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DE FORMATION EN GESTION DE
LA CIRCONSCRIPTION SANITAIRE
Novembre 2014
Royaume du Maroc
Ministère de la Santé
Préface
L’avènement du 21e siècle a marqué un regain d’intérêt vers la politique des Soins de Santé
Primaires (SSP). Le rapport de l’OMS en 2008 intitulé «Les SSP maintenant plus que jamais» en
témoigne. Les pays du monde sont de plus en plus convaincus de l’importance de la promotion
des SSP comme politique d’amélioration de l’état de santé et des performances des systèmes
de santé.
Les SSP fondés sur les principes d’accès universel, d’équité et de justice sociale constituent
donc une réponse essentielle aux défis sanitaires d’un environnement en perpétuelle évolution
et aux attentes et besoins croissants de la population en termes de santé et de soins.
Le Maroc, signataire de la Déclaration d’Alma-Ata sur les Soins de Santé Primaires, a inscrit la
stratégie des SSP parmi les priorités de l’action gouvernementale en matière de santé. En effet,
les projets s’articulant autour des SSP contribuent à l’amélioration de la couverture sanitaire
aussi bien en milieu rural qu’en milieu urbain, à la standardisation des modes de couverture
et à la restructuration des programmes sanitaires. Le niveau de performance enregistré par les
activités des ESSP est la traduction de ces efforts.
La réforme des SSP cible plusieurs dimensions, notamment l’accessibilité des soins de
meilleure qualité avec réduction des disparités sociales en matière de santé; l’amélioration des
politiques publiques en favorisant une plus grande implication effective de la communauté;
le renforcement de l’organisation dans le cadre des réformes administratives dont la
contractualisation, la participation des collectivités locales et le partenariat public-privé.
C’est dans le cadre de cette réforme des Soins de Santé Primaires, lancée par le Ministère de
la Santé, que des activités d’appui technique et d’accompagnement aux provinces et régions
sanitaires en termes de gestion de la Circonscription Sanitaire sont mises en place par la DHSA.
Ainsi, dans le but de renforcer la place de la Circonscription Sanitaire et pour lui permettre
de jouer pleinement son rôle de porte d’entrée et d’élément-clé dans un système de Soins de
Santé Primaires, la formation en gestion des équipes opérant au niveau de ces Circonscriptions
Sanitaires est un préalable pour que les services puissent fonctionner à l’optimum et fournir
des soins de qualité qui répondent mieux aux besoins de la population et qui valorisent les
prestataires. C’est dans cette perspective qu’un manuel de formation en gestion de la CS a été
élaboré en 2004.
Dr A. Boudak
Directeur des Hôpitaux et des Soins Ambulatoires
4 Préface
Equipe de rédaction composée des cadres suivants :
- Dr Hafid Hachri, Chef de la Division des Soins Ambulatoires, Direction des Hôpitaux et
des Soins Ambulatoires.
- Dr El Hassan Ouanaim, Chef du Service de la Couverture Sanitaire et de l’Intégration
des Activités, Direction des Hôpitaux et des Soins Ambulatoires.
- Dr Choukri El Manjra, Cadre à la Division des Soins Ambulatoires, Direction des
Hôpitaux et des Soins Ambulatoires.
- Dr Aziz Yahya, Enseignant Chercheur à l’Ecole Nationale de Santé Publique.
- Dr Mouwafaq Safwane, Enseignant Chercheur à l’Ecole Nationale de Santé Publique.
- D r Mouad Merabet, Responsable du Service Santé Publique et Surveillance
Epidémiologique, région de Taza-Al Hoceima-Taounate.
- Dr Mustapha Maassoumi, Directeur de l’ISPITS (Institut Supérieur des Professions
Infirmières et des Techniques de Santé) d’Al Hoceima.
- Dr Mohammed Noureddine Benlaaribia, Délégué du Ministère de la Santé dans la
province de Nador.
- Dr Malika Ramdani, Médecin Chef du SIAAP de la province d’Oujda.
- Dr Abdennor Boulaich, Médecin Chef du SIAAP de la province de Tétouan.
- Dr Abdelhakim Moustaid, Médecin Chef du SIAAP de la province de Safi.
- Dr Noureddine Zenasni, Responsable de la Cellule Epidémiologique Provinciale de
Berkane.
- Mr Mohammed Chakht, Animateur de programme sanitaire au SIAAP de la province
de Taza.
Comité de lecture :
• Dr H. Hachri
• Dr H. Ouanaim
• Dr M. Hillali
• Dr A. Lakhal
• Dr M.H. Trabelssi
• Dr I. Afifi
• Dr C. El Manjra
• Dr A. Yahya
• Dr M. Safwane
AQ Assurance Qualité
BCH Bureau Communal d’Hygiène
BL Bon de Livraison
BMH Bureau Municipal d’Hygiène
CC Consultation Curative
CDTMR Centre de Dépistage et de Traitement des Maladies Respiratoires
CS Centre de Santé
C/S Circonscription Sanitaire
CSA Centre de Santé avec module d’Accouchement
CSC Centre de Santé Communal
CSCA Centre de Santé Communal avec module d’Accouchement
CSU Centre de Santé Urbain
CSUA Centre de Santé Urbain avec module d’Accouchement
CHU Centre Hospitalier Universitaire
CHR Centre Hospitalier Régional
CHP Centre Hospitalier Provincial
DCI Dénomination Commune Internationale
DPS Délégation Provinciale de la Santé
ENSP Ecole Nationale de Santé Publique
FIFO First In First Out
GO Gynécologie Obstétrique
HL Hôpital Local
IEC Information Education Communication
ISPITS Institut Supérieur des Professions Infirmières et des Techniques de la Santé
DHSA Direction des Hôpitaux et des Soins Ambulatoires
9
nitaire dans le systè me de santé ..................
- Chapitre I : La Circonscription Sa
..... ..... 59
tion des équipes .......... ..... ..... ..... ..... ..... ..... .....
67
et informationnelles .....
..... .
ssources logistiques
- Chap itre VI : Gestion des re
91
d’évaluation .........................
..... ..... ..... .
s et outils de suivi et
- Chapitre VII : Méthode
en faveur
ilisation de l’e nvironnement externe
- Chapitre VIII : Mob ..... ..... ..... ..... 105
..... ..... ..... ..... ..... ..... .....
..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... .....
de la santé ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... .....
8 PLAN
Chapitre I :
La Circonscription Sanitaire (C/S)
dans le système de santé
Objectif général
Situer la place et le rôle de la C/S dans le système de santé.
Objectifs spécifiques
• Se familiariser avec les principaux concepts de santé publique et
des soins de santé primaires (SSP).
• Connaître les liens de la C/S avec les différentes composantes
du système national de santé.
• Connaître la mission, les fonctions et les attributions des ESSP
au niveau de la C/S.
La santé est considérée comme une absence de maladie ou d’atteinte à l’intégrité physique
(dans cette définition la santé est axée sur l’organique).
Selon l’OMS, en 1949, la santé est définie comme étant «un état de complet bien-être physique,
mental et social et ne consiste pas uniquement en une absence de maladie ou d’infirmité».
La définition de l’OMS est trop large et irréalisable, et l’aspect «bien-être» n’est pas mesurable,
selon Evans et Stoddart (1991) ; par contre, l’aspect négatif de la santé est mesurable. Elle met
sur un pied d’égalité les aspects physiques, psychologiques et sociaux.
Les déterminants de la santé peuvent se définir comme l’ensemble des facteurs personnels,
sociaux, économiques et environnementaux qui déterminent l’état de santé des individus ou
des populations.
Dahlgren, G. (1995) European Health Policy Conference : Opportunities for the Future. Vol.
11 – Intersectoral Action for Health. Copenhagen: WHO Regional Office for Europe
3. Le système de santé
Selon l’OMS, le système de santé est l’ensemble des organisations, des institutions, des
ressources et des personnes dont l’objectif principal est d’améliorer la santé. Ces éléments sont
représentés par :
• les communautés, les familles, les individus dans leur environnement social ;
• les prestataires de soins (modernes/traditionnel, gouvernement/ONG/secteur
privé…) ;
• l’administration sanitaire ;
• les agences de financement, les agences de régulation (gouvernementales, ONG,
privées, internationales).
Il se caractérise par :
• l’absence de “trous” dans la couverture des problèmes de santé, ce qui n’est pas fait au
centre de santé doit être fait à l’hôpital et vice-versa ;
• l’absence de chevauchement des fonctions du centre de santé et celles de l’hôpital.
Il se définit comme étant l’ensemble des ressources humaines, matérielles et financières des
institutions et des activités destinées à assurer la promotion, la protection, la restauration et la
réhabilitation de la santé de la population.
7. La santé publique
Selon l’OMS, la santé publique est la science et l’art de prévenir les maladies, de prolonger la
vie et d’améliorer la santé et la vitalité mentale et physique des individus, par le moyen d’une
action collective concertée visant à :
• assainir le milieu ;
• lutter contre les maladies ;
• enseigner les règles d’hygiène personnelle ;
• organiser des services médicaux et infirmiers en vue d’un diagnostic précoce et d’un
traitement préventif des maladies ;
• mettre en œuvre des mesures sociales propres à assurer à chaque membre de la
collectivité un niveau de vie compatible avec le maintien de sa santé.
Le problème de santé est identifié, et les services sont organisés pour utiliser les méthodes
propres à résoudre ce problème.
Organiser un service pour répondre aux divers problèmes de santé pour lesquels il est mis en
place.
Approche multisectorielle :
Approche genre :
Selon la conférence d’Alma Ata en 1978, Les SSP sont des soins essentiels (curatifs, préventifs
et promotionnels) reposant sur des méthodes, des techniques et des pratiques scientifiquement
valables et socialement acceptables, rendus universellement accessibles à tous, avec la pleine
participation de la communauté et à coût supportable par le pays.
La Circonscription Sanitaire est l’aire géographique où tout le paquet des prestations de soins
de santé primaires doit être disponible.
Le centre de santé est un établissement de soins de santé de base qui dessert un secteur de
la C/S dont la spécificité est d’être le point d’interaction entre le service et une communauté
définie à qui il fournit des soins de santé de base. Il ne se définit pas uniquement selon ses
composantes techniques, mais aussi selon ses capacités à établir des relations humaines avec
la communauté en question. Pour ce, il doit créer le maximum d’opportunités, d’accessibilités
psychologique, culturelle et physique.
• La responsabilité populationnelle
Il revient au centre de santé d’identifier les potentialités pour établir des relations avec les
différents intervenants.
L’intérêt d’analyser ces relations, c’est surtout de voir dans quelle mesure on peut associer
ces différentes structures en vue de faciliter l’organisation des soins pour la population ou
d’identifier d’éventuels freins à la réalisation de certaines fonctions.
Objectif général
Renforcer les compétences des professionnels de santé des C/S en
matière de méthodes et d’outils de planification.
