Formuler Une Problématique. Dissertation, Mémoire, Thèse, Rapport de Stage-2012

Guy FRÉCON
Formuler une
problématique
Dissertation,
Mémoire,
Thèse,
Rapport de stage
2e édition
© Dunod, Paris, 2012
ISBN 978-2-10-057503-9
Sommaire
Introduction 1
PARTIE 1
PROBLÉMATIQUE, MODE D’EMPLOI
1 Savoir définir et quantifier un concept 5

2 Trois niveaux d’analyse d’un concept 11
1. Le niveau descriptif 11
2. Le niveau analytique-explicatif 11
3. Le niveau prescriptif 14
3 Limites de l’étude d’un concept 17
4 Intérêt problématique de l’analyse
conjointe de deux concepts 19
PARTIE 2
PROBLÉMATIQUE : FIL CONDUCTEUR
D’UNE DISSERTATION ÉCONOMIQUE
5 Problématique et architecture d’une

dissertation économique 25
6 Formulation d’une problématique
et libellé du sujet 29
1. Analyse du champ conceptuel 31
2. Aspect spatio-temporel 34
3. Aspect théorique 36
4. Actualité du sujet 38
III
FORMULER UNE PROBLÉMATIQUE
7 Problématique, champ disciplinaire

et champ lexical 39
1. Problématique et champ disciplinaire 39
2. Problématique et champ lexical 40
8 Du questionnement tous azimuts
à la problématique 43
9 Savoir identifier et exploiter les paradoxes 47
10 Problématique et choix d’un plan 49
1. Nombre de parties 51
2. Choix d’un plan 52
11 Savoir conclure : validation de l’axe
problématique proposé 69
PARTIE 3
PROBLÉMATIQUE : VALEUR AJOUTÉE
D’UN DOSSIER, D’UN MÉMOIRE
OU D’UN RAPPORT DE STAGE
12 Démarche problématique : du
questionnement général au cas d’espèce 75
13 Choix d’un sujet et d’un titre :
intérêt problématique d’une
production écrite 77
14 Choix d’un plan 87
1. Nombre de parties 87
2. Quelques exemples de plans 88
15 Problématique d’entreprise et vécu
du stagiaire 93
IV
Sommaire
PARTIE 4
PROBLÉMATIQUE : QUESTIONNEMENT
CLÉ D’UNE SITUATION D’ENTREPRISE
16 Étude de cas : une approche problématique

d’une situation d’entreprise 97
1. Typologie des cas 97
2. Méthode des cas et démarche
problématique 99
3. Différences entre situation réelle
d’entreprise et étude de cas 100
17 De la lecture active d’un cas à la
problématique d’une situation
d’entreprise 103
1. Comment aborder une étude de cas 103
2. Exemple de formulation problématique 104
18 Problématique et résolution d’un cas 107
1. L’entreprise hier et aujourd’hui :
analyser la situation problématique
actuelle 107
2. Formaliser une première fois la
problématique de l’entreprise sous
la forme d’un ou deux
problème(s) clé(s) à résoudre 108
3. Établir le diagnostic SWOT
© Dunod. La photocopie non autorisée est un délit
(forces, faiblesses, opportunités, menaces) 108

4. L’entreprise demain : anticiper la situation
future 108
5. Reformuler la problématique 108
6. Orientations, prescriptions, préconisations 108
7. Conseils de rédaction 109
V
PARTIE 5
SUJETS CORRIGÉS
1 « Localisation, délocalisation, quels choix

pour l’entreprise ? » 113
1. Analyse du sujet 113
2. Éléments de connaissances 115
3. Éléments théoriques 119
4. Éléments de bibliographie et de
sitographie 119
5. Proposition de problématique 119
6. Éléments d’introduction 121
7. Propositions de plan 122
8. Éléments de conclusion 125
2 « La marque dans le management
de la grande entreprise » 127
sitographie 136
4. Proposition de problématique et de plans 136
3 « Compétences managériales et
performances des organisations » 141
sitographie 149
4. Propositions de problématique et de plan 149
VI
Introduction
F ormuler une problématique s’inscrit dans une

méthode de réflexion et d’argumentation et
permet de relever bien des défis intellectuels et
même professionnels. La problématique, c’est le fil
conducteur de l’argumentation qui permet d’induire
chez le correcteur (ou l’auditeur), le sentiment
d’une logique argumentative convaincante dans
un champ de réflexion déterminé et clairement
délimité.
Afin de valoriser au mieux un travail de rédac-
tion qui fait aussi parfois l’objet d’une présentation
ou d’une soutenance, l’étudiant doit proposer une
approche et un plan riches d’intérêt. Par-delà
l’aisance naturelle de chacun pour cet exercice
d’organisation de la pensée, la mécanique intellec-

tuelle de problématisation est un procédé rhétorique
qui simplifie notre rapport aux concepts et à la
connaissance. Problématiser, c’est aussi donner du
sens à l’information, aller au-delà de la simple
déclinaison de connaissances ou de données. C’est
dire que cela relève d’un apprentissage et d’une
méthodologie.
1
Cet ouvrage a pour objet, sinon pour ambition,

d’apprendre à cerner la problématique d’une situa-
tion ou d’un sujet de réflexion et de la formuler
de manière claire et succincte, en relation avec
l’architecture de l’ensemble du travail écrit. Après
avoir modélisé la démarche de problématisation,
nous envisagerons successivement trois situations
auxquelles l’étudiant est fréquemment confronté :
la dissertation économique, la production d’un
dossier thématique ou d’un mémoire et enfin
l’étude de cas.
Le point commun entre les deux premières situ-
ations rédactionnelles est qu’il faut faire en sorte de
rattacher son travail à un ou des concepts autour
desquels tournera le questionnement en relation
avec la nature même du travail.
Il convient donc, dans un premier temps, de
cerner la notion de concept et la façon de l’enrichir
à travers une démarche problématique.
2
1
PARTIE
Problématique,
mode d’emploi
1 Savoir définir et quantifier un concept

