Rapport Intégré 2021-2022 - 2021

Notre Raison d’Être
Nous faisons
battre le cœur
Humain Émotion Aventure Collective Sécurité
de l’innovation
Vision Création de valeur Électrique Économie circulaire Pionnier
Software Tech Environnement Vers la neutralité carbone
Sommaire 4
• Les chiffres du Groupe
• Gouvernance
6
• Interview croisée Luca de Meo / Jean-Dominique Senard

8
• Le concept-car Scénic Vision

12
14 U
n modèle d’affaires 34 U
ne stratégie
en mouvement plus durable
36 Green as a business
• Le Plan Climat
38
Renault Group :
vers la neutralité Vers
carbone en 2040 la Neutralité
• Le Plan Climat
40 Carbone
Renault Group
Économie
• Refactory, l’économie
42 Circulaire
• Panorama des tendances
16 circulaire : nouvelle
dominantes industrie, nouveaux
services
Environnement
• Les priorités de notre
18
stratégie Développement
Durable
44 Caring cars
• Notre modèle d’affaires
20
• Vers une mobilité plus sûre
46
• Se dépasser :
22
créer une valeur • Le LAB, la sécurité
47
économique, est une science
environnementale, Création
sociale et sociétale de valeur • Une nouvelle génération
48
de véhicules plus sûrs
• Renaulution :
24 Pionnier
Vision • Innover pour sauver
49
vers une valeur durable
et responsable Sécurité
Émotion • Impulser le futur
50
• La parole aux marques
26 avec l’Alliance Renault- Software
Électrique Nissan-Mitsubishi
• Retour sur notre
30 Tech
performance Aventure • Software République,
51
Collective un écosystème Humain
• Maîtriser les risques
32 dédié à l’innovation
Rapport intégré 2021-2022 3
pour que
la mobilité
Dynamisme
nous rapproche
Partage Transformation des métiers
les uns des autres
Inclusion Parties Prenantes Écosystème
52 Caring company
• Réinventer nos métiers
54
• La parole à deux
55
collaborateurs
• ReKnow University :
56
une ambition pour Inclusion
le Groupe
Transformation
• Priorité à la santé
58
et la sécurité de nos des métiers
équipes
Parties
• Renforcer l’inclusion,
59 Prenantes
créer des opportunités
60 Sharing growth
62 • Nos parties
prenantes au cœur de
notre développement
• Des véhicules
64
au service des plus Écosystème
défavorisés
• La Fondation
65
Partage
Renault Group, Dynamisme
l’insertion par l’emploi
Les chiffres du Groupe Ventes
2 696 401
véhicules vendus
156 466 Renault
1 693 609
Lada
385 208
collaborateurs
Dacia Alpine
150 537 095 2 659

entités
réparties
dans
38
pays
30 %
des véhicules
Renault vendus
en Europe sont
des véhicules
E-tech
Chiffre d’affaires Groupe Économie de dépenses Marge

de coûts fixes opérationnelle
46,2 > 2 3,6 %

milliards d’€
milliards d’€
soit
Résultat net 1 an
967
d’avance
sur les objectifs
1,7
de la Renaulution milliard d’€
millions d’€
4
ReKnow University Réduction de
2 600 -1,5
collaborateurs point
formés de l’écart salarial entre les
femmes et les hommes
2020/2021 (gender pay gap
2021 = 1,3 %)
Objectifs
CAFE ( 2 )
Europe
objectif atteint
pour les véhicules particuliers
et utilitaires légers
Empreinte carbone
des véhicules
-22 %
par rapport à 2010
Baisse Free Cash-Flow (FCF) Investissement Le rapport intégré a été finalisé avant
du point mort annuel dans la communication du 16 mai 2022.
opérationnel
la R&D du Groupe
-40 %
de l’automobile ( 1 ) — ( 1 )
Free cash-flow opérationnel du secteur
1,3 8,5 %
automobile : flux de trésorerie après
intérêts et impôts (hors dividendes reçus
de sociétés cotées en Bourse) moins
2 ans milliard d’€
investissements corporels et incorporels
nets de cessions + / - variation du besoin
d’avance en fonds de roulement.
sur les objectifs — ( 2 )

de la Renaulution CAFE : Corporate Average Fuel Economy
Gouvernance
Le Conseil d’Administration de Renault Group se renouvelle depuis 2019 et évolue en renforçant
ses compétences en matière financière, digitale et de mobilité afin de mieux répondre aux défis
actuels du Groupe. Il supervise la définition et la mise en œuvre de la stratégie du Groupe.
Jean-Dominique Catherine Barba Frédéric Barrat Miriem Thomas Courbe Bernard Delpit
Senard Bensalah-Chaqroun
35 %
de femmes
Noël Desgrippes Marie-Annick Pierre Fleuriot Richard Gentil Frédéric Mazella
Darmaillac
Ancienneté
moyenne
3,8 ans
Administrateurs
indépendants
69,2 % Éric Personne Yu Serizawa Pascale Sourisse Jogi Tagawa
Le Conseil d’Administration et le BoM échangent

avec des comités et directions qui les assistent
dans leurs prises de décisions pour orienter le Groupe
Martin Vial Annette Winkler
sur la voie d’une performance durable.
Comité de Stratégie Comité Raison d’Être

et de Développement Durable Présidé par Jean–Dominique Senard, ce
Le Comité de l’Éthique et de la RSE et comité est constitué de représentants issus
le Comité de Stratégie ne font désormais de la plupart de nos parties prenantes et de
plus qu’un. Les enjeux environnementaux, certains membres du Board of Management
sociaux, sociétaux et de gouvernance (BoM) de Renault Group. Il éclaire le
font partie intégrante de la stratégie Conseil d’Administration par ses analyses
du Groupe. et ses recommandations, sur les défis
environnementaux, sociaux et sociétaux.
Direction du Développement Durable

6
Le 1er janvier 2021, le Board of Management (BoM) a remplacé le CEG, Comité exécutif du Groupe.
Le BoM est en charge de définir et mettre en œuvre la stratégie moyen terme du Renault Group, dans
le cadre des orientations fixées par le Conseil d’Administration. En 2021, la gouvernance du Groupe a
été repensée pour s’affranchir de la logique des régions et se réorganiser autour des quatre marques.
Luca de Meo Clotilde Delbos Gianluca De Ficchy Jose Vicente Guido Haak Gilles
de los Mozos Le Borgne
Directeur général Directeur général Directeur Directeur
de Renault S.A., adjoint de Renault des achats Directeur industriel, produits avancés Directeur
Président de Group, Directeur de l’Alliance et Renault Group, et planning, de l’ingénierie,
Renault général de Président-directeur et Directeur pays Renault Group Renault Group
S.A.S. et Directeur la marque Mobilize, général de l’Alliance Iberia
général de Président du Conseil Purchasing
la marque Renault d’Administration Organization (APO)
de RCI Banque S.A.
Thierry Piéton Denis Le Vot Véronique Laurens Frédéric Vincent François Roger
Sarlat-Depotte van den Acker
Directeur financier, Directeur général Directeur systèmes Directeur des
Renault Group des marques Secrétaire Générale Directeur Design, et technologies ressources humaines,
Dacia & LADA de l’Alliance Renault Group d’information, de la prévention et
Renault - Nissan - digital, Renault de la protection,
Mitsubishi et Group, Directeur de l’immobilier, des
Alliance Executive des systèmes services généraux,
Vice President d’information de de l’hygiène - sécurité
la marque Renault - environnement,
de la transformation
et de l’organisation,
Renault Group,
Directeur des
ressources humaines
marque Renault
Direction de la Stratégie Les Brand Management

Avec le BoM, la Direction de la Stratégie pilote
Committees
directement les objectifs environnementaux, Depuis le 1er janvier 2021, chaque marque est
sociaux et sociétaux du Groupe. Elle assure organisée en Business Unit et chacune dispose
la préparation, le déploiement et le suivi de son propre comité de direction : le Comité
de la mise en œuvre de la politique de direction de Marque (Brand Management
environnementale dans tous les secteurs Committee – BMC). Il est en charge de piloter la
de l’entreprise, sur l’ensemble de sa chaîne profitabilité et la performance de ses opérations.
de valeur et pour chaque étape du cycle de Des représentants de fonctions sont intégrés
vie des véhicules. directement dans ces comités.
La Direction du Développement Durable dépend de la Direction de la Stratégie. Les 25 objectifs sont

pilotés par des groupes de travail transverses et identifiés. Les domaines d’action du développement
durable sont rattachés à un membre du Comité exécutif ou à un membre du Comité de direction
du Groupe et sont coordonnés par la Direction du Développement Durable.
Interview croisée
Luca de Meo Jean-Dominique Senard

CEO de Renault Group Président de Renault Group
8
1 La Raison d’Être de Renault

Group a été présentée
2 Quel bilan tirez-vous
de la Renaulution
il y a un an. Comment un an et demi après
celle-ci est-elle au service son lancement ?
de votre positionnement
et vos ambitions ? Luca de Meo :
J’ai été moi-même surpris de la vitesse à laquelle
Jean-Dominique Senard : nous sommes parvenus à la mettre en route.
En 2021, nous avons atteint nos objectifs, nous
Notre Raison d’Être, c’est notre boussole qui fixe les avons même dépassés, parfois anticipés,
le cap et le cadre, affirme les valeurs, et permet jusqu’à deux ans en avance !
ainsi l’alignement des énergies. À travers notre
Raison d’Être, c’est tout Renault qui s’engage Nous avons redressé la barre à court terme
à faire battre le cœur de l’innovation pour que tout en gardant le cap du long terme, pour une
la mobilité nous rapproche les uns des autres : croissance pérenne, durable et responsable.
primat de l’innovation pour créer de la valeur ; En 18 mois, nous avons posé les bases du
croyance dans le progrès, qui permet de mieux leadership de Renault dans les révolutions
vivre, tout en limitant notre impact sur le climat de la tech, du développement durable et des
et les ressources ; passion ; audace ; promotion nouveaux services. Une série de chantiers
du collectif et de la diversité ; esprit optimiste ; démarrés cette année posent les jalons de
attachement à nos racines françaises et ouverture notre conquête de la nouvelle chaîne de valeur
sur le monde ; appui sur les atouts de l’Alliance automobile : la Refactory, qui réinvente Flins autour
pour affronter les défis de la mobilité durable… de l’économie circulaire ; la Software Factory ;
tels sont les points d’ancrage que nous affirmons Electricity, centre d’excellence du véhicule
dans notre Raison d’Être et qui donnent du sens électrique « made in France » ; la création de
et du souffle à notre action quotidienne. la marque Mobilize pour une mobilité partagée
et décarbonée ; le lancement de la ReKnow
University pour une transformation sectorielle
inclusive, soucieuse de la préservation de
l’employabilité.
Nous ne sommes certes pas sortis des
turbulences. 2022 promettait d’emblée d’être une
année particulièrement difficile, du fait de la crise
des composants électroniques et de l’inflation des
Notre Raison d’Être matières premières. Le conflit en Ukraine a ouvert
une séquence encore plus complexe pour Renault.
En ces temps d’incertitude et d’instabilité,
la mobilisation autour de Renaulution est
Nous faisons essentielle. Il s’agit de créer de la valeur
économique, mais aussi environnementale,
battre le cœur et sociale. Notre Renaulution sera durable et
c’est pourquoi notre stratégie de développement
de l’innovation durable l’accompagne. Il s’agit pour Renault de
devenir un groupe plus vert, plus tech, tiré par de
pour que la mobilité nouveaux business. Nous avons déjà accompli
une transformation structurelle assainissant
nous rapproche en profondeur les fondamentaux de Renault et
lui conférant une capacité décuplée à absorber
les uns des autres. les chocs.
Interview croisée [Grâce à l’Alliance]
nous renforçons notre
stratégie d’électrification
Luca de Meo Jean-Dominique Senard en prévoyant 23 milliards
d’euros d’investissements
sur les cinq prochaines années.
(…) Par ailleurs, nous élaborons
une stratégie commune
en matière de batteries,
3
afin d’atteindre une capacité
Le Groupe a annoncé de production de 220 GWh
son ambition d’atteindre d’ici 2030 et d’investir dans
la technologie révolutionnaire
la neutralité carbone en 2040
des batteries solides.
en Europe et en 2050 dans
le monde, comment ces
objectifs se concrétisent-ils ?
Luca de Meo :
Ces objectifs très ambitieux dépassent
nos obligations réglementaires. Nous sommes
en effet convaincus que seule la neutralité
carbone à l’échelle du Groupe tout entier a du
4 Quel rôle joue l’Alliance
dans les engagements
sens. Les réglementations actuelles, limitées à
la mesure des émissions au pot d’échappement, environnementaux
ignorent une partie des enjeux. Cacher
le thermomètre ne fait pas baisser la température de Renault Group ?
du malade. Reconnaître ce principe de réalité nous
conduit à traiter l’ensemble des émissions de nos
Jean-Dominique Senard :
voitures sur la totalité de leur cycle de vie.
La mise en commun des forces et des talents de
Nous mettons en œuvre cette approche holistique
l’Alliance nous permet de définir des engagements
en inscrivant des KPI dans la gouvernance
qu’aucun des trois partenaires ne pourrait avoir
du Groupe pour les 8 ans à venir. Ainsi, nous
s’il ne bénéficiait pas de l’Alliance. Le Conseil
décarbonons nos matières premières pour
opérationnel de Renault-Nissan-Mitsubishi Motors,
réduire l’empreinte des batteries de 20 % d’ici
que j’ai l’honneur de présider, a fait faire un grand
2025 et de 35 % d’ici 2030. C’est dans cet objectif
pas à l’Alliance en instaurant le principe leader/
que nous avons signé des accords stratégiques
follower, selon lequel chaque technologie est
avec Terrafame, Vulcan et Verkor pour nous
développée par une équipe leader avec le soutien
fournir en nickel et lithium plus décarbonés.
de l’équipe des suiveurs. En procédant de la sorte,
Nous visons aussi la neutralité carbone pour
chaque membre de l’Alliance a accès à toutes
nos usines en France en 2025 et en Europe d’ici
les technologies clés. Forts de ce principe, nous
2030. Enfin, nous réduirons nos émissions du
avons annoncé le 27 janvier dernier des décisions
puits à la roue de 65 % en Europe d’ici 2030, avec
majeures, notamment en matière d’engagements
notamment l’objectif pour la marque Renault
environnementaux. Ainsi, nous renforçons notre
d’être 100 % électrique à cette échéance.
stratégie d’électrification en prévoyant 23 milliards
d’euros d’investissements sur les cinq prochaines
années. Nous développons également la plus
large gamme de plateformes communes pour
les véhicules électriques, qui bénéficieront à
35 modèles d’ici 2035 – et parmi eux, le nouveau
véhicule électrique compact qui remplacera la
Nissan Micra et sera produit à Renault ElectriCity.
Par ailleurs, nous élaborons une stratégie
commune en matière de batteries, afin d’atteindre
une capacité de production de 220 GWh d’ici 2030
et d’investir dans la technologie révolutionnaire
des batteries solides.
10
5 La chaîne de la valeur
6 La Renaulution a redéfini
en profondeur les activités
de la mobilité se transforme et l’organisation du Groupe,
en profondeur. Comment quel en est l’impact
un constructeur automobile sur les salariés ?
comme Renault doit-il Qu’avez-vous mis en place
aborder cette mutation ? pour les accompagner ?
Luca de Meo : Luca de Meo :

L’univers automobile reste très mouvant, Face aux transformations de la chaîne de
mais une chose est sûre : la chaîne de valeur valeur de la mobilité, la clé du succès passe
se complexifie et s’étend au-delà des activités par l’anticipation et l’accompagnement.
traditionnelles des constructeurs automobiles. Nous déployons un effort sans précédent
Nous investissons simultanément sur plusieurs en matière de formation et de développement
technologies, du pur électrique à l’hybride, des nouvelles compétences dont nous avons
en passant par le thermique et l’hydrogène, besoin, dans les domaines de l’électrification,
sans oublier les nouveaux marchés des services des données, de la cybersécurité, ou de l’économie
de mobilité, d’énergie et de données. circulaire. La ReKnow University, dédiée dans
Les constructeurs doivent aujourd’hui se un premier temps aux salariés du Groupe
démultiplier. Notre réponse passe par une en France, formera près de 40 % des effectifs
approche écosystémique. Sur chaque technologie, concernés par les évolutions technologiques
nous nous associons aux meilleurs partenaires d’ici 2025. Autre point majeur : réussir notre
pour partager les investissements, accélérer défi managérial pour développer les équipes
l’innovation et générer de nouvelles sources qui ont besoin d’autonomie, ce qui conditionne
de revenus. Par exemple, notre partenariat avec leur engagement et leur créativité. Le rôle du
Envision AESC et avec Verkor pour Douai soutient management est ainsi fondamental : trouver
les objectifs de réduction de l’empreinte carbone le meilleur équilibre entre le besoin d’autonomie
de nos batteries. des équipes et leur responsabilisation.
Cet écosystème se retrouve dans notre concept-car
Scénic Vision qui intègre de nouveaux matériaux
décarbonés, une motorisation à la fois électrique
et hydrogène, plus de 70 % de matières recyclées
et une tech embarquée au service de la sécurité
des usagers, permettant de réduire le nombre
d’accidents jusqu’à -70 %. Renault diversifie
également ses sources de revenus. C’est le sens
de la création de la marque Mobilize ou encore
de la Refactory. Nous avons des plans ambitieux Nous investissons
sur l’économie circulaire que nous présenterons
prochainement. simultanément sur plusieurs
technologies, du pur électrique
à l’hybride, en passant par
le thermique et l’hydrogène,
sans oublier les nouveaux
marchés des services
de mobilité, d’énergie et
de données. (…) Notre réponse
passe par une approche
écosystémique.
Le concept-car
Scénic Vision
Véritable incarnation de la Renaulution
et illustration de la « nouvelle vague »
de la marque Renault, le concept-car
Scénic Vision est le résultat d’un exercice
de design approfondi et de choix
esthétiques assumés. Il concrétise
nos perspectives technologiques
les plus avancées et incarne les trois
piliers de la stratégie Développement
Durable de Renault Group en matière
d’environnement, sécurité
et d’inclusion.
OBJECTIF RESSOURCES
Éco-conception et boucles courtes Meilleure qualité de l’air