Objectifs spécifiques
• Identifier et analyser les problèmes de santé et les
dysfonctionnements au niveau du territoire de la C/S en
utilisant des méthodes d’analyse appropriées.
• Réaliser un diagnostic communautaire.
• Prioriser les problèmes de santé et les dysfonctionnements à
l’aide de matrices de priorisation.
• Fixer des objectifs et élaborer des plans d’action.
A. Introduction
La planification de la santé connaît de multiples définitions, variables selon les acteurs qui
y sont impliqués. Elles peuvent aussi bien signifier un processus d’action en santé publique
qu’une méthode de résolution de problèmes ou qu’un moyen de régulation ou de maîtrise des
dépenses.
La planification est l’une des quatre fonctions classiques du processus de la gestion : Planification
Organisation Direction Contrôle (PODC).
La planification fournit l’aide à la prise de décision. C’est un processus dynamique tourné vers
l’action, le changement et le futur.
• De quoi s’agit-il ? Quel est le problème qui dérange et auquel on veut répondre ?
• Quelle est la situation qu’on veut changer ?
• Quel est le cap ? Quel est l’objectif ?
• Par quels moyens ? Par quelle stratégie ?
• Comment y arriver ? Quelles activités entreprendre et quelles ressources ?
• Quand le faire ?
• Comment s’assurer que les activités décidées ont-ils été entreprises (quantité, qualité,
temps, ressources…), les objectifs fixés ont été atteints ? La problématique qu’on voulait
résoudre ou changer a-t-elle effectivement changé ?
Un planificateur efficace doit être un bon technicien, fondant sa crédibilité sur son expertise et
sa compétence technique, et également un bon stratège qui comprend, intègre et manipule le
contexte sociopolitique de la planification.
C. Le processus de planification
La planification est d’abord un processus d’aide à la décision qui peut être découpé en trois
étapes :
n La première étape est la recherche d’un consensus sur les buts ou finalités, par
exemple : diminuer la mortalité maternelle et néonatale.
n La seconde étape est la définition d’objectifs spécifiques prioritaires. Cette étape
implique l’identification des problèmes de santé et de leurs déterminants, les personnes
concernées (populations cibles), la localisation géographique (nationale, régionale,
communale, etc.).
n La troisième étape est la programmation des moyens et des activités nécessaires à la
réalisation des objectifs. Elle doit définir le calendrier et les conditions permettant la
mise en œuvre des actions décidées (s’attaquer notamment aux obstacles) et évaluer les
actions en termes de procédures et de résultats.
Il faut alors chercher une cohérence dans la stratégie des acteurs. Grâce à ce consensus, la
planification peut aboutir au changement de la situation existante vers une meilleure réponse
à des besoins. Ce processus est représenté par le schéma suivant :
Besoin Demande
1
2 4 Adéquation
3 Besoin offre demande
1. Diagnostic communautaire
Cette étape consiste dans la collecte de données sous forme d’indicateurs quantitatifs et/ou
qualitatifs qui vont permettre de définir et de décrire la localité et ses besoins sanitaires. Pour
cela, il faut répondre à 3 grandes questions :
b. Offre de soins
Parfois, certaines données peuvent faire défaut, mais cela ne doit pas constituer un obstacle
majeur au processus de planification. Des alternatives sont à prévoir :
Ce diagnostic va permettre la construction progressive d’un langage commun basé sur une
connaissance approfondie de la communauté et des enjeux locaux de la santé. Il permettra
aussi de fédérer les acteurs locaux et la population autour de l’amélioration de l’état de la
santé.
Une fois l’analyse faite, le diagnostic de la situation sera élaboré sous forme de points forts et
de points faibles ; ainsi les problèmes seront identifiés.
Une fois les principaux problèmes de santé identifiés, il sera nécessaire de dégager des priorités
d’intervention. Cette étape constitue le cœur de la démarche de planification, qui doit prendre
en considération de nombreux critères :
• Qui ? Vous devez cerner ici tous les acteurs qui ont un lien direct ou
indirect avec le problème: les responsables, les victimes, les personnes en
contact…
L’analyse des problèmes identifie les aspects négatifs d’une situation et établit les relations
de cause à effet entre les problèmes existants. Elle se traduit souvent par un diagramme des
problèmes ou arbre à problèmes dans lequel le tronc représente le problème central, les racines
représentent les causes et les branches représentent les conséquences.
L’arbre à problèmes est un outil méthodologique très simple, qui permet de schématiser pour
mieux analyser une situation problématique. Cet exercice vous oblige à vous poser les bonnes
questions pour arriver à formuler les bonnes actions.
L’idée est de réfléchir aux relations de cause à effet entre les différents facteurs qui sont à
l’origine des problèmes constatés. Ce travail s’effectue en trois temps :
Construire un arbre à problème est un travail de longue haleine. Pour qu’il soit d’une plus
grande efficacité, réunissez-vous à plusieurs.
a. Matrice d’analyse des ressources de la C/S (voir indicateurs relatifs à l’offre de soins)
Médicaments
Patrimoine
Moyens de mobilité :
Ambulances, VTT
Forces Faiblesses
Planification
Structure de l’organisation
Offre de services prestations
Gestion des ressources
Système d’information
Système de suivi-évaluation
Relations avec l’environnement externe
Forces Faiblesses
Consultation curative
PNI
Programme PSGA
Programme LAT
Surveillance épidémiologique
Programme hygiène du milieu
Programme santé scolaire
………………………….
Méthode SWOT :
L’abréviation SWOT signifie : Strenghts – Weaknesses – Opportunities –
Threats ; en français FFOM : Forces – Faiblesses – Opportunités – Menaces ; en
espagnol FODA : Fortalezas – Oportunidades – Debilidades – Amenazas.
C’est une méthode d’analyse interne et externe qui utilise comme support
une matrice à quatre fenêtres : Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces.
Cette analyse permet d’identifier des stratégies en vue d’atteindre les objectifs
recherchés. L’analyse interne identifie les forces et les faiblesses. L’analyse
externe identifie les opportunités et les menaces.
Faiblesses Forces
1. 1.
2. 2.
3. 3.
Menaces Opportunités
1. 1.
2. 2.
3. 3.
• «C’est ce qu’on souhaite avoir, être, atteindre, mais aussi ce qu’on veut éviter d’être»
(Morgan, 1987).
• «C’est ce qu’on essaye de maintenir, de préserver ou d’éliminer» (Nickols, 2000).
• Les objectifs expriment des résultats attendus assez précis dans une période de temps
donnée.
La fixation des objectifs dans le cadre d’un plan découle de deux approches :
• Soit l’adaptation à des spécificités locales d’objectifs prévus dans le cadre d’un
programme de santé au niveau national, régional ou provincial ;
• Soit l’analyse qui permet de décrire la situation future qui prévaudra lorsque les
problèmes auront été résolus, en utilisant la transposition du modèle causal (l’arbre à
problèmes), où «l’état négatif» sera formulé en «état positif».
Dans tous les cas, lors de l’élaboration des objectifs, il faudra vérifier :
L’objectif peut couvrir l’ensemble du programme ou une partie de celui-ci ; il peut être général
ou plus ou moins détaillé. On parle alors d’objectif général, intermédiaire ou spécifique.
Certains objectifs doivent être atteints avant que d’autres le soient, pour que le résultat attendu
se produise.
Les objectifs doivent donc suivre une certaine séquence ou un ordre hiérarchique :
Objectifs généraux :
Objectif spécifique :
Objectifs opérationnels :
Plusieurs approches permettent d’identifier les actions à choisir parmi les solutions :
• identification de la nature des actions requises pour atteindre l’objectif fixé, actions
prévues par le programme national ou identifiées comme solution au problème ;
Dans tous les cas, il faut s’assurer de l’existence d’une cohérence entre les actions, les objectifs
et le problème (cadre logique).
Les priorités permettent de mieux cibler l’utilisation des ressources sur des activités pour
lesquelles la probabilité d’arriver à un résultat est meilleur.
Les éléments ou critères à prendre en considération lors de l’établissement des priorités pour
choisir les solutions ou interventions à entreprendre par la CS sont notamment :
A1 :
A2 :
A3 :
A4 :
Total
L’équipe de la C/S est appelée très fréquemment à élaborer un plan d’action, le plus souvent
opérationnel, pour diverses situations :
Le plan d’action comprend les objectifs, les activités, l’échéancier, les responsables, les
partenaires, les coûts et les sources de financement. C’est aussi une étape où sont précisés les
modalités de gestion et de coordination et les indicateurs de suivi et d’évaluation.
Cette description fait ressortir les principaux résultats de l’analyse de situation ainsi que les
orientations ministérielles, régionales et provinciales.
Ils sont fixés en tenant compte des objectifs et stratégies nationales, régionales et provinciales
et, en même temps, des priorités et spécificités locales.
- l’activité de santé : elle vise la prise en charge d’un ou de plusieurs problèmes relatifs
à l’état santé de la population, il s’agit très souvent d’une activité continue (ex. :
vaccination, consultation…) ;
- l’activité de soutien : elle contribue de manière indirecte à l’atteinte des objectifs de
santé (ex. : formation, IEC, entretien, logistique…) ;
- l’activité de développement : elle vise la création d’autres unités, de comités,
de cellules et l’instauration de procédures locales d’organisation et de gestion ;
parfois, il s’agit d’un prérequis aux précédentes (ex. : construction, aménagement,
équipement…).
Il est à noter que la composante essentielle d’un même objectif peut être soutenue par les trois
types d’activité sus-cités.
Cette étape vise à prévoir les ressources suffisantes (quantité) et adéquates (qualité) pour
réaliser les activités nécessaires à l’atteinte des objectifs.
Ainsi, pour chaque activité arrêtée, il faudra déterminer les ressources existantes, les ressources
requises et déduire l’écart représenté par le besoin. Pour ce faire, il est nécessaire de quantifier
les activités dans le temps et dans l’espace, ce qui aidera à préciser les ressources nécessaires et
les estimer. Le procédé est le même pour les trois types d’activité décrits plus haut.
Le calendrier, ou l’échéancier, du plan d’action global de la C/S est établi pour agencer surtout
les activités de soutien et de développement. Quant aux activités de santé, elles feront dans la
plupart des cas l’objet de calendriers spécifiques par unité de soins et de services sous forme
de timing ou d’emploi du temps.
Année
Responsable
Activité
J F M A M J J A S O N D (s)
A1
A2
A3
Le plan d’action est une œuvre d’équipe ; par conséquent, une concertation avec le personnel
impliqué et les responsables provinciaux est souhaitable. Il en est de même avec les autres
départements concernés par certaines activités (communes, autorités locales, autres secteurs,
etc.).
Il s’agit d’un ensemble de démarches à suivre et de mesures à entreprendre pour faire en sorte
que les activités programmées soient réalisées et achevées dans les délais, conformément aux
normes et conditions préétablies, et que les changements désirés soient apportés.