2 Trois niveaux d’analyse d’un concept
3 Limites de l’étude d’un concept
4 L’analyse conjointe de deux concepts
1 Savoir définir
et quantifier
un concept
U n concept est une représentation mentale

abstraite. Ainsi, par exemple, l’intelligence, la
croissance, la performance, l’éthique, la mondiali-
sation, la stratégie sont des concepts. Chacun peut
en donner une définition, compte tenu de son
niveau de connaissances et d’érudition dans un
champ disciplinaire donné.
Mais un concept est aussi la traduction de
données empiriques issues de la réalité. On peut
donc approcher un concept soit de manière quali-
tative (idées clés liées au concept), soit de manière
quantitative à l’aide d’indicateurs (ratios, indices,
etc.).
Étant donné la subjectivité et les biais cognitifs
qui entachent le rapport au monde de chacun, les
deux approches sont complémentaires 1, voire
indispensables.
1. Remarque : la synthèse entre les deux niveaux qualitatif et
quantitatif relève de la notion émergente de qualimétrie.
5
Exemples d’approche qualitative
L’intelligence : on peut la définir en termes

de rationalité, de capacité décisionnelle
face à une situation, de talents particuliers,
de compétences ou de qualités humaines.
La croissance : la définition en est diffé-
rente respectivement au niveau macro-
économique d’un pays et au niveau micro-
économique d’une entreprise.
La performance : définir la performance

relève d’une certaine partialité (Quelle
performance ? Économique ? Sociale ?…).
L’éthique : il est difficile de définir ce

concept qui ne se limite pas au développe-
ment durable censé concilier croissance
économique, développement social et
respect de l’environnement. En effet, l’éthi-
que a aussi une dimension interne liée aux
velléités des entreprises et à leurs prati-
ques en matière de gestion des ressources
humaines.
La mondialisation : c’est à la fois un

processus, une dynamique d’internationa-
lisation des échanges, et le résultat de ce
processus.
6
Savoir définir et quantifier un concept
La stratégie : voici un concept assez flou ;

stricto sensu, il s’agit des grandes orienta-
tions de l’entreprise, ses choix de développe-
ment dans un environnement de marché
donné et compte tenu de ses ressources et
de ses compétences propres. Très souvent,
le terme est utilisé, à plus ou moins bon
escient, en particulier par les étudiants, pour
désigner la mise en œuvre des orientations
en questions. Cette confusion est aussi
alimentée par le fait que les Anglo-Saxons
distinguent la corporate strategy, qui corres-
pond à la définition ci-dessus, de la business
strategy, qui se réfère à un domaine fonc-
tionnel spécifique, commercial, financier,
administratif…
Ce dernier exemple montre le caractère

évolutif d’un concept, dont les « frontières
sémantiques » sont sujettes à des courants
de pensée, des pratiques managériales, voire

des effets de mode. Toutefois, cela participe
de l’enrichissement des concepts dont il est
fait mention dans cet ouvrage à la rubrique 11
« Savoir conclure ».
Quantifier un concept relève, en revanche, de la

quête d’objectivité mais aussi de la tentation
modélisatrice : on peut toujours simplifier son
7
environnement grâce à une démarche déductive

permettant de prévoir des événements reproducti-
bles selon le modèle proposé. Le monde économi-
que n’échappe pas à cette facilité que peut apporter
un modèle : ainsi, la sensibilité de la demande d’un
produit en fonction de son prix (notion économi-
que d’élasticité) permet à l’entreprise de prévoir les
effets de sa politique tarifaire. Mais les modèles ne
devant jamais être considérés comme définitifs, il
faut en vérifier régulièrement la validité.
Conseil : Vérifiez la pertinence temporelle

des données que vous exploitez, certaines infor-
mations ayant une durée de vie assez courte
(par exemple, on comprend que le taux
d’équipement des ménages en connexion Inter-
net ou en téléphonie mobile ait pu évoluer très
rapidement). D’autres données sont par contre
plus pérennes, eu égard à l’usage que l’on en
fait : on peut très bien illustrer le calcul d’une
élasticité ou d’une part de marché à partir de
données historiques.
L’analyse de données est une technique à part

entière qui dépasse largement l’objet de cet
ouvrage ; cependant, des indicateurs simples (indi-
ces, marges, ratios, données financières ou moné-
taires) devraient être à la portée de tout un chacun.
8
Savoir définir et quantifier un concept
Exemples d’approche quantitative
Le quotient intellectuel permet de mesurer

l’intelligence. C’est un indice qui relativise
les capacités intellectuelles sur une échelle
empirique (un quotient supérieur à 160
indique une forte intelligence, relative-
ment aux tests proposés). Pour autant, cet
indicateur ne suffit pas à donner une
vision définitive et exhaustive de l’intelli-
gence d’un individu.
Le calcul d’une marge – qui est une différence –

ou d’un ratio – qui est un rapport – permet
d’étoffer un diagnostic. On notera qu’un ratio
est toujours plus porteur de sens qu’une marge
car, précisément, il relativise l’information : la
valeur ajoutée est une marge sur charges
externes sans grande signification, mais le
taux de valeur ajoutée par rapport au chiffre
d’affaires mesure le niveau d’intégration d’une
activité économique ; le solde de la balance
commerciale n’est pertinent que si l’on procède
à des comparaisons d’une même économie
dans le temps ou d’économies comparables
dans un espace donné (Europe, OCDE, etc.),
mais le taux de couverture des importations
par les exportations est spontanément signi-
ficatif. Certains ratios permettent de mesurer
la performance (le taux de croissance, par
9
exemple, mesure la performance d’une entité

