celui-ci mais aussi partageant profondément la
vision, les valeurs et la mission de l’institution. Nous avons projeté le recrutement
d’un responsable commercial en 2016, d’un auditeur interne en 2017 et un personnel
supplémentaire (3 chef d’agence/agent de crédit, 3 caissiers et 6 personnes de
soutien) pour les besoins de la mise en service de trois nouvelles agences en 2018
et 2019. En 2016, il est prévu le recrutement d’un responsable commercial. En 2018
compte tenu de l’évolution positive du portefeuille de crédit, nous avons jugé
nécessaire le recrutement de deux agents de crédits itinérants.
Tableau 36: Evolution de l’effectif du personnel de 2015 à 2019
La politique salariale de la CNEC-SEQUOIA est encore timide. Le niveau de

rémunération du personnel est correct mais reste très en deçà des attentes de celui-
ci au regard du volume de travail et des montants proposés par la plupart des
concurrents. Leur fidélité à l’institution constitue une force et un avantage qu’il faut
consolider et encourager progressivement par une politique de motivation plus
agressive. Nous avons proposé une augmentation de salaire en 2015 de l’ordre de
20% et une autre en 2019 de l’ordre de 15%. Nous avons en même temps procédé à
des ajustements annuels du salaire au titre de l’inflation. Nous avons estimé que
dans la période 2016-2020, le taux d’inflation ne devrait pas dépasser 4%. En outre
les contraintes posées par l’outil de projection , nous ont obligé à harmoniser les
rémunérations du personnel de la direction générale (directeur, responsable
administratif et financier, responsable du portefeuille) en prenant le salaire moyen
comme base de travail
Tableau 37 : Evolution du niveau de rémunération mensuelle par personne et par

mois.
Page 42
6.1.7. Les besoins d’investissement
Les investissements programmés entre 2015 et 2019 visent principalement quatre

objectifs :
Construire et équiper de nouvelles agences :
En 2015 et 2019 avec l’appui des investisseur éthiques, deux nouvelles agences
seront construites, leur équipement en mobilier (bureau, chaise, fauteuil, table de
réunion, armoire, etc…) en matériels informatiques et de sécurité (ordinateurs,
onduleurs, serveurs, extincteurs, etc) se fera pendant cette période ;
Améliorer les conditions de travail du personnel et des élus :
Les conditions de travail du personnel et des élus restent très difficiles au niveau de
la CNEC-SEQUOIA du fait de l’éloignement du siège administratif de l’institution des
autres localités. A ces facteurs, vient s’ajouter la faiblesse des ressources de
l’institution n’autorisant pas un investissement conséquent. Entre 2015 et 2019, il est
donc prévu l’achat de moto pour les besoins de déplacement du personnel, l’achat
d’accumulateurs d’énergie (convertisseur) pour parer aux coupures intempestives
d’électricité dans la localité, l’achat de vidéo projecteur et de photocopieur pour
faciliter les formations et les réunions, et l’installation de climatiseurs dans la salle de
réunion des élus du sommet et du personnel de la direction générale. La construction
d’un siège administratif rentre dans le même ordre d’idée et devrait améliorer les
conditions de travail des élus du sommet et du personnel de la direction générale.
Améliorer la sécurité de l’institution :
L’amélioration de la sécurité physique est visée à travers l’installation de système

d’alarme au niveau des six agences et de caméra de surveillance dans deux
agences jugés plus exposées au risque de vol. La sécurité des données
informatiques aussi est prise en charge à travers l’achat de disques de sauvegarde
de grande capacité de stockage.
Améliorer la visibilité de l’institution :
La visibilité est améliorée par l’installation d’enseignes lumineux au niveau de tous

les points de services (agences) et à la direction générale. Entre 2015 et 2019 les
investissements prévus sont déclinés dans le tableau suivant :
Tableau 38: Investissements prévus en nombre d’unité
Nature 2016 2017 2018 2019 2020
1. Ordinateurs
Acquisitions 8 0 01 02 0
renouvellement 0 0 0 9 9
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2. Bureau
Acquisition 01 03 02
Renouvellement 01
3. Onduleurs
renouvellement 3 3
4. Accumulateurs d’énergie
Acquisitions 03 04
renouvellement 01
5. Table de réunion
Acquisitions 03 01
renouvellement
6. Chaises de réunion
Acquisitions 60 30
renouvellement
7. Motos
Acquisitions 03 03
renouvellement 01
8. Armoires
Acquisitions 03 05
renouvellement 0 0 0 0
9. Coffret
Acquisitions 03
renouvellement 03
10. Construction d’agence
11. Vidéo projecteur
Acquisitions 01
renouvellement 01
12. Appareil de photo numérique
Acquisitions 01
renouvellement
13. Construction de siège administratif
14. Imprimante multifonction
Acquisitions 04
renouvellement 03 04
15. Photocopieur
16. Enseigne lumineux
Acquisitions 03 03 01
17. Extincteurs
Acquisitions 03 01 0 0
Page 44
18. Détecteur de faux billets

Acquisitions 03 02
renouvellement 03
19. Disque de sauvegarde
renouvellement 01
20. Ventilateurs
Acquisitions 08
renouvellement 04
21. Climatiseurs
22. serveurs
Acquisitions 04 02
renouvellement 03 04
23. installation de système d’alarme
Acquisitions 02 02 01
24. Installation de caméra de surveillance
renouvellement
25. Fauteuils
6.2. Stratégie financière
La stratégie financière de la CNEC-SEQUOIA dans la période 2015-2019 est bâtie sur

deux axes principaux : La recapitalisation de l’institution ; La résorption des
déficits antérieurs et l’amélioration progressive des indicateurs de performance
financière ;
6.2.1. Stratégie de recapitalisation de l’institution
La stratégie de recapitalisation de l’institution se fonde sur quatre leviers principaux :