70 % des matériaux utilisés dans le véhicule sont DEDANS : Placé dans la portière du
issus du recyclage et plus de 95 % du véhicule conducteur, un filtre à air permet d’améliorer
est recyclable, batterie comprise. Le plancher la qualité de l’air à l’intérieur du véhicule
du véhicule a été composé en agglomérant des en filtrant l’air extérieur.
chutes de plastique provenant d’autres filières DEHORS : Les pigments noirs de la peinture
(bouteilles de lait, conduits de plastique, etc.). sont issus du traitement des particules
Sur l’ensemble du véhicule, 30 % du plastique captées dans l’atmosphère ; une peinture
est biosourcé. Les accastillages du véhicule sans pigment de synthèse, qui contribue
sont fabriqués en carbone recyclé issu de à l’amélioration de la qualité de l’air.
la filière aéronautique. Jusqu’à 80 % des minéraux
stratégiques de la batterie sont recyclés pour
être réinjectés dans des batteries neuves.
Des boucles courtes ont également été déployées
sur des matériaux stratégiques comme le cuivre, OBJECTIF CLIMAT
l’aluminium et l’acier. Les pneus proviennent
d’un fabricant membre du GNSPR. Le cuir est
abandonné pour être remplacé par du polyester Le meilleur de l’électrique et de l’hydrogène
bas carbone 100 % recyclé. Le réservoir de la pile
à combustible est en fibre de carbone issue La technologie H2-Tech : un véhicule hybride,
de déchets de papier recyclé. à la fois électrique et hydrogène, équipé d’une pile
à combustible « range extender », qui permet
d’embarquer une batterie deux fois plus légère,
pour une même autonomie, contribuant ainsi à la
décarbonation au-delà de l’électrification du véhicule.
Sur la lancée des partenariats déjà engagés,
le concept-car Scénic Vision affiche une diminution de
son empreinte carbone de -75 % par rapport à un véhicule
électrique type Megane-e. Sa batterie est décarbonée
jusqu’à -60 % par rapport à une batterie équivalente,
grâce au recours aux boucles courtes et au sourcing
bas carbone de minerais, et au recours à une énergie
décarbonée pour assembler et produire la batterie.
12
OBJECTIF INCLUSIVITÉ
Un véhicule qui s’adapte à son utilisateur

Un système de reconnaissance faciale
permet l’ouverture de la porte et l’ajustement
des réglages du véhicule en fonction du profil
du conducteur. Ce système offre également
la possibilité d’adapter les conditions
de conduite à un éventuel handicap.
Espace sonore ultra-personnalisé et inclusif

Chaque place est équipée de micros et
haut-parleurs permettant d’avoir une
ambiance audio propre (radio, hifi, aide
vocale à la conduite) tout en maintenant
une communication optimale à bord.
La retransmission de la voix des passagers et
du conducteur, et si nécessaire l’amplification
de leur voix, facilite la communication entre
les occupants du véhicule, notamment si un
utilisateur malentendant se trouve à bord.
Accessibilité augmentée
L’absence de montant entre les portes
et un plancher plat facilitent l’accès
aux personnes à mobilité réduite.
OBJECTIF SÉCURITÉ PASSAGER
Transparence et visibilité totales

Un dispositif de caméras intégrées
à l’avant du véhicule permet d’agrandir
le champ de vision du conducteur de 24 %
en retransmettant l’environnement immédiat
sur un écran positionné sur la planche de
bord. Le pare-brise est ainsi élargi à 180° pour
une visibilité totale et rassurante, le capot
paraît transparent.
Nouvelle génération de sécurité et santé

connectée : Safety Coach
Une interface d’évaluation des risques
permet d’anticiper les situations stressantes
de dernières minutes. Elle compense le
manque éventuel d’attention du conducteur
et donne des conseils personnalisés pour
améliorer continuellement les habitudes de
conduite. Cette interface prodigue également
des conseils de santé personnalisés au
conducteur via l’analyse de données
collectées par des caméras et des capteurs
connectés disposés à l’intérieur de l’habitacle
(rythme cardiaque, fatigue, etc.).
14
Un modèle d’affaires en mouvement
Panorama des tendances dominantes
Une mobilisation inédite définies comme stratégiques par l’Union européenne

face à l’accélération des enjeux présentent un risque élevé de pénurie. La plupart
d’entre elles sont indispensables à la fabrication des
véhicules électriques. À plus long terme, ce sont des
Enjeux climatiques et environnementaux matériaux courants qui pourraient venir à manquer,
Petit retour en arrière. Nous sommes en 2015. Lors à l’instar des réserves mondiales connues de cuivre
de la Cop 21, 196 États signent l’Accord de Paris par qui seront épuisées d’ici une trentaine d’années si leur
consommation poursuit son rythme actuel.
lequel ils s’engagent à réduire leurs émissions de gaz
à effet de serre (GES) afin de maintenir l’augmenta- Partage, intensification de l’usage, réemploi et recy-
tion de la température mondiale sous les 2°C. Six ans clage doivent ainsi être intégrés à la réflexion des
plus tard, le rapport du GIEC établit que le seuil des industriels pour repenser leurs modes de fabrication
1,5°C sera dépassé dès 2030, confirmant l’urgence et tendre vers des produits moins dispendieux en
d’une situation déjà alarmante. Au-delà du climat, il matériaux et en pièces.
faut aussi faire face au défi de la pollution et de ses
conséquences sur la santé, sur l’effondrement de la
biodiversité et l’artificialisation des sols. L’incertitude se généralise
Le secteur des transports, quatrième émetteur mon- La stagnation de la part de l’industrie dans le PIB et la
dial de GES1, se doit de se transformer pour apporter désindustrialisation de la France suscitent des inquié-
une réponse systémique plus sobre et décarbonée tudes quant au maintien de l’emploi et du pouvoir
aux besoins de mobilité des sociétés, tout en adap- d’achat. Elles s’accompagnent d’une remise en cause
tant l’appareil productif et l’offre à l’intensification de la pérennité des modèles d’affaires et des chaînes
des phénomènes climatiques. d’approvisionnement des entreprises. La création de
valeur de nos économies apparaît, par conséquent,
Raréfaction des ressources de moins en moins tangible et localisée, ce qui contri-
bue à entretenir un sentiment d’insécurité des indi-
Les ruptures dans la chaîne d’approvisionnement vidus et agents économiques vis-à-vis des marchés.
des composants électroniques qui ont particuliè-
rement sévi en 2020, 2021 et continuent en 2022, ont Les crises géopolitiques fragilisent
montré l’ampleur de l’impact que pouvait provoquer
les chaînes d’approvisionnement
la raréfaction d’une ressource. Ces difficultés d’ap-
provisionnement posent des questions essentielles Les populations civiles sont touchées. Certaines éco-
sur la résilience et l’interdépendance de nos écono- nomies nationales sont à l’arrêt. Les relations écono-
mies. Si l’activité industrielle veut durer, ses ressources miques entre États dégradées. Leurs répercussions
doivent durer avec elle. Or trente matières premières portent sur les échanges commerciaux et les flux d’in-
16
« Ces grandes tendances

sont des moments de vérité
qui accélèrent le changement
vers des solutions sûres,
innovantes et accessibles. »
vestissements, mais aussi sur l’accès à l’énergie, aux Nouveaux acteurs

biens de première nécessité, aux matières premières
et aux composants électroniques. Elles contribuent à Les réponses technologiques à ces défis sont appor-
la raréfaction des ressources, à la volatilité des prix, tées par de nouveaux entrants issus des technologies
et privent les acteurs économiques de leurs moyens du digital, de l’électronique ou de la chimie.
de production. La transition du secteur de la mobilité passe par une
Début 2022, le conflit en Ukraine et les sanctions éco- action concertée, locale et globale, collective, pour
nomiques et commerciales décidées progressivement une offre de mobilité diversifiée, accessible à tous et
à l’encontre de la Russie ainsi que les contre-sanctions décarbonée.
décidées par la Russie impactent l’activité du Groupe.
Le 23 mars 2022, Renaut Group a acté la suspension
des activités de l’usine Renault de Moscou et le Groupe
évalue les options possibles concernant sa participa- — ( 1 ) Source : GIEC
tion dans AVTOVAZ2. — (2) Le 16 mai 2022, le Conseil d’administration de Renault
Group a approuvé à l’unanimité la signature des accords
Une course vers le tout réglementaire pour céder 100 % des parts de Renault Group dans Renault
Russie à la ville de Moscou et sa participation de 67,69 %
L’absence de coordination réglementaire au niveau dans AVTOVAZ à NAMI (l’Institut central de recherche
local, national ou européen conduit à la multiplica- et de développement des automobiles et des moteurs).
tion de réglementations parfois contradictoires, ce
qui provoque une difficulté et complexité accrue
pour les industriels entre des cycles réglementaires
raccourcis et des cycles industriels de long terme. Le
déploiement à grande échelle de nouvelles technolo-
gies devient extrêmement complexe.
Un décloisonnement de la mobilité
Nouvelle ère
L’intermodalité, l’autopartage, la digitalisation des
services de transport ou encore les véhicules connec-
tés révolutionnent les usages de la mobilité et les
chaînes de valeur associées. L’offre ne tourne plus
uniquement autour du véhicule mais intègre égale-
ment des paramètres d’expérience et de sobriété
environnementale jusque-là inexplorés.
Nouveaux enjeux
Les solutions doivent s’adapter aux nouveaux usages
mais aussi intégrer le développement de différentes
infrastructures telles que les routes, les réseaux
de recharge de véhicules électriques, les stations
de refueling hydrogène ou les réseaux de données
mobiles. L’anticipation des besoins des clients, l’adap-
tation aux marchés et territoires servis deviennent
des facteurs de succès essentiels.
Les priorités de notre stratégie

Développement Durable
La stratégie Développement Durable est la feuille de route de notre Raison d’Être.
Elle s’est fixé 3 priorités : l’environnement, la sécurité et l’inclusion, déployées en support
du plan stratégique Renaulution et en dialogue avec les parties prenantes.
Green as Une décarbonation

sur l’ensemble du cycle de vie
a business, Le Groupe, pionnier et leader de l’électrification, s’en-
notre gage au-delà de la décarbonation des émissions au
pot d’échappement. Les sites industriels revoient leur
stratégie approvisionnement énergétique et l’efficience de leur
consommation, visant la neutralité carbone dans
le nord de la France dès 2025 et en Europe en 2030.
Nous voulons proposer Nous réduisons aussi les émissions liées aux matières
le mix de véhicules le plus vert et composants de nos véhicules, y compris pour nos
sur le marché européen et batteries pour lesquelles nous visons une empreinte
assumer pleinement notre rôle carbone diminuée de 20 % dès 2025.
d’acteur majeur de la transition
énergétique, en visant la
neutralité carbone en Europe Entrer dans l’économie circulaire
dès 2040.
Dans cette optique, la bonne gestion des ressources
et la façon dont elles sont transformées et intégrées
dans le cycle de vie de nos produits et services consti-
tuent un enjeu majeur. Les pièces, les matériaux et les
Neutralité carbone batteries des véhicules en fin de vie seront de nou-
dans le monde d’ici 2050. velles ressources via le recyclage, le réemploi ou la
valorisation.
Une démarche dans laquelle nous avons de l’avance,
puisqu’en 2005 Renault a été le premier constructeur
à mettre en place un schéma intégré d’économie cir-
culaire sur l’ensemble de sa chaîne de valeur. Il a aussi
été le premier à s’impliquer financièrement dans
l’industrie du recyclage via la création de la filiale
Renault Environnement en 2008. Aujourd’hui, avec la
Refactory, premier site industriel entièrement dédié à
la mobilité circulaire, Renault crée un nouvel écosys-
tème industriel et commercial pour faire de l’écono-
mie circulaire un modèle économique.
18
« La nouvelle Direction du

Développement Durable, rattachée à
la Stratégie, positionne l’ESG en acteur
et contributeur du plan stratégique
Renaulution. Nous devenons un
Groupe plus vert, plus tech, tiré par de
Caring
nouveaux business. Le Développement
Durable soutient cette transformation
company,
en visant la neutralité carbone dès
2040 en Europe, en déployant des
former pour
technologies embarquées plus sûres
et plus inclusives, en veillant à la
transformer
transformation des compétences
et à la diversité des équipes. » Nos collaborateurs, par leur
diversité et leurs parcours, sont
la condition de notre réussite.
À travers le pilier stratégique
Caring company, nous nous
Cléa Martinet engageons à accompagner la
Directrice Développement transformation de leurs métiers,
Durable Renault Group devenue impérieuse à l’ère de
l’électrification, de l’économie
circulaire et du poids grandissant
de la donnée, du software et
de la cybersécurité. La ReKnow
University, créée en 2021,
Caring cars, s’y emploie. Nous voulons donner

à chacun la possibilité de se
rendre construire une carrière sur mesure,

ouverte et riche en opportunités
la route dans des environnements

en évolution constante.
toujours
plus sûre
Au centre de l’axe stratégique
Sharing
Caring cars, l’expérience
et la sécurité des usagers
de la route conditionnent
notre vision sur la mobilité growth,
et les véhicules de demain.
Elles viennent appuyer une s’engager
réflexion de longue date
portée sur l’observation aux côtés
de l’accidentologie, de
la biomécanique et des de notre
comportements, afin de
concevoir des automobiles écosystème
toujours plus sûres.
Nous considérons qu’il est
de notre responsabilité d’avoir
un impact positif sur les territoires
où nous nous installons.
Nous nous efforçons d’apporter
la stabilité d’une entreprise
industrielle génératrice d’emplois,
d’offrir des services pensés
pour les milieux urbains comme
ruraux, et pour tous, comme
l’offre de mobilité solidaire via
du microcrédit en est l’exemple.
Notre modèle d’affaires

Nous concevons, développons, produisons, distribuons et finançons des véhicules. 1
Nous étendons notre chaîne de valeur autour du véhicule électrique pour augmenter
la valeur capturée et réduire l’empreinte carbone 2
et tirons le plein potentiel de la mobilité décarbonée et intelligente. 3
Nous faisons tout cela en limitant activement la consommation de ressources 4
et en offrant des solutions intégrées sur les technologies d’avenir. 5
1
Nos Conception,
industrialisation,
ressources production
et distribution
de véhicules
Humaines
156 466 femmes et hommes
qui contribuent aux résultats
du Renault Group dans
150 entités, réparties dans
38 pays
Financières
27,9 Md€ de capitaux propres
Répartition du capital :
1,55 % en auto-détention,
15,01 % État français,
15,00 % Nissan,
3,61 % salariés,
64,83 % public
Intellectuelles
13 439 brevets en portefeuille
2 049 M€ dépensés en R&D
Batteries
(4,4 % du chiffre d’affaires Groupe)
14 Académies Métiers
1 LAB dédié à la sécurité routière
1 Institut de recherche dédié
à la mobilité durable
Industrielles
40 sites industriels
Investissement
Refactory – Premier site
européen dédié à l’industrie
circulaire de la mobilité
2 dans la chaîne
de valeur
du véhicule
Sociales et relationnelles électrique
2 696 401 véhicules vendus
aux clients
800 groupes fournisseurs
de pièces et services
Partenaires
20
Notre création
de valeur
Conception,
développement, 5 Leadership sur le véhicule
électrifié
production 30 % des ventes de véhicules
et distribution particuliers Renault en Europe en 2021
de solutions représentés par la gamme E-Tech
(électrique et hybride)
hydrogène
>500 000 véhicules électriques
Renault et Dacia vendus depuis 2012
Impact environnemental réduit

29,8 teqCO2 par véhicule produit
(-22 % comparé à 2010)*
Décarbonation de 100 % des sites
espagnols (représentant 8,4 %
des véhicules produits par le Groupe)
Objectifs CAFE 2021 atteints
(en cycle WLTP)
Partenariats stratégiques pour batterie
bas carbone (Terrafame, Vulcan, Verkor)
10 sites ayant bénéficié de pré-diagnostics
biodiversité avec un bureau d’étude
Développement
et offre
de services
3 Innovations au service
du client et de sa sécurité
Lancement du Safety Coach
(data, énergie, Généralisation du Rescue Code
mobilité) 13 150 vidéos pédagogiques publiées
et de logiciels en 17 langues dans 22 pays
Taux de satisfaction client : 91 %
Attention portée
aux collaborateurs
21 % de femmes dans le top 4 000
24,7 % de femmes dans le top 11 000
Matières
recyclées Atteinte des objectifs de réduction
d’écart salarial hommes-femmes
>2 600 collaborateurs formés dans
le cadre de la ReKnow University
Taux de fréquence accidents sur le lieu
de travail : 1,75 / Taux de gravité : 0,01
Impact positif sur la société

Collecte 7 fondations dans le monde
de véhicules
et de leurs 14 chaires académiques soutenues
batteries
via le réseau
du Groupe
Démantèlement,
recyclage et
4 347 garages solidaires sur le territoire
français
et Renault 450 véhicules immatriculés en 2021
Environnement réutilisation dans le cadre du dispositif LOA Solidaire
27 organismes soutenus par la
Matières fondation d’entreprise Renault Group
et minerais liés
aux batteries
Valeur financière créée
46,2 Md€ (+6,3 % vs 2020) : chiffre
d’affaires Groupe
Se dépasser : créer une valeur économique,

NOS ATOUTS NOS RÉALISATIONS
OPÉRATIONNELS NOS ACTIVITÉS ET PROJETS
— 3,254 M€ de revenus automobile