économique, entreprise ou pays) ; d’autres
peuvent être proposés par des agences
spécialisées (de notation sociale, par exem-
ple) afin d’évaluer la performance sociale ou
l’engagement éthique des entreprises.
Certains organismes sont spécialisés dans
l’évaluation de situations spécifiques : ainsi
le Business Environement Risk Intelligence
publie un Operations Risk Index ou encore un
Market Opportunity Rating à l’usage des
investisseurs à l’international. Par ailleurs,
les agences de notation évaluent, en se
référant à une batterie de ratios convention-
nels, la solvabilité des dettes souveraines
sous une forme typiquement qualimétrique ;
par exemple un AAA signifie une situation de
solvabilité maximale, donc un risque de
défaillance proche de zéro.
Une donnée monétaire ou financière peut être

un indicateur précieux : ainsi, par exemple,
le montant des investissements directs à
l’étranger (IDE) est considéré comme un
marqueur du degré d’internationalisation
d’une économie et permet donc de mesurer
l’ampleur du phénomène de mondialisation.
10
2 Trois niveaux
d’analyse
d’un concept
U n concept peut être décliné aux trois niveaux

descriptif, analytique-explicatif et prescriptif.
1 LE NIVEAU DESCRIPTIF
On se contente de faire le constat d’une situation,
l’état de la connaissance, l’énoncé de données chif-
frées dans un souci d’exhaustivité. Les exposés que
nos professeurs de collège et de lycée nous deman-
daient de préparer, relevaient de ce niveau élémen-
taire du savoir formalisé n’impliquant, en général,
qu’une simple recherche documentaire.
2 LE NIVEAU ANALYTIQUE-EXPLICATIF
Il s’agit, ici, de mettre en perspective les données et
donc de relativiser l’information, de supputer des
relations de cause à effet, des corrélations 1.
1. On rappelle que la corrélation entre deux variables se mesure à

l’aide d’un indice compris entre 0 et 1 (en valeur absolue) selon
l’importance de la corrélation. Le calcul de cet indice relève de
techniques statistiques ; il est cependant admis que la corréla-
tion est jugée satisfaisante lorsqu’il excède 0,7.
11
Conseil : La corrélation peut être très utile

à observer mais attention à ne pas confondre
corrélation et causalité. Voici quelques exemples
de corrélations, inspirés de l’actualité socio-
économique, sans liens de causalité immédiate.
Exemples
On observe, dans les pays développés, une
corrélation positive entre croissance
économique et dynamique démographique :
la croissance est plus forte dans les pays
où la natalité est plus vigoureuse ; cette
corrélation relève cependant d’une causa-
lité hypothétique car la croissance est
multifactorielle.
On constate, dans les pays de l’OCDE, que

le taux de chômage est corrélé à l’ampleur
des déficits publics. Là encore, il faut se
méfier des conclusions hâtives…
L’effet « Da Vinci Code » : lors de la sortie

du célèbre ouvrage et plus récemment du
film du même nom, on constate que le chif-
fre d’affaires d’Eurotunnel est dopé par le
nombre d’exemplaires ou d’entrées vendus,
les lecteurs traversant la Manche pour mener
leur propre enquête... De même, les retom-
bées d’une campagne publicitaire relèvent
d’effets de corrélations événementielles au-
12
Trois niveaux d’analyse d’un concept
delà de la sensibilité des consommateurs à la

pression médiatique.
La rentabilité des grandes entreprises est

corrélée au taux de féminisation du « top
management ».
Près de la moitié des jeunes qui regardent la

télévision plus de quatre heures par jour sont
exposés à la délinquance et à la violence.
Pour autant, le lien de causalité entre les
deux situations n’est pas avéré.
Remarque et contre-exemple : L’absence

de corrélation – parfois même là où on en
attendrait – peut être également symptomatique ;
mais là encore, prudence : il convient de ne pas
tirer de fausses conclusions à partir de constata-
tions. Ainsi, il n’existe pas de corrélation entre la
maîtrise de l’orthographe par les élèves d’une
classe de français et leur capacité à produire
un texte bien écrit. Retenons enfin qu’une
corrélation permet d’analyser un phénomène,
un concept, une variable ; mais gardons-nous
d’en tirer des conclusions et des prescriptions sur
les moyens d’action, précisément parce que les
relations de cause à effet ne sont pas avérées :
pour reprendre un de nos exemples, il ne suffit
pas de réduire le déficit budgétaire pour faire
baisser le chômage…
13
3 LE NIVEAU PRESCRIPTIF
Après la phase de diagnostic des deux niveaux
précédents, il s’agit, ici, de développer ce qu’il
conviendrait de faire pour améliorer l’existant. En
effet, la finalité d’un diagnostic est bien de prescrire
une solution ou des solutions alternatives sous
forme de recommandations, préconisations,
suggestions, afin d’améliorer une situation problé-
matique ou tout au moins la compréhension que
l’on en a. L’étudiant aura le sentiment d’être bien
démuni pour aborder ce terrain car il est vrai qu’il
relève plutôt des prérogatives du spécialiste, de
l’expert, du consultant. C’est pourtant un niveau
incontournable pour la résolution d’une étude de
cas, dans laquelle il peut vous être demandé non
seulement des réponses techniques à des questions
de gestion mais aussi des préconisations générales
d’ordre stratégique, par exemple. Rien n’empêche,
cependant, de reproduire, y compris dans un
dossier thématique, des conclusions d’expert ou
même de proposer des pistes originales : c’est préci-
sément l’intérêt problématique d’un sujet bien
traité que d’apporter des éléments concrets de solu-
tions.
Conseil : Vous n’aurez pas à aborder

systématiquement ces trois dimensions : il ne
faut donc pas chercher à construire absolu-
ment un plan de travail en trois parties en
reprenant chacun des niveaux. Cependant,
14
Trois niveaux d’analyse d’un concept
chaque fois que possible, essayez d’exploiter le

sujet dans toutes les dimensions.
Remarque : En économie d’entreprise, qu’il

s’agisse d’une réflexion ou d’une étude de cas,
on peut souvent partir d’un constat ou d’un
diagnostic et passer ainsi du niveau descriptif
au niveau prescriptif, en réponse aux enjeux
implicites du sujet ou du cas traité.
Exemple : éthique et performance