L’augmentation du capital social : dans la période 2015-2019, le capital social de
l’institution augmentera de manière significative par l’effet combiné de l’augmentation
progressive du nombre de membre de l’institution et de l’augmentation de la valeur
nominale de la part sociale. En effet le nombre de membre de l’institution devra passer
de 537membres en 2015 à 2116 membres en 2019 et la valeur nominale de la part
sociale a été révisée à la hausse passant de 2000 F à 5000 F CFA. Nous avons estimé
que tous les nouveaux adhérents vont souscrire une part sociale de 5 000 F CFA et
parmi les anciens adhérents, 1000 personnes vont régulariser chaque année la
situation de leur part sociale entre 2016 et 2018 et 1 116 personnes en 2019. L’effet
combiné de deux éléments devra faire passer le capital social souscrit par les
membres de 10 millions 910 000de FCFA en 2015 à 28 millions en 2020. Le montant
mentionné dans les bilans prévisionnels intègre les fonds de dotation mis à la
disposition de l’institution pour renforcer son capital.
Page 45
La négociation de fonds de dotation : Au cours de la période 2015-2019, la CNEC-

SEQUOIA devra s’atteler à négocier des fonds de dotations, c'est-à-dire des
ressources financières mise définitivement à la disposition de l’institution et destinées
à soutenir la politique de recapitalisation de l’institution. Ces ressources non
remboursables pourront aussi servir à financer une catégorie de personnes ou une
activité selon les termes convenus dans les documents légaux.
La négociation de subvention d’investissement : Les subventions

d’investissements sont des ressources non remboursables destinées à réaliser des
investissements qui sont généralement hors de portée de la capacité de l’institution.
Dans la période 2015-2019 la CNEC-SEQUOIA ne pourra réaliser des

investissements que sur concours financiers de ses partenaires car ses fonds propres
destinés à financer en priorité ses investissements sont négatifs et son ratio de
couverture des emplois longs et moyens termes par les ressources stables est très en
deçà des normes fixées par la réglementation prudentielle. L’obtention de subvention
d’investissement permet non seulement de réaliser des investissements mais permet
aussi d’augmenter les fonds propres de l’institution pendant la période que durera le
bien acquis sur ce genre de ressource.
La négociation de dettes subordonnées : Les dettes subordonnées sont des

ressources remboursables de très longues durées mises à la disposition d’une
institution à des conditions très douces en terme de taux d’intérêt, de modalité de
remboursement et de durée. Elles rentrent dans le calcul des fonds propres et
permettent d’améliorer le ratio de levier financier. Ces ressources, comme les fonds
de dotation, peuvent aussi servir à satisfaire les besoins de crédit d’une catégorie
particulière de personnes ciblées par la CNEC-SEQUOIA et le prêteur ou un secteur
d’activité particulier qui intéresse les deux parties. La CNEC-SEQUOIA est
particulièrement intéressée par ce type de ressource pour améliorer sa solidité
financière et sa solvabilité, facteurs déterminants dans son processus d’articulation au
marché financier.
Cette politique devra permettre de faire passer les fonds propres de -4 millions 887
mille 586 FCFA en 2015 à 18 millions de F CFA en 2019 grâce à des augmentations
annuelles provenant des ressources mobilisées.
Tableau 39 : Mobilisation annuelle de fonds propres (en millions de F CFA)
NB : ces augmentations annuelles n’incluent pas les résultats excédentaires Ainsi les
fonds propres de l’institution devront augmenter continuellement jusqu’en 2020 en y
ajoutant les résultats excédentaires des différents exercices.
L’évolution positive des fonds propres va permettre à l’institution d’améliorer très

rapidement son taux de capitalisation (ratio fonds propres/passif) et de le hisser au-
dessus du niveau minimal de 15% du passif requis par la réglementation prudentielle
à partir de 2017 où le taux sera de 24,10%. En 2019 le taux est projeté à 29,29%.
Page 46
Tableau 40 : Evolution des fonds propres de l’institution entre 2015 et 2019 millions de FCFA
6.2.2. Stratégie de résorption des déficits antérieurs et d’amélioration des

indicateurs de performances financières
La stratégie de résorption des déficits antérieurs et d’amélioration des indicateurs de

performances financières se fonde sur les leviers suivants :
La progression positive du portefeuille de crédit en cours et le maintien de sa

qualité :
Jusqu’en 2006, l’encours de crédit de la CNEC-SEQUOIA a régulièrement crû d’au

moins 400%. A partir de 2007 avec la crise des impayés, l’encours de crédit a évolué
en dents de scie mais n’a jamais pu atteindre le niveau de 2006. En 2015, il est prévu
une baisse importante des déboursements et de l’encours de crédit du fait des lenteurs
accusés dans la négociation et la mobilisation de ressources additionnelles pour
financer le portefeuille. A cette situation vont s’ajouter les remboursements qui devront
être réalisés au titre des emprunts ; ce qui a pour effet de brider la croissance de
l’institution au cours de cette année. A partir de 2016, la stratégie mise en place devra
permettre d’augmenter sensiblement les déboursements pour tous les produits de
crédits à l’exception du produit « Investissement productif » dont les déboursements
sont bloqués du fait du « tarissement » du marché potentiel de prêt. La croissance des
déboursements par produit de prêt est ainsi projetée :
Tableau 41: Evolution des déboursements en millions de FCFA
L’encours de crédit brut devrait alors passer de 8 millions de FCFA en 2015 à 60

millions de FCFA en 2019. Pour y arriver la CNEC-SEQUOIA va forcément recourir à
des emprunts importants pour faire face au rythme de progression annuelle de
l’encours du crédit.
Tableau 42 : Evolution de l’encours de crédit net (en millions de FCFA)
L’amélioration progressive de la productivité du passif et du personnel : C’est un