Au niveau de la C/S, la mise en œuvre du plan d’action porte sur les aspects suivants :
Objectif général
Mener les participants à refléchir sur un modèle rationnel
d’organisation des soins et des services.
Objectifs spécifiques
• Mener une réflexion sur un modèle rationnel d’organisation du
circuit au niveau du centre de santé.
• Identifier les déterminants de l’utilisation des services de santé.
• Réfléchir sur les possibilités de rationaliser les activités destinées
aux groupes à risques.
• Réfléchir sur les possibilités de rationaliser la prise en charge
des maladies chroniques.
A. Mission et fonctions
Mission
Prodiguer des soins et des services de premier recours équitables et de qualité, afin de
répondre aux besoins essentiels en matière de santé d’une communauté définis sur une base
géographique.
1. Fonction de soins.
2. Fonction de santé publique.
3. Fonction d’organisation et de gestion.
4. Fonction de formation et d’encadrement.
5. Fonction de communication et de liaison.
6. Fonction de développement communautaire et de collaboration intersectorielle.
DR CS CSA
Fonction de soins
10. Planification
programmation et évaluation
des actions sanitaires.
1. Supervision
2. Formation continue
Les établissements de soins de santé de base susvisés sont composés du centre de santé urbain
(CSU), avec ou sans maison d’accouchement, du centre de santé communal (CSC), avec ou
sans maison d’accouchement, et du dispensaire rural (DR).
Chaque centre de santé urbain ou communal est placé sous la responsabilité d’un médecin
chargé de la gestion médicale et administrative du centre, assisté par un infirmier-chef.
D. Modalités de fonctionnement
Afin de répondre aux besoins de santé par des services adaptés en vue d’assurer la prise en
charge d’épisodes de risque ou d’épisodes de maladie d’une population déterminée, le centre
de santé développe trois stratégies de couverture sanitaire :
n une stratégie fixe pour les populations habitants à moins de 3 kilomètres de la forma-
tion sanitaire ;
1. La stratégie fixe
- Elle est constituée par les différents ESSP en milieu rural (DR, CSC, CSCA) ;
- La population se rend au niveau de ces formations pour bénéficier des prestations.
Elle est représentée par les centres de santé urbains, qui assurent les soins de santé de base sur
place, et les CSUA (avec module d’accouchement).
Ce mode est appuyé par des visites à domicile par les infirmières de la formation sanitaire
(CSU) pour certaines tâches en dehors du centre (relance des vaccinations, des consultations
pré et postnatales…).
Les activités sont organisées au niveau des formations sanitaires sous forme de plannings
hebdomadaires, mensuels et annuels permettant la rationalisation du temps et des moyens
(humains, matériels, vaccins…) :
2. La stratégie mobile
C’est le personnel de santé qui se déplace pour se rendre chez la population, soit au moyen
d’un véhicule avec un paquet d’activités plus important (équipe mobile), soit avec un infirmier
itinérant qui fait la visite à domicile (porte à porte).
- Elle s’effectue de porte à porte par un moyen de transport adéquat pour visiter un
nombre déterminé de foyers par jours ;
- Elle assure les tâches et les prestations des programmes sanitaires pour la population
non couverte par le mode fixe.
Elle s’adresse à la population non concernée par la visite à domicile. La rencontre entre
l’infirmier itinérant et la population s’effectue en un lieu déterminé de certaines localités
sélectionnées, connu et accepté par tous, appelé «point de contact».
- La stratégie s’appuie sur la constitution d’une équipe mobile avec un moyen de mobilité
(véhicule) dont la fonction de base est d’assurer les prestations sanitaires essentielles
pour étendre la couverture sanitaire aux populations non touchées par les deux modes
précédents (paquet minimum d’activités).
- Cette modalité se caractérise par la composition d’une équipe médicalisée et parfois
multidisciplinaire selon les besoins (médecin, technicien d’hygiène, sage-femme,
infirmier polyvalent…).
- Constitution d’un planning de sorties de l’équipe mobile avec objectifs.
3. Mécanismes de coordination
Les compétences du personnel de la C/S sont définies par la formation de base de chaque
profil, qui sont renforcées continuellement par la programmation des sessions de formation
continue.
Ils sont définis dans les guides et manuels des différents programmes de santé.
Ils sont déterminés essentiellement dans les plans d’action des programmes de santé et évalués
régulièrement au sein de la C/S afin de redresser à temps la situation.
Les patients sont orientés à partir du dispensaire rural ou de l’équipe mobile vers le centre de
santé communal le plus proche et le plus adapté, qui à son tour peut le référer à un niveau
supérieur (hôpital local, provincial ou régional).
- une auto-référence dont la prise en charge sera en fonction des résultats de l’évaluation
de l’urgence (service de triage) ;
- une référence par un médecin généraliste ou spécialiste ;
- une référence par une sage-femme ou un infirmier de garde.
L’accès au plateau technique ne doit se faire que sur une ordonnance médicale délivrée par un
médecin généraliste ou spécialiste.
Cette coordination entre le réseau des soins de santé primaires et le réseau hospitalier ne peut
se concrétiser sans :
L’objectif est d’assurer à la population référée une prise en charge de qualité à travers des
services de soins intégrés et continus.
3.6. Supervision
Cette fonction permet le suivi et l’encadrement des différentes unités du centre de santé ainsi
que des différents établissements rattachés à la Circonscription Sanitaire (les sous-secteurs).
PARCOURS DE SOINS
Plateau
Urgences
technique
Recours à Urgences
Hôpital ou pôle Centre Hospitalier
régional de référence Universitaire un niveau supérieur
Maternité
Urgences
Urgences Consultation spécialisée externe
CDMTR Consultation
CRSR spécialisée externe CHP
Urgences Hospitalisation
CDMTR/CRSR de GO/P/CG/MG
47
4. Moyens de suivi-évaluation
Les différents moyens utilisés pour l’encadrement des ESSP (supervision formative, audits,
etc.) seront traités dans le chapitre «outils et méthodes de suivi-évaluation.»
Objectif général
Intégrer et consolider la démarche-qualité dans la gestion de la
C/S.
Objectifs spécifiques
• Se familiariser avec les concepts de qualité des soins et des
services.
• Appréhender les dimensions de la qualité.
• Connaître les étapes d’implantation d’une démarche qualité.
• Opérer un choix sur les indicateurs les plus utiles pour
l’évaluation de la qualité des soins.
A. Introduction
Selon l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS) :
Les soins de haute qualité sont les soins visant à maximiser le bien-être des
patients après avoir pris en compte le rapport bénéfice/risques à chaque
étape du processus de soins.
B. Critères de qualité
Parmi les caractéristiques universelles que les services de soins doivent posséder pour répondre
aux normes de qualité, on citera les plus pertinentes :
n la globalité ;
n la continuité ;
n l’intégration ;
n une communication interpersonnelle appropriée et efficace ;
n l’offre d’un paquet minimum de droits pour répondre aux besoins authentiques de la
communauté.
1. La globalité
Elle signifie que les patients sont considérés dans un contexte global (social, économique,
culturel et psychologique) et pas simplement comme des malades ou des consommateurs de
soins. L’approche globale doit demeurer spécifique aux soins de santé primaires, et l’empathie
sera considérée comme un des fondements du premier critère de la qualité de soins de santé
qui est la globalité.
2. La continuité
Aux contours flous, la continuité est trop souvent confondue avec la permanence des soins,
et pourtant son approche est différente. Elle se définit comme le suivi sans interruption du
patient depuis le début jusqu’à la fin de sa maladie, que l’épisode soit aigu ou chronique.
Elle peut se réaliser grâce à la globalité, et elle suppose, elle aussi, une approche empathique.
Certains facteurs favorisent la continuité des soins :
L’intégration dans le cadre du système de santé de district signifie que tous les éléments qui
composent ce système (services de santé de base, hôpital de référence, etc.) sont organisés et
coordonnés de telle manière qu’ils constituent une seule entité avec un objectif commun qui est
la prise en charge du patient. L’intégration des activités au sein d’une Circonscription Sanitaire
implique que le personnel soit polyvalent et coopérant. La coopération est le mode de relation
et l’alliance stratégique qui permettra au personnel de santé de s’entendre sur une philosophie
d’intervention commune et de coordonner leurs actions pour répondre aux besoins du patient.
• L’intégration dans le temps signifie que tous les services sont disponibles au même
moment, c’est-à-dire lors de chaque contact avec le centre de santé le patient peut avoir
accès à n’importe quel type de soins (consultation curative, vaccination, CPN, etc.).
• L’intégration dans l’espace signifie que tous les services sont fournis par une équipe,
mais à différents moments et à différents endroits (par exemple la consultation curative
le matin et les consultations préventives l’après-midi).
4. La communication efficace
Une communication efficace implique le professionnel de santé qui peut être un leader dans le
processus de communication pour promouvoir un dialogue permanent avec la communauté
et favoriser un meilleur accueil aux messages envoyés afin d’encourager la participation
communautaire en santé.
Par exemple le cas de l’allaitement maternel où le professionnel de santé mettra l’accent sur
l’importance de l’état nutritionnel de l’enfant ou sur la fréquence et les conséquences des
infections aiguës que l’on peut éviter grâce à la promotion de l’allaitement.
- Rendre la population consciente que certaines demandes n’ont pas de base rationnelle
Par exemple les demandes d’examens radiologiques itératives pour des épisodes chroniques
et invariables ou l’acceptabilité des médicaments essentiels, versus les médicaments plus
attractifs du point de vue commercial.
Par exemple l’arrivée tardive d’un tuberculeux au centre de santé, du fait de la méconnaissance
de sa maladie, ne doit pas apparaître aux yeux du personnel comme une erreur commise par
le patient et ne doit surtout pas conduire le professionnel à procéder à sa culpabilisation et à sa
responsabilisation. Ce comportement pourrait pousser le patient à refuser les soins proposés.
Par exemple la valeur du traitement précoce de l’ulcère gastrique récent est sous-estimée
parce que les patients consultent pour une douleur qui est facilement écartée comme
«psychosomatique», alors que les ulcères gastriques abondent dans les services de chirurgie de
l’hôpital de référence et entraînent souvent des complications graves comme les perforations et
les hémorragies. La prise en charge appropriée de l’hypertension artérielle constitue aussi un
bon exemple de conduite à ne pas sous-estimer, vu les complications graves qui en découlent.
- Le dialogue individuel
Elle offre une bonne occasion pour observer et écouter les toute premières perceptions
ressenties par le patient. Les professionnels de santé doivent accorder une importance capitale
à ce dialogue individuel et saisir toutes les opportunités pour l’engager au moment de la
consultation curative, des séances de vaccination ou pendant les séances de planification
familiale et autres.
C’est un outil capital permettant une discussion orientée ou une délibération sur un sujet défini
d’intérêt commun avec un petit groupe de personnes, groupe homogène sous la conduite d’un
facilitateur qui n’est autre qu’un personnel de santé.