L’éthique est un engagement contraignant
pour l’entreprise ; comment en faire une
composante de la performance et un
facteur clé de succès ? Les problématiques
d’éthique et de développement durable
peuvent ainsi s’analyser en termes de
défis, et de propositions de solutions
ambitieuses au-delà des idées reçues.
Pour conclure sur ce point, voici une représenta-

tion schématique de cet agencement entre concept,
indicateurs, idées clés et problématique.
15
INDICATEURS IDÉES-CLEFS
PROBLÉMATIQUE
Quantification Qualification
Modélisation Formulation
Analyse de données Explicitation
Niveau prescriptif
Niveau analytique
Niveau descriptif
CONCEPT
FIGURE 2.1
16
3 Limites de l’étude
d’un concept
I l est d’autant plus difficile de problématiser que

l’on est proche d’un concept brut et donc du
niveau descriptif ; on se limite alors à la culture
disciplinaire, au savoir formalisé, à la déclinaison
de connaissances (du type de celles dispensées lors
d’un cours magistral). C’est incontestablement le
niveau le moins riche en termes d’intérêt intellec-
tuel.
Exemples de concepts bruts
L’information, la qualité, le micro-crédit,
les nouvelles technologies, le capital-risque,
la recherche-développement, etc.
Si l’accès aux données concernant ces concepts

est aisé, que ce soit dans les ouvrages spécialisés ou
aujourd’hui sur Internet, il est néanmoins difficile
d’être exhaustif alors même que nous sommes au
niveau le moins ambitieux, celui de l’exposé de nos
collèges que nous avons évoqué plus haut. Les deux
17
autres niveaux se prêtent beaucoup plus à une

réflexion ciblée et originale.
Exemples de formulations impliquant différents
niveaux d’analyse
« La formation : atouts et contraintes pour
l’entreprise. »
Ce sujet propose, dans son libellé même,

un aspect problématique évident, facile à
exploiter. On pourrait ainsi traiter de façon
simpliste, mais acceptable, les atouts puis
les contraintes en matière de formation, en
mobilisant les trois niveaux de l’analyse.
« Suffit-il de connaître le consommateur

pour agir sur le marché ? »
Ce sujet impose implicitement un niveau

prescriptif (comment agir sur le marché
par-delà la connaissance du consomma-
teur).
18
4 Intérêt problématique
de l’analyse conjointe
de deux concepts
D e nombreux sujets impliquent une relation

problématique entre deux concepts et on
peut exploiter cette relation dans son évidente réal-
ité, mais aussi dans sa limite.
Exemples
« Gestion de l’information et performance
de l’entreprise. »
« Gestion du temps de travail et productivité. »
Des sujets ainsi libellés appellent naturel-

lement une analyse relationnelle entre les
deux concepts principaux (gestion de
l’information et performance de l’entre-
prise d’une part, gestion du temps de
travail et productivité d’autre part).
Exemples dans d’autres domaines (les

exemples ci-dessous visent à montrer que
la méthode développée dans cet ouvrage
19
peut s’appliquer à des registres aussi diffé-

rents que l’économie, les sciences politiques,
la littérature…) :
« Déconcentration et décentralisation. »
De nombreux sujets d’études politiques
utilisent cette dualité de concepts propre à
favoriser la réflexion : ici, la nature du lien
renvoie à des problématiques d’aménage-
ment du territoire et de régulation entre
l’état et les collectivités locales.
« L’éloge et le blâme : deux registres de la
littérature engagée. »
Bien que ces deux discours littéraires, l’un
de louange et l’autre dévalorisant, soient
antithétiques, ils sont tous deux des
discours de persuasion qui peuvent parfois
se rejoindre dans le registre ironique.
« Jésuites et jansénistes : le combat de la
souplesse et de la rigueur au XVIIe siècle. »
On peut opposer le laxisme des uns à
l’ascétisme des autres pour illustrer une
véritable rupture de la pensée à l’aube du
siècle des Lumières.
Dans les exemples précédents, les concepts clés

sont clairement explicités dans la formulation même
du sujet. À défaut de deuxième concept explicite, il
20
Intérêt problématique de l’analyse…
convient d’en identifier ou d’en proposer un deux-

ième, généralement implicite, afin d’entrer dans
une relation problématique plus simple.
Exemples
« Le management interculturel, un frein à
l’internationalisation des entreprises ? »
Derrière le concept de management inter-

culturel, se profile celui de la performance.
Ainsi, là où la formulation d’une problématique