levier important sur lequel, la CNEC-SEQUOIA compte jouer dans les cinq prochaines
années. La proportion de l’encours de crédit brut par rapport à l’actif va progresser de
58,9% en 2015 à 83,4% en 2019. De la même manière le nombre d’emprunteur par
employé devra passer de 40 en 2015 à 130 en 2019.
La réduction progressive du ratio des charges d’exploitation : Avec la mise en

service des deux nouvelles agences en 2019, le ratio des charges d’exploitation va
augmenter à 27,5% mais la CNEC-SEQUOIA devra travailler à faire baisser
progressivement le ratio jusqu’à 9% en 2019.
La limitation des charges de financement : Dans la période 2014-2019, la fragilité

financière de la CNEC-SEQUOIA ne lui permet pas de lever des fonds dans le marché
financier classique. Durant cette période, l’institution a besoin d’être accompagnée par
Page 47
des investisseurs éthiques non seulement pour limiter ses charges de financement et
donc améliorer sa marge financière mais aussi pour avoir la possibilité de soutenir le
rythme de croissance du portefeuille condition sine qua non de la viabilité
opérationnelle de l’institution. Pour résorber son déficit financier important des trois
dernières années la CNEC-SEQUOIA a forcément besoin de s’inscrire dans le moyen
terme ; c’est ainsi que la période 2015-2019 va être prioritairement consacrée à la
restauration de l’équilibre financier de l’institution grâce à une amélioration
continue de son ratio d’autonomie opérationnelle. L’autonomie financière de
l’institution ne peut être un objectif sérieux qu’au-delà de 2019.
Amélioration de la productivité de l’actif : Pour résorber les déficits, il est

également important de mettre en place une politique de tarification. Cette
politique devra d’une part respecter les limites fixées par la loi sur l’usure et celles
fixées par le marché de la concurrence suivant les cibles et les secteurs d’activité, et
d’autre part garantir un niveau de rendement suffisamment élevé des actifs investis
pour non seulement couvrir la totalité des charges annuelles mais dégager une
marge financière positive qui servira à résorber progressivement les déficits
antérieurs. Les taux d’intérêts appliqués sont déclinés dans le tableau suivant :
Tableau 43: taux d’intérêt sur le crédit
Les commissions et frais liés au crédit varient en fonction des produits de prêts. Ils
sont composés des frais de dossiers (2% du montant demandé), des commissions
qui varient entre 1 et 3% du montant du crédit accordé. Ces produits sont estimés à
3% du montant des déboursements annuels. Les commissions et frais vont alors
évoluer suivant le tableau ci-après.
Tableau 45: Evolution des frais et commissions perçus sur le crédit (en millions de
FCFA)
Les autres produits de l’institution proviennent des frais payés sur les opérations des
comptes de dépôts à vue 325 F CFA par mois quelque soit le montant, du produit de
vente des livrets d’épargne (1000F CFA par carnet vendu), des prélèvement de mise
sur le produit tontine (1/31 par pages) et des carnets tontine (500 F CFA par carnet
vendu) mais aussi des droits d’adhésion payés au moment de l’adhésion d’un
nouveau membre (3000 F par adhésion). Les autres produits extraordinaires
(exceptionnels) proviennent des reprises sur provisions et des montants recouvrés
sur crédits passés en perte. La CNEC-SEQUOIA a déjà démontré une bonne
capacité de recouvrement de ces types de crédit avec 1,78 millions de FCFA
recouvrés en 2014. L’évolution de ces autres produits financiers et des produits
exceptionnels est projeté comme suit
Tableau 46: Evolution des autres produits et des produits exceptionnels (en millions
de FCFA)
6.2.2.1. Coûts et financement du plan opérationnel
Page 48
La mise en œuvre du plan opérationnel quinquennal (2014-2019, voir tableau) est

valorisée à 237,9565 millions de FCFA soit 362 741 euros (1€=655,957 F CFA).
Compte tenu de sa santé financière encore très précaire et de ses ressources limitée
la CNEC-SEQUOIA compte contribuer au financement du plan opérationnel à
hauteur de 33,82% et attend de ses partenaires un soutien financier, technique ou
matériel à hauteur de 66,18%. Les contributions des partenaires sont généralement
destinées à financer des activités dont le coût est hors de portée de la CNEC-
SEQUOIA mais dont la réalisation est nécessaire à l’amélioration de son assise
institutionnelle, financière ou sociale (Voir budget détaillé du plan en annexe P.). Les
contributions de partenaires vont concerner les postes budgétaires suivants :
Tableau 47: Besoin en subvention d’exploitation(les montants sont en millions de

FCFA)
Le poste coût du personnel concerne exclusivement la prise en charge du salaire de

l’auditeur interne.
Les frais d’éducation des clients concernent les frais de formation des membres
bénéficiaires de crédit sur des thèmes variés relatifs à l’entreprenariat en général
(l’esprit d’entreprise, la création d’une micro entreprise, la gestion d’une micro
entreprise, la tarification des produits, la gestion d’un crédit, les techniques de vente
et de production etc….)
Le « poste frais de conseil, formation personnel et audit » recense les frais de

formation du personnel et des élus, les frais d’étude, les frais d’audit et d’évaluation
institutionnelle (rating) ou sociale (rating sociale), les honoraires de consultants pour
la conception de business modèle.
Le poste « autres charges administratives » recense des charges relatives à la

mise à jour du système d’information de gestion (SIG), à l’élaboration de manuel de
procédures et de divers document de politiques (gestion des risques, management
de la qualité etc …)
Le poste « autres charges d’exploitation » recense les frais de visite d’échange au

niveau national, les frais de mise à jour du site internet de la CNEC-SEQUOIA, les
frais d’installation de tableau de signalisation, les frais d’organisation d’atelier de
réflexion interne sur divers thèmes ou problématiques de la finance urbaine.
Tableau 48: Coût et financement du plan opérationnel 2010-2014(en millions de FCFA)
SOURCE DE FINANCEMENT 2015 2016 2017 2018 2019 TOTAL
Contribution de la CNEC-SEQUOIA 5,463 19,478 18,4105 18,245 18,900 80,4965
Contributions extérieures 11,157 43 ,220 52,510 30,715 23 ,465 161,067
TOTAL 16,620 62,698 70,9205 48,960 42,365 237,9565
6.2.2.2. Evolution de la masse salariale