Il a pour objet :
- Le dialogue systématique
Toutes les situations de dialogue décrites au préalable, même celles organisées en petits
groupes, sont destinées à un public choisi. Elles ne créent pas un dialogue avec la communauté
en tant qu’ensemble plus ou moins organisé. Cela devient une nécessité absolue, quand il
s’agit de développer une autogestion communautaire du système de santé local. Ce niveau
de dialogue nécessite un comité ou des comités de santé au sein même de la communauté la
plus représentative de cette dernière. Ce mode d’autogestion communautaire suppose des
réunions régulières avec les comités de santé.
La nouvelle Constitution du Maroc 2011 stipule, à travers son article 31, le droit d’accès aux
soins de santé pour tout citoyen marocain. Ce droit doit se concrétiser par le paquet minimum
d’activités de droit. La Circonscription Sanitaire, en tenant compte de ses ressources, de
son environnement et de sa place dans le système de santé, doit s’organiser de manière à
fournir un PMAD capable de répondre aux besoins réels de la population. Le PMAD doit
d’abord remplir les principales fonctions d’une C/S (curative, préventive et promotionnelle)
et ensuite introduire d’autres activités ou composantes qui seraient susceptibles d’influencer
favorablement l’état de santé de cette population. Mais, au-delà même de la diversité de la
demande, il faut obligatoirement arrêter une liste et définir un PMAD pour ne pas subir un flot
de demandes qui pourrait devenir astreignant et inenvisageable pour l’équipe.
Le tableau ci-dessous présente certaines activités de soins du PMAD avec quelques indicateurs
qualitatifs de mesure pouvant être utilisés par le personnel.
D. La démarche qualité
La démarche qualité est le processus mis en œuvre pour implanter une politique qualité définie
au préalable par l’équipe pour s’engager dans une démarche d’amélioration continue. C’est
une technique de management et d’aide à la décision qui concourt à atteindre des objectifs et
à satisfaire les clients.
Cette démarche qualité, une fois engagée, permet d’améliorer l’organisation, de réduire
les dysfonctionnements, de minimiser les coûts et de motiver les équipes. Il s’agit d’une
amélioration continue et d’une tendance vers l’excellence.
Processus
● personel ● service de santé fournis
infrastructures ● changement de l'état de
ce qui est fait
●
produits santé
●
... ...
●
● ●
Intrants Extrants /
résultats
Planifier Faire
Améliorer Vérifier
1. Formaliser
2. Maintenir
3. Généraliser
4. Valoriser
AQ
1. Vérifier si les objectifs
sont atteints
Cette étape consiste à rassembler l’équipe qui doit travailler sur le problème. Cette dernière doit
avoir une connaissance parfaite et plus approfondie du processus concerné par ce problème.
Elle doit être capable de prendre des décisions habiles et d’apporter des solutions au problème.
Le choix de l’équipe est fait par le groupe qui a énoncé le problème, en s’appuyant sur un
certain nombre de questions auxquelles elle est tenue de répondre.
➢ Quelques exemples :
On peut parfois faire appel à des personnes externes au processus, quand leurs compétences
sont sollicitées.
Cette étape est la raison d’être de l’initiative pour l’amélioration de la qualité. Elle a pour
objectif de formuler une solution capable de résoudre le problème en éliminant manifestement
ses causes. L’équipe doit établir une liste de solutions potentielles, les examiner soigneusement
avant d’en retenir ou de choisir les plus justes et de les formuler ensuite.
Même si la solution choisie est la plus pertinente et la plus appropriée, elle ne résoudra pas le
problème si sa préparation et sa mise en application ne sont pas adéquates. C’est au cours de
cette étape que le cycle PFVA trouve tout son intérêt :
Etape 1
Identifier
les problèmes
Etape 6 Etape 2
Etape 5 Etape 3
Mettre au point Identifier les
des solutions personnes devant
et des actions travailler sur
pour l'amélioration le problème
Etape 4
Analyser et étudier
le problème pour
identifier les causes
2. La certification
3. L’accréditation
Objectif général
Développer les compétences en matière de gestion et de leadership
d’équipe.
Objectifs spécifiques
• Utiliser les mécanismes de rationalisation des ressources
humaines. (polyvalence, intégration, plan de redéploiement,
fiches de postes, charge de travail, système de roulement).
• S’initier aux principes de motivation de l’équipe (reconnaissance,
formation continue, délégation des tâches, approche
participative…).
• Prendre connaissance des principaux outils de gestion des
conflits interpersonnels.
Leadership
A. Quelques définitions
«Le Leadership est une relation d’influence entre les leaders et les suiveurs qui cherchent à
apporter des changements réels reflétant leurs intentions mutuelles.» Joseph C.Rost.
«Le Leadership est une activité, un processus d’influence au sein duquel une personne acquiert
la confiance et l’engagement des autres et, sans se fier aux positions formelles ou à l’autorité,
amène le groupe à accomplir une ou plusieurs tâches.» Walter F.Ulmer.
Un bon manager peut donc ne pas être un leader, de même qu’un leader efficace peut s’avérer
un piètre manager.
Un leader doit avoir un certain nombre de qualités humaines en vue d’assumer efficacement
ses rôles. Parmi ces qualités on peut citer :
n Capacité de communiquer ;
n Capacité d’organiser ;
n Capacité de bâtir une organisation efficace ;
n Capacité de motivation et de mobilisation ;
n Capacité de s’adapter aux changements ;
n Compétences techniques.
Une équipe est un groupe de personnes en interaction ayant une vision commune ce qui
implique la répartition des tâches et la convergence des efforts de chacun de ses membres.
1.1. La communication
Etablir la communication par des réunions périodiques de groupes et par d’autres moyens afin
de développer une dynamique de groupe.
Il est nécessaire de définir l’objectif commun ou de le rappeler lorsqu’il n’est pas suffisamment
clair.
L’élaboration par l’équipe d’une charte de travail fixant des valeurs communes permettrait
d’éviter les conflits et de respecter les principes fondamentaux prédéfinis.
Chaque membre de l’équipe est appelé à assumer ses responsabilités et accomplir ses tâches
définies en fonction de son profil et de son expérience, selon les besoins du service.
2. La motivation de l’équipe
On considère généralement que tout comportement humain est motivé, en ce sens qu’il est
dirigé vers la satisfaction des besoins fondamentaux (physiologiques et psychologiques), que
l’on peut hiérarchiser selon le modèle de Maslow :
Besoin d’appartenance : c’est pouvoir participer activement aux activités et aux décisions
prises au niveau du centre de santé, en tant que membre de l’équipe.
Un plan annuel de redéploiement devrait être élaboré par l’équipe pour assurer la continuité
des services.
Pour pouvoir offrir, à chaque moment, un dosage optimal de soins (curatif, préventif,
promotionnel ou de réhabilitation), ces derniers doivent être intégrés.
Chaque membre de l’équipe doit intégrer dans son comportement la responsabilité pour les
différents types de soins en fonction des besoins et des risques. Mais si l’équipe doit rester
petite, il faut aménager l’horaire de travail et organiser un système de référence interne d’une
activité à l’autre. Lorsque les soins sont intégrés, le développement d’une activité potentialise
les performances d’autres activités.
3. La fiche de poste
C’est un document qui décrit les diverses composantes d’un poste : les tâches, les responsabilités
et le contexte de travail ainsi que les habiletés, les connaissances et les comportements requis.
La fiche de poste constitue un outil de base en gestion des ressources humaines, qui clarifie
les rôles : qui fait quoi ? Elle est évolutive et doit s’adapter aux changements organisationnels
récurrents. Elle permet de :
v L’identification du poste :
v Les exigences reliées à la fonction (profil de poste) indiquent la formation de base, les
connaissances spécifiques, l’expérience, les aptitudes et les habiletés (qualités personnelles)
requises pour occuper le poste.
1. Définition
a) être attentif aux symptômes : avoir un ou des indicateurs susceptibles de nous alerter
sur un conflit qui risque de s’aggraver s’il n’est pas géré rapidement ;
b) accorder une importance au climat organisationnel : il est plus aisé de résoudre un
conflit lorsque l’environnement est sain et positif ;
c) savoir gérer le conflit : votre rôle en tant que membre de l’équipe devrait se limiter à
intervenir sur les comportements qui influencent le travail des personnes.
• la neutralité :
• le désir de règlement : une résolution de conflits efficace doit reposer sur la recherche
d’une solution et non sur le fait de vouloir se débarrasser du problème.
• l’utilisation des faits : c’est la meilleure arme contre les différences de perception. Il
arrive souvent, dans le feu de la discussion, que l’on s’éloigne des faits pour laisser
toute la place aux émotions. En utilisant des faits, il est beaucoup plus aisé d’avoir des
discussions objectives.
Objectif général
Maîtriser le processus de la gestion des ressources : médicaments,
patrimoine, matériels et moyens de mobilité.
Objectifs spécifiques
• Maîtriser le processus de la gestion des médicaments.
• Connaître les procédures de la gestion du patrimoine immobilier
(terrain, bâtiment).
• Maîtriser la gestion du matériel.
• Maîtriser la gestion des moyens de mobilité (vélomoteurs,
ambulances et autres…).
La gestion des médicaments et des dispositifs médicaux est une tâche fondamentale pour le
bon fonctionnement des structures de soins.
A. Cycle logistique
Les fonctions de base d’un cycle de gestion, dans tout système d’approvisionnement en
médicaments, sont fondées sur 4 étapes : la sélection des médicaments, l’acquisition/stockage,
la distribution et l’utilisation.
SELECTION
OUTILS DE LA RECEPTION/
UTILISATION GESTION STOCKAGE
DISTRIBUTION
1. La sélection
Avant d’établir une commande, il faut au préalable préciser la date et le rythme des
commandes : quand faut-il commander ?
L’équipe du centre de santé doit se référer à la liste des médicaments et dispositifs médicaux
essentiels disponibles au niveau de la pharmacie provinciale qui est issue de la liste nationale.
Une commande exige de déterminer au préalable les besoins, en tenant compte du stock initial
des médicaments et du budget alloué au centre de santé et en se basant sur deux méthodes
complémentaires :
- la méthode d’estimation basée sur les morbidités (Réf. guide de gestion des
médicaments).
- la méthode d’estimation des besoins basée sur la consommation antérieure.
La CMM sera inscrite sur la fiche de stock de chacun des médicaments et les consommables
médicaux.
1.2.2. Le Stock de Roulement (SR) : il s’agit du stock pour satisfaire la demande entre les
livraisons, il doit tenir compte de la périodicité et du délai de livraison.
1.2.3. Le Stock de Sécurité (SS) : c’est une réserve qui permet de toujours avoir les produits en
cas de rupture de stock, elle correspond à la moitié de consommation entre deux commandes.
Il est aussi appelé stock de réserve ou stock-tampon. Il protège contre les ruptures de stock
éventuelles, si les livraisons sont en retard ou si le stock de roulement est consommé plus vite
que prévu. Il fixe le seuil en dessous duquel le stock disponible ne doit jamais descendre.