consiste souvent à s’interroger autour d’un concept
clé, la mise en relation de deux concepts est en
soi une problématisation. Étudier conjointement
deux concepts permet de relativiser les connais-
sances et de faire émerger facilement des problé-
matiques, les liens entre concepts devenant l’objet
de recherche et de réflexion (d’où l’intérêt de la
notion de corrélation entre variables, et au-delà
entre concepts, que nous avons abordée plus haut).
La problématique n’est alors rien d’autre que la
formulation de la nature et de l’étendue de cette
(ces) éventuelle(s) relation(s). Inversement, lorsque
l’étudiant dispose d’une relative liberté de choix
pour une production écrite, il peut très bien en
libeller le titre en s’inspirant d’une relation
problématique préalablement identifiée entre deux
concepts 1.
1. Voir le chapitre 13 : Choix d’un sujet et d’un titre.
21
Problématique :
2
fil conducteur
PARTIE
d’une dissertation
économique
5 Problématique et architecture d’une

dissertation économique
6 Formulation d’une problématique et
libellé du sujet
7 Problématique, champ disciplinaire et
champ lexical
8 Du questionnement tous azimuts à la
problématique
9 Savoir identifier et exploiter les
paradoxes
10 Problématique et choix d’un plan
11 Savoir conclure : validation de l’axe
problématique proposé
5 Problématique et
architecture d’une
dissertation économique
P our réussir sa dissertation, le travail de problé-

matisation est essentiel et parfois déroutant :
en effet, le sujet peut être déjà libellé sous forme
d’une question. Mais dans tous les cas, il faut borner
le champ de la réflexion, analyser les concepts sous
un angle spécifique, voire mettre en perspective des
concepts différents et ceci dans un contexte particu-
lier (historique, spatio-temporel, actualité…).
La problématique est au cœur de l’architecture
d’une dissertation. Elle doit donc être formulée
clairement en introduction, après que les termes et
concepts du sujet ont été définis et avant l’annonce
d’un plan de développement de l’argumentation
par quelques idées forces. Idées forces et idées clés
constituent l’armature du travail ; les différentes
parties d’un plan gagnent à être formulées sous
forme d’idées forces, c’est-à-dire de constats, de
propositions, d’hypothèses. Les idées-clés peuvent
être des arguments, des éléments théoriques, des
exemples concrets.
25
PROBLÉMATIQUE : FIL CONDUCTEUR D’UNE DISSERTATION...
Conseil : Méfiez-vous des tautologies trop

souvent rencontrées dans une dissertation. Une
tautologie consiste en une redondance, voire
une confusion entre la proposition exprimée par
la problématique et la démonstration qu’elle
implique, si bien que la proposition du locuteur
ne puisse être contestée 1. Par exemple, dans
un sujet de GRH (gestion des ressources
humaines) traitant de compétence et de perfor-
mance, le lien entre les deux concepts doit être
démontré et non pas admis ; comme ce lien est
implicite, on risque de l’utiliser comme argu-
ment même de la démonstration, comme s’il
s’agissait d’un postulat. Or, on ne démontre
pas un postulat et une problématique n’est ni
un postulat ni même une assertion, mais une
proposition sous forme de questionnement.
Donc, si vous avez l’impression de « tourner en
rond », c’est peut-être que vous avez succombé
à cette impasse rhétorique et certainement que
votre problématique est mal formulée.
Remarque : Les exemples cités sont soit

libellés sous forme de thématiques générales,
soit formulés sous forme de sujets à part
entière. Dans ce dernier cas, ils sont mis entre
guillemets.
1. Un exemple type est le fameux « 100 % des gagnants ont tenté
leur chance... » du Loto.
26
Problématique et architecture...
Vous trouverez en annexe trois exemples traités

de dissertations économiques avec repères méthodo-
logiques et plans détaillés.
Introduction :
– Accroche
– Définition orientée des
termes et des concepts
– Problématique
– Annonce du plan
Développement :
– Idée-Force 1 :
• Idées-clés 1, 2, 3, etc.
Transition
– Idée-Force 2 :
• Idées-clés 1, 2, 3, etc.
Transition
– Idée-Force… :
Conclusion :
– Synthèse des idées-forces
– Réponse-Validation à (de) la
problématique
– Élargissement
– Enrichissement des concepts
FIGURE 5.1 – SCHÉMA GÉNÉRAL DE LA DISSERTATION
27
6 Formulation d’une
problématique
et libellé du sujet
I l convient, dans un premier temps, d’analyser le

sujet, en respectant les principales règles métho-
dologiques de la dissertation économique. Pour
cela, il faut passer en revue le champ conceptuel,
les aspects spatio-temporel et théorique, ainsi que
l’actualité du sujet.
Afin de faciliter la recherche de la problémati-
que et ultérieurement le choix d’un plan cohérent,
on distinguera deux libellés types des sujets : ceux
qui sont déjà formulés sous forme d’une question
(dont le libellé se termine donc logiquement par
un point d’interrogation) et les autres. En effet, le
champ de recherche problématique est a priori plus
restreint dans la première formulation, ce qui non
seulement facilite l’analyse mais autorise une
approche dialectique, c’est-à-dire qui consiste à
s’interroger sur la pertinence même de la question
telle qu’elle est formulée ; la problématique devra
alors préciser la question, par exemple en s’interro-
geant sur la qualité du locuteur qui peut être un
29
manager, un consultant, un partenaire, autant

d’acteurs qui n’ont pas la même perception d’une
situation donnée.
Exemples
« La sous-traitance peut-elle être une option
de gestion de croissance pour l’entreprise ? »
La seule vraie question qui vaille pour

l’entreprise est en fait de savoir quelle
stratégie de croissance cohérente mettre en
œuvre, ce qui exclut de répondre à cette
question de manière manichéenne par oui
ou par non. Il convient plutôt de traiter en
quoi, comment et jusqu’où la sous-traitance
peut être un choix stratégique pertinent pour
l’entreprise, compte tenu de son environne-
ment et de sa situation du moment. Par
ailleurs, les points de vue seront évidemment
différents selon que l’on interroge un directeur
financier, un consultant ou un prestataire
sous-traitant, ce qui constitue autant d’angles
de réflexion possibles.
« Concentration des entreprises et compéti-

tivité. »
Ici, la problématique est large et l’appro-

che, qui s’apparente un peu à une ou
plusieurs question(s) de cours peut diffici-
30
Formulation d’une problématique et libellé du sujet
lement être de type dialectique mais

appelle plutôt une démarche descriptive et
explicative, une analyse causale du phéno-
mène de concentration.
Que l’on ne s’y trompe pas pour autant : le

correcteur (ou le jury) n’attend pas que l’on décline
toutes ses connaissances sur les termes et concepts
essentiels du sujet mais plutôt une mise en perspec-
tive qui implique donc de les définir autant que
possible, de manière relative et ciblée dans un
contexte spatial et temporel précis.
1 ANALYSE DU CHAMP CONCEPTUEL