Page 49
La politique de rémunération tient compte de l’inflation, des augmentations de

salaire éventuelles et des primes à payer. La masse salariale croît sans cesse entre
2015 et 2019 du fait des effets de la politique appliquée à laquelle, il faut ajouter les
recrutements effectués. En dehors des subventions demandées pour la prise en
charge du salaire de l’auditeur interne en 2010, il est prévu de payer la totalité des
salaires sur la base des revenus tirés de l’activité de l’institution.
Tableau 49 : Evolution de la masse salariale(en millions de FCFA)
6.2.2.3. Coûts et financement des investissements
Les investissements se composent de :
Equipement de bureau : Dans cette rubrique , il est prévu l’achat de bureau, de

fauteuils, de chaise, de table de réunion, de matériels informatiques et des
accessoires, l’installation d’équipement de sécurité (système d’alarme, caméra de
surveillance)
Ouverture de nouvelles agences : Dans cette rubrique, il est prévu la construction

de deux nouvelles agences en 2018 et 2019. En raison de sa santé financière
précaire et de la situation actuelle de ses fonds propres, la CNEC ne pourra réaliser
ces investissements que sur appui de ses partenaires. Il sera donc question de
négocier chaque année le coût des investissements correspondants. Le montant
total des investissements à réaliser sur les cinq ans est de 105 915 000 F CFA soit
161 466 euros (1euro=655,957 FCFA)
Tableau 50 : Coûts et financement des investissements (en millions de FCFA)
6.2.2.4. Sources de financement du portefeuille
La croissance projetée du portefeuille devra être soutenue par une mobilisation

accrue de ressources financière. Il est prévu de financer le portefeuille avec une
partie des ressources mobilisées sous forme de fonds propres (fonds de dotation,
emprunts subordonnées, capital social. Voir tableau) et avec des emprunts à taux
légèrement bonifiés (7%). L’évolution des emprunts est ainsi projetée.
Tableau 51: Evolution des emprunts(les montants sont en millions de FCFA)
Page 50
POSTES 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Directeur Général 480 600 1 800 2 400 2 400 2 400

Auditeur Interne 1 800 1 800 1 800
Responsable du guichet 600 720 960 1 200 1 200 1 200
Directeur service crédit et recouv 240 360 840 960 960 960
Comptable 360 480 900 1 200 1 200 1 200
Responsable Commercial 375 900 960 960 960
Caissier(es)(03) 720 2 340 1 560 1 560 1 560
Commerciaux 3 552 3 000 6 000 3 500 4 000 4 000
Agent de sécurité 360 420 720 720 840 840
Prime payée 2 100 2 100 2 100 2 100
TOTAL 5 592 6 675 16 560 16 400 17 020 17 020
Croissance 19 148 - 1 4 -
Tableau 52: Taux d’intérêts des emprunts Intérêts sur emprunts
Tableau 53: Coût annuel des emprunts(les montants sont en millions de FCFA)
6.3. Caractéristiques particulières du scénario de croissance
Le scénario de croissance est dépendant d’un ensemble de facteurs qui peuvent

servir de catalyseurs, de stimulants ou même de conditions déterminantes à sa
réussite ou à son échec. Ces facteurs peuvent être classés en deux grandes
catégories. Une première catégorie qui regroupe les conditions favorables à la
réalisation des prévisions et à l’atteinte des objectifs fixés et une deuxième catégorie
qui regroupe des conditions hypothétiques constituant des facteurs de blocage et de
non réalisation des résultats attendus.
6.3.1. Conditions favorables à la réalisation du plan d’affaire et à l’atteinte des

objectifs fixés
La réussite de la mise en œuvre du plan d’affaire est favorisée par un certain nombre
de facteurs parmi lesquels on peut noter : La CNEC-SEQUOIA est une initiative
endogène auto promue et auto gérée par les sociétaires .Cette situation a favorisé
une bonne appropriation de l’institution ; ainsi les dirigeants et membres bénéficiaires
des services restent très motivés et très engagés pour la cause de l’institution malgré
les difficultés financières qu’elle est entrain de traverser. Ceci constitue un atout
sérieux et garantit à l’institution un des piliers importants pour construire durablement
un système (la ressource humaine). La croissance projetée du portefeuille qui va
s’appuyer sur le financement d’activité micro-projet en grande partie a besoin d’un
environnement plus sécurisant non seulement pour renforcer la confiance des
partenaires financiers de la CNEC-SEQUOIA mais aussi pour réduire les crises
d’impayés liées aux risques. La volonté politique de l’état de côte d’ivoire et de la
communauté internationale à investir dans le secteur de la microfinance pour
relancer la croissance de l’économie et garantir la sécurité alimentaire et la stabilité
sociale des pays constitue une belle opportunité pour sécuriser et améliorer
sensiblement les conditions de productions dans différents domaines liés à à la
commercialisation des produits, à la formation en entreprenariat et à l’accès au
Page 51
financement des microentrepreneurs. Le programme d’amélioration des conditions