1.2.4. Le Stock Minimum (SMin) : c’est le stock définissant le point de commande pour
couvrir les délais d’approvisionnement et le stock de sécurité. Si le stock restant est égal au
stock minimum, il faut lancer la commande.
1.2.5. Le Stock Maximum (SMax) : il est égal au stock de roulement ajouté au stock minimum.
1.2.6. La Quantité A Commander (QAC) : elle doit tenir compte du stock disponible restant
dans la pharmacie. Elle est égale au stock maximum moins le stock disponible.
1.2.7. Le Seuil de Réapprovisionnement (SR) : il est appelé aussi seuil d’alerte ou point de
commande, il est défini par le stock minimum.
2. L’acquisition/stockage
2.1. L’acquisition
Certaines précautions doivent donc être prises pour éviter la perte de produits :
- commencer par ranger toute la livraison dans la zone de contrôle ou zone de réception
et laisser un espace libre pour pouvoir déplacer éventuellement les produits :
- compter le nombre de cartons livrés ;
- mettre à part les cartons vrac: les ouvrir et vérifier en premier ;
- mettre ensemble tous les cartons de médicaments de même DCI ;
- mettre ensemble tous les cartons de dispositifs médicaux ;
- compter tous les articles de la commande qui ne sont pas dans les cartons d’origine : ils
doivent être ouverts et vérifiés ;
- vérifier la dénomination, la forme et le dosage des différents produits ;
- vérifier la dénomination et les spécifications techniques (taille, gauge) des différents
articles du matériel médical ;
- vérifier les dates de péremption et ranger les cartons selon la règle FIFO en inscrivant
dessus la DCI et la date de péremption au marqueur ;
- établir le PV de réception et le classer avec le BL ;
- inscrire les différents articles sur leurs fiches de stock respectives ;
- ranger les différents produits dans leurs places respectives sur les étagères de la pharmacie.
2.2. Le stockage
Le stockage consiste à ordonner les produits du dépôt et permettre ainsi l’accès facile et rapide
aux médicaments et produits consommables, et aussi pour une bonne visibilité des familles de
produits et des différents articles grâce à une bonne lisibilité des supports mis en place.
Quelle que soit la classification adoptée, elle devra se retrouver à tous les niveaux du système
de gestion : commande, stockage, distribution, dispensation, afin de faciliter l’ensemble des
procédures.
- zone médicaments ;
- zone dispositifs médicaux ;
- zone produits lourds (soluté massif) ;
- zone de réserve.
Il y a lieu de prévoir une pièce ou une armoire fermant à clé pour les produits psychotropes. En
outre, ils doivent faire l’objet d’une procédure spécifique de distribution. Un registre spécifique
de gestion des produits psychotropes doit être disponible dans l’armoire et être utilisé pour
l’enregistrement de tous les mouvements (entrées, sorties, provenance, destination de ces
médicaments). Les quantités sont toujours notées à l’unité.
Etant donné la diversité des articles stockés, il est préférable de ne pas utiliser l’ordre
alphabétique strict mais de regrouper les articles par catégorie de produit : matériel d’injection,
pansements, sutures…
- sondes et drains ;
- objets de pansement ;
- matériel d’injection ;
- ligatures ou sutures ;
- films et accessoires radiologiques ;
- petit matériel médical.
3. La distribution
Selon l’OMS, l’usage rationnel des médicaments suppose que les patients reçoivent des
médicaments adaptés à leur état clinique, selon des doses qui conviennent à leurs besoins
individuels, pendant une période adéquate et au coût le plus bas pour eux-mêmes et pour leur
communauté.
L’usage irrationnel ou non rationnel des médicaments est un problème mondial majeur. L’OMS
estime que plus de la moitié des médicaments sont prescrits, distribués ou vendus de manière
inappropriée. En même temps, environ un tiers de la population mondiale n’a pas accès aux
médicaments essentiels.
a) La main courante
b) La fiche de stock
La fiche de stock est le principal outil de gestion. Pour chaque article, médicament et matériel,
une fiche de stock est établie et régulièrement mise à jour par un seul et même agent. Elle
permet de :
c) Le bon de commande
Les bons de commande pré-imprimés facilitent la rédaction des commandes et évitent ainsi les
erreurs de transcription.
d) Le bon de livraison
C’est une copie de la liste des produits livrés. Il est rempli en double exemplaire par la pharmacie
provinciale : l’un reste à la pharmacie et le deuxième est destiné à la structure sanitaire.
Il s’agit du document qui confirme la quantité qui entre dans le dépôt au moment de la
réception. Il permet de justifier les casses, les détériorations, les pertes ou les vols de produits
qui peuvent se produire au cours du transport depuis le fournisseur. Une fois archivé, il fait
office de registre des entrées.
Indicateurs Explications
Mesure le temps que le personnel médical
Durée moyenne de la consultation consacre à la consultation et à la prescription.
Indicateurs Explications
Détermine si des exemplaires de la liste
- Existence d’une liste de médicaments nationale de médicaments essentiels ou du
essentiels pour les praticiens formulaire local sont disponibles dans les centres
de santé.
Indicateurs Explications
Coût moyen des médicaments par Mesure le coût des traitements médicamenteux.
ordonnance
% des prescriptions conformes aux directives Mesure la qualité des soins dispensés pour
thérapeutiques certains états pathologiques importants dont
le traitement médicamenteux est régi par des
normes précises définies localement.
A. Cadre réglementaire
n Loi-cadre n° 99/12 portant Charte nationale de l’environnement et du développement
durable.
n Loi 28/00 relative à la gestion des déchets et à leur élimination.
n Décret n° 2.07.203 du 18/7/2008 portant classification des déchets et fixant la liste des
déchets dangereux.
n Décret n° 2.09.139 du 21/5/2009 relatif à la gestion des DMP.
n Décret n° 2.12.172 du 4/5/2012 fixant les prescriptions techniques relatives à
l’élimination et aux procédés de valorisation des déchets par incinération.
B. Définitions
1. Les déchets
Les déchets ménagers et assimilables sont issus des activités non médicales. Ils sont composés
des ordures ménagères, des emballages de conditionnement, des déchets administratifs, des
travaux, etc.
Cette catégorie de déchets représente 75 à 90% de l’ensemble des déchets des formations
sanitaires.
• Tout déchet issu des activités de diagnostic, de suivi et de traitement préventif, palliatif
ou curatif dans les domaines de la médecine humaine ou vétérinaire.
• Tous les déchets résultant des activités des hôpitaux publics, des cliniques, des
établissements de recherche scientifique, des laboratoires d’analyses opérant dans ces
domaines et de tous établissements similaires.
• Ces déchets peuvent être des objets piquants et tranchants (seringues et aiguilles, lames
de bistouri, débris de verre, etc.) ; des pièces anatomiques (placentas et annexes, tissus,
cultures, sang et dérivés…) ; des fongibles contaminés (tubulures, coton, couches,
pansements…) ou des produits pharmaceutiques…
Cette catégorie représente environ 10 à 25% de l’ensemble des déchets produits par les
établissements de soins.
Tout individu en contact avec les déchets d’activités de soins est potentiellement exposé aux
risques encourus par ces déchets.
Les professionnels de santé qui manipulent les objets piquants et coupants souillés sont
exposés aux risques de blessure et d’infection.
Les éboueurs peuvent être piqués ou coupés par un matériel souillé lors du transport de
déchets mal conditionnés.
C’est l’ensemble des opérations organisant l’évacuation des déchets depuis le lieu de leur
production jusqu’à leur prise en charge par le service de collecte de la commune ou de tout
autre organisme habilité à cet effet.
C’est toute action de ramassage des déchets par la commune, par un groupement de communes
ou par tout autre organisme habilité à cet effet.
1. Tri et conditionnement
1.1. Tri
C’est une opération qui s’effectue sur le site de la production et à travers laquelle chaque
catégorie de déchet est mise dans un sac ou conteneur qui lui convient et orientée vers une
filière précise.
1.2. Conditionnement
Le conditionnement est destiné à contenir les déchets de soins. Il constitue une barrière
physique contre les micro-organismes pathogènes qu’ils contiennent.
2. Collecte ou manipulation
3. Stockage
Les locaux pour le stockage doivent être d’une capacité adaptée aux quantités des déchets
produits et à la fréquence de leur évacuation.
4. Transport
Il couvre le transport du site de stockage au site de traitement, il peut s’agir du transport pour
un traitement interne ou externe à l’établissement :
L’objectif principal du traitement des déchets à risques est de réduire la quantité des germes
pathogènes dans les déchets. La réduction du volume devra être considérée en deuxième
priorité.
Plusieurs techniques de traitement sont appliquées dans le monde, par exemple : l’incinération
à basse, moyenne et haute températures, l’autoclavage, le traitement par micro-ondes et le
traitement chimique…
C’est, avant leur élimination, le mélange des déchets avec du ciment de façon à réduire le
risque de fuite de substances toxiques qui y sont contenues.
5.2. L’incinération
5.4. Encapsulation
C’est une technique qui consiste à immobiliser, c’est-à-dire encapsuler, les déchets piquants et
coupants et les déchets pharmaceutiques et chimiques dans des flacons, barils ou tonneaux.
On les remplit avec les déchets, puis on complète avec du plâtre, du bitume ou asphalte ou
de l‘argile. Les couvercles doivent être soudés avant le dépôt des tonneaux dans la décharge.
L’avantage de cette technique est qu’elle n’est pas coûteuse. Elle est aussi sûre, car elle évite
toute activité de chiffonnage.
A. Introduction
Le patrimoine de l’Etat se compose de biens meubles et immeubles.
Les biens immeubles sont géré par l’administration centrale en coordination avec la Direction
des domaines de l’Etat (acquisition, affectation, désaffection ou cession). Les biens meubles
sont gérés par les administrations qui ont procédé à leur acquisition.
B. Biens immeubles
1. Bâtiments
Un programme d’emploi doit être adressé à la Délégation provinciale de la Santé avant la fin
du mois de mai de chaque année pour permettre d’en tenir compte pour la préparation du
budget suivant.
En cas de vol ou d’incendie, le M/C de la C/S doit établir un rapport circonstancié (le plus
détaillé possible) et l’envoyer à la DPS (en 2 exemplaires).
2. Logements
2.1. Création
Quand un logement administratif est construit, ou quand un bâtiment construit est affecté à
l’usage d’habitation, il est établi en 4 exemplaires la fiche n° 1 de création de logement. Celle-ci
indique sa consistance (nombre et superficie des pièces, sanitaire, garage ou jardin), l’identité
de l’agent attributaire (grade, PPR…) ; elle doit être remplie avec soin. Il lui est adjoint une
fiche de renseignements.
2.2. Attribution
Le M/C de la C/S, avant de remettre les clés au fonctionnaire, doit au préalable établir un PV
de constat des lieux après avoir reçu la note de service d’attribution de logement à l’intéressé.