Il s’agit de « décortiquer » les concepts pour en
faire apparaître les principales acceptions.
Exemple
Le concept de qualité : Il peut s’agir de
qualité objective (zéro défaut, durabilité du
produit par exemple), de qualité subjective
(satisfaction perçue par le consommateur),

d’un rapport qualité-prix (point de vue du
consommateur) ou d’un rapport qualité-coût
(point de vue du fabricant).
Conseil : Les termes du sujet doivent être

passés en revue ; ils ne doivent pas être consi-
dérés individuellement mais contextuellement,
31
c’est-à-dire en tenant compte du libellé du

sujet dans sa globalité.
Exemples
Il faut analyser globalement les expres-

sions « connaître le consommateur » et
« agir sur le marché » qui renvoient aux
techniques d’études de marché et de
marketing-mix en induisant une relation de
finalité problématique possible : connaître
le consommateur pour agir sur le marché.
« Qualité ou innovation : quelle priorité pour

l’entreprise ? »
L’innovation doit être définie non seule-

ment de manière générique mais aussi
relativement à la qualité. Elle est, en effet,
souvent porteuse de qualité en termes
d’amélioration ou de différenciation ; elle
peut même concerner les procédés néces-
saires à l’obtention de la qualité (innova-
tions de procédés).
« La gestion du temps dans l’entreprise. »
Ici, la notion d’entreprise doit être appro-

chée en termes d’échéances : confrontée
à l’accélération du temps économique,
32
l’entreprise est contrainte de gérer non

plus des stocks mais des flux de facteurs
de production et d’information ; or, la
notion de flux intègre un rapport au temps.
« La gestion des ressources humaines face

à l’exigence d’efficacité. »
L’entreprise peut être approchée en termes

de gestion des ressources humaines, c’est-
à-dire comme une cellule sociale, une
communauté de travail.
Conseil : Profitez de ce balayage analytique

pour proposer une mise à jour des connais-
sances essentielles à la compréhension et au
traitement du sujet.
Exemple
Thématiques de la concentration d’entre-
prises : On peut intégrer dans la réflexion
la définition juridique de la concentration

d’entreprises qui implique la prise en
compte des accords d’entreprises, des
partenariats divers qui précèdent souvent
une fusion, au-delà donc de la définition
stricte d’une concentration.
33
Conseil : Les connecteurs logiques (adver-

bes, conjonctions, etc.) et autres précisions syn-
taxiques ont aussi leur importance et ne sont
pas neutres dans l’esprit du locuteur. Il convient
donc d’en tenir compte en précisant bien le
niveau de proposition : « faut-il ? » n’équivaut
pas à « peut-on ? » ; ces interrogations peu-
vent aussi être à l’origine d’erreurs d’interpré-
tation et donc de développements hors sujet.
2 ASPECT SPATIO-TEMPOREL
Il convient de vérifier si le sujet limite l’analyse
dans l’espace (France, Europe…) et dans le temps
(aspect historique du sujet). Même s’il n’impose
pas une réflexion spatio-temporelle, il ne faut pas
en négliger la portée car elle est souvent pertinente
dans l’analyse d’une situation. En effet, en matière
d’économie d’entreprise, les conditions d’aboutis-
sement à la situation actuelle ne sont pas fortuites.
En d’autres termes, le temps mais aussi l’espace
sont souvent des variables à part entière qu’il faut
prendre en considération.
Conseil : Chaque fois que la réponse à un

questionnement est évolutive dans le temps et
qu’il est possible d’identifier un « avant » et un
« après » par rapport à une date clé, vous pour-
34
rez choisir un axe d’analyse chronologique ;

pensez également à d’éventuelles comparaisons
entre pays (aspect spatial).
Exemples
Thématique des nouvelles technologies :
L’arrivée d’Internet au début des années
quatre-vingt-dix a bouleversé la donne des
NTIC (Nouvelles technologies de l’informa-
tion et de la communication).
Thématique du développement durable :

On peut opposer développement au sens
socio-économique classique et développe-
ment durable par rapport à la date d’émer-
gence de ce concept (le rapport Brundtland
en 1987 ajoute une exigence environne-
mentale à la notion de développement).
« La gestion du temps de travail dans

l’entreprise. »
On peut d’une part se livrer à des compa-

raisons entre les pays d’une même zone
économique comme l’Union européenne
par exemple, mais aussi entre les différen-
tes zones à l’échelle mondiale en termes de
modèles socio-économiques. D’autre part,
l’application du dispositif des 35 heures en
2000-2002 a créé une vraie rupture, en ce
35
sens que la réduction du temps de travail

n’est plus désormais la résultante des
gains de productivité.
3 ASPECT THÉORIQUE
De nombreux sujets, en particulier en macro-
économie, sont libellés en termes de propositions
théoriques plus ou moins explicites, en référence à
des écoles de pensée. Mais d’une manière générale,
la plupart des sujets impliquent une déclinaison
de connaissances disciplinaires et l’explicitation
de connaissances théoriques.
Conseil : Efforcez-vous de toujours recenser