de production offre au plan d’affaire un cadre de mise en œuvre approprié par la
mise en confiance des partenaires au développement et des partenaires financiers et
techniques qui vont contribuer à son financement. Il va aussi offrir aux institutions de
crédit de meilleures conditions de financement et accroître ainsi leur chance de
réussite. La stabilité politique et sociale du pays est une condition sine qua non pour
la mise en œuvre du plan d’affaire et de sa réussite; La sécurisation progressive de
l’environnement juridique et la crédibilité croissante du secteur de la microfinance
dans les pays de l’UMOA (union monétaire ouest africaine) en général et en côte
d’ivoire en particulier constitue également un facteur favorisant la massification du
sociétariat et la confiance des épargnants et des investisseurs du secteur.
6.3.2. Conditions hypothétiques
La réussite de la mise en œuvre du plan d’affaire peut être hypothéquée par un

certain nombre de facteurs parmi lesquels on peut noter : la crise militaro-politique.
En cas de survenance de crise ou de conflit en côte d’ivoire l’atteinte des objectifs
peut être sérieusement compromise ou retardée et nécessiterait beaucoup plus de
ressources. La crise financière mondiale a durci le marché financier et a rétréci les
capacités des partenaires financiers et des partenaires au développement entraînant
une sélection plus rigoureuse. Cette situation combinée à la fragilité (précarité) de la
santé financière de la CNEC-SEQUOIA constitue un facteur limitant qui pourra
retarder la mobilisation des ressources financières nécessaires à la mise en œuvre
du plan d’affaire et/ou réduire les ressources financières mobilisées. L’un ou l’autre
cas constitue une contrainte à l’atteinte des objectifs du plan d’affaire.
6.3.3. Caractéristiques particulières du scénario de croissance
Le scénario de croissance est particularisé par : Une croissance soutenue des

activités de l’institution entre 2015 et 2019 : En effet, nous avons estimé que la
CNEC marque le pas depuis 2014
. Les quatre années suivantes ont été consacrées à la restructuration de l’institution

et à sa réorganisation pour mieux faire face aux défis actuels et futurs. Nous avons
en outre estimé que l’expérience tirée de ces quatre dernières années a permis à
l’institution d’être plus mature et plus apte à gérer sa croissance. Les investissements
réalisés et les ressources humaines disponibles pourront normalement permettre de
s’en tirer correctement. Le rythme de croissance imposé est nécessaire pour
résorber les déficits accumulés dans un délai raisonnable mais il est également
nécessaire pour réunir progressivement les conditions d’une autonomie
opérationnelle de l’institution à court terme avant de travailler dans les prochaines
années à sa pérennité financière.
Tableau 54: Evolution des taux de croissance annuelle
Page 52
La nécessité de mobiliser des ressources financières importantes : dans la période

2015-2019 la CNEC a besoin d’importantes ressources financières pour financer sa
croissance et ses activités (1 milliards de FCFA soit environ 3,319 millions d’euros).
Cette situation est rendue possible par d’une part les pertes cumulées depuis sa
création et d’autre part par la stagnation de son portefeuille de crédit et l’extension de
son réseau de distribution de services à tout le district d’Abidjan. La diversité des
besoins d’appui financier tient à la différence des défis auxquels l’institution doit faire
face dans la période considérée. Les emprunts à taux bonifié
Tableau 55 : Besoin d’appui financier 2015-2019 (en millions de FCFA)
7. EVALUATION DU SCENARIO DE CROISSANCE
7.1. Evolution des indicateurs de performance financière
7.1.1. Indicateurs de rentabilité
L’analyse de l’évolution des indicateurs de rentabilité montre qu’avec la mise en

service de deux nouvelles agences, la CNEC perd de nouveau son autonomie
opérationnelle conquise de haute lutte en 2015 deux ans après la mise en service
des agences de Treichville. Cependant la nouvelle stratégie mise en place démontre
d’année en année la possibilité de restaurer l’équilibre financier de l’institution si un
certain nombre de conditions sont réunies. Entre 2015 et 2019 le ratio d’autonomie
opérationnelle s’améliore progressivement pour atteindre 104,6% en 2019, ce qui
reste encore insuffisant au regard des performances financières du secteur. Cette
même tendance est observée au niveau des autres ratios comme l’autonomie
financière dont le niveau restera malheureusement insatisfaisant jusqu’en 2019. Le
ratio de rendement des actifs suivra durant la période une courbe ascendante
jusqu’en 2019 où il connaîtra un léger fléchissement du fait des emprunts à taux
bonifiés qui vont demeurer encore très importants. Le rendement du portefeuille
s’inscrit dans une tendance baissière du fait certainement de la baisse progressive
de la vitesse de rotation du portefeuille d’année en année. Même s’ il faut constater
que le niveau de rentabilité projeté en 2019 reste en deçà des meilleures
performances du secteur, il a l’avantage de rétablir l’équilibre financier de l’institution
et de préparer la phase de pérennisation et de viabilité de la structure qui ne pourrait
être envisagée que dans le prochain quinquennat (2015-2019).
Tableau 56: Indicateurs de rentabilité et de pérennité
7.1.2. Indicateurs de qualité du portefeuille
Dans la période 2015-2019, nous avons estimé que la CNEC-SEQUOIA sera en

mesure de garder en bonne qualité son portefeuille de crédit du fait de l’effet
conjugué de la politique diversification et de division des risques qui sera mise en
œuvre et des mesures de sécurisation du crédit qui seront aussi appliquées
(assurance contre les risques aviaire, mortalité du bétail, inondation etc… révision à
Page 53
la hausse de la caution financière des bénéficiaires de prêt et le caractère obligatoire

des comptes de garanties solidaire). La stratégie mise en place permet d’observer
que l’indicateur d’appréciation de la qualité du portefeuille le plus significatif tel que le
ratio du portefeuille à risque 90j s’inscrit dans une tendance baissière et se limite
dans une proportion normale et même très appréciable pour une institution de
finance agricole et rurale. La même tendance est observée au niveau des autres
indicateurs comme le ratio d’abandon de crédit et celui relatif aux provisions/ charge.
Tableau 57: Indicateurs de qualité du portefeuille
Qualité du portefeuille de crédit 2015 2016 2017 2018 2019 %
Remboursement du capital 93,7% 93,8% 93,8% 93,8% 93,8% %
Remboursement de l'intérêts 98,0% 98,0% 98,0% 98,0% 98,0% %
de arrières 7,3% 4,5% 4,3% 3,3% 2,9%
Ratio provision/charges 2,7% -0,3% 0,6% 0,2% 0,2%
Ratio perte sur crédit (bilans)/provision pour pertes sur crédits -3,4% -1,9% -1,6% -1,2% -1,0%
Ratio abandon de créances 0,1% 0,4% 0,2% 0,2% 0,2% %
credit en souffrance PAR 90 6,77% 4,26% 4,12% 3,21% 2,80%
7.1.3. Indicateurs de gestion du bilan
De 2015 à 2019 la capacité productive de l’actif augmente de manière régulière mise