4
— ,9 Md€ d’investissements
3 (+7,1 % vs 2020)
et dépenses de R&D nets
hors cessions en 2021
1 — 03 000 ventes de véhicules
2
E-Tech soit 31 % du mix Européen
— edimensionnement de
R sur les véhicules particuliers
Conception,
la capacité industrielle de industrialisation, — Près de 2,7 millions
4 millions d‘unités en 2019 production de véhicules vendus
à 3,1 millions d‘unités en 2025 et distribution — éduction des coûts fixes
R
— rès de 15 000 sites
P de véhicules supérieure à 2 Md€
dans le réseau commercial (en avance d’un an sur les
objectifs de la Renaulution)
— 1 0 Md€ déjà investis au niveau

de l’Alliance pour l’électrification, 2 — éveloppement du moteur
D
23 Md€ investis dans électrique e-powertrain,
les 5 prochaines années Investissement fabriqué en France :

dans la chaîne - 30 % de coûts,
— artenariats avec Vulcan,
P efficacité énergétique
de valeur
Terrafame, Verkor, Whylot améliorée de 45 %
et STMicroelectronics
du véhicule
électrique
— cquisitions par Mobilize

A
de start-up dans le domaine
de la mobilité (Karhoo, iCabbi, 3 — ancement de 4 modèles
L
de véhicules dédiés à
glide.io et Bipi)
l’autopartage
— oftware République :
S Développement
et offre de services — obilize charge pass :
M
entité commune avec Thalès,
(data, énergie, accès à un réseau de plus
Dassault Systèmes, Orange,
de 260 000 points de charge
STMicroelectronics pour mobilité)
à travers 25 pays d’Europe
mutualiser l’effort autour et de logiciels
de la data et du software
— efactory de Flins :
R
700 emplois en 2021*,
ouverture d’une deuxième
Refactory à Seville — 604 000 véhicules démantelés
— étention ou co-détention
D 4 — 1 00 000 pots catalytiques et
des entités Gaïa, Boone 500 t de pare-chocs recyclés
Comenor Metalimpex et Indra Démantèlement,
recyclage — 87 M€ de chiffre d’affaires dans
5
— 70 centres de démantèlement
3 les activités d’économie circulaire
dans le réseau Indra et réutilisation
(objectif de 1 Md€ d’ici 2030)
— artenariats avec Veolia
P
et Solvay pour le recyclage
des batteries
— Joint Venture Hyvia

co-détenue avec Plug Power
5
— sine dédiée à la mobilité
U Conception, — Cible de 30 % de part de marché
hydrogène à Flins pour développement, des véhicules utilitaires légers à
la production de piles production et hydrogène en France d’ici 2030
à combustibles et de stations distribution de
de recharge H2 solutions hydrogène
— * Incluant les activités d’emboutissage et de peinture.
22
environnementale, sociale et sociétale

AVANCEMENT
OBJECTIFS INDICATEURS
EN 2021
Réduire le point mort de 30 % d’ici 2023 (par rapport à 2019) - 40 %
Atteindre une marge opérationnelle du Groupe supérieure à 3 % en 2023

3,6 %*
et supérieure ou égale à 5 % en 2025
Cumuler 3 milliards d’euros de free cash flow opérationnel de l’Automobile

sur 2021-2023 et 6 milliards d’euros de free cash flow opérationnel 1,6 Md€*
de l’Automobile cumulé sur 2021-2025
Éradiquer l’écart salarial H/F (gender pay gap) d’ici 2025 1,30 %
FR2 : 1,75
Réduire à zéro les accidents et maladies liés au travail d’ici 2030 275 maladies profes-
sionnelles déclarées
Atteindre un objectif de 50 % de femmes dans le Top 4 000/Top 11 000 21 % : top 4 000

d’ici 2050 (30 % d’ici 2030, 35 % d’ici 2035) 24,7 % : top 11 000
Étendre à 4 000 le nombre de bénéficiaires des « Microcredit cars » d’ici 2025 450
Aider 20 000 personnes dans leur insertion professionnelle via

9 044
nos fondations d’ici 2025
Augmenter la part des matériaux stratégiques recyclés que Renault Group

Donnée en cours
prévoit de réintégrer dans la production de nouvelles batteries
de construction
(boucle fermée) pour atteindre 80 % en 2030
Former 12 000 collaborateurs aux nouveaux métiers du Groupe d’ici 2025 2 600
Réduire et maintenir les investissements et dépenses de R&D à 8 - 9 %

8,50 %
du chiffre d’affaires
Certifier ISO 14001 la totalité des sites de fabrication

100 %
de Renault Group d’ici 2023
Décarboner nos usines en atteignant la neutralité carbone des sites

pour l’ElectriCity en 2025, Europe en 2030 et en réduisant de 50 % l’émission Tanger
de nos sites dans le monde en 2030
Réduire l’empreinte carbone des véhicules de Renault Group vendus

- 22 %
dans le monde de 25 % en moyenne d’ici 2022 (par rapport à 2010)
Réduire l’empreinte carbone pièces & matières de 30 % par véhicule Donnée en cours
d’ici 2030 (par rapport à 2019) de construction
Augmenter la part de ventes de véhicules électriques pour la marque

Renault pour atteindre 100 % de ventes de véhicules particuliers 12 %
en Europe d’ici 2030
Réduire les émissions du puits à la roue (W2W) de 65 % en Europe - 11,4 % Europe
et de 35 % dans le monde d’ici 2030 (par rapport à 2019) - 4,3 % Monde
(Europe incl.)
Donnée en cours
Réduire l’empreinte carbone des batteries de 35 % en moyenne en 2030
de construction
Intégrer 33 % de matériaux recyclés dans les nouveaux véhicules

30 % (Europe)
d’ici 2030 (monde)
Décomposition de la valeur créée par capital

Humain Financier Intellectuel Industriel Social et relationnel Naturel
— * En avance sur ses objectifs moyen terme Renaulution, le Groupe présentera une mise à jour de ses objectifs financiers
à l’automne 2022 lors d’un Capital Market Day.
Dans un monde où les ressources se raréfient, les motorisations s’électrifient,

les modèles technologiques se digitalisent, nous investissons pour créer de la valeur
autour de nos véhicules et au-delà, dans des solutions de mobilité, de données
et d’énergie, pour assurer une croissance durable.
Renaulution, vers une valeur

RÉSURRECTION RÉNOVATION
Jusqu’en 2023 Jusqu’en 2025

Réorienter le modèle d’affaires Renouveler les gammes pour
pour redresser la marge contribuer à la rentabilité des marques
et générer des liquidités. et poser progressivement les jalons
de nouveaux marchés.
DÉMARRAGE Réorientation E-WAYS : ÉLECTRIFICATION

DU TURNAROUND de 2 000 personnes Faire basculer notre offre
Transformer nos métiers à fin 2021 et 10 000 vers un line-up de produits
en préservant l’emploi jusqu’en 2025. majoritairement électriques
dans un contexte de dialogue ou hybrides et rapprocher
social apaisé. la production des marchés.
OFFENSIVE SUR Sorties de LANCEMENT

LE SEGMENT-C Megane e-tech DES RENAULUTION CARS
Promouvoir un véhicule et de Arkana Diminuer le nombre
électrique ou hybride en version hybride. d’accidents de la route et
utilisable par tous de victimes en mettant
au quotidien. de nouvelles solutions de
sécurité embarquée à
RÉDUCTION DE Renforcement des disposition des conducteurs.
LA CONSOMMATION entités Gaïa, Indra et
DE RESSOURCES VIERGES Renault Environnement. DÉPLOIEMENT
Capitaliser sur notre savoir- DES ACTIVITÉS AUTOUR
faire en matière d’économie DE L’ÉCONOMIE CIRCULAIRE
circulaire pour optimiser Faire de l’économie circulaire
l’utilisation des ressources, un nouveau pôle de revenu
faciliter leur réemploi et leur pour créer de la valeur en
recyclage. réduisant les émissions de
GES et en préservant les
ressources.
Green as a business Caring cars

Nous réduisons les émissions de gaz à effet de serre (GES) Nous diminuons les accidents de la route
sur l’ensemble du cycle de vie du véhicule en nous appuyant et leur gravité en concevant des véhicules plus sûrs
sur un modèle économique circulaire. et plus intelligents.
24
durable et responsable
RÉVOLUTION
Dès 2025
Basculer le modèle économique
du Groupe vers la technologie,
l’énergie et la mobilité.
Mix le plus vert du MUTATION VERS Développement

marché européen en UN MODÈLE ÉCOSYSTÉMIQUE de Software
2025, avec plus de 65 % ET TECHNOLOGIQUE République et d’une
de véhicules électriques Créer les solutions de mobilité offre de services
et électrifiés. de demain en s’appuyant sur fondée sur la mobilité
un écosystème d’entreprises de demain.
Relocalisation technologiques.
de la production.
DÉVELOPPEMENT Réplication
Déploiement DE L’ACTIVITÉ ÉNERGIE du modèle de
des dispositifs Reconvertir nos équipes pour Refactory sur de
Safety Score et Safety produire, stocker et gérer des nouveaux marchés.
Coach sur tous les énergies vertes au sein de
véhicules de la gamme. sites industriels ou à travers
des solutions dédiées.
Partenariats avec RÉDUCTION DE NOS Ambition de

Solvay et Veolia ÉMISSIONS CO2 neutralité carbone
pour optimiser Atteindre les cibles fixées en Europe à l’horizon
les batteries et leur par le Plan Climat pour 2040 et dans
cycle de vie. décarboner nos véhicules le monde en 2050.
Arrivée à maturité et services.
du projet Refactory.
Caring company Sharing growth

Nous transformons nos métiers en faisant le pari de l’emploi Par nos activités, nos partenariats et nos contributions
et de l’inclusion. Nous considérons la mobilité comme citoyennes, nous bénéficions aux territoires et
indissociable de l’insertion. à nos parties prenantes.
La Nouvelle Vague Pop culture

Premier contributeur aux résultats du Groupe, la Nos véhicules sont des voitures à vivre, conçues avec
marque Renault est l’incarnation de notre savoir-faire passion pour répondre aux besoins de tous. Afin de
historique en matière de véhicules. Elle se situe aux perpétuer cet héritage, nous faisons renaître un véri-
avant-postes de la Renaulution qui donne la priorité à table symbole de la pop culture. Vendue à plus de
la valeur sur les volumes vendus. Reconnue et implan- 5 millions d’exemplaires à travers le monde, Renault 5
tée dans le monde entier, notre marque s’illustre par la renaîtra dès 2024 et démontrera qu’un véhicule 100 %
qualité et la modernité des véhicules qu’elle propose. électrique peut être populaire et abordable. Cette
En visant à ce que 100 % des véhicules Renault vendus volonté de rendre nos véhicules accessibles au plus
en Europe soient électriques en 2030, nous nous posi- grand nombre se reflète également dans les tech-
tionnons en fer de lance de la stratégie de décarbona- nologies que nous déployons pour une expérience
tion de Renault Group qui vise la neutralité à l’horizon connectée, ouverte sur le monde. Développé en par-
2040 en Europe et 2050 dans le monde. tenariat avec Google, l’écran OpenR apporte, pour la
première fois à bord d’un véhicule Renault, Google
Automotive Services et se veut ainsi tout aussi simple
Électrique et populaire à utiliser et intuitif qu’un smartphone.
Notre offre E-Tech popularise le véhicule électrique
en proposant des véhicules à faibles émissions, élec- Plaisir responsable
triques et hybrides, avec une contribution significative
aux objectifs de rentabilité du Groupe. Nouvelle venue En limitant la vitesse maximum de nos véhicules à
de la gamme, Megane E-Tech électrique, fabriquée en 180 km/h, nous faisons le pari de routes plus sûres,
France, signe une entrée historique sur son marché et sans pour autant négliger le plaisir de conduite. Avec
concrétise la volonté d’offensive de la marque sur le une démultiplication de direction particulièrement
segment C. Elle vient compléter une offre qui s’était réduite, un centre de gravité rabaissé et un train arrière
enrichie de versions hybrides d’Arkana et de Captur multibras, Megane E-Tech électrique ne fait aucune
en 2021 et qui accueillera Austral en 2022 et contri- concession sur les sensations et la sécurité et offre aux
bue à l’accélération de l’électrification insufflée par conducteurs les plus exigeants des garanties jamais
le Groupe à travers sa stratégie eWays Electropop. rencontrées sur un véhicule électrique. Cette absence
de compromis entre design, expérience et responsabi-
lité se retrouve dans la philosophie de notre concept-
car Scénic Vision. Résolument tourné vers l’inclusion,
la sécurité et l’environnement, il offre à notre vision de
l’automobile une réalité tangible.
26
L’ADN Dacia, c’est être simple, fonctionnel. Faire le choix du pragmatisme,

de l’utile. Privilégier la robustesse, la fiabilité, la polyvalence. Et toujours rester
en phase avec le mode de vie de ses clients.
Rendre nos meilleures

technologies accessibles
Proposer une voiture qui répond aux attentes des
clients et à des prix abordables est un principe de
base. Résultat : aujourd’hui la marque s’impose dans
44 pays avec des modèles devenus des incontour-
nables. Sandero et Duster sont les véhicules les
plus vendus aux particuliers en Europe. Et, en 2021,
la marque casse à nouveau les codes du marché
automobile avec Spring, la petite voiture qui rend
l’électrique accessible au plus grand nombre. En
2022, Jogger, le véhicule familial 7 places, crée à son
tour l’événement. Chaque fois la marque bouscule le
marché et chaque modèle devient, à sa manière, une
révolution sur son segment.
L’innovation frugale
L’objectif est de faire mieux avec sobriété. Ainsi, de la
conception à la vente, en passant par la fabrication
ou le transport, la marque optimise les coûts à chaque
étape, pour proposer le juste prix à ses clients. Pour
cela, elle utilise les concepts techniques et les compo-
sants éprouvés au sein du Groupe et leur associe des
designs épurés. Cette stratégie permet de réduire de
10 % à 20 % le poids des voitures et allonge la durée de
vie des produits. Cette marque de fabrique unique a
propulsé Dacia en première position du marché des
véhicules particuliers en France et en Roumanie et
dans le top 5 sur 9 autres marchés européens.
À la conquête de nouveaux marchés

La marque ne compte pas s’arrêter là. En janvier
2021, lors de la présentation du plan stratégique s’élève ainsi à 60 %. Au moment du renouvellement du
Renaulution, elle a révélé Bigster Concept, un concept- véhicule, 75 % des clients Dacia choisissent de rester
car qui préfigure son offensive sur le segment C. Un dans le Groupe, satisfaits par la simplicité et la robus-
esprit « outdoor », aucun artifice ostentatoire et des tesse de nos automobiles.
matériaux bruts recyclés pour les éléments de protec-
tion extérieurs signent son allure. Ce positionnement
singulier, en phase avec l’identité de Dacia, contribue
à attirer une clientèle de plus en plus diversifiée. Les
versions les mieux équipées représentent en effet
60 à 90 % des ventes sur les modèles phares. Le taux
de conquête de Dacia en dehors de Renault Group
Joyau de l’automobile française, Alpine est l’incarnation

d’un savoir-faire historique trouvant ses origines à Dieppe
(France), où l’usine a été modernisée pour reprendre la
production de la mythique A110 en 2017. Par son engagement
unique en sport automobile, Alpine devient un levier
de progrès pour l’ensemble de l’offre de Renault Group.
l’Alpine Academy, Oscar Piastri s’est affirmé comme

le leader d’une nouvelle génération de coureurs auto-
mobile. Il sera le pilote de réserve de notre écurie de
Formule 1 en 2022. Enfin, en endurance, quarante-trois
ans après sa victoire historique au Mans, Alpine est
remontée sur le podium de l’épreuve en Hypercar.
Elle a également annoncé son engagement en LMDh,
nouvelle catégorie reine de l’épreuve, à partir de 2024.
Préparer l’avenir
Alimenté par nos accomplissements sportifs, le suc-
cès de l’extension de notre réseau commercial a pra-
tiquement permis de doubler les ventes de véhicules
sur un an. Des partenariats marquants ont été mis en
œuvre, notamment avec la Gendarmerie Nationale,
qui intègre une flotte de 26 A110, ou à l’occasion d’une
collaboration avec Felipe Pantone pour habiller
quatre de nos véhicules. Afin de préparer l’avenir, nous
travaillons d’ores et déjà sur notre « garage de rêve »,
bientôt composé d’une gamme de trois véhicules à
l’ADN 100 % sportif et 100 % électrique, démonstration
que l’électrique peut aussi être synonyme de hautes
performances et plaisir de conduire. À ce titre, nous
Présentée en 2021, la Renaulution a défini les nou-
mettons également sur pied un plan de décarbona-
veaux axes stratégiques d’Alpine, annonçant le début
tion de nos activités en Formule 1.
d’une nouvelle ère pour la marque. Elle a notamment
acté l’intégration complète des entités Alpine Cars,
Renault Sport Cars et Renault Sport Racing et de
l’usine de Dieppe sous une bannière commune Alpine, Transmettre notre héritage
plaçant la marque de Renault Group à la pointe de l’in- Nous avons lancé le premier concours d’Excellence
novation sportive pour une offre d’exception. Mécanique Alpine qui donne l’opportunité à des
jeunes de toute la France étudiant la mécanique
automobile de mettre en valeur leur savoir-être et leur
Maîtrise et émotions savoir-faire. Réservé aux lycées pros et aux centres de
formation d’apprentis, il ouvre la porte de nos ateliers
Au centre de ce renouveau, notre retour au premier
à un public différent de celui des écoles spécialisées
plan de notre terrain de jeu favori, la course auto-
en compétition automobile, pour rendre à nouveau
mobile. En Formule 1, l’année a été riche en émotions
compatible l’égalité des chances avec l’excellence.
avec une cinquième place au championnat du monde
des constructeurs, le podium de Fernando Alonso au
Grand Prix du Qatar et, en point d’orgue, la victoire
d’Esteban Ocon en Hongrie. Champion du monde
en Formule 2 après l’avoir été en Formule 3, pilote de
28
Une réponse aux enjeux