les approches théoriques disponibles et les
recherches conduites sur le sujet. Ces éléments
pourront être utilisés, de manière non exhaus-
tive, dans le développement de l’exposé et
apporteront un éclairage pertinent à la lisière
des champs macro-économique et micro-
économique.
Exemples
« Mondialisation et avantage comparatif. »
Ici, la problématique peut être une simple

reformulation du sujet sous une forme
interrogative : « En quoi la mondialisation
36
respecte-t-elle la théorie de l’avantage

comparatif ? ». Le sujet pourrait d’ailleurs
tout aussi bien être formulé sous cette forme
préproblématisée.
« L’entreprise confrontée à la mondialisa-

tion. »
On peut difficilement faire l’impasse d’une

analyse de la mondialisation en termes
d’opportunités comme autant d’avantages
compétitifs potentiels, ce qui renvoie à la
théorie évoquée ci-dessus.
Remarque : Certaines épreuves orales de

concours consistent en des exposés sur des
sujets imposés. La méthodologie est alors la
même que pour la dissertation, bien que l’exer-
cice oral impose un développement plus suc-
cint des idées et des arguments.
Conseil : Dans le cas d’une prestation

orale, ne cherchez pas à en faire trop en évo-
quant des concepts théoriques que vous maî-
trisez mal ; en d’autres termes, ne prêtez pas le
flanc à des questions auxquelles vous n’auriez
pas la réponse. Un jury peut légitimement vous
faire le reproche de ne pas savoir appliquer une
théorie à une situation d’actualité (par exemple,
expliquer l’évolution du cours des devises) parce
37
que cela relève du simple contrôle de connais-

sances ; en revanche, il sera, en général, attentif
à une démarche inductive faite d’exemples perti-
nents qui peuvent ou non corroborer une théorie
même mal maîtrisée.
4 ACTUALITÉ DU SUJET
C’est un point essentiel soit pour introduire le sujet
(accroche), soit pour illustrer les idées développées
tout au long de la copie.
Conseil : Les exemples d’actualité ainsi que

les citations sont bienvenus, mais prenez garde
à en user avec pertinence et modération.
38
7 Problématique,
champ disciplinaire
et champ lexical
1 PROBLÉMATIQUE ET CHAMP
DISCIPLINAIRE
Il va de soi que la problématique doit être définie
dans une thématique donnée ; elle peut néanmoins
être abordée selon différents axes qui se recoupent
plus ou moins (voir les sujets traités en annexes).
Elle relève d’un choix restreint mais bien réel, qui
exprime à la fois le degré de liberté dont jouit le
locuteur par rapport au libellé du sujet et l’axe de
réflexion choisi.
Exemple
« L’individualisation de la rémunération
dans les pratiques salariales. »
Dans une thématique économique, on peut

traiter le sujet soit sous l’angle macro-
économique (analyse des liens entre le
coût du travail, le revenu, la flexibilité sala-
39
riale et l’emploi), soit sous l’angle micro-

économique (contraintes et conséquences
pour l’entreprise), soit enfin sous l’angle méso-
économique (analyse sectorielle, conven-
tions collectives, etc.). D’autres thématiques
(juridique, sociologique…) appellent d’autres
approches (textes en vigueur et évolution du
dispositif réglementaire, conséquences sur
les relations de l’homme au travail…). Le
plus souvent, la thématique s’impose par la
nature du travail demandé et le cadre péda-
gogique dans lequel il s’inscrit (par exemple,
un cours d’économie d’entreprise impose
une approche micro-économique).
Conseil : Une fois la thématique circonscrite,

gardez pour votre conclusion les considérations
relevant de thématiques alternatives ou complé-
mentaires ; elles nourriront l’élargissement du
débat ouvert par le sujet.
2 PROBLÉMATIQUE ET CHAMP LEXICAL

Dans un souci d’exhaustivité, et éventuellement en
relation avec les différentes acceptations d’un
concept, on pourra s’intéresser au champ lexical,
c’est-à-dire à l’ensemble de mots se rapportant à un
même thème.
40
Problématique, champ disciplinaire et champ lexical
Exemple
« Le temps en gestion. »
Si l’on balaye le champ lexical du temps,

on va découvrir des axes de développe-
ment possibles en termes d’échéance, de
délai de livraison, de réactivité (par exem-
ple, la notion de juste à temps), de date
(par exemple, la date de péremption de
produits alimentaires), etc.
41
8 Du questionnement
tous azimuts à la
problématique
I l ne faut pas hésiter à lister toutes les questions

qui viennent à l’esprit et qui sont en prise avec le
sujet ; certaines de ces questions pourront apparaî-
tre comme autant de problématiques possibles ;
aussi ne faut-il pas s’arrêter au premier questionne-
ment pertinent formulé mais bien exploiter le sujet
« à la marge ».
Exemple
« Les spécificités de gestion des petites et
moyennes entreprises. »
• La taille d’une organisation est-elle un

facteur clé de sa performance ?
• Existe-t-il une taille optimale pour chaque

entreprise ?
• La taille critique : mythe ou réalité ?