à part le léger fléchissement observée en 2018
. De la même manière les indicateurs d’appréciation de la solvabilité de l’institution

s’améliore progressive d’année en année malgré leur niveau encore très alarmant
qui s’explique d’une part par la faiblesse de l’épargne mobilisée et d’autre part par la
nécessité de financer la croissance de l’institution par des emprunts. Cette faiblesse
pourra être corrigée lors du prochain quinquennat lorsque l’institution aura atteint son
équilibre financier et fera le cap sur sa pérennité opérationnelle et financière. Il faut
tout de même signaler que la stratégie mise en place a permis de corriger le ratio de
capitalisation qui va se situer désormais au dessus de la norme fixée par la
réglementation prudentielle de la zone UMOA. Ceci est un acquis qui permet à la
CNEC-SEQUOIA d’être en phase avec la législation financière du pays. Cette
situation démontre l’efficacité de la stratégie mise en place. La seule faiblesse qu’il
faut noter se situe au niveau du ratio « encours brut/ dépôts des clients » qui
dépasse à partir de 2017 la norme fixé par la réglementation prudentielle (200%). Il
faut cependant souligner que la MEC DELTA a toujours bénéficié d’une dérogation
dans ce domaine. Il importera alors de CNEC-SEQUOIA préparer un dossier de
demande de dérogation dans ce sens s’il avère impossible de mobiliser davantage
de dépôts car le rythme de croissance imposé au portefeuille ne peut être réduit.
Tableau 58: Evolution de la structure financière de l’institution
Page 54
STRUCTURE FINANCIÈRE 2015 2016 2017 2018 2019
Capacité productive de l'actif Encours brut de crédit/Total Active 60,3% 59,2% 73,5% 73,9% 80,9%
Actif non-productif/Total de l'actif 30,9% 33,3% 18,6% 19,7% 13,0%
Actif liquide non-productif/Total de l'actif liquide 82,4% 29,8% 72,2% 40,2% 70,6%
Solvabilité Ratio Capital /Actif -8,8% 24,1% 33,9% 31,4% 29,3%
Adéquation des fonds propres (=FP/dettes) -8,1% 31,8% 51,4% 45,8% 41,4%
Ratio Dettes / Fonds propres - 1236,2% 314,8% 194,6% 218,2% 241,3%
Fonds propres libre / Encours net de crédit -32,4% 27,7% 38,5% 37,3% 32,4%
Composition de dettes Dépôts de clients / Total de dettes 29,6% 38,9% 44,6% 35,3% 32,6%
Fonds empruntes / Total de dettes 58,1% 50,3% 45,6% 57,8% 61,7%
Dettes a un an au plus/Dettes a plus 'd'un an 41,9% 49,7% 54,4% 42,2% 38,3%
Encours de crédit brut/dépôts de clients 187,0% 200,5% 249,4% 305,4% 350,4%
Donation en capital / Fonds propres total -91,8% 100,7% 57,4% 46,2% 42,5%
Commercially funding / liabilities ratio 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
CAPITALISATION Fonds Propres / Actifs -14,6% 40,7% 46,2% 42,5% 36,2%
Autofinancement (fonds propres / portefeuille de crédit) -43,8% -22,1% -6,7% -0,4% 2,9%
Ratio net d'autofinancement (report à nouveau / portefeuille de crédit) 53,5% 49,9% 40,1% 32,7%
28,5%
Ratio Dettes / Fonds propres -91,8% 100,7% 57,4% 46,2% 42,5%
7.1.4. Indicateurs d’efficacité et de productivité
Au cours de la période 2015-2019, les indicateurs d’efficacité et de productivité de