de l’industrie automobile
Nouvelles attentes des consommateurs, nouvelles
réglementations et, bien entendu, questions envi-
ronnementales, le futur de la mobilité réside dans
une offre de services démocratisée, partagée et
décarbonée. Pour répondre à ces enjeux, Mobilize, la
quatrième marque de notre Groupe, en passant de
l’économie de la propriété à celle de l’usage, apporte
un ensemble de solutions : une offre intégrée de véhi-
cules et de services associés.
Réconcilier bénéfices collectifs Vers une mobilité plus flexible : l’autopartage

et individuels L’autopartage est une solution clé pour les villes qui
veulent réduire la congestion et regagner de l’espace
Mobilize a pour ambition de faciliter la transition vers public. Mobilize est déjà présente sur le marché de
une nouvelle mobilité : les usagers le souhaitent mais l’autopartage avec Zity by Mobilize et Mobilize Share,
de nombreux freins subsistent, notamment dans soit plus de 800 000 usagers !
l’adoption du véhicule électrique. Mobilize propose
de rendre cette transition fluide en proposant un
« guichet » unique de services : des véhicules au finan- Faciliter l’électrique
cement, en passant par les services énergétiques, la Aujourd’hui, la recharge et l’autonomie sont les prin-
maintenance ; services qui s’appuient sur des tech- cipaux points « douloureux » de la transition vers le
nologies performantes (software, data, …). Ces solu- véhicule électrique. Pour lever ces obstacles, Mobilize
tions s’adressent aux particuliers, aux opérateurs de accompagne ses clients tout au long de leur parcours
transport de personnes ou de biens ainsi qu’à ceux de à la maison, au travail, sur la route :
la livraison du dernier kilomètre.
—
des bornes de recharge avec Mobilize Power
La marque s’appuie sur les forces de Renault Group Solutions ;
(120 ans d’expertise automobile, innovation, un réseau
solide, …) ainsi que sur un écosystème composé des — l e Charge Pass, une solution simple pour accéder à
meilleurs partenaires et start-up, tels que Zity by un réseau dense de 260 000 points de charge ;
Mobilize, Bipi… L’objectif est de penser ensemble des
solutions performantes, adaptées à la vie de chacun(e) —u
n réseau de charge rapide que nous développons
ou aux problématiques d’une ville ou d’un territoire. le long des autoroutes avec nos concessionnaires ;
—S
mart Charge, une solution technologique basée
sur l’intelligence artificielle, entièrement connec-
Des besoins essentiels, tée : un gain économique et la réduction de l’em-
des réponses concrètes preinte carbone tout en chargeant le véhicule ;
— le certificat de santé de la batterie, pour faciliter les
Accélérer la transition électrique pour les chauffeurs transactions de véhicules électriques d’occasion,
optimiser le prix de vente pour le vendeur et rassu-
Mobilize lance, en 2022, en Espagne et en France, « Mo-
rer l’acheteur.
bilize Driver Solutions ». Une offre clés en main, flexible
et économique, composée d’une berline exclusive
100 % électrique et de services tout compris : assu-
rance, maintenance, recharge, assistance. Mobilize Une marque basée sur le modèle
Limo est la berline électrique idéale pour ces profes- VaaS (Vehicle - as - a Service)
sionnels qui doivent passer à l’électrique en raison des
Mobilize ne vend pas de véhicules mais des services.
politiques et réglementations municipales : jusqu’à
À partir du véhicule, la marque tire parti d’un écosys-
450 km d’autonomie (en cycle WLTP) et un accès à la
tème logiciel intégré et propose une gamme com-
recharge rapide, 0 émission, 0 bruit.
plète de services allant des solutions de financement
aux assurances, en passant par les services énergé-
tiques et la maintenance. Le véhicule n’est plus un
produit unique de mobilité mais devient en plus une
plateforme de services.
Retour sur notre performance

2021 aura été l’année du renouveau pour le Groupe. Renouveau stratégique tout
d’abord, avec le lancement de la Renaulution. Ce plan modifie en profondeur
notre modèle économique pour le recentrer autour de la valeur et nous fait entrer
dans une nouvelle ère technologique et environnementale. Renouveau des
organisations, avec un recentrage sur les fonctions et les marques.
Les objectifs moyen terme initiaux de la Renaulution étaient d’atteindre une
marge opérationnelle supérieure ou égale à 3 % en 2023 et 5 % en 2025 avec une
génération de free cash-flow de l’Automobile cumulé d’environ 3 milliards d’euros
sur 2021-2023 et 6 milliards d’euros sur 2021-2025 et de réduire les investissements
et dépenses de R&D à environ 8 % du chiffre d’affaires.1
Plus d’un an d’avance Une organisation au service

sur nos objectifs financiers de la compétitivité
En terminant l’exercice 2021 avec une marge opé- Ces résultats démontrent l’agilité de l’entreprise à
rationnelle de 3,6 %, le Groupe atteint avec 2 ans faire évoluer son organisation, qui a su s’adapter au
d’avance son objectif 2023 et génère un free cashflow recentrage autour des 4 marques. Aux postes clés, les
opérationnel de l’Automobile à 1,3 milliard d’euros sur équipes se sont renforcées avec la promotion de 250
l’exercice. Les investissements représentent entre 8 % personnes et le recrutement de 30 nouveaux talents
et 9 % du chiffre d’affaires (CapEx et R&D en excluant pour les fonctions les plus stratégiques, dont 50 % de
la vente d’actifs). Les efforts réalisés sur les coûts femmes. En parallèle, afin de renforcer l’efficience
fixes s’élèvent à 2 milliards d’euros par rapport à 2019. de notre fonctionnement dans une philosophie lean,
Cet objectif atteint avec un an d’avance permet de nous avons réduit de 30 % les postes de management
diminuer de 40 % le point mort par rapport au niveau en ingénierie.
de 2019, soit avec 2 ans d’avance sur l’objectif fixé de
-30 % en 2023.
Des succès commerciaux
Suite au conflit en Ukraine, le Groupe a annoncé le
23 mars 2022 : et technologiques
—
la suspension des activités de l’usine Renault Dans un contexte international difficile lié à la pénurie
de Moscou et l’évaluation des options possibles de semi-conducteurs, 6 lancements ont été réalisés. À
concernant sa participation dans AVTOVAZ tout fin 2021, Renault Arkana totalisait 60 000 commandes
en agissant de manière responsable envers ses en Europe depuis son lancement en mars 2021.
45 000 salariés en Russie, Renault Kangoo Van a été élu Van of the year 2022.
Entre mars et décembre 2021, Dacia Spring compta-
— la mise à jour de ses perspectives financières pour bilisait 46 000 commandes. Enfin, la nouvelle version
l’année 2022 en conséquence de ces décisions avec : de Dacia Sandero est encore et toujours le véhicule
• une marge opérationnelle du Groupe de l’ordre 3 % ; particulier numéro 1 en Europe chez les distributeurs,
• un free cash-flow opérationnel de l’Automobile sans oublier le lancement remarqué de l’Alpine A110S.
positif.
Les véhicules électrifiés et électriques de la marque
Le Groupe confirme être en avance sur ses objec- Renault enregistrent 52 % d’augmentation de leurs
tifs moyen terme Renaulution, il accélère la mise en ventes au cours de l’exercice pour représenter 31 %
œuvre de son plan stratégique et présentera, lors d’un du mix européen contre 17 % en 2020. Le Groupe
Capital Market Day à l’automne 2022, une mise à jour poursuit la réduction de la diversité pour chaque
de ses objectifs financiers et de sa stratégie le posi- véhicule (-38 % par rapport à juin 2019). Les versions
tionnant comme un acteur de référence compétitif, haut de gamme représentaient 85 % des ventes pour
technologique et responsable. Arkana, Kiger et Spring. Le Groupe favorise les canaux
— (1) Le 16 mai 2022, le Conseil d’administration de Renault Group a approuvé à l’unanimité la signature des accords
pour céder 100 % des parts de Renault Group dans Renault Russie à la ville de Moscou et sa participation de 67,69 %
dans AVTOVAZ à NAMI (l’Institut central de recherche et de développement des automobiles et des moteurs).
30
de ventes à particuliers, qui sont les plus rentables. En France, 2 600 personnes ont été formées en 2021.
L’ensemble de ces succès permet de générer un effet De plus, sur le plan social, nous avons fait de la lutte
prix en hausse de 5,7 points par rapport à 2020. contre les accidents de travail une priorité pour faire
passer le taux de fréquence des accidents avec arrêt
de nos employés et intérimaires (FR2) de 3,7 à son plus
Une performance durable haut niveau en 2018 à 1,75 en 2021. Garantir l’égalité
professionnelle et de traitement pour tous est éga-
La performance environnementale est un véritable lement crucial. Nous souhaitons éradiquer les diffé-
levier stratégique. L’empreinte carbone du Groupe a rences de salaires entre les hommes et les femmes
diminué de 22 % dans le monde en 2021 par rapport au à poste équivalent (Gender Pay Gap) d’ici 2025. Notre
niveau de 2010. L’objectif est d’atteindre la neutralité engagement pour la diversité et l’égalité de genre
carbone en Europe à l’horizon 2040 et dans le monde s’est traduit début 2022 par la signature des Women
à l’horizon 2050. Empowerment Principles de l’ONU.
La transformation du Groupe en entreprise green La performance ESG du Groupe est évaluée par les
et tech se fait en accompagnant la transformation principales agences de notations extra–financières
des compétences des collaborateurs. La ReKnow internationales. Le Groupe adhère notamment depuis
University, annoncée en avril 2021, est dédiée à l’ac- plus de 20 ans au Pacte Mondial des Nations Unies
quisition de nouvelles compétences dans l’électri- et ses 10 principes autour des droits humains, des
fication, l’analyse et la cybersécurité des données normes du travail, de l’environnement et de la lutte
ou le recyclage des véhicules et de leurs batteries. contre la corruption.
AGENCE DE NOTATION NOTE RANG AU SEIN DU SECTEUR

Medium risk 18/82 industrie automobile (22e centile)
BBB -
59/100 5/38
C+ PRIME STATUS 1er décile
climat B -
eau B -
68/100 94e centile

Maîtriser les risques

La Renaulution est une formidable opportunité de développer de nouvelles
réponses aux besoins de mobilité de nos clients. Toutefois elle engendre
des transformations majeures qui ne sont pas sans risques. Identifier, évaluer,
travailler sur ces risques, les mesurer et les prévenir nous conduit à générer
un environnement plus sûr, créateur de performance.
Construire la résilience
de Renault Group comme un atout
de notre plan stratégique
La Direction du Management des risques est char- traitements nécessaires. Elle s’appuie également sur
gée de gérer le référentiel des risques associés à la les travaux de la Direction du contrôle interne et de la
mise en œuvre du plan stratégique et d’étudier les Direction de l’audit interne. Ces travaux sont présen-
facteurs de risques menaçant l’atteinte des objectifs tés au Comité des risques et du contrôle interne (CRCI),
du plan. Dans un premier temps, elle les identifie, les puis au Board of Management (BoM) et au Comité de
évalue puis les cartographie à partir d’une analyse l’audit et des risques (CAR) qui, notamment, examinent
descendante, qu’elle complète des risques issus de et valident la cartographie des risques majeurs du
l’analyse ascendante. Dans un second temps, elle Groupe et le suivi des actions de traitement.
s’assure de la mise en œuvre de plans d’actions pour
atténuer ces risques en s’assurant que les directions
opérationnelles établissent et déploient les plans de Déployer notre dispositif de gestion
et de suivi à tous les niveaux du Groupe
Nous sommes convaincus que les plans de traitement
des risques ne fonctionnent que s’ils sont soutenus
NOTRE DISPOSITIF DE GESTION par l’ensemble des acteurs. C’est pourquoi notre dis-
positif s’articule autour de trois lignes de maîtrise : le
COMITÉ DE L’AUDIT ET DES RISQUES (CAR) management opérationnel, les fonctions globales et
la Direction de l’audit interne.
BOARD OF MANAGEMENT (BOM)
Le management opérationnel décline et déploie dans
Comité des risques Comité d’éthique son domaine de responsabilité les principes et tech-
et du contrôle interne (CRI) et de conformité (CEC) niques de contrôle interne et de gestion des risques
définis au niveau du Groupe.
1re LIGNE 2e LIGNE 3e LIGNE Les fonctions globales établissent et déploient les
référentiels internes pour la maîtrise de ces risques.
Elles veillent à leur application et en contrôlent la
Management Fonctions Audit interne mise en œuvre. Elles sont accompagnées dans cette
opérationnel globales démarche par la Direction du contrôle interne, la
Direction du Management des risques et la Direction
Fonctions Management performance et contrôle Groupe.
Projets des risques
Contrôle interne Enfin, la Direction de l’audit interne procède à une
Pays
évaluation indépendante et objective des processus
Éthique/
conformité de gouvernance d’entreprise, de management des
risques et de contrôle, tels qu’ils sont définis au sein
Contrôle de
gestion du Groupe.
Comptabilité
Qualité
RH
Juridique
— L’intégralité du dispositif de gestion des risques
Environnement,
etc. de Renault Group est consultable dans le chapitre 4
du Document d’Enregistrement Universel.
32
Les 14 thématiques de risques
extra-financiers prises
en compte dans cette analyse
— Changement climatique
— Impacts sur la santé
— Raréfaction des ressources
Identifier les risques qui portent — Protection des écosystèmes
sur notre activité et nos résultats — Santé et sécurité du personnel
Les facteurs de risques cartographiés sont ceux qui — Compétences
sont susceptibles d’affecter nos actifs, la conduite de — Environnement de travail
nos activités, nos performances, la réalisation de nos
— Droits humains
objectifs et notre image. Leur criticité est évaluée en
fonction de leur impact et de leur probabilité d’occur- — Développement local
rence. Tous sont associés à des dispositifs de gestion — Sécurité routière
en phase avec les orientations stratégiques, décrites — Protection des données personnelles
dans le tableau ci-dessous. et cybersécurité
Les risques environnementaux, sociaux et de gouver- — Lutte contre la corruption
nance font également l’objet d’une analyse dédiée. — Relation avec les fournisseurs,
Ils sont pris en compte et alimentent la description approvisionnements
de certains facteurs de risque majeurs. C’est le cas
par exemple des risques liés au réchauffement clima- — Lutte contre l’évasion fiscale
tique, à la protection des données personnelles ou aux
relations fournisseurs.
LES FACTEURS DE RISQUE POUR RENAULT GROUP NIVEAU DE CRITICITÉ

FAIBLE MOYEN ÉLEVÉ
Risques liés au réchauffement climatique
Risque de réaction insuffisante à une disruption des activités existantes

Stratégie
Risque de capacité insuffisante à développer les nouveaux business
Risque de performance insuffisante de l’Alliance
Risque de défaillance dans la chaîne d’approvisionnement
Risques liés à l’instabilité géopolitique et la conjoncture économique
Opérations Risque de capacité insuffisante à restaurer la performance opérationnelle
Risque de catastrophe naturelle, sanitaire ou industrielle
Risque social
Produits Risque de définition, d’exécution produit ou service, ou d’innovation inadéquates

et services Risque de défaut de qualité des produits ou services
Risque de cyber attaque et de défaillance des systèmes d’information
Risque de transformation digitale inefficace

Risques
transversaux Risque de non-conformité aux lois et règlements, y compris corruption
Risques juridiques
Risque de change
Risque de liquidité
Risque de crédit client et réseau