Tout fonctionnaire qui quitte un logement et qui aurait causé des dégâts est obligé, sous peine
de sanction, de les réparer avant de quitter définitivement le logement et avant la remise des
clés.
Les responsables d’une C/S doivent procéder chaque année à leurs prévisions en matériel
d’administration et d’intendance, mais aussi en matériel technique. Ces prévisions doivent
parvenir à la DPS avant la fin du mois de mai de chaque année.
Le matériel technique :
n matériel médico-technique,
n matériel médico-hospitalier.
2. Acquisition
2.1. L’achat
C’est le mode normal d’acquisition du matériel destiné à la C/S. La DPS centralise les
commandes des différentes formations pour lancer des appels d’offres.
- Matériel fongible : il faut distinguer deux grandes catégories de biens meubles : les
fongibles ou consommables ne doivent pas être inscrits à l’inventaire.
- Bon de livraison ou facture : pour tout objet acheté, l’original du bon de livraison ou
une copie de la facture doivent être la base de l’inscription du matériel ;
- Attestation de don : en cas d’offre, une attestation de don doit être conservée
soigneusement par le bureau du matériel (SAE provincial) ;
- Bulletin de cession : un matériel jugé superflu ou inutile dans un service peut être cédé
à un autre service qui en a besoin.
a) Matériel non fongible ; inscription sur le cahier d’inventaire et Inscription sur la fiche
de stock.
b) Produits fongibles ; leur inscription se fait sur un registre appelé livre de main-courante
qui doit contenir dans une partie les entrées et les sorties et dans une autre partie les
valeurs.
3. Les dons
Les dons peuvent être faits à la C/S. Cependant, aucun don ne peut être accepté qu’après
autorisation de la Délégation provinciale de la Santé.
Les dons reçus, qui ne doivent jamais être en espèces, doivent obligatoirement faire l’objet
d’une main-courante où doivent apparaître clairement les entrées et les sorties.
Le matériel reçu dans ce cadre doit forcément être inscrit au registre d’inventaire et recevoir un
numéro. L’origine doit obligatoirement y être mentionnée.
4. La conservation
La mutation d’un matériel d’une formation à une autre de la C/S doit faire l’objet d’un bulletin
de cession et de la mise à jour du livre d’inventaire ; le bureau provincial du matériel doit en
être informé.
6. Opération de maintenance
- Le marché-cadre ;
- Le contrat annuel de maintenance : national, régional et provincial.
7. La radiation
Des listes détaillées des articles ayant fait l’objet de péremption, disparition, perte ou cession
doivent être établies en quantités et en valeurs.
Une commission doit être constituée pour la constatation de l’objet et du motif de sa radiation.
Elle est composée des membres suivants :
v Destruction ou transformation
La radiation du matériel non fongible obéit, selon le motif, aux règles suivantes :
- La réforme :
La réforme représente le motif le plus courant qui consiste à mettre fin à l’exploitation du
matériel devenu définitivement inutilisable. Les étapes suivantes doivent être respectées :
v Le recensement
Le matériel proposé à la réforme doit être identifié, recensé et regroupé au niveau du bureau
du matériel.
Une liste détaillée concernant le matériel destiné à la réforme doit être adressée à la
circonscription domaniale dont relève la délégation. Cette liste doit faire ressortir les indications
suivantes :
Les moyens de mobilité sont affectés par note de la DPS, cette note précise le service
affectataire et les agents responsables de l’entretien du véhicule ou du vélo. Chaque véhicule
est accompagné d’une fiche dans laquelle figure la liste des accessoires.
2. Utilisation
L’utilisation d’un véhicule est obligatoirement faite pour les besoins du service. Certains actes
sont donc nécessaires.
L’ordre de mission d’un véhicule est normalement établi par la personne ayant reçu, par arrêté
ministériel, délégation pour donner des missions aux personnes de la province. Pratiquement,
la note d’affectation du véhicule à la C/S suppose qu’une délégation soit accordée au MC
pour signer des ordres de mission. L’ordre de mission pour conduire un véhicule est établi
pour un fonctionnaire du même département (MS), un agent mis à la disposition de la C/S ou
agissant pour son compte. En cas de transport de personnes, celles-ci doivent être nommément
mentionnées.
A chaque fin de mois, l’utilisateur de véhicule remplit une fiche de circulation, celle-ci est
transmise au service central avec les souches bleues du carnet SNTL justifiant le carburant
consommé.
Chaque véhicule dispose d’un carnet de bord. Celui-ci indique tous les mouvements du
véhicule, le nom du conducteur, le kilométrage et l’objet de la mission. Le carnet de bord doit
être rempli avec soin et peut être réclamé par la police ou la gendarmerie pour contrôle.
Il porte le même numéro que le véhicule, et il est nécessaire pour le règlement de ses dépenses
(carburant et entretien préventif : huile, filtre…) ; au dos de la souche sont collées les vignettes
dont la valeur doit être égale au montant de la commande inscrite sur le bon.
3. Accident
En cas d’accident, la DPS doit être alertée immédiatement. Le document dit «déclaration
d’accident» doit être utilisé et rempli en 4 exemplaires.
L’entretien d’un véhicule incombe à son utilisateur alors que la réparation, pour le moment est
toujours faite au niveau de la DPS.
Les vignettes SNTL doivent faire l’objet d’une comptabilité. Toute perte doit être justifiée par
un état dont une copie est envoyée au service central.
6. Réforme
Un véhicule dont l’état ne présente plus les conditions minimum de sécurité est proposé à la
réforme. Après l’accord du service central, il ne doit y être apporté aucun changement.
Son importance est de suivre l’évolution de la santé des populations et de comparer la santé
des populations au sein du pays et entre pays dans le temps et dans l’espace.
Les Systèmes Nationaux d’Information Sanitaire (SNIS) permettent aux décideurs de jouer
un rôle d’encadrement et de gestion plus efficace, en fournissant des renseignements utiles au
coût le plus bas possible.
Ainsi, les données de routine collectées dans le cadre du SNIS sont issues des différents
supports de collecte d’informations utilisées par chaque programme sanitaire (annexe n° 8).
Le Système d’information sanitaire (SIS) fait partie intégrante du système de santé et s’inscrit
logiquement dans la démarche naturelle de la structure pyramidale de ce dernier.
Ainsi, la collecte des informations doit répondre aux besoins informationnels exprimés par
tous les niveaux de la pyramide sanitaire et s’adapter aux nouvelles organisations des services
et au paquet de services de soins offerts dans les ESSP.
Les données sont recueillies quotidiennement dans les structures de soins. Périodiquement, ces
données sont compilées et vérifiées via les supports d’information utilisés par les programmes
de santé. Les procédures prévoient ensuite la remontée des données vers les niveaux supérieurs
de la pyramide sanitaire et la diffusion des résultats d’analyse.
Ainsi, la transmission des données se fait du niveau local, au niveau provincial, puis régional
et national. Au niveau des établissements sanitaires, les données recueillies quotidiennement
sur les registres et les fiches journalières alimentent, après compilation, le rapport mensuel des
programmes. Chaque Circonscription Sanitaire compile ses informations sanitaires pour avoir
un seul rapport mensuel envoyé au niveau provincial puis régional et national.
2. Utilisation de l’information
Dans un SIS, les informations doivent d’abord permettre une utilisation sur place, là où
l’information est recueillie.
Au niveau opérationnel, le personnel doit être formé pour interpréter les tableaux de bord,
pour suivre les activités et savoir quelle décision prendre pour améliorer les indicateurs de
production.
Le support de base essentiel est la “fiche de synthèse” appelée encore “dossier continu du
malade” ou “dossier unique” qui rassemble l’ensemble des informations d’un individu tout
au long de sa vie et qui est conservée au niveau du centre de santé.
n le dossier de santé de famille pour rassembler les fiches de synthèse d’une même
famille et connaître mieux l’environnement familial ;
n les documents de transfert qui servent à transmettre les informations de l’individu
d’une formation sanitaire à l’autre.
Objectif général
Renforcer les compétences des professionnels de santé des C/S en
matière de méthodes et d’outils de suivi et évaluation des activités,
des plans d’action et des programmes de santé.
Objectifs spécifiques
• Évaluer les réalisations des programmes de santé.
• Élaborer des tableaux de bord.
• S’approprier la démarche de supervision des activités.
Le suivi de l’exécution est basé sur une planification appropriée. Il sert également de point de
départ à l’évaluation.
2. L’évaluation
L’évaluation est une opération sélective qui vise à apprécier systématiquement et de manière
objective les progrès dans la réalisation d’un effet de santé souhaité.
• d’évaluer la pertinence de l’action, le lien entre les besoins identifiés et les objectifs
proposés ;
• d’évaluer la cohérence, lien entre les composantes du programme ;
• d’évaluer l’efficacité, relations entre les objectifs et les résultats obtenus ;
• d’évaluer l’efficience, relation entre les ressources et les résultats obtenus ;
• d’évaluer l’impact, effets autres que ceux observés sur la population-cible.
• les inputs sont les activités mises en place les réactions des acteurs : méthodes,
ressources, performances, communication et comités de pilotage ou d’organisation ;
• les processus : conditions de mise en œuvre du programme et d’atteinte des populations
cibles ;
• les résultats : les outputs sont les effets immédiats, comportementaux et
environnementaux ;
• les effets : les outputs sont les objectifs de santé et les bénéfices sociaux qui peuvent
découler de l’action.
3. Les normes
• les critères : les références ont été déclinées en critères d’évaluation selon les différents
niveaux et soulignant les moyens ou les éléments plus précis permettant de satisfaire
les références d’accréditation ; les critères sont structurés selon un cadre où chacun
reflète une dimension de la qualité de manière à constituer un guide pour le processus
d’amélioration de la qualité et aider les établissements à organiser leurs activités ;
• les normes : elles sont des valeurs acceptables, attendues ou «standards» ; exemples :
chaque commune doit être desservie au moins par un CSC, 4 CPN durant la grossesse.
Les indicateurs de santé peuvent servir à documenter les politiques en matière de santé, à gérer
le système de santé et à affiner notre vision commune des déterminants globaux de la santé.
• Selon l’OMS, les indicateurs sont définis comme des «variables aidant à mesurer les
changements». On les utilise surtout lorsque ces changements ne peuvent être
mesurés directement ;
• Selon l’ONU, les indicateurs sont des «variables qui aident à mesurer les
changements intervenus dans une situation donnée. Ce sont des moyens de suivre
et d’évaluer les effets d’une activité».
• un indicateur est une mesure reflétant une situation, un état ou l’évolution d’un
phénomène, d’une activité ou d’un programme ;
• un indicateur doit nécessairement être accompagné d’une norme d’interprétation
ou d’une base de comparaison ;
• un indicateur est un outil de mesure des performances et des résultats ;
• direct vs indirect ;
• simple vs composé ;
• quantitatif vs qualitatifs ;
• par niveau systémique ;
• par niveau de performance ;
• par dimension de la qualité ;
• les indicateurs de desserte.