l’institution s’améliorent d’année en année. La stratégie mise en place a permis,
après le déploiement des deux nouvelles agences en 2018, de corriger
progressivement le ratio des charges d’exploitation qui va baisser de 27% en 2018 à
9% en 2019. De la même manière la productivité du personnel de l’institution
augmente régulière et passe de 21 clients par employé à 60 clients par employé en
2019. Cette même tendance est observée au niveau du coût unitaire d’un prêt qui
passe de 100 mille CFA en 2015 à 49 mille CFA en 2019. A tout point de vue on note
une amélioration significative des indicateurs de productivité et d’efficacité dans cette
période préparatoire de la phase de pérennisation.
Tableau 59: Evolution des indicateurs d’efficacité et de productivité
PRODUCTIVITE 2015 2016 2017 2018 2019
Client par Agent de Crédit 40 100 580 425 425
Page 55
Nombres de emprunts par employé 9 12 20 30 35
Ratio de charges opérationnelles 27,7% 21,7% 16,4% 11,4% 9,0%
Déboursements / Encours de crédit 86,8% 108,0% 103,6% 80,1% 69,0%
Couts unitaire d'un prêt 0,100 0,101 0,057 0,049 0,049
Coût opérationnel par client 0,134 0,140 0,080 0,069 0,069
Charges de personnel / encours de crédit 11,8% 8,9% 7,1% 4,9% 4,1%
Investissement moyen par Agent de Crédit 6,619 4,616 2,016 2,228 2,170
7.1.5. Compte de résultat et Bilan
7.1.5.1. Tableau 60: COMPTE DE RESULTAT(les montants sont en millions de FCFA)
2014 2015 2016 2017 2018 20119
PRODUITS 119,284 128,077 183,757 255,104 243,882 267,952
Produits financiers Intérêts reçus sur credits 56,169 58,978 75,789 120,862 154,958 177,516
Frais et commissions sur crédits 16,190 8,384 17,459 27,318 30,106 34,890
Total revenue form portfolio 72,359 67,361 93,247 148,180 185,064 212,406
Revenus d'intérêts sur placements / investissements 0,081 1,193 2,135 6,558 4,704 8,015
Autres produits liés aux services financiers 2,685 2,792 2,904 3,020 3,141 3,267
Total produits financiers 75,125 71,347 98,287 157,759 192,909 223,687
Produits non-opérationnels Subventions d'exploitation 6,206 11,157 43,220 52,510 30,715 23,465
Autres produits liés aux services nonfinanciers 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
Autres produits extraordinaire (exceptionnelle) 37,954 45,572 42,250 44,835 20,259 20,799
Total produits non-opérationnels 44,160 56,729 85,470 97,345 50,974 44,264
CHARGES 102,848 135,895 161,815 194,961 190,417 213,748
Operating expenses
Couts du personnel 22,942 41,843 38,238 50,078 52,697 60,604
Frais de transport et per diem 2,416 4,259 4,428 5,319 5,828 6,061
Frais d'éducation des clients 0,000 0,500 1,500 1,500 1,500 1,500
Frais de conseil, formation personnel & audit 4,786 10,485 37,961 17,545 26,408 33,370
Charges administratives 11,869 25,919 25,783 26,127 28,628 29,774
Charges du réseaux 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
Impôts et taxes 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
Page 56
Autres charges d'exploitation 3,736 3,885 12,541 13,202 8,720 5,145
Dotations aux amortissements des immobilier 5,828 12,601 15,319 14,737 14,490 14,225
Total operating expenses 51,576 99,492 135,770 128,508 138,271 150,680
Non-operating expenses
Charges exceptionnelle & non opérationnelles 0,275 0,275 0,275 35,275 10,275 0,275
Dotations aux provisions pour pertes sur crédits 1,343 9,609 -0,718 3,513 1,510 2,412
Pertes sur créances irrécouvrables 23,655 0,206 1,515 1,518 2,399 2,642
Total non-operating expenses 25,273 10,089 1,072 40,306 14,184 5,330
Financial costs Intérêts sur emprunts 25,308 25,602 23,976 24,751 36,114 55,352
Intérêts sur dépôts des clients 0,427 0,483 0,606 0,741 0,889 1,057
Autres charges financiers 0,263 0,229 0,392 0,654 0,959 1,329
Total financial expenses 25,998 26,314 24,973 26,146 37,962 57,738
Operating profit 16,436 -7,818 21,942 60,143 53,465 54,203
7.1.5.2. Tableau 61 : BILANS PREVISIONNELS (les montants sont en millions de

FCFA)
BILAN 2015 2016 2017 2018 2019
ACTIF 564,233 495,671 876,666 1 148,568 1 644,173 2 025,610
Actif court terme Disponibilités
Placements à court terme
Autres créances
Encours de crédits brut
Crédit campagne
Activité de survie
Investissement productif
Intermédiation financière
Crédit micro entreprise
Crédits en souffrance
Provisions pour pertes sur crédits (négative)
Encours de crédits nets
Intérêts en retard et intérêts courus non échus
Page 57
Actifs long terme
Immobilisations
PASSIF
Valeur nette Capital social
Subventions en capital
Autres apports et autres réserves
Résultats accumulés (report à nouveau)
Total Fonds Propres
Dettes Dépôts des clients
Dettes de financement
Créditeurs divers et autres dettes court terme
Total Dettes
7.1.5.3. Tableau 62 : EVOLUTION DU FLUX DE TRESORERIE (les montants sont