Risques
financiers Risque lié aux évolutions fiscales
Risque d’exposition aux valeurs résiduelles
Risque de taux
34
36
Vers
la Neutralité
Carbone
Économie
Circulaire
Environnement
Le changement climatique, les limites planétaires

et l’évolution des usages nous poussent à transformer
notre modèle pour le rendre responsable et résilient.
Pour ce faire, nous avons fait de la neutralité carbone
notre objectif prioritaire.
Pour nos véhicules, nous souhaitons nous appuyer
sur la valeur proposée plutôt que sur les volumes
vendus. Nous renforçons notre leadership sur le véhicule
électrique, portons une réflexion étendue à toutes les
étapes du cycle de vie et diminuons notre consommation
de matériaux pour faire plus avec moins.
Nous réinventons la mobilité et repensons ses liens avec
l’énergie. Nous capitalisons sur notre savoir-faire et notre
capacité à innover pour mettre la technologie au service
de transports intelligents en phase avec les exigences
bas carbone de notre époque.
Nous faisons tout cela en développant un nouveau
modèle d’activité fondé sur l’économie circulaire,
pour optimiser la durée de vie et les usages et faire
de nos déchets des ressources.
Une stratégie plus durable Green as a business
Le Plan Climat Renault Group :

vers la neutralité carbone en 2040
En tant que constructeur automobile et acteur de la mobilité, notre rôle
dans la lutte contre le changement climatique est essentiel.
Lancé en 2021, le plan stratégique « Renaulution » ouvre une nouvelle ère
pour Renault Group : il garantira notre rentabilité durable et l’atteinte
de la neutralité carbone en Europe pour 2040 et dans le monde en 2050.
Afin de rendre cette transformation possible, nous stratégie d’électrification et, enfin, l’impact des nou-
avons adapté notre gouvernance et intégré la lutte velles réglementations sur les émissions de gaz à
contre le réchauffement climatique dans l’ensemble effet de serre et polluants. Afin de renforcer la gou-
de nos opérations. Notre Plan Climat détaille l’en- vernance sur ces enjeux, le Conseil d‘Administration
semble des leviers qui permettent de réduire nos a créé en 2019 un comité spécialisé dont la mission
niveaux d’émissions de gaz à effet de serre, à court était, entre autres, de procéder à un examen appro-
et moyen terme avec des échéances à 2025 et 2030 fondi des questions environnementales : le Comité de
(voir pages suivantes). Il succède à notre objectif Stratégie et de Développement Durable. En 2021, il a
2022 de diminuer de 25 % l’empreinte carbone de nos été décidé de regrouper ce comité avec le Comité de
véhicules par rapport à 2010, en passe d’être atteint Stratégie car les enjeux environnementaux, sociaux,
(-22 % à fin 2021). Nous structurons notre approche en sociétaux et de gouvernance font partie intégrante
reprenant les recommandations de l’initiative Task- de la stratégie du Groupe. En sus, chaque mois, la tra-
Force on Climate-related Financial Disclosures (TCFD) jectoire de décarbonation est présentée en Board of
du Financial Stability Board, et en étant certifiés par Management, pour le court terme notamment.
Science-Based Target Initiative (SBTI), et ce depuis
2019. Le Groupe aligne ses plans de dépenses d’in-
vestissement sur son objectif de réduction des GES …Et porté par le top management
à long terme.
Le Board of Management (BoM) et la Direction de la
Stratégie et du Business Development pilotent les
Un sujet suivi au plus haut niveau… objectifs environnementaux du Groupe. Les axes de
la politique environnementale sont débattus deux
Portée au plus haut niveau de Renault Group, la stra- fois par an et arbitrés au sein du BoM. Pour mettre
tégie climat est une part essentielle de la Renaulution en œuvre ces orientations, le BoM s’appuie sur la
dévoilée avec l’annonce de la nouvelle stratégie de Direction de la Stratégie et du Business Development,
développement durable. Chaque année, le Conseil qui pilote la réduction de l’empreinte environnemen-
d’Administration étudie ainsi les questions liées au tale des activités, produits et services sur le cycle de
changement climatique et les risques et opportuni- vie. Ce rattachement permet de lier la question du
tés associés. Il valide la stratégie de Renault Group climat à l’ensemble des sujets stratégiques et opé-
en matière d’émissions de gaz à effet de serre, la rationnels du Groupe, qu’il s’agisse des nouveaux
modèles prévus, de choix industriels ou de chimie et
capacité des batteries. Un réseau de référents per-
met de déployer des objectifs opérationnels dans
toutes les directions métiers du Groupe. Celles-ci
mettent en œuvre les mesures du Plan Climat et éta-
blissent les budgets associés. Ces plans sont revus
Plus de 96 000
véhicules électriques Renault
lors des réunions « stratégie » animées par la Direction
de la Stratégie. Et pour garantir notre performance en
la matière, la politique de rémunération du Directeur
général de Renault Group intègre des critères de
vendus en Europe en 2021 rémunération liés à l’empreinte carbone, en prenant
et 9 % du chiffre d’affaires consolidé en compte la part des ventes de véhicules particuliers
électrifiés en Europe (par rapport aux ventes totales
du Groupe réalisé par des véhicules de véhicules particuliers) ainsi que l’empreinte car-
émettant moins de 50 g CO2/km bone liée aux véhicules produits.
38
Comprendre les risques liés au climat

pour guider nos actions
Afin de nous doter d’outils de décision adaptés à
l’enjeu du changement climatique, nous avons établi
une cartographie des risques et opportunités liés au
climat1. Ceux-ci ont été analysés selon deux catégo-
ries : les risques de transition, liés à l’évolution vers
une économie bas carbone et à toutes les adapta-
tions qu’elle implique, et les risques physiques avec
leurs conséquences potentielles sur les activités et
l’approvisionnement. Nous intégrons donc leur trai-
tement dans les dispositifs de gestion correspon-
dants. Les opportunités commerciales et leviers de
compétitivité associés ont également été étudiés.
Ces risques et opportunités ont été évalués selon
plusieurs scénarios climatiques et à des horizons de
court (avant 2030), moyen (2030–2040) et long terme
(2040–2050). En 2021, nous avons introduit les risques
liés au réchauffement climatique dans la cartogra-
phie des risques majeurs du Groupe afin de renforcer
leur visibilité et le pilotage des plans d’actions associés.
— (1) Les risques et opportunités liés au climat

de Renault Group et leur sensibilité vis-à-vis
des différents scénarios établis sont décrits
dans la partie 2.2.2.1.4. du Document d’Enregistrement
Universel de Renault Group.
Anticiper pour construire notre résilience
Le plan stratégique optimiste d’un point de facteurs d’aggravation permettent de prévoir

Renaulution s’inscrit vue climatique (1,5°C des risques existants. les adaptations
dans un scénario – New Green Deal), les Le suivi des risques de et ajustements
climatique de risques les plus marqués catastrophe naturelle et nécessaires. Les risques
référence, celui pour Renault Group accidents industriels sur de transition sont gérés
d’un réchauffement sont réglementaires nos sites et nos chaînes au sein du Plan Climat
climatique bien en et normatifs, d’approvisionnement (cf. page suivante).
dessous des 2°C. Mais technologiques, et de défaillance Les risques physiques
l’analyse des risques et liés aux évolutions dans la chaîne sont notamment
et opportunités liés de marché. Parmi d’approvisionnement analysés dans le
au climat nécessite les opportunités intègre ainsi cadre des demandes
l’élaboration de ont été identifiés progressivement les d’investissement et
scénarios climatiques le développement impacts potentiels dans la stratégie de
alternatifs afin de de nouveaux du dérèglement maintenance des
mieux mesurer leurs produits et services, climatique. Les pénuries bâtiments. Par ailleurs,
impacts potentiels et le renforcement de de ressources et les des actions sont mises
préparer les réponses l’économie circulaire risques géopolitiques en place de manière
appropriées. Ainsi, ou la consolidation constituent des transversale, comme
3 scénarios alternatifs de la réputation du risques additionnels le lancement en 2022
(1,5°C, 3°C et 4°C) Groupe sur les sujets dans le cadre d’un d’une étude complète de
permettent de simuler climat. Dans les scénario extrême de vulnérabilité de nos sites
l’impact des risques liés autres scénarios, réchauffement de 4°C industriels et logistiques
au climat à l’horizon les risques physiques, (repli et fragmentation). au regard de scénarios
2050 avec des points liés aux évènements Indispensables à la climatiques extrêmes.
intermédiaires en climatiques extrêmes, résilience de notre
2030 et 2040. Dans sont plus marqués. plan stratégique,
le scénario le plus Ils constituent des ces analyses nous
Le Plan Climat Renault Group
CONCEPTION ET USAGE
9 1 2 3 4
ACTIONS ÉLECTRIFIER DEVENIR LEADER DÉPLOYER AUGMENTER
pour 100 % des véhicules des technologies le taux
atteindre des nouveaux utilitaires légers hybrides et gaz d’utilisation
la neutralité modèles à hydrogène sur l’ensemble des voitures
carbone de véhicules en Europe des marques d’au moins
particuliers d’ici 2025 20 % grâce
Renault à la mobilité
d’ici 2025 partagée
Actions — — — —
Mutualisation Amélioration des Développement Lancement de
mises de la production performances de nos de la technologie la marque Mobilize
en œuvre de nos véhicules véhicules en termes E-TECH hybride en 2021 :
sur 3 plateformes. d’autonomie et de qui réduit la
vitesse de charge. consommation de • Création de services
— carburant d’un moteur flexibles autour de la
Lancement de — hybride de 40 % par mobilité, de l’énergie et
7 modèles électriques Lancement avec rapport à un moteur des données, dans des
de marque Renault Plug Power d’une thermique équivalent, écosystèmes ouverts
d’ici 2025 tout en co-entreprise en cycle urbain. de parties prenantes.
accélérant le rythme nommée Hyvia
d’électrification pour proposer une — • Lancement d’une
des gammes offre hydrogène Lancement de trois gamme de véhicules
futures (réduction globale : véhicules modèles hybrides modulaires, robustes,
de 25 % du temps et système de charge en 2021 : Captur, 100 % électriques,
de développement). (dont fourniture Arkana et Mégane conçus pour un
d’hydrogène vert). Berline, rejoints par usage intensif et
— Austral en 2022. pour répondre
Création d’ElectriCity, aux nouveaux
un nouveau pôle besoins de mobilité :
industriel dédié déplacements
à l’électrique dans avec chauffeur,
les Hauts-de-France. autopartage, livraison
du dernier kilomètre…
Objectifs 100 % 30 % 35 % Hausse de 20 %

des véhicules de part de marché des véhicules du taux d’utilisation
particuliers des véhicules de marque Renault des véhicules grâce à
vendus par la marque utilitaires légers vendus seront la mobilité partagée.
Renault en Europe hydrogène en Europe hybrides en 2025.
seront électriques d‘ici 2030.
en 2030.
40
Nous avons construit notre Plan Climat autour de 9 grandes actions. Leur déploiement
dans l’ensemble du Groupe sera échelonné jusqu’en 2030, étape intermédiaire
de l’ambition de neutralité carbone en Europe pour 2040 et dans le monde en 2050.
MATÉRIAUX,
APPROVISIONNEMENT OPÉRATIONS
ET FIN DE VIE
5 6 7 8 9
ACCÉLÉRER IMPLIQUER RENFORCER DIVISER DIMINUER
le déploiement l’ensemble le leadership par 2 de 30 %
de batteries plus de la chaîne de Renault Group les émissions les émissions
performantes, d’approvision- dans l’économie de nos sites liées au
bas carbone nement circulaire d’ici 2030 transport
et réutilisables de pièces et
de véhicules
d’ici 2030
Renault Environnement
— — — — —
Production de batteries Mise en œuvre Développement Réduction des Déploiement
bas carbone. d’un dispositif du chiffre d’affaires émissions liées à de camions
d’évaluation de des activités l’empreinte industrielle biogaz et biofuel
— l’empreinte carbone d’économie circulaire. en diminuant les et accélération
Déploiement de et d’évaluation RSE surfaces des sites, du transport
centres de réparation des fournisseurs. optimisant les process multimodal.
des batteries pendant de fabrication et
leur première vie et de — diminuant les pertes —
solutions de seconde Plans d’actions (récupération et Réduction
vie – stockage d’énergie pour la baisse des recyclage d’énergie). du nombre
stationnaire (Advanced émissions pour de kilomètres
Battery Storage), mobile les 6 commodités — parcourus par
ou modulaire grâce les plus carbonées. Déploiement d’outils mètre cube de
au partenariat avec de pilotage des marchandises.
Betteries – à la — consommations
Refactory de Flins. Éco-conception énergétiques des —
des véhicules et sites, avec le support Gestion frugale
— co-innovation avec de l’intelligence des emballages.
Recyclage en boucle nos partenaires. artificielle.
fermée de matériaux
stratégiques (cobalt, — —
nickel, lithium) pour Renforcement de Recours à l’électricité
produire de nouvelles l’approvisionnement et la production de
batteries grâce au local de nos usines. chaleur renouvelables.
consortium constitué
avec Veolia et Solvay. —
Déploiement d’un prix
interne du carbone
pour la sélection
des matériaux et
les autres décisions
d’approvisionnement.
Réduction de Réduction de 30 % 1 Md€ Réduction de 50 % Réduction de 30 %

l’empreinte carbone les émissions de chiffre d’affaires des émissions des émissions
des batteries de 35 % de CO2e/kg sur les activités de gaz à effet de serre liées au transport
en moyenne en 2030. sur la chaîne d’économie circulaire pour nos sites en 2030 de pièces et
d’approvisionnement en 2030. par rapport à 2019. de véhicules
80 % de matériaux des pièces et matières d’ici 2030.
recyclés réintégrés d’ici 2030, par rapport 33 % de matières Neutralité carbone
dans la production à 2019. recyclées dans sur les implantations
de nouvelles batteries la masse des nouveaux industrielles
en Europe en 2030. véhicules vendus par européennes en 2030.
le Groupe en 2030.
Refactory, l’économie circulaire :

nouvelle industrie, nouveaux services
Nous sommes pionnier et leader de l’économie circulaire au sein du secteur automobile.
Nous avons été les premiers à mettre en place un schéma intégré d’économie circulaire
sur toute notre chaîne de valeur et à nous impliquer dans l’industrie du recyclage.
Aujourd’hui, nous avons fait de cette expertise une activité à part entière.
Transformer les déchets Réparer et réutiliser

en ressources Nous collectons et rénovons intégralement des
Nous intégrons 30 % de matières recyclées en organes mécaniques issus du réseau après-vente
moyenne dans nos véhicules produits en Europe et du Groupe. Cette activité, en cours de transfert
minimisons les impacts environnementaux liés aux vers la Refactory de Flins depuis son site histo-
déchets industriels. rique de Choisy-le-Roi, remanufacture des com-
posants mécaniques (moteurs, boîtes de vitesse,
Cette volonté se reflète dans nos opérations : par etc.), ainsi que certains composants mécatroniques
exemple, notre usine de Cléon collecte et régénère et réparation de cartes électroniques. Ces pro-
les huiles d’usinage usagées d’usines françaises pour duits sont proposés aux clients des marques du
les utiliser dans ses processus d’usinage de pièces Groupe dans le cadre de l’offre Échange Standard.
mécaniques. Nous valorisons également nos déchets La Refactory de Flins a l’ambition d’atteindre un
métalliques de production avec Boone Comenor volume de 20 000 réparations de batteries élec-
Metalimpex, codétenue avec Suez. triques à l’horizon 2030 grâce à l’expansion du centre
d’expertise et de réparation existant. Le projet intègre
également une Factory VO de reconditionnement de
Créer de nouveaux cycles de vie véhicules d’occasion.
Nous nous appuyons sur un écosystème de filiales
en pleine expansion, dédiées à l’économie circulaire,
pour donner une seconde vie à des matériaux et com-
Recycler en fin de vie
posants. Ainsi, notre filiale GAÏA qualifie et valorise les Dès 2025, la Refactory de Flins sera dotée d’une ligne de
véhicules, les pièces et les matières via les filières de démantèlement de véhicules hors d’usage, qui fournira
recyclage, de réparation, et de réemploi. des pièces de réemploi de première qualité à la Factory
VO et au réseau après-vente. Elle alimentera ainsi en
L’atelier diagnostique et répare les batteries de véhi-
matières premières secondaires les boucles de recy-
cules électriques en cours de vie, les expertise et les
clage mises en œuvre par GAÏA.
reconditionne une fois leur usage automobile échu, à
des fins de stockage énergétique stationnaire ou pour La Refactory deviendra le premier site de démantèle-
d’autres usages mobiles (véhicules spéciaux, bateaux). ment intégré dans un écosystème 100 % dédié à l’écono-
Leur fin de vie se voit ainsi repoussée de 5 à 10 ans. mie circulaire. Elle sera dotée d’une expertise spécifique
sur les véhicules électriques, notamment grâce au
support d’INDRA, notre filiale codétenue avec Suez qui
gère tous les aspects techniques et organisationnels
« Transformer un site d’assemblage du démantèlement, du traitement des véhicules ainsi
en premier site européen dédié à que la commercialisation des matières et des pièces
l’économie circulaire de la mobilité, d’occasion.
tel est le défi du Groupe pour Flins. » Nous récupérons et transformons les matières des véhi-
cules en fin de vie pour approvisionner la production des
véhicules neufs. Pour les batteries hors d’usage, grâce
au consortium constitué avec Solvay et Veolia, nous
organisons également le recyclage en boucle fermée
des matériaux stratégiques comme le cobalt, le nickel,
Jean-Philippe Bahuaud le lithium pour produire de nouvelles batteries.
Directeur stratégie,
environnement & Refactory
42
Re-trofit Re-energy
Prolonger Produire,
la durée de vie stocker et gérer
des véhicules des énergies vertes
• Factory VO • Réparation des batteries

(batteries 1re vie)
• Carrosserie lourde
• Stockage d’énergie
• Retrofit
• Wallbox
• Hydrogène
Flins, 1re usine

européenne d’économie
Re-start circulaire Re-cycle
Former et innover Optimiser la gestion
dans l’économie des ressources &
circulaire intégrer les matériaux
recyclés ou réemployés
• Campus
• Remanufacturing organes
• Centre d’Innovation
(Choisy)
de l’Industrie
• Fabrication de pièces
• Hub d’innovation
pour après-vente
• Centre prototype
des VU
Réalisation 2021 Réalisation 2022 / 2023
Objectifs 3 000 CO2

2030 emplois négatif
44
Pionnier
Sécurité
Software
Tech
Humain
La diminution du nombre d’accidents de la route

en Europe et dans le monde constitue un enjeu sociétal
majeur pour toute l’industrie automobile.
Pionniers dans les dispositifs de sécurité embarquée,
nous avons fait de la sécurité des usagers de la route
notre priorité en nous appuyant sur des données
scientifiques et des partenariats qui nous ont permis
de proposer des innovations de pointe au travers
des époques.
À l’heure où la mobilité et les véhicules se transforment
tout autant que leurs usages, nous fondons notre
modèle d’innovation sur un écosystème technologique
capable d’entraîner la sécurité routière dans une
nouvelle dimension : celle de l’intelligence embarquée.
En matière de mobilité comme de conduite,
notre objectif reste le même : garantir à l’utilisateur
une expérience unique, sûre et inclusive.
Une stratégie plus durable Caring cars
Vers une mobilité plus sûre

Engagés depuis plus de cinquante ans dans l’étude des accidents
et de leurs causes, nous considérons qu’il est de notre responsabilité
d’investir toujours plus de moyens et d’efforts pour rendre nos véhicules
plus sûrs et la route plus sereine.
82 %
des modèles Renault VP
vendus en Europe en 2021
sont 5* au programme NCAP
Notre engagement s’est concrétisé par l’obtention,

à 25 reprises (Megane E-tech dernière en date),
de la note maximale de 5 étoiles lors des tests de
l’Euro NCAP, après avoir été le premier constructeur
à l’avoir obtenue en 2001 sur différents segments de
modèles avec Laguna II, puis Megane II en 2002 et
enfin Modus en 2004.
Les causes des accidents et des blessures étant dif-
férentes d’un pays à un autre, nous élargissons nos
axes de recherche en accidentologie au-delà des
frontières de l’Europe. Notre expansion internatio-
nale nous permet de transférer notre savoir-faire et
de nous enrichir de l’expertise des acteurs locaux.
50 ans de sécurité réelle Le virage des nouvelles mobilités