• Les indicateurs d’activités : ils mesurent une production. Par exemple : le nombre
d’accouchements, CPN, CC.
• Les indicateurs de ressources : ils représentent les moyens humains, les équipements
et les ressources financières nécessaires à la prise en charge des patients.
• Les indicateurs de processus : ils renseignent principalement sur les pratiques
professionnelles appliquées lors des différentes tâches ainsi que sur les modalités
de fonctionnement et de coordination des secteurs d’activités concernés.
• Les indicateurs de résultats : ils peuvent être soit des indicateurs de résultats
négatifs, tels que la morbidité ou la mortalité soit des indicateurs de résultats
positifs tels que la satisfaction des usagers.
• Les indicateurs de productivité ou d’efficience : ils mesurent la relation entre les
ressources utilisées et le résultat obtenu, par exemple, le nombre de CC/méd ou le
nombre d’accouchements/SF.
• Les indicateurs quantitatifs mesurent une quantité pouvant faire l’objet d’un
énoncé statistique, par exemple : pourcentage de la population-cible atteinte par
la campagne de vaccination, incidence de paludisme, nombre de participants à un
cours de formation.
• Les indicateurs qualitatifs jugement et perception, fondé pour l’essentiel sur une
analyse objective, par exemple : qualité des soins antituberculeux reçus par les
patients dans les CS, niveau de satisfaction des clientes de la PF.
• Les indicateurs proxy : quantitatifs ou qualitatifs, ils ne sont pas une mesure
directe du résultat énoncé, mais une mesure indirecte de la situation, par exemple:
taux d’alphabétisation comme indicateur de la qualité du système d’éducation,
mortalité maternelle comme indicateur de la qualité des services de santé.
Le choix des indicateurs se fait en fonction des objectifs fixés et de la spécificité de la zone
d’intervention. Un indicateur doit avoir les caractéristiques suivantes :
• simple, donc facile à utiliser : sa structure est légère, ses procédures de recueil des
données et de circulation de l’information sont rapides et standardisées ;
• acceptable : simple, opérationnel et crédible ;
• valide : il doit refléter ce qu’il est censé mesurer, c.à.d. fournir les repères nécessaires
à l’appréciation de l’état ou de l’évolution du phénomène pour lequel il a été
choisi ;
• sensible : il doit être apte à varier beaucoup et rapidement lorsqu’apparaissent des
variations, même de faible amplitude, du phénomène étudié ;
• spécifique : il ne doit varier que si le phénomène à l’étude subit des modifications.
Le monitoring de la performance est une technique de gestion utilisée au niveau des points de
prestation des services. Celle-ci permet de détecter les forces et les faiblesses dans l’exécution
des activités en vue d’augmenter la couverture grâce à l’analyse périodique des résultats par
l’équipe du centre de santé et les représentants de la communauté.
C’est un processus d’analyse scientifique quantitative et qualitative de durée limitée qui vise
à apprécier systématiquement et objectivement la pertinence, la performance et le succès du
programme en cours ou achevé, ce qui permettra d’apprécier dans quelle mesure le programme
a atteint son objectif, afin de maintenir et de consolider ce qui est satisfaisant et d’améliorer ce
qui ne l’est pas.
C’est un processus continu de collecte et d’analyse des informations sanitaires pour apprécier
comment un programme est mis en œuvre en regard avec des performances attendues.
3.2. L’initiation
C’est la phase où on prend la décision d’évaluation, il ne faut jamais attendre la fin de l’année
pour évaluer le bilan des réalisations des programmes sanitaires ; le suivi-évaluation doit être
un processus continu tout au long de l’année.
v Evaluation de l’efficacité :
v Evaluation de l’équité dans l’accès aux services, distribution des ressources, état de santé :
De façon pratique, au niveau d’une Circonscription Sanitaire l’évaluation doit être axée sur :
- l’analyse des indicateurs des programmes sanitaires par rapport aux objectifs ;
- l’analyse de l’évolution des indicateurs dans le temps sur au moins les cinq dernières
années ;
- l’analyse de l’évolution des indicateurs dans l’espace à travers la comparaison entre les
différents secteurs sanitaires ;
- l’état d’avancement de la mise en œuvre des activités du plan d’action annuel.
En outre, on ne peut pas évaluer l’ensemble des programmes avec l’ensemble des indicateurs
en même temps ; il faut procéder à la sélection des programmes en fonction du contexte et du
profil épidémiologique de la C/S, ainsi que du choix d’indicateurs clés.
L’évaluation ne doit pas être une activité faite par une personne externe, un expert ou, dans la
plupart des cas, un supérieur hiérarchique qui vont contrôler le processus et les résultats sans
interaction avec le personnel du service évalué.
L’évaluation doit être centrée sur les performances et non sur les individus.
- Analyser le bilan et s’assurer que la mise en œuvre des différentes activités programmées
a été respectée, par exemple : le nombre de sorties de l’équipe mobile, sinon entreprendre
des mesures correctives.
- Comparer les indicateurs des deux premiers trimestres de l’année en cours à ceux de la
même période de l’année précédente.
- Planifier des activités spécifiques pour la période estivale.
- C’est l’occasion de discuter divers problèmes qui se posent dans chaque secteur.
- C’est une réunion fondamentale qui permet d’avoir une image-clé de la probabilité
d’atteinte des objectifs à travers l’analyse des réalisations des 9 premiers mois et de
rattraper précocement avec le renforcement de la couverture sanitaire par mode mobile
avant la saison hivernale. C’est une réunion de rattrapage.
- Elaborer des plans d’action spécifiques (par exemple, la lutte contre la vague de froid
pour la saison hivernale en cours) après avoir évalué le plan d’action précédent.
- C’est également l’occasion de discuter des divers problèmes de chaque secteur.
c) A la fin de l’année
- C’est la réunion annuelle du bilan des réalisations des différents programmes et activités
sanitaires. Cette réunion doit se faire en présence de l’ensemble des responsables des
secteurs et d’une équipe du SIAAP.
Il s’agit de finaliser les modalités d’évaluation à travers le choix des programmes à évaluer, des
techniques de recueil et d’analyse des données avec fixation d’un échéancier.
Il s’agit de la phase de recueil des données, que ça soit à travers le système d’information déjà
existant et mis à jour ou à travers la préparation d’un canevas de collecte des données.
v la rédaction d’un rapport d’évaluation, ou bilan, qui met d’abord l’accent sur les points
forts et qui, ensuite, souligne ce qu’il faudra améliorer, voire modifier ;
n l’introduction ,
n le contexte de la C/S : données monographiques ,
n l’exposé méthodologique ,
n l’analyse des données ,
n les conclusions et recommandations.
v Caractéristiques :
La supervision est une formation continue fournie au personnel par l’équipe cadre du district
(Mercenier, 1988).
Le contrôle cible l’utilisation des ressources matérielles, par contre la supervision cible
plus les ressources humaines. La supervision va pouvoir aider le supervisé à améliorer son
comportement professionnel et son rendement (savoir ce qui ne va pas et chercher pourquoi).
La supervision doit être programmée et suffisamment fréquente pour réaliser les objectifs
suivants :
3. Observation clinique :
5. Organisation du travail :
• emploi du temps ;
• répartition des tâches ;
• circuit des usagers.
• expérience du supervisé ;
• le superviseur ne détient pas toute la vérité.
Objectif général
Etre capable de mobiliser les différents acteurs externes de la C/S
en faveur de la santé.
Objectifs spécifiques
• Identifier les différents acteurs potentiels au niveau de l’aire
géographique de la C/S.
• Connaître les différentes méthodes et outils de mobilisation.
A. Introduction
Toute organisation a besoin de communiquer aussi bien en interne (ce sont les échanges avec
ses membres et entre ceux-ci) qu’en externe (avec son environnement).
La mise en place d’un projet de communication est une démarche qui doit obéir à un processus
précis. Le respect de ces étapes est important pour la maîtrise de la communication.
Qui ?
n Qui sont les principaux communicateurs au sein de la C/S ?
n Via quels réseaux la communication se déroule-t-elle ?
A qui ?
n A quels groupes-cibles la communication s’adresse-t-elle ?
n A-t-on pu atteindre tous les groupes-cibles ?
Quoi ?
n Quels messages sont-ils transmis ?
n Les messages sont-ils cohérents et clairs ?
n Comment sont-ils compris/interprétés par les groupes-cibles ?
Pourquoi ?
n Quels sont les résultats escomptés de la communication ?
n Dans quelle mesure vous avez atteint les résultats escomptés ?
Comment ?
n Quels canaux de communication sont utilisés pour atteindre les groupes-cibles ?
n Les moyens de communication sont-ils appropriés pour transmettre le message ?
Combien ?
n Quels sont les moyens (moyens techniques et personnel) mis en œuvre pour les
différentes actions de communication ?
C. Plan de communication
1. Formulation des objectifs stratégiques de communication
Par exemple : créer une image positive de la C/S auprès de la communauté afin de tendre vers
une C/S ouverte et transparente.
La participation communautaire
A. La participation communautaire
Selon Rifkin et al. (1988), la participation communautaire est définie comme étant «un processus
social où des groupes définis qui partagent les mêmes besoins et qui vivent dans une région
géographique circonscrite poursuivent activement l’identification de leurs besoins, prennent
des décisions et établissent des mécanismes pour répondre à leurs besoins».
Participation à la
planification des
Participation à la
programmes
surveillance et à
l’évaluation de
Participation à
ces programmes
l’exécution
des programmes
Participation aux
activités des
programmes
Participation aux
avantages des
programmes
2. Identification et priorisation
5. Mise en œuvre Intervention à base des problèmes
communautaire
3. Identification de projets
4. Programmation de projets communautaires
2. Volontariat
L’équipe de gestion de la participation communautaire doit être constituée par des partenaires
(Santé et autres) volontaires et motivés pour mener le projet vers les résultats attendus.
L’engagement des parties prenantes peut être traduit par une série d’activités dont l’objectif
est de participer à la prise de décision et à la gestion de l’intervention.
n le système de santé ;
n les partenaires ;
n la population.
A cet égard, tout projet doit être accompagné d’un plan de communication comprenant :
La démarche de plaidoyer
1. Définition
Le plaidoyer consiste à exercer une influence sur les mécanismes de prise de décision dans
Le plaidoyer cible les organismes, les institutions ou les individus responsables de l’élaboration
d’actions publiques.
En soins de santé primaires, le plaidoyer devrait être un outil pour exprimer les droits les plus
fondamentaux de toute entité à faire entendre ses opinions et à défendre son droit à la santé.
Le plaidoyer bien mené devrait favoriser également un climat de confiance, de réconciliation
et de coopération.
La démarche de plaidoyer débute toujours par le constat d’un problème dont la solution se
trouve en dehors de votre sphère d’action. Il s’agit donc de mobiliser des acteurs externes
pour mettre en place les solutions. Il est important de définir clairement le problème que vous
désirez régler; cela va vous permettre de déterminer les facteurs qui ont entraîné la question de
santé publique ou qui en sont la cause et de fixer ainsi les buts et objectifs de votre démarche
de plaidoyer.