en millions de FCFA)
ETAT DES FLUX DE TRESORERIE 2015 2016 2017 2018 2019
Balance d'ouverture 42,621 76,257 234,229 167,989 286,248
ENCAISSEMENTS 496,607 898,200 1 046,448 1 315,623 1 328,030
Intérêts échus
- corrigé de l'accroissement des intérêts à recevoir 128,077 183,757 255,104 243,882 267,952
Encaissements nets provenant de l'exploitation -1,392 -1,447 -1,505 -1,566 -1,628
Autres encaissements provenant de l'exploitation 126,685 182,310 253,598 242,317 266,324
Autres encaissements provenant de l'exploitation
Remboursements de crédits 346,111 365,033 570,820 629,370 729,695
Croissance de l'épargne 20,974 96,611 83,484 57,973 70,888
Sources de financement Croissance des emprunts -37,245 9,829 12,329 312,329 237,329
Croissance du capital de crédit 0,338 66,718 114,132 60,268 10,775
Croissance nette des subventions cumulées 39,744 177,700 12,085 13,366 13,020
DECAISSEMENTS 462,971 740,228 1 112,688 1 197,365 1 381,808
Flux liés aux charges d'exploitation
Page 58
Charges d'exploitation (comptabilisées) 135,895 161,815 194,961 190,417 213,748
– corrigées de l'augmentation des comptes fournisseurs -2,747 -2,857 -2,971 -3,090 -3,214
–corrigées de l'augmentation des provisions pour pertes sur crédits -9,609 0,718 -3,513 -1,510 -2,412
Charges d'exploitation décaissées 123,539 159,676 188,477 185,817 208,122
Impôts 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
Distribution de dividendes 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
Décaissements liés aux crédits Déboursements 279,454 581,952 910,617 1 003,534 1 163,004
Accroissement des arriérés 32,835 -13,780 16,246 9,138 11,887
Investissement Croissance nette des immobilisations 27,143 12,381 -2,652 -1,124 -1,205
FLUX NET DE TRESORERIE 33,636 157,972 -66,240 118,259 -53,777
Balance des disponibilités fin de période 76,257 234,229 167,989 286,248 232,471
Evolution des sources de financement 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Encours dépôts 34 553 888 102 009 451 118 519 917 134 761 119 132 949 746 151 016 687 151 241 965
Encours emprunts 129 913 733 227 615 177 218 885 527 360 070 154 317 744 948 402 442 021 372 103 064
Ress. affectées 3 675 000 7 031 070 6 044 942 25 490 176 39 170 176 31 024 329 34 292 329
Fonds propres 14 208 671 24 783 492 53 173 785 6 572 244 - 82 827 163 - 105 158 979 - 79 282 279
Total passif 185 225 048 412 306 988 407 055 527 541 277 911 423 469 593 499 305 905 515 480 900
Indicateurs 2016 2017 2018 2019
Nombre de membres 700 2532 2 972 3561
Encours d’épargne en FCFA 134761119 132 949 746 151 016 687 151 241 965
Épargne collectée en FCFA 677 348 521 375 259 710 1 089 292 734 671 388 339
Encours de crédit en FCFA 482 200 510 325 271 870 406 222 256 392 583 501
Production de crédit (crédit octroyé) en FCFA 311 332890 124 350 701 358 071 610 404 009 452
Portefeuille à risque (30j) 17,6% 32,00% 6,95% 1,68%
Autonomie opérationnelle 52,75% 34,01% 83,10% 96,33%
Rendement du portefeuille 12,42% 8,70% 10,58% 18,66%
Effectif du personnel 12 20 30 35
Page 59
Capitaux propres et assimilés en FCFA 6 572 244 -82 827 163 -105 158 979 -79 282 279
Total actif en FCFA 541 277 911 423 469 593 499 305 905 515 480 900
Page 60

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Plan d’affaire 2016-2020 de la CNEC-SEQUOIA

« Adhérez et nous ferons le reste »

Agrément N° A-1.1.5/04-16 du 26 Octobre 2004 – siège social : Abidjan-Treichville Avenue 16 rue 14

PLAN D’AFFAIRE DE LA CNEC-SEQUOIA

LA MEC DELTA REMERCIE TOUS SES PARTENAIRES QUI L’ONT SOUTENUE

- ET CISV POUR LEURS APPUIS DECISIFS A L’ELABORATION DE CE PRESENT

PROPRIETE EXCLUSIVE DE LA CNEC-SEQUOIA TOUS DROITS DE

CNEC-SEQUOIA : Caisse Nationale d’Epargne et de Crédit SEQUOIA

F CFA : Franc de la communauté financière africaine

APSFD-CI : Association Professionnelle des Systèmes Financiers Décentralisés de

PAR : Portefeuille A Risque

SFD : Système Financier Décentralisé

BCEAO: Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest

O.N.G : Organisation non gouvernementale

A .G.R : Activités Génératrices de Revenus

T.R : Tontine Rapide

T.S : Tontine Simple

U.E.M.O.A: Union économique et monétaire de l’Afrique de l’Ouest

C.A: Conseil d’administration

S.I.G : Système d’information de gestion

G.R.H : Gestion des ressources humaines

M.I.X : Market information exchange

C.A : Conseil d’Administration

C.S : Conseil de Surveillance

C.C: Comité de Crédit

U.M.O.A: Union monétaire ouest africaine

SIGLES, ABBREVIATIONS ET ACCRONYMES…………………………………................iii

LISTE DES TABLEAUX……………………………………………………………...........v

2.1 Présentation de la CNEC-SEQUOIA ………………………………………………8

2.1.1 Histoire et processus d’émergence……………………………………………..8

2.1.2 Vision, mission et objectifs stratégiques de la CNEC-SEQUOIA …………….8

2.1.2.4 Les objectifs stratégiques……………………………………………………9

3 DESCRIPTION DU PLAN D’AFFAIRE………………………………….………….9

3.1 Objet du plan d’affaire………………………………………………………………10

3.2 Objectifs du plan d’affaire………………………………………............................10

3.2.1 les objectifs qualitatifs ………………………… ……..………………..……....... 10

3.2.2 Les objectifs quantitatifs……………………… …..……………...……………….10

3.3 Processus d’élaboration du plan d’affaire………………………………...………10

3.4 Utilisation du document……………………………………………………………12

3.5 Contraintes et limites du plan d’affaire…………………………………………….13

4 EVALUATION INSTITUTIONNELLE DE LA CNEC-SEQUOIA ………………….14

4.1 Statut juridique et pouvoirs de la CNEC-SEQUOIA ……………………………..14

4.4 Administration et management…………………………………………………….17

4.5 Equipement et infrastructure…………………………………………………………18

4.6 La sécurité ………………………………….…………..….…..…………………...…..18

4.6.1 La sécurité physique………………………………………………………….............18

4.6.2 La sécurité administrative……………………………………………………………..18

4.6.3 La sécurité informatique……………………………………………………...............19

4.7 Produits et services…………………………………………………………………......19

4.8 La gestion des performances sociales……………………………………………......24

4.9 Marché, clientèle et concurrence……………………………………………………….24

4.10 Gestion des ressources humaines…………………………………………………25

4.11 Système d’information et de gestion…………………………………………........25

4.12 Système de contrôle interne………………………………………………………..26

4.13 La gestion des risques………………………………………………………………27

4.14 Analyse des opportunités et des menaces…………………………………….....27

5 EVALUATION DES PERFORMANCES FINANCIERES……………………………28

5.1 La qualité du portefeuille…………………………………………………………….28

5.1.1 Evolution du portefeuille………………………………………………………….28