Notre démarche est basée sur l’observation des situa-
Après avoir montré la voie sur la sécurité des véhicules
tions d’accidents. Elle a commencé en 1969 avec la
thermiques, Renault se positionne en leader sur la sécu-
co-fondation du L.A.B. : le Laboratoire d’Accidentolo-
rité des véhicules électriques.
gie, de Biomécanique et d’études du comportement
humain. Sa mission : s’appuyer sur la connaissance Pour répondre à la diversité des situations, des risques
scientifique pour observer, analyser et anticiper les et aux nouveaux défis que pose la voiture électrique
accidents et permettre aux constructeurs de conce- ou hybride, nous nous appuyons sur l’analyse des
voir des véhicules capables d’éviter ou d’atténuer données statistiques provenant de situations réelles
la gravité des accidents. Cette approche a permis ou de tests et sur un réseau interne d’experts et de
l’émergence d’une expertise scientifique mondia- référents regroupés autour de cinquante domaines
lement reconnue et d’importantes innovations en d’expertise différents. L’expérience et l’exploitation
matière de sécurité routière comme la ceinture des connaissances internes permettent ainsi à
3 points, la généralisation des systèmes de préten- l’ingénierie de déterminer les solutions de sécurité
sion et des airbags, la rigidification de la structure active, passive ou tertiaire les plus pertinentes et de
des véhicules, l’assouplissement des pièces de l’habi- les intégrer à nos gammes de véhicules. Au-delà de
tacle pouvant être au contact de l’occupant au cours la protection, nos nouveaux équipements visent à
du choc ou le développement d’éléments de sécurité accompagner le conducteur pour que la sécurité soit
active (ADAS). L’utilisation des statistiques, la progres- remise au centre de ses préoccupations. Nous nous
sion des outils de calcul et nos choix stratégiques ont engageons aussi à former les services de secours à
conduit la sécurité passive à devenir un axe essentiel la particularité d’une intervention d’urgence sur un
dans la conception de nos véhicules. véhicule électrique ou hybride.
46
la par le à...
Le LAB, la sécurité
est une science
Quel est le rôle du LAB dans 1969 le LAB sous forme Stéphane Buffat
la politique de Renault Group de Groupement d’Intérêt
sur la sécurité routière ? Économique (GIE). Les Directeur du Laboratoire
d’accidentologie, de biomécanique
deux groupes souhaitaient et d’études du comportement
Renault Group s’appuie alors collaborer sur des humain (LAB).
sur les recherches du LAB questions non compétitives
en matière de statistiques concernant l’accidentologie
et d’accidentologie pour et la biomécanique. Plus
améliorer en permanence de 50 ans plus tard, cette
et de façon concrète la collaboration se poursuit.
sécurité de ses produits et publiques d’aménagement
Un conseil d’administration,
des services et alimenter sa et de transport), l’Institut
composé de dirigeants de
feuille de route stratégique. Vedecom (institut de
Renault Group et Stellantis,
Notre rôle est ainsi de recherche dédié aux
se réunit régulièrement
comprendre pourquoi, mobilités durables) et
afin de s’assurer que nos
comment et dans quelles l’Institut de recherche
activités sont en accord
conditions surviennent les technologique SystemX.
avec les orientations
accidents sur les routes et stratégiques des deux Le LAB permet une
de donner une vision réelle groupes. meilleure connaissance des
de la sécurité routière. Notre
mécanismes d’accidents
force est fondée sur des Il semble donc que pour
et mécanismes lésionnels.
compétences variées et réduire l’accidentologie,
Quelles ont été les
complémentaires au service l’union fasse la force ; avez-
améliorations concrètes
de la sécurité : ingénieurs, vous noué des partenariats
permises par le LAB
datas scientists, experts en spécifiques ?
depuis 1969 ?
biomécanique, médecins
experts en ergonomie Nous avons besoin
En améliorant la
cognitive et accidentologues d’informations concrètes
connaissance du
de terrain. pour analyser ce qui se
comportement et du niveau
passe sur le terrain. Nous
de tolérance de l’humain
Le LAB est né d’une nous appuyons sur des bases
dans toute sa diversité,
coopération entre Renault de données nationales et
le LAB aide les constructeurs
Group et le Groupe PSA SA internationales, permettant
à concevoir des technologies
(désormais Stellantis), de suivre l’évolution de
d‘avenir pour sécuriser
comment cela s’est-il l’accidentologie et de
les usagers de la route.
organisé ? ses causes. Nous avons
Grâce aux travaux du LAB,
développé plusieurs
PSA SA et Renault Group, Renault Group a notamment
partenariats afin d’obtenir
les deux constructeurs renforcé les structures
les données nécessaires
français, ont créé en des véhicules, amélioré
à nos travaux. Nous nous
la complémentarité entre
sommes rapprochés de
ceinture et AirBag, les sièges,
l’association CEESAR qui
la protection des enfants
est autorisée à collecter
et modifié la conception
les données d’accidents,
de la face avant des
À NOTER mais aussi de la Délégation
véhicules pour une meilleure
Les travaux du LAB interministérielle de la
protection des piétons.
sécurité routière, l’université
sont mondialement
Gustave Eiffel, le CEREMA
reconnus et ont contribué
(établissement public en
à diviser par 5 le nombre charge des politiques
de tués sur les routes
en près de 50 ans.
Une nouvelle génération

de véhicules plus sûrs
Concevoir des véhicules sûrs en donnant la priorité à la sécurité
des usagers afin de diminuer le nombre d’accidents et de victimes
sur les routes fait partie de nos engagements.
Modification de la conception de la face avant

LED Matrix Vision et commutation Pour améliorer la protection des piétons et limiter
automatique des feux les risques de lésions en cas de contact
Adaptation de l’intensité de différentes
parties du faisceau lumineux et
optimisation des feux de route/croisement
pour éviter d’éblouir les usagers
Rescue Code
Accès rapide aux
fiches de sécurité
Système de freinage pour les secouristes
actif d’urgence
Activé lorsque
le conducteur
ne réagit pas Rigidification
à certains risques de la structure
de collision détectés des véhicules
par les capteurs afin Pour garantir une
d’éviter ou d’atténuer cellule de vie plus sûre
l’impact aux passagers
Aides pour une

conduite plus sûre Assouplissement des
Ajustement automatique habillages intérieurs
à la vitesse légale, Favorisant une
reconnaissance diminution des
des panneaux de risques lésionnels
signalisation, maintien pour le passager
dans la voie et détection avant
de véhicule dans les
angles morts
Dispositifs de protection
des passagers
Fireman Access
Airbags frontaux et
Extinction rapide de feu de batterie
latéraux et système
Comportement de prétension des
amélioré des sièges ceintures de sécurité
et appui-têtes
Pour prévenir Advanced notifications E-calls
les traumatismes Éléments qualitatifs communiqués Assistance connectée d’appel
cervicaux en choc aux secours comme le niveau de gravité d’urgence aux services de secours
arrière et frontal pour un déploiement optimisé en cas d’accident
3 niveaux de sécurité
1 Primaire 2 Secondaire 3 Tertiaire

ou active, avant l’accident, ou passive, pendant l’accident, après l’accident, pour en limiter
pour l’éviter pour réduire la gravité les conséquences et faciliter
(pour les passagers et autres l’intervention des secours
usagers tels que les piétons)
Les fonctionnalités présentées sont celles de Megane E-Tech.

48
Innover pour sauver

Améliorer la sécurité des usagers de la route est dans notre ADN.
C’est pourquoi nous innovons sans cesse et pensons l’évolution technologique
de nos véhicules de façon globale : pour réduire au minimum les occurrences
d’accidents et qu’en cas de choc, il y ait plus de peur que de mal.
« Demain, la voiture va
Détecter les risques, interagir en temps réel avec
guider le conducteur puis agir son environnement que
pour éviter l’accident cela soit car-to-car ou car-
to-infrastuctures de manière
Que peut-on faire contre l’inattention au volant ? à prévenir l’occupant et les
Conduire une voiture qui sait que vous n’êtes pas
infaillible. Une voiture qui détecte les comportements
utilisateurs le plus tôt possible. »
à risque et favorise une conduite préventive. Les nou-
veaux véhicules de marque Renault proposeront tous
un « Safety Score ». Développé sur le modèle de l’éco-
score, cet outil analyse les habitudes de conduite et
prodigue des conseils de conduite adaptés à chacun.
Le principe est simple : à partir des données issues des
capteurs du véhicule, des critères de conduite simples Gilles Le Borgne
sont élaborés afin d’établir un score de la conduite Directeur de l’ingénierie
sous l’angle de la sécurité. Renault Group
Un virage dangereux, une route statistiquement res-

ponsable de nombreux accidents, l’apparition d’un
danger… Le dispositif « Safety Coach » permettra de
prévenir les conducteurs des risques rencontrés sur Secourir rapidement en s’adaptant
leur trajet à partir des données environnantes via des aux nouveaux risques électriques
interfaces visuelles, sonores ou haptiques.
En cas d’accident, les nouvelles technologies complexi-
Enfin, grâce au « Safe Guardian », la vitesse pourra fient les interventions des secours. Nos ingénieurs ont
être limitée ou réduite en cas d’évènements à risque. imaginé des réponses sécurisantes à ces nouveaux
Dès 2022, Megane-E sera équipée d’un ajustement risques avec deux innovations.
automatique à la vitesse réglementaire et à la géomé-
Le « Fireman Access » facilite l’intervention des pom-
trie de la route. La vitesse sera également plafonnée à
piers en cas d’incendie sur les batteries d’un véhicule
180 km/h sur les modèles Renault et Dacia.
électrique grâce à un dispositif qui permet d’intro-
duire de l’eau au cœur de la batterie. Avec ce dispo-
sitif, le temps d’intervention ne prend que quelques
minutes au lieu de deux heures. Déjà en place sur
les véhicules électriques et hybrides rechargeables,
il sera déployé sur tous les prochains lancements
« Nous essayons d’associer hybrides rechargeables et électriques des gammes
l’ADN de la marque Renault, Renault, Dacia et Alpine.
plus humaine, chaleureuse,
Le « Rescue Code » est un QR code qui délivre instanta-
voiture à vivre, [aux] innovations nément aux secours toutes les informations utiles sur
que l’on va sélectionner. » l’architecture et les systèmes qui peuvent les impac-
ter en intervention. Le résultat : près de 15 minutes de
gagnées sur la prise en charge des passagers.
Nous sommes actuellement le seul constructeur
automobile à proposer ces avancées technologiques
aux soldats du feu. Afin de permettre aux pompiers
Olivier Brosse de s’exercer et de se former à l’intervention sur des
véhicules de nouvelle génération, nous faisons don de
Directeur de l’ingénierie
de la marque Renault plusieurs centaines de véhicules à des brigades dans
12 pays d’Europe.
Impulser le futur avec l’Alliance

Renault-Nissan-Mitsubishi
Le business model de l’Alliance, axé sur le partage des investissements et
la mutualisation de nos savoir-faire respectifs, met à notre disposition une force
de frappe technologique et financière unique sur des sujets comme l’électrification,
la sécurité, l’industrialisation ou l’expérience utilisateur. L’objectif est d’amplifier
les synergies pour être à l’avant-garde de la mobilité de demain, renforcer
notre compétitivité et apporter plus de valeurs à toutes nos parties prenantes.
cité et à afficher une capacité annuelle de production

de 220 GWh à l’horizon 2030. À l’échelle de l’Alliance,
ce sont ainsi 10 milliards d’euros qui ont déjà été inves-
tis pour l’électrification et 23 milliards d’euros qui le
seront dans les 5 années à venir. L’Alliance adopte
également une stratégie partagée pour les points de
charge qui seront proposés à l’ensemble de ses véhi-
cules, avec l’appui de Mobilize et grâce au partenariat
noué avec Ionity.
25 millions de voitures connectées

au Cloud de l’Alliance d’ici 2026
Pour le partage des savoirs, la mise en commun des
données collectées auprès des véhicules de l’Alliance
Mener ensemble offre une base d’information unique. En 2026, 25 mil-
lions de ces véhicules seront connectés à un cloud
le défi de l’électrification commun et permettront de construire notre ave-
Pour nos développements futurs, nous nous appuyons nir technologique à partir des données fournies. Un
sur une vision partagée construite autour de l’Alliance réseau étendu qui profite déjà à nos véhicules élec-
Renault-Nissan-Mitsubishi. Cette collaboration per- triques. Avec 30 milliards de kilomètres parcourus par
met la mutualisation des coûts et des expertises pour les véhicules électriques de l’Alliance, nous bénéficions
le déploiement de technologies communes sur les de la base de données liées à l’utilisation de nos batte-
véhicules. En 2026, 80 % des plateformes de véhicules ries la plus complète du secteur.
utilisées par l’Alliance seront partagées (contre 60 %
en 2021). D’ici 2030, ce seront 35 véhicules électriques,
soit 90 % des modèles vendus par les membres de Plus forts et plus efficients ensemble
l’Alliance, qui feront appel à l’une des 5 plateformes
EV communes. Pour bénéficier d’économies d’échelle et faciliter
l’intégration de nos développements communs, les
Notre stratégie en matière de batteries nous a conduits membres de l’Alliance mutualisent leurs infrastructures
à faire des choix audacieux de standardisation au industrielles. 29 usines produisent quotidiennement et
sein de l’Alliance. 100 % de nos lancements de véhi- permettent pour l’Alliance la production de véhicules
cules électriques seront effectués avec une architec- qui partagent une même plateforme, un même groupe
ture de batterie standardisée, de chimie NMC (Nickel, propulseur et/ou une même batterie.
Manganèse et Cobalt), pour proposer des packs com-
pétitifs et performants. Ces technologies devraient Enfin, l’Alliance nous permet d’avoir accès à un réseau
permettre à l’alliance d’atteindre le million de véhi- commun de fournisseurs et de nouer des partenariats
cules électriques vendus dans le monde d’ici 2030. différenciants, à l’image de ceux établis avec Google
ou Envision AESC. Avec plus de 100 milliards d’euros
Dans une optique similaire, la feuille de route définie d’achats annuel (hors période covid), elle offre un
pour le développement de batteries All-solid-state levier de collaboration avec les fournisseurs essentiel
standardisées vise à en améliorer les coûts et l’effica- à notre vision stratégique.
50
Software République,
un écosystème dédié à l’innovation
INTERVIEW CROISÉE AVEC Éric Feunteun
Directeur des opérations
de la Software République
Luc Julia
Expert en IA, Directeur
scientifique Renault Group
Quelles solutions la Software République

vise-t-elle à développer ?
E.F. : En mutualisant nos expertises
Qu’est-ce que la Software République ? complémentaires en matière d’intelligence
artificielle, de cybersécurité, de systèmes
Luc Julia : Lancée avec Atos, Dassault Systèmes, embarqués, etc., nous cherchons à développer des
STMicroelectronics et Thales, la Software solutions qui facilitent l’accessibilité des territoires,
République est un écosystème visant à innover dans améliorent l’expérience des utilisateurs et la gestion
la mobilité intelligente. Elle regroupe des entreprises de l’énergie. Ces offres intègrent les systèmes
leaders et des start-up innovantes pour créer des véhicules, les plateformes de services ou encore
solutions et des systèmes qui dessineront le futur de nouveaux outils d’exploitation. En effet, il est
de la mobilité. Elle permettra de lancer des produits et important de réaliser l’urgence pour la France
services qui seront vendus à Renault Group et des tiers. et l’Europe de construire un écosystème durable
qui vise à assurer leur souveraineté dans
ce domaine.
Comment des acteurs aussi différents
parviennent-ils à collaborer ?
Quel est l’intérêt d’un tel investissement
L. J. : La Software République est un groupement pour le Groupe ?
d’intérêt économique, qui incube les projets dans la
phase d’idéation et de préparation. Lorsqu’un projet L.J. : La Software République est une forme
est décidé, le vecteur le plus adéquat pour porter de coopération unique en Europe qui permet
ce nouveau business est défini sous une forme de satisfaire les besoins du Groupe dans une
juridique propre. Dans l’organisation au quotidien, logique de mutualisation des efforts avec des tiers,
chaque partenaire a le même poids de décision, de vitesse et d’agilité. Elle vient accompagner
bien que Renault Group y dédie une équipe entière la transition technologique de Renault Group vers
pour assurer un bon fonctionnement. Les dirigeants un modèle de « tech company » sans que le Groupe
des 6 groupes se rencontrent régulièrement. ait à fournir seul tous les efforts nécessaires,
il nous permettra ainsi d’aller capter de la valeur.
Pourquoi développer un écosystème

sur la mobilité intelligente ? Avez-vous déjà lancé des solutions de mobilité
avec succès grâce à la Software République ?
Éric Feunteun : Jamais la mobilité n’a évolué aussi
vite et radicalement que ces dernières années. L.J. : Nous travaillons sur un projet des prochaines
Ces mutations profondes incitent les entreprises générations de solutions de cybersécurité pour
automobiles et technologiques à innover pour les véhicules. Nous avons également lancé notre
répondre à de nouveaux enjeux. Électrification, première génération d’incubateur de start-up
connectivité et passage d’une économie de l’objet en commun. Avec un programme personnalisé
à une économie de l’usage, sont autant de ruptures et un accès aux experts des 6 groupes, il permet
appelant davantage de software et de coopération aux start-up de se développer et de catalyser
dans l’écosystème. Cette création était donc logique. des projets communs.
52
Inclusion
Transformation
des métiers
Parties
Prenantes
La décarbonation de la mobilité, le virage technologique

pris par les véhicules et l’avènement d’une économie
de l’usage nous poussent à adapter notre stratégie
et à réinventer nos métiers.
Parce que les femmes et les hommes sont notre atout
essentiel, nous opérons ces transformations en faisant
le pari de l’emploi et de la formation. Nous mettons
en place des structures ambitieuses pour la formation
de nos collaborateurs aux nouveaux métiers,
garantissons leur employabilité tout au long
de leur parcours et favorisons les mobilités.
Ces défis, nous les relevons tout en nous engageant
pour la parité et l’inclusion. Nous portons ces valeurs
au-delà de nos murs en promouvant l’insertion dans
l’emploi par une mobilité inclusive et démocratisée.
Une stratégie plus durable Caring company
Réinventer nos métiers