Les questions suivantes peuvent vous aider à mieux cerner le problème afin de déterminer si
une démarche de plaidoyer est la meilleure stratégie pour l’appréhender.
Un énoncé de position explique, justifie ou recommande une opinion ou une prise de position
particulière sur une question.
Un énoncé de position devrait inclure les éléments suivants : une explication de la question ou
du problème; une explication de la pertinence de la question pour la santé au niveau de votre
Circonscription Sanitaire et un aperçu du genre de mesures qui pourraient être prises.
Un but de plaidoyer est semblable à une vision : il décrit ce que vous aimeriez accomplir à long
terme au sujet de cette question. Vous devrez ensuite répartir ce but en objectifs à court terme.
Ces objectifs correspondent aux changements précis que vous souhaitez apporter en cours de
route pour arriver à votre but.
Cette étape est importante, car elle permet de déterminer si vous avez la capacité à vous
engager dans la démarche de plaidoyer.
Les questions suivantes peuvent vous guider dans l’évaluation des opportunités et les risques
inhérents à la démarche de plaidoyer.
Cette étape consiste à repérer les intervenants qui influencent le problème que vous voulez
régler. Il s’agit en effet de déterminer les décideurs à persuader, vos alliés potentiels et, enfin,
les personnes ou les structures qui pourraient s’opposer à votre démarche.
- Qui d’autre s’occupe de cette question et pourrait exercer une certaine influence ?
- Qui profitera du règlement de ce problème ? Comment pouvez-vous en obtenir
l’appui ?
- Qui pourrait en subir les effets négatifs ? Qui pourrait s’opposer à votre point de vue
sur cette question et pourquoi ? Comment réagirez-vous à cette opposition ?
- Quels sont vos alliés au gouvernement ou dans l’administration relativement à cette
question ? Dans la collectivité ? À l’échelle nationale ? Au niveau international ?
- Pouvez-vous collaborer avec d’autres organismes ou d’autres personnes pour appuyer
votre démarche ?
Le but de cette étape est de choisir des voies et des moyens de communication par lesquels
vous tenterez de persuader les acteurs relatifs à votre question de plaidoyer.
En général, une démarche de plaidoyer s’appuie sur les approches suivantes : la prise de contact
et l’implication des décideurs, la création de coalitions et la mobilisation de la collectivité, le
plaidoyer par l’entremise des médias et l’utilisation des recherches et des données scientifiques
appuyant votre position.
Pour l’implication des décideurs, il est nécessaire de vous préparer en répondant aux questions
suivantes.
- Quels sont les décideurs ouverts aux idées et aux critiques constructives ?
- Est-il facile d’avoir accès aux politiciens ?
- Quel est l’avis des principaux intervenants de l’administration sur votre question ? La
jugent-ils importante ou non ?
- Comment la question peut-elle être importante politiquement ?
- Quelle sera l’incidence sur votre question (par exemple, les politiques économiques ou
financières) ?
- Quelles lois et politiques existent et supportent sur votre question ?
- Quelles ententes internationales ou nationales peuvent avoir une incidence sur votre
question ?
Les questions de santé publique peuvent impliquer plusieurs intervenants qui peuvent agir sur
la question par le biais d’une coalition. Ainsi, toute démarche de plaidoyer devrait commencer
par déterminer les éventuels membres de la coalition capables de définir un consensus sur les
buts de la coalition, de préparer un plan d’action initial en définissant les rôles et responsabilités
de chaque membre de la coalition.
Les médias peuvent constituer un vecteur important grâce auquel votre question et votre point
de vue seront transmis dans le domaine public.
Plusieurs procédés peuvent être utilisés : communiqué, article d’opinion, lettre à la rédaction,
conférence de presse, participation à des émissions…
La formulation de messages-clés est une étape primordiale pour mettre en exergue la question
posée par votre démarche de plaidoyer. Il faut s’assurer que les messages mettent l’accent
sur les liens entre la décision que vous attendez et la question de santé publique que vous
défendez. La description des solutions que vous proposez doit être simple, vous devez aussi
mettre l’accent sur les signes dans la communauté indiquant qu’un changement est requis et
souhaité.
4. Le plan d’action
Maintenant que vous connaissez vos buts et vos objectifs, de même que l’approche ou les
approches que vous voulez adopter, il faut élaborer un plan d’action réunissant tous ces
éléments et précisant clairement les mesures que vous prendrez. La démarche de plaidoyer est
un projet à part entière, sa réussite sera déterminée par votre capacité à être méthodique dans
la planification des différentes étapes de votre démarche.
Le partenariat
A. Définition
On définit un partenariat comme une relation dans laquelle au moins deux parties ayant des
objectifs compatibles s’entendent pour réaliser ensemble une action.
Le partenariat suppose le partage des ressources, du travail, des risques, des responsabilités,
de la prise de décisions, des pouvoirs, des avantages et des fardeaux. Il doit ajouter de la
valeur aux situations, aux services et aux produits respectifs de chaque partenaire.
Une vision est une image que l’on se fait de l’avenir idéal en pensant aux réalisations potentielles
du partenariat.
Les objectifs sont des énoncés d’intention clairs et faciles à comprendre qui combleront
l’écart entre la situation actuelle et la vision. Les objectifs répondent à la question : comment
transformer la vision en réalité ?
Le fait de savoir quelles sont les forces, les faiblesses, les possibilités et les obstacles peut servir
à donner une image plus claire de la situation actuelle.
Un engagement suppose que l’on convienne de travailler ensemble. Le fait de définir la vision
et les objectifs établit le travail à accomplir. À ce moment-ci, il est important de confirmer
l’adhésion des membres et leur engagement envers le partenariat.
Il est nécessaire de faire valider tous ces éléments par la hiérarchie, car le partenariat engage
le Ministère de la Santé.
Déterminer les étapes nécessaires pour atteindre les objectifs du partenariat : les PA décrivent
des actions concrètes que l’on doit engager pour chacun des objectifs du partenariat.
Un plan des ressources doit indiquer les besoins en ressources physiques, financières et
humaines du partenariat.
Les rôles et les responsabilités portent sur la question de savoir qui fera quoi pour l’exploitation
générale du partenariat.
Tous les partenariats doivent disposer d’une structure et de processus qui aident à déterminer
plus clairement les responsabilités, les tâches et la manière dont elles seront exécutées.
3.1. L’évaluation
L’évaluation est une étape du partenariat qui permet de juger de ses progrès et de mesurer la
réussite de ses activités.
Déterminer les prochaines étapes. Il est bon d’examiner la situation actuelle et les résultats du
partenariat pour déterminer l’orientation des activités futures.
C’est un document de référence (carte d’identité de la C/S dans une perspective historique,
socio-économique et spatiale) qui permet de mieux connaître le territoire d’intervention
(son fonctionnement, ses contraintes, ses ressources, ses besoins et ses priorités d’agir)
afin d’établir un véritable diagnostic et de disposer d’un document de communication
permettant de rapprocher les différents acteurs de la communauté les uns les autres afin de
faire la promotion de partenariat efficace et durable.
I. Données générales
Région : ……………………………………………………….. Province : …………………..……..……..………..
1. Caractéristiques géo-climatiques :
• tremblement de terre :
• glissement de terrain :
• vague de froid :
• route goudronnée :
• piste :
2. Environnement :
pollution :
assainissement de base :
• réseau d’assainissement :
• fosses septiques, latrines :
logement :
les systèmes de transport :
les événements et festivités :
3. Caractéristiques démographiques :
population totale :
• urbain :
• rural :
population cible :
Naissances attendues
FMAR
118 ANNEXES
taux d’accroissement démographique :
taux de natalité :
taux de mortalité générale :
taux d’accroissement démographique :
flux migratoire :
répartition de la population par rayon kilométrique :
4. Caractéristiques socio-économiques :
taux de chômage :
taux de pauvreté :
taux de Vulnérabilité :
taux d’alphabétisation :
activités économiques prédominantes :
taux de scolarisation :
5. Données communautaires :
1. Infrastructures :
2. Ressources humaines :
médecins généralistes :
infirmiers polyvalents :
sages-femmes :
techniciens d’hygiène :
autres :
3. Equipements :
échographes :
autoclaves :
tables chauffantes :
sources d’O2 :
lits au niveau des MA :
mini-analyseurs :
autres :
4. Moyens de mobilité :
Ambulances
VTT
5. indicateurs de desserte :
habitants/ESSP :
habitants/médecin :
habitants/infirmier :
naissances attendues/sage-femme :
120 ANNEXES
III. État de santé de la population
1. Données sur la mortalité :
ortalité générale :
mortalité maternelle :
mortalité néonatale :
mortalité infantile :
causes du décès :
Idées Note
C 5 points
F 4 points
A 3 points
H 2 points
J 1 point
1) Ensuite, l’animateur compile les votes, qui demeurent anonymes, sur un tableau bien
en vue et analyse le nombre de votes et le total des points reçus pour chaque idée.
2) L’animateur place les options en ordre décroissant de votes, les idées retenues sont
celles qui ont obtenu le plus de points et/ou les plus votées.
122 ANNEXES
ANNEXE n° 2 : Grille de priorisation des problèmes
P1
P2
P3
Pn
De quoi s'agit-il ?
………
………
Où cela se produit-il ?
………
………
………
Pourquoi ça existe ?
Pourquoi ça continue ?
Pourquoi
Pourquoi ça s’est aggravé ?
………
124 ANNEXES
ANNEXE n° 4 : Arbre à problèmes
Effets
Problème central
Causes
M3 M2 M1
Effet
M4 M5
Le Ministre de la Santé
Cellule de Coordination
des Marchés
CCM
Centre National de
Transfusion Sanguine
CNTS
Direction Régionale
de la Santé
DRS
Délégation Médicales
de la Santé
DMS
126 ANNEXES
Délégué du Ministère de la Santé
INSTANCES DE
GESTION Commission Médecin-Chef de SIAAP Directeur
- Comité du Médicament Médicale du CHF
- Comité de Gestion de SIAAP
- comité provincial de la FC
Unité
Informatique Cellule Provinciale d’Entretien
et Statistique
Bureau de Parc et Gestion de Patrimoine
POLE TECHNIQUE
)
POLE ADMINISTRATIF
127
Annexe n° 8 : Programmes de santé au Maroc
n les méningites ;
n les maladies à transport hydrique et/ou alimentaire (typhoïde, hépatites virales
épidémiques, Toxi-Infections Alimentaires Collectives (TIAC)...) ;
n certaines zoonoses dont la rage, le charbon, la leptospirose et la brucellose.
13. Programme national de lutte contre les troubles dus à la carence en iode
128 ANNEXES
23. Programme de la gériatrie
25. Stratégie nationale de prise en charge intégrée des femmes et des enfants victimes de
violences