L’industrie automobile voit émerger le besoin accru de développer de nouvelles
compétences. Trois pôles matérialisent ces défis de l’électrification du véhicule,
de l’économie circulaire de la mobilité et de la digitalisation des services, reflétant
notre capacité d’innovation et notre ouverture à notre écosystème. Ils concrétisent
également un virage vers un modèle d’activité technologique et partenarial.
Pôle électrique :
ElectriCity, la référence
Renault ElectriCity est le centre de production dédié
au véhicule électrique le plus important et le plus
compétitif d’Europe. Il regroupe les trois manufac-
tures Renault du nord de la France, Douai, Maubeuge
et Ruitz auxquelles vient s’ajouter la MegaFactory,
centre de production dédié au moteur électrique en
Normandie. Il a l’ambition de produire 400 000 véhi-
cules électriques par an à l’horizon 2025 et de fédérer
tout un écosystème de fournisseurs pour ouvrir de nou-
velles opportunités à la mobilité de demain. Grâce aux
hommes et femmes qui y participent, ce pôle a tout
pour s’imposer et devenir la référence continentale en
matière d’expertise et de production, sur l’ensemble de
la chaîne de valeur de la voiture électrique.
Pôle économie circulaire :

la Refactory, un nouveau
Son incubateur de projets, ouvert à nos collaborateurs
modèle économique et partenaires extérieurs, développe des innovations
L’économie circulaire est un des principaux leviers pour accompagner la transition énergétique. Elle
pour atteindre la neutralité carbone et diminuer notre intègre un espace d’expérimentation sur des instal-
usage de matières premières. Avec la Refactory, dont lations industrielles et hébergera prochainement le
le premier centre de production se situe à Flins, nous centre d’excellence de l’Advanced Manufacturing
disposons en France de la première usine européenne pour le prototypage des véhicules et la conduite d’ex-
d’économie circulaire dédiée à la mobilité. périmentations. Les collaborateurs sont accompa-
gnés vers de nouveaux métiers et peuvent développer
leurs compétences sur le campus de formation, grâce
à de nouvelles formations continues et académiques
et des partenariats en recherche appliquée dans le
domaine de l’économie circulaire.
Pôle data, software et cybersécurité :

le digital au cœur de la mobilité
82,1 %
taux d’accès à la formation
L’évolution des normes et pratiques des facilitateurs
technologiques comme l’intelligence artificielle, le
big data, la cybersécurité nécessite de disposer et de
structurer les montées en compétences nécessaires
(hors AVTOVAZ et 72,6 % avec pour accélérer le développement de toutes ces inno-
AVTOVAZ) vations. Notre troisième pôle s’appuie notamment
sur l’écosystème organisé autour de la Software
République pour piloter notre transition vers les
métiers digitaux et faire de Renault Group un acteur
majeur dans ce secteur technologique.
54
la par le à...
Lena Le Reste
Ingénieure devenue
chef de service Batteries
Ambroise Sylva
Monteur devenu
Vous êtes ingénieure ouvrier peintre
chez Renault Group
depuis plus de 18 ans.
Comment votre carrière Comment votre
a-t-elle évolué ? expérience
chez Renault Group
J’ai débuté dans
vous a-t-elle mené
le Groupe en tant
sur ce poste ?
qu’ingénieure
spécialiste de Je travaille chez
développement des Renault depuis 2013.
lubrifiants. Le monde J’ai d’abord été
de l’automobile m’était alors totalement monteur. Puis en
inconnu ! Cette expérience m’a rapidement 2021, lorsque l’usine
permis de découvrir le monde de la conception de Flins est devenue la Refactory, il y a eu
mécanique. Après avoir évolué sur 4 postes moins de postes de montage, on m’a alors
différents au sein de la Direction de la proposé de devenir peintre. Il y a eu beaucoup
Mécanique, je me suis tournée vers les sujets de reconversions, certains anciens collègues
d’électrification. m’ont rejoint à la peinture, d’autres sont
allés en préparation, en mécanique,
Aujourd’hui, vous contribuez au tournant
en cosmétique…
stratégique du Groupe vers les véhicules
électriques, comment s’est opérée cette En quoi consiste aujourd’hui votre métier ?
transition ?
Je m’occupe de la peinture des éléments des
En 2017, j’ai souhaité prendre un poste de véhicules, comme les portes ou les pare-chocs.
management d’un service métier et j’ai pris Après avoir protégé le véhicule avec du scotch,
le poste de Chef de service Batteries. on le maroufle. Ensuite, on le peint, on applique
Un service qui est en constante évolution. deux couches de vernis, puis on le passe
2020 a notamment été une année charnière en cuisson pour le séchage. Selon le nombre
avec davantage de développements et de d’éléments à peindre, je peux intervenir
mises sur le marché. Cela s’accélère encore sur 7 voitures par jour.
avec le plan Renaulution : aujourd’hui, nous
avons 14 développements en cours. Comment avez-vous été accompagné
par Renault dans votre reconversion
Comment avez-vous été accompagnée par professionnelle ?
le Groupe dans l’évolution de vos fonctions ?
Au début, je ne connaissais pas le métier,
À mon arrivée dans le service, j’ai bénéficié c’est très différent du montage. J’ai pu suivre
de formations sur le domaine technique une formation au Global Training Center
des batteries et sur le management de pendant 4 mois. Après la théorie, nous
managers. J’ai également eu la chance sommes passés à la pratique pour apprendre
d’avoir des collaborateurs très investis à maîtriser les gestes de la peinture. Peindre,
qui m’ont accompagnée dans ce nouveau c’est comme danser, c’est de l’art ! Aujourd’hui,
monde technique et son jargon afin de c’est un métier que j’adore.
pouvoir rapidement me consacrer à mon
poste de manager.
ReKnow University :
une ambition pour le Groupe
La ReKnow University, organisme de formation créé
par le Groupe, prépare chacune et chacun aux compétences
de demain afin de maintenir et préserver l’employabilité de
tous. Cette structure ambitieuse s’appuie sur un modèle inédit,
fonctionnant en mode projet et avec différents écosystèmes,
et intégrant des partenaires industriels et académiques allant
du lycée à l’enseignement supérieur.
Plus de
2 600
collaborateurs formés
dans le cadre
de la ReKnow University
la filière. Elle est organisée autour de trois pôles liés

directement à la transformation de nos activités : le
pôle Mobilité électrique, le pôle Économie circulaire
et le pôle Cybersécurité, data et software.
Relever le défi de mutation sectorielle Des formations ouvertes

et collaboratives
Le secteur automobile vit de profondes mutations
qui impactent notre travail au quotidien. En France, La ReKnow University fédère des partenaires issus du
le passage du moteur thermique au moteur électrique monde de l’éducation, de l’industrie et des acteurs ins-
touche près de 50 000 salariés. Toutefois, ce change- titutionnels qui construisent et déploient des modules
ment d’orientation ouvre de nouvelles opportunités. originaux de formation initiale et continue, dans le
Selon la Fondation pour la Nature et l’Homme, la pro- cadre de parcours certifiants et diplômants.
chaine décennie verra la création de 15 000 emplois
dans la production de batteries, 9 000 dans le recy- Nous avons co-fondé l’E-Mobility Academy, dédiée
clage et 5 700 dans le rétrofit. à l’accompagnement du passage de la voiture ther-
mique à l’électrique, dont nous avons besoin pour
Cette nécessaire évolution des métiers, inscrite dans la MegaFactory de moteurs électriques à Cléon et
le cadre de la Renaulution, a donné naissance à la Renault Electricity dans le Nord. Cette académie per-
ReKnow University. Cette nouvelle organisation ras- mettra à nos partenaires industriels ainsi qu’aux com-
semble et développe toutes les opportunités d’upskil- munautés locales de développer les compétences
ling et de reskilling pour les salariés du Groupe et de indispensables au déploiement de l’électro-mobilité.
56
Le campus de la Refactory de Flins sera centré sur « La ReKnow University

l’économie circulaire, pour préparer aux métiers est une structure ambitieuse,
du recyclage, du retrofit et du démantèlement. Des
formations, développées en partenariat avec Pôle
véritable levier de notre
Emploi et le GRETA, seront également ouvertes à des indispensable transformation
demandeurs d’emploi de la région. des métiers. »
Enfin, notre implication au sein de la Software
République nous permet également de construire des
programmes inédits autour de la data, la cybersécu-
rité et le software.
Notre ambition :
Accompagner la conversion
de nos collaborateurs 12 000
collaborateurs formés
Dédiée dans un premier temps aux salariés du
Groupe, la ReKnow University a déjà permis de pré- d’ici à 2025
parer en 2021 plus de 2 600 collaborateurs aux métiers
de demain. D’ici 2025, plus de 12 000 collaborateurs
seront formés aux nouvelles compétences liées aux
véhicules électriques, connectés et autonomes et aux
technologies associées.
Priorité à la santé
et la sécurité de nos équipes
Parce que nos équipes et nos collègues de travail sont au cœur
de notre réussite, leur sécurité et leur santé sont un enjeu permanent
et prioritaire. Pour les protéger et atteindre zéro accident et maladie
professionnelle, nous menons une politique ambitieuse et déployons
sans cesse de nouveaux outils qui nous font progresser dans ce
domaine et cela dans tous les pays au sein desquels nous opérons.
Un comportement exemplaire
des managers
L’une des principales évolutions dans notre culture
santé-sécurité réside dans l’importance accordée à
l’exemplarité du leadership de l’ensemble de la hié-
rarchie. Chacun doit montrer l’exemple et démontrer
que la santé et la sécurité sont des valeurs fortes.
La politique santé-sécurité a été signée par Luca de
Meo en 2021 avec la vision « Chaque personne impac-
tée par nos activités doit rentrer chez elle en bonne
santé ». Notre ambition est que tous nos sites, quelle
que soit leur activité ou leur localisation, partagent
Développer une culture une ambition commune autour de la proactivité et la
de la santé et de la sécurité prévention des risques.
La Direction hygiène industrielle (santé), sécurité,
ergonomie et environnement (DHSEE) a été créée en Promouvoir la santé pour tous
2016, afin de construire le système de management
santé-sécurité Renault et une culture d’entreprise En Algérie, Brésil, Espagne, Portugal, France, Maroc,
associée. En 2017, dix fondamentaux de sécurité ont Roumanie et Slovénie, des médecins coordinateurs ani-
été définis, couvrant 74 exigences clés sur des sujets ment les équipes de santé au travail de sites. Ensemble,
aussi divers que les 5S, l’intervention sur installations, ils veillent sur nos collaborateurs pour garantir la santé
la sécurisation de l’accès aux parties dangereuses de tous, sur le lieu de travail comme en dehors. En 2021,
des équipements… Les sites ont développé des écoles ces équipes médicales ont également lancé des cam-
internes de la sécurité qui initient aux fondamentaux pagnes préventives. À titre d’exemple, l’Algérie a réa-
et garantissent que toute personne y travaillant les lisé une campagne de prévention sur la nutrition et le
connaît. diabète. De même, le Brésil a initié des actions de pré-
vention du cancer du sein. Par ailleurs, notre ambition
D’autres règles fondamentales sur l’hygiène indus- est d’atteindre un niveau de couverture d’assurance
trielle (santé), l’ergonomie, les brûlures et asphyxies, médicale optimale, alignée sur les pratiques locales,
l’environnement et le HSEE dans les projets ont été pour l’ensemble de nos salariés dans le monde.
créées récemment. Les fondamentaux santé et envi-
ronnement ont déjà été lancés et les autres suivront.
Renault Group considère à la fois les risques physiques
et psychologiques : l’une des règles porte d’ailleurs spé-
cifiquement sur la santé mentale, sujet majeur dans un NOMBRE D’ACCIDENTS SUR L’ANNÉE COMPLÈTE
contexte actuel en pleine mutation.
2017 2021 2022*
La prochaine étape de sensibilisation à la santé-
FR0 (taux d’accidents 4 691 1 979 1 659
sécurité est la formation spécifique au poste de travail, (-64 % VS 2017)
avec 1ers soins)
dans toutes les usines du Groupe. Elle implique la par-
ticipation de tous et attire l’attention sur le fait que FR2 (taux d’accidents 700 268 207
(-70 % VS 2017)
chacun doit prendre soin de sa propre santé-sécurité avec arrêt maladie)
ainsi que de celle de ses collègues, en étant conscient Baisse importante de l’accidentologie depuis la création de la DHSEE.
des dangers et en adaptant son comportement. —* Estimation selon les résultats du 1er trimestre.
58
Renforcer l’inclusion,
créer des opportunités
Parce que la diversité est une source de richesse et un avantage
compétitif, nous avons choisi de faire de l’inclusion l’un des axes
principaux de notre stratégie Développement Durable. Nous nous
sommes également dotés d’une Direction Diversité & Inclusion
qui agit pour renforcer la diversité au sein du Groupe et assurer
un environnement de travail sûr et respectueux de tous.
Œuvrer pour une représentation

plus équitable des femmes
et des hommes dans le Groupe
Notre ambition est de tout mettre en œuvre pour
devenir un employeur de référence pour les femmes.
1,3 %
d’écart salarial femmes/hommes
Nous avons engagé depuis plusieurs années une
politique volontariste pour l’égalité en matière de en 2021, en diminution de 1,5 point
rémunération. Par ailleurs, nous souhaitons favori- par rapport à 2020
ser la féminisation de notre management et dans
ce cadre, nous nous sommes fixé comme objectif de
compter 30 % de femmes en position de manage-
ment dans nos effectifs d’ici 2030, 35 % d’ici 2035 et
50 % d’ici 2050.
Au-delà des aspects quantitatifs, il est déterminant
de travailler sur l’inclusion. C’est pourquoi nous avons School. Nous avons noué également différents par-
déployé en 2021 une communication globale pour tenariats avec des associations visant à promouvoir
lutter contre le sexisme ordinaire. Nous venons éga- l’orientation des lycéennes et les étudiantes vers des
lement de relancer le réseau de femmes Women@ carrières scientifiques et techniques. Et parce que
RenaultGroup afin de favoriser la reconnaissance et nous voulons un environnement de travail basé sur
la valorisation des femmes au sein du Groupe. le respect, nous avons signé la Charte #StOpE (Stop
au Sexisme Ordinaire en Entreprise) en décembre
Dès 2018, avec la London Business School, nous avons
2020 ainsi qu’au début de cette année les Women’s
créé une formation spécifique pour favoriser l’acces-
Empowerment Principles de l’ONU Femmes.
sion des femmes du Groupe aux plus hauts niveaux
de responsabilité, ainsi qu’un nouveau programme
pour les femmes dans des positions de management
intermédiaire, en partenariat avec SKEMA Business Respecter la singularité de chacun
En 2012, nos collaborateurs ont créé le réseau We’R
OutStandInG afin de promouvoir un environnement
de travail ouvert et bienveillant pour les personnes
LGTB+. En 2020 nous avons signé les standards des
Nations Unies Free & Equal ainsi que la Charte de
« Garantir la diversité, l’Autre Cercle.
c’est favoriser notre Nous avons également signé en 2019 le Manifeste
capacité à sortir Inclusion en faveur de l’emploi des personnes en
des sentiers battus situation de handicap, et début 2022 la Charte pour
pour innover. Dans une l’emploi des personnes de plus de 50 ans. Autant d’en-
gagements et d’actions pour accompagner l’inclu-
industrie confrontée sion de toutes et tous au sein de notre Groupe
à des transformations
aussi radicales que la nôtre,
ce n’est pas un luxe.
C’est vital. »
60
Écosystème
Partage
Dynamisme
Les nouvelles mobilités sont un concentré de défis

qui appellent des solutions concertées. Et nous sommes
convaincus que les réponses les plus novatrices et les
plus performantes naissent dans l’échange et la mise en
réseau. Pour stimuler la créativité partout où nous sommes
implantés, nous fédérons toutes les énergies de notre
écosystème dans une démarche transversale qui mobilise les
industriels et entreprises technologiques, nos collaborateurs,
les partenaires sociaux, les territoires et la société civile.
Connecter toutes ces intelligences venues d’horizons
différents permet d’accélérer l’innovation et d’amorcer
collectivement les mutations de la mobilité.
Grâce à cette force collective dans laquelle les expertises
se conjuguent, les projets mutualisés abondent et nos
nouveaux services, nos nouvelles solutions répondent
aux attentes du plus grand nombre.
Ces accomplissements collectifs et notre rayonnement
contribuent ainsi à créer une valeur partagée entre nos
parties prenantes. Nous construisons ensemble, jour après
jour, un modèle économique et intellectuel à plus faible
impact environnemental et à plus grand impact social.
Une économie qui vise à concilier, pour nos clients,
nos partenaires et pour nos collaborateurs protection
de l’environnement et développement humain.
Une stratégie plus durable Sharing growth
Nos parties prenantes

au cœur de notre développement
Face aux mutations technologiques, aux évolutions d’usages
et à la densification réglementaire, nous repensons notre modèle
d’affaires. En collaborant avec et pour les acteurs de notre écosystème,
nous créons de la valeur partagée avec toutes nos parties prenantes.
Privilégier la concertation Bâtir une chaîne d’approvisionnement

avec les partenaires sociaux robuste et durable avec nos
Pour construire notre avenir de manière partagée fournisseurs
et inclusive, la concertation avec les partenaires Afin de sécuriser nos ressources et garantir l’adéqua-
sociaux est essentielle. Aussi, nous avons mis en place tion de notre chaîne d’approvisionnement avec nos
les Comités de Groupe qui ont pour vocation de par- valeurs, nous avons élaboré une politique achats res-
tager nos orientations stratégiques avec les parte- ponsables fondée sur des cartographies des risques
naires sociaux en France et partout dans le monde. par pays, fournisseurs et matières1. Nous intégrons
Les représentants du personnel sont systématique- le respect des exigences sociales et environnemen-
ment consultés pour toute décision importante sur les tales dans nos standards de sélection et de relations
conditions d’emploi des collaborateurs. fournisseurs. Ces derniers doivent s’engager par écrit
à respecter nos attentes vis-à-vis de notre chaîne
d’approvisionnement en matière de conformité, de
Favoriser le management collaboratif sécurité et de qualité, de droits humains et de droit du
En 2019, afin d’accompagner l’évolution de notre orga- travail et d’environnement. Autant d’éléments qu’ils
nisation, nous avons conclu le second accord cadre doivent à leur tour déployer auprès de leurs propres
mondial « Construire ensemble le monde du travail au fournisseurs. Nous leur demandons également de
sein de Renault Group ». Il a obtenu le premier prix de faire évaluer leur conformité RSE par une organisa-
l’accord collectif le plus innovant remis par l’association certifiée.
tion les Assises du Droit Social (ADS). Nous menons chaque année des audits à la suite
Visant à mieux préparer et à vivre les mutations per- desquels des plans d’action correctifs sont déployés
manentes de notre secteur, il repose sur le dialogue dès que nécessaire. Enfin, concernant les minerais
entre collaborateurs et les instances représentatives de conflit, nous avons élaboré une politique dédiée
du personnel. Il propose un système de management en nous appuyant sur les lignes directrices de l’OCDE.
collaboratif, un engagement durable pour l’inclusion,
un équilibre des temps de vie et, enfin, une adaptation
du cadre de travail. En 2021, il a été suivi d’un adden- Développer les nouvelles mobilités
dum précisant les conditions du travail à distance de avec les territoires
tous nos salariés.
Transports en commun, mobilités actives et auto-
partage, investissement dans la mobilité électrique
et à hydrogène… Les territoires redoublent d’initia-
tives pour déployer de nouveaux modes de mobi-
lité. En 2019, en France, les régions ont en moyenne
investi 27 % de leur budget dans les transports pour
contribuer à la transition écologique des mobilités.
Nous accompagnons ce mouvement partout dans
800
le monde.
groupes fournisseurs
de pièces et de services
— (1) Pour plus d’informations, se référer à notre plan
de vigilance, présenté dans le Document d’Enregistrement
Universel 2021 (2.2.3)
62
Au sein de capitales européennes, de zones périur- Nous engager auprès

baines peu denses et rurales, plus de 12 000 véhicules
électriques Renault sont déjà à la disposition des uti-
de la société civile
lisateurs de services d’autopartage. Les solutions de Nous travaillons en étroite collaboration avec des orga-
Mobilize peuvent être combinées au sein des terri- nisations non gouvernementales afin qu’elles nous
toires afin de les aider à atteindre la neutralité car- accompagnent dans la conception, la construction ou
bone, comme dans les Smart Islands, en Europe ou l’évaluation de nos actions. Ainsi, dans le domaine de
au Brésil. l’économie circulaire, levier de compétitivité du Groupe,
nous sommes un des partenaires stratégiques fonda-
teurs de la Fondation Ellen MacArthur.
Contribuer à la recherche
Parallèlement, nous apportons notre soutien et notre
En amont des projets de véhicules, entre 100 et expertise à des associations impliquées sur les sujets
150 millions d‘euros sont alloués chaque année à la de mobilité durable, comme la Fondation pour la Nature
recherche et à l‘ingénierie avancée. Renault Group et l’Homme ou EHOP. S’agissant de biodiversité, nous
intègre dans ses équipes environ 90 doctorants sommes également membres de la plateforme Global
dans le cadre d’une convention CIFRE avec le sou- Platform for Sustainable Natural Rubber (GPSNR)
tien de l’Association nationale de la recherche et de pour améliorer les pratiques autour d’une exploitation
la technologie (ANRT). Ce levier complète les études durable du caoutchouc. Dans le cadre de notre enga-
menées par les équipes internes de la Recherche gement pour l’initiative Act4nature, nous avons établi
Renault Group. Avec 14 chaires de recherche, nous un premier bilan positif de l‘avancement de nos initia-
apportons également notre soutien et la contribu- tives en faveur de la biodiversité et mis en place les 9
tion de nos experts aux institutions académiques sur nouveaux engagements publics répondant aux cri-
la transition énergétique et la transition digitale. Nous tères S.M.A.R.T. (Spécifiques, Mesurables, Additionnels,
accompagnons aussi la recherche au sein de l’Institut Réalistes et Temporellement encadrés). Tous sont
de la Mobilité Durable (IMD), que nous avons co-fondé reconnus par le comité de pilotage Act4nature qui
avec ParisTech en 2009. Nous y finançons des thèses rassemble entreprises, réseaux d’entreprises, ONG
et des contrats de collaboration avec les équipes environnementales et organismes scientifiques.
académiques de l’IMD portant sur les technologies
de rupture, les énergies alternatives et les nouvelles Enfin, sur le plan de la diversité de genre, nous
mobilités en Europe et dans le monde. avons signé en janvier 2022 la Charte « Women’s
Empowerment Principles » d’ONU Femmes, pour mar-
L’objectif de tous ces partenariats : confronter cher- quer notre engagement en faveur de la promotion de
cheurs et professionnels pour construire ensemble les l’égalité femmes-hommes dans l’environnement pro-
solutions technologiques et servicielles de demain. fessionnel, au niveau mondial.
Au-delà de ces partenariats, nous dialoguons en
continu de manière informelle avec les ONG pour
orienter nos actions sociales, sociétales et environ-
nementales.
Une stratégie plus durable Sharing growth
Des véhicules au service

des plus défavorisés
La question de l’emploi est étroitement liée à celle de la mobilité.
Elle constitue un frein pour l’insertion sociale et professionnelle
de millions de personnes qui se voient contraintes de renoncer
à un emploi ou une formation faute de pouvoir se déplacer.
Convaincus du rôle social de la mobilité, nous proposons
des solutions de financement de véhicules pour ne laisser
personne sur le bord de la route.
Caremakers : des véhicules

au service des plus fragiles
À travers Caremakers, nous développons des solu-
tions de mobilité inclusive pour faciliter l’accès à
l’emploi. Ainsi, les personnes qui ne peuvent obtenir
de crédit bancaire peuvent réparer, entretenir ou
acheter un véhicule. Dacia Sandero Essentiel est
ainsi accessible à partir de 32 euros par mois avec
la prime à la conversion ou 96 euros par mois sans la
prime. Ceci grâce à une Location avec Option d’Achat
intégrant un micro-crédit souscrit auprès d’un de nos
partenaires.
Ces offres sont facilement accessibles via un réseau
de prescripteurs ou sur notre site1 et dans le réseau
des Garages Solidaires Dacia et Renault. Reconnues
par le Gouvernement, elles figurent parmi les dispo-
sitifs d’aide à la mobilité référencés par le ministère
du Travail, de l’Emploi et de l’Insertion. Elles sont éga-
lement recensées sur la nouvelle plateforme en ligne
développée avec Pôle emploi afin de permettre aux
demandeurs d’emploi de connaître les aides aux-
quelles ils ont accès sur un territoire donné2.
Des aides en progression

Fin 2021, 347 Garages Dacia et Renault Solidaires
étaient répartis sur l’ensemble du territoire français,
et 509 véhicules ont été commandés et financés dans
le cadre du programme Caremakers.
50 %
des demandeurs d’emploi
Pour augmenter l’impact du programme, un site web
dédié a été mis en ligne. Au cours de cette année, nous
l’avons à nouveau fait évoluer afin de faciliter la pres-
cription de nos solutions par nos partenaires et de
déclarent refuser une formation renforcer notre capacité de traitement et de réponse.
ou un emploi à défaut de transport Ces résultats, qui ont des répercussions positives
directes sur l’emploi et changent la vie des personnes
les plus vulnérables, nous encouragent à développer
ces offres dans d’autres pays. Nous mettons tout en
œuvre pour multiplier par dix les bénéficiaires de
— (1) www.caremakersmobility.com cette initiative d’ici 2025.
— (2) https://mes-aides.pole-emploi.fr
64
La Fondation Renault Group,

l’insertion par l’emploi
Nous sommes un acteur historique de l’économie française.
À ce titre, nous souhaitons encourager l’égalité des chances
et contribuer à faciliter l’accès à l’emploi pour les plus démunis.
Des collaborateurs impliqués et engagés

Engager les collaborateurs à ses côtés est un axe
important de la nouvelle feuille de route de la Fondation
Renault Group. En 2021, la Fondation a mis en place un
dispositif d’arrondi sur salaire accessible à tous les col-
laborateurs en France. Chaque mois, les salariés qui le
souhaitent peuvent réaliser des dons volontaires préle-
vés directement sur leur bulletin de paie au profit d’as-
sociations. Le montant de leurs dons est abondé à 100 %
par la Fondation. Parallèlement, tous nos partenariats
permettent à nos collaborateurs de s’engager, à travers
du bénévolat, du team-building solidaire, du mentoring...
Donner un avenir aux plus fragiles

Lancée en 2001, la Fondation Renault Group œuvre
aujourd’hui en cohérence avec notre Raison d’Être :
elle s’engage activement en faveur de la solidarité et
de l’insertion par l’emploi des plus nécessiteux. Ses
projets, en France et partout dans le monde, visent à
rétablir l’égalité des chances, à conseiller et accompa-
gner les personnes fragilisées dans leurs démarches
d’accès ou de retour vers l’emploi. Pour citer quelques
exemples, elle participe au financement de permis de
conduire des salariés en insertion des Restos du Cœur,
accompagne les femmes entrepreneures des quar- Fondation Renault Maroc :
tiers prioritaires de la ville avec Initiatives France ou aider les plus jeunes à se réaliser
bien encore lutte contre l’illectronisme avec Emmaüs
Connect. En 2021, 9 044 personnes ont bénéficié du sou- La Fondation soutient la Fondation fournit
tien de la Fondation Renault Group et des fondations la lutte contre l’abandon également un cursus
locales sur le soutien à l’emploi. scolaire avec l’ouverture global aux bacheliers
de quatre classes méritants du lycée de
de préscolaire dans Melloussa à Tanger pour
Agir ensemble, à l’échelle mondiale la province de Fahs les accompagner dans
Anjra depuis 2018. leurs études supérieures.
Pour démultiplier son impact, la Fondation Renault Elle met également à Enfin, en partenariat avec
Group collabore avec 6 fondations locales (Argentine, disposition des élèves l’association « AlJisr »,
Brésil, Colombie, Maroc, Espagne et Roumanie) qui sou- des bus cogérés avec elle prend en charge
tiennent les actions de mécénat à travers le monde. les communes vers 30 jeunes volontaires
Un rapprochement stratégique de l’ensemble des les collèges et lycées. dans le cadre d’un
fondations autour de l’insertion par l’emploi a com- Près de 2 100 élèves programme de formation
mencé en 2021. Aujourd’hui, les 7 fondations du Groupe sont ainsi transportés IT et d’insertion à l’emploi
échangent régulièrement et s’inspirent mutuellement chaque jour. Le projet en entreprise afin de les
de leurs projets respectifs. Bibliobus permet aux accompagner dans leur
écoliers d’accéder à insertion chez Renault
— Près de 5,2 millions d’euros dédiés à des actions sociales et
la lecture. Depuis 2019, Group et ses partenaires.
sociétales investis par Renault Group et ses fondations en 2021.
Directrice de la publication : Cléa Martinet
Liste des contributeurs :

J.-P. Bahuaud, A. Ballu, P. Bastard, H. Baudelocque, P. Benammar, S. Bhambra, J.-P. Billai, G. Boisseau,
L. Bouchard, N. Bouvart, O. Brosse, S. Buffat, B. Chavanel, S. Chazelle, Y. Chenot, L. Claude, J.-D. Curt, F. Deca,
V. Demiaux, P. Esposito, H. Fayard, E. Feunteun, R. Gancel, G. Gerbaud, C. Gros, X. Gruson, E. Guillot, X. Hua Schwab,
L. Julia, S. Khaled, J.-C. Labarre, S. Lacaze, G. Le Borgne, P. Le Luel, L. Le Reste, D. Lucas, C. Maes, J.-F. Martin, E. Moreau,
S. Mornet, L. Mouchet, L. Nait, N. Nakatani, T. Orsini, C. Petit, E. Pesnelle, F. Pierrard, C. de Quatrebarbes, I. Rekaibi,
L. Remy, S. Renaudin, F. Ribeiro, K. Robson, O. Roederer, D. Rosain-Boussiquet, J.-F. Salessy, V. Sarlat-Despotte,
V. Sauvet-Goichon, P. de Schonen, G. Soulié, C. Stein, A. Sylva, C. Taffin, O. Tamburini, M. Valcarcel, G. Vidal
Crédit photos :
Alessandro Roth, Amos Fricke, Augustin Detienne, Yves Forestier ; Peter Allan ; Alex Giraud ; Franck Juery / Capa
Pictures / Safran ; XLahache ; Real CRO ; Peter Allan ; Yves-Forestier ; Renault Group ; Julien Lutt / Capa Pictures ;
Denis Felix ; Olivier Martin Gambier ; Alexander Zaitsev ; Luc Perenom ; GREG ; Hadrien Picard ; XPB/James Moy
Photography Ltd, GaudiLab/Shutterstock ; Adobe Stock : nblxer, Anna, Danoz, Jacob Lund ; GettyImages : Alexwise,
Jim Smithson, Jason Cameron, Petra Debeljak, Westend61 / Gustafsson, John Molloy, Monty Rakusen.
Conception et réalisation :
EY | Sidièse
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nor an investment advice and are not warranted to be complete, timely, accurate or suitable for a particular purpose. Their use is subject to conditions available
at https://www.sustainalytics.com/legal-disclaimers. The use by Renault Group of any MSCI ESG RESEARCH LLC or its affiliates (“MSCI”) data, and the use
of MSCI logos, trademarks, service marks or index names herein, do not constitute a sponsorship, endorsement, recommendation, or promotion of Renault
Group by MSCI. MSCI services and data are the property of MSCI or its information providers, and are provided ‘as-is’ and without warranty. MSCI names and
logos are trademarks or service marks of MSCI.
Les modalités qui ont permis d’établir les différents indicateurs de performance présentés dans le présent
rapport sont décrites dans le document d’enregistrement universel de Renault Group.

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Notre Raison d’Être

Software Tech Environnement Vers la neutralité carbone

• Interview croisée Luca de Meo / Jean-Dominique Senard

• Le concept-car Scénic Vision

150 537 095 2 659

Chiffre d’affaires Groupe Économie de dépenses Marge

46,2 > 2 3,6 %

sur les objectifs — ( 2 )

Le Conseil d’Administration et le BoM échangent

Comité de Stratégie Comité Raison d’Être

Direction du Développement Durable

Direction de la Stratégie Les Brand Management

La Direction du Développement Durable dépend de la Direction de la Stratégie. Les 25 objectifs sont

Luca de Meo Jean-Dominique Senard

1 La Raison d’Être de Renault

Luca de Meo : Luca de Meo :

Éco-conception et boucles courtes Meilleure qualité de l’air

Un véhicule qui s’adapte à son utilisateur

Espace sonore ultra-personnalisé et inclusif

OBJECTIF SÉCURITÉ PASSAGER

Transparence et visibilité totales

Nouvelle génération de sécurité et santé

Panorama des tendances dominantes

Une mobilisation inédite définies comme stratégiques par l’Union européenne

« Ces grandes tendances

vestissements, mais aussi sur l’accès à l’énergie, aux Nouveaux acteurs

Les priorités de notre stratégie

Green as Une décarbonation

« La nouvelle Direction du

Caring cars, s’y emploie. Nous voulons donner

rendre construire une carrière sur mesure,

la route dans des environnements

Notre modèle d’affaires

Impact environnemental réduit

Impact positif sur la société

Se dépasser : créer une valeur économique,

—  3,254 M€ de revenus automobile

— 1 0 Md€ déjà investis au niveau

—  cquisitions par Mobilize

— Joint Venture Hyvia

— * Incluant les activités d’emboutissage et de peinture.

environnementale, sociale et sociétale

Atteindre une marge opérationnelle du Groupe supérieure à 3 % en 2023

Cumuler 3 milliards d’euros de free cash flow opérationnel de l’Automobile

Éradiquer l’écart salarial H/F (gender pay gap) d’ici 2025 1,30 %

Atteindre un objectif de 50 % de femmes dans le Top 4 000/Top 11 000 21 % : top 4 000

Étendre à 4 000 le nombre de bénéficiaires des « Microcredit cars » d’ici 2025 450

Aider 20 000 personnes dans leur insertion professionnelle via

Augmenter la part des matériaux stratégiques recyclés que Renault Group

Réduire et maintenir les investissements et dépenses de R&D à 8 - 9 %

Certifier ISO 14001 la totalité des sites de fabrication

Décarboner nos usines en atteignant la neutralité carbone des sites

Réduire l’empreinte carbone des véhicules de Renault Group vendus

Augmenter la part de ventes de véhicules électriques pour la marque

Intégrer 33 % de matériaux recyclés dans les nouveaux véhicules

Décomposition de la valeur créée par capital

Dans un monde où les ressources se raréfient, les motorisations s’électrifient,

Renaulution, vers une valeur

Jusqu’en 2023 Jusqu’en 2025

• Interview croisée Luca de Meo / Jean-Dominique Senard

• Le concept-car Scénic Vision

— 3,254 M€ de revenus automobile

— 1 0 Md€ déjà investis au niveau

— cquisitions par Mobilize

— Joint Venture Hyvia

• Factory VO • Réparation des batteries