• Peut-on proposer un modèle de gestion
pour la PME ?
43
• Les effets de dimension pour l’entreprise :

réalités et limites.
On peut aussi utiliser une technique inspirée des

méthodes de résolution de problèmes, souvent
dénommée par son appellation mnémotechnique,
QQOQC, et qui recouvre les interrogations
suivantes :
• Quoi : quel est le problème posé ?
• Qui : qui est concerné par le problème ?
• Où : où se pose-t-il (quel est le théâtre des
opérations) ?
• Quand : quand se pose-t-il (quelles sont les
circonstances d’occurrence du problème) ?
• Comment : comment se manifeste-t-il (quels en
sont les symptômes) ?
À cette déclinaison des questions auxquelles on
ne peut d’ailleurs répondre de façon exhaustive, il
faut ajouter une rapide analyse causale du
problème censée répondre à la question « Pourquoi
se pose-t-il à nous ? » (sous-entendu : avec tant
d’acuité compte tenu, par exemple, de l’actualité
récurrente du sujet).
Conseil : N’hésitez pas à élargir le champ

de questionnement. La question clé de la
problématique surgira de la récurrence ou de
la redondance des questions ainsi identifiées.
La formulation de la problématique ne consis-
tera plus alors qu’en une synthèse orientée des
44
Du questionnement tous azimuts à la problématique
questionnements, en ce sens qu’elle annoncera

au correcteur les axes de réflexion jugés priori-
taires. Toutes les questions clés identifiées
pourront être développées comme autant
d’arguments et donc d’idées clés dans la
démonstration.
Remarque : Parfois (en particulier lors

d’épreuves de concours), le sujet est complété
par des documents supports (articles de presse,
etc.). Cette démarche de balayage analytique
s’avère alors particulièrement efficace pour ne
pas sombrer dans un travail exclusif de synthèse
(voire de résumé) des documents proposés.
On peut même, dans ce cas, n’en prendre
connaissance qu’après avoir commencé à
analyser sommairement le sujet.
45
9 Savoir identifier
et exploiter
les paradoxes
S ouvent, la problématique peut être le reflet

d’une situation paradoxale qu’il est très utile
d’identifier.
Exemples
« Les spécificités de gestion des petites et
moyennes entreprises. »
Il s’agit de s’interroger sur le « mystère » de la
réussite des PME (malgré un taux de pérennité
assez faible : la moitié des entreprises nouvel-
lement créées ne survivant pas au-delà de
cinq ans), alors même que l’on déplore les
insuffisances de gestion de ces entreprises,
pour évoquer un hypothétique modèle de
gestion des petites et moyennes entreprises.
Paradoxe de l’innovation : face à la versati-

lité du consommateur, l’entreprise doit
apporter des délais de réponse très courts,
47
alors que l’innovation entraîne forcément

des délais de recherche-développement consé-
quents. Les projets les plus porteurs sont
souvent les plus risqués et le fait de PME
sous-capitalisées : le capital-risque peut être
précisément une réponse possible à ce para-
doxe.
Paradoxe de la stratégie : alors même que

l’entreprise doit être capable de s’adapter
rapidement à toutes les modifications de
l’environnement (réactivité), voire d’antici-
per sur l’évolution des marchés (proactivité),
leur volatilité croissante compromet la défini-
tion de nouveaux axes de développement et
la mise en œuvre des actions à mener.
Paradoxe de la propriété intellectuelle : les

brevets, qui sont censés protéger l’innova-
tion, verrouillent temporairement la création
dans un domaine précis, au détriment de la
recherche d’autres acteurs concurrents réels
ou potentiels ; au niveau macroéconomique,
cela peut même grever le développement de
certains pays et contribuer à aggraver le
déséquilibre Nord-Sud.
48
10 Problématique
et choix d’un plan
L ’efficacité d’une problématique est autant liée

à l’enchaînement des idées qu’à leur contenu ;
il est donc essentiel de proposer un plan conforme
à l’ambition problématique. Le plan constitue
l’architecture d’une production écrite, les connais-
sances disciplinaires n’étant que des matériaux. Or
chacun sait qu’il ne suffit pas d’avoir de bons
matériaux pour construire un bel édifice… La
problématique est pour un projet rédactionnel ce
que le ciment est à un projet de construction et,
dans les deux cas, le plan doit en révéler toute la
richesse et l’originalité. Plan et problématique sont
les deux conditions d’une bonne valeur ajoutée
rédactionnelle.
Tant en termes de contenu que de valeur ajoutée
rédactionnelle, le point clé est sans nul doute la
cohérence entre le libellé du titre, une probléma-
tique clairement explicitée, un plan adapté pour
tenter d’y répondre et des idées pertinentes pour
l’argumentation. On a donc le triptyque libellé-
49
problématique-plan que l’on peut représenter par

un triangle de cohérence (figure 10.1).
Problématique
Contenu :
Idées Forces
Idées Clés
Libellé Plan
FIGURE 10.1 – LE TRIANGLE DE COHÉRENCE
Conseils :
• Ne confondez pas annonce du plan et
formulation de la problématique, qui doit
figurer en introduction avant même
l’annonce du plan. Une problématique
peut être approchée selon des plans bien
différents, ce qui augmente, d’ailleurs, le
degré de liberté du rédacteur. Ce dernier a
un choix relatif entre plusieurs approches
possibles en exploitant le travail d’analyse
50
Problématique et choix d’un plan
fécond en axes de réflexion (voir le chapitre

6 : Formulation d’une problématique et
libellé du sujet). Plan et problématique
doivent alors se conforter mutuellement :
une problématique peut être précisée sinon
reformulée parce que l’on aura choisi de
traiter un plan plutôt qu’un autre.
• Exploitez les questions qui sous-tendent le

sujet et qui peuvent être reprises comme
autant d’idées forces et d’idées clés : les
titres des parties et des sous-parties seront
exprimés sous forme d’idées forces, tandis
que les idées clés seront les principaux
arguments développés, le tout permettant
de produire un plan détaillé puis un texte
homogène.
• Pensez votre dissertation comme un article

de presse (les titres donnent envie d’en
savoir plus) sans sacrifier pour autant à un
style exagérément accrocheur ; d’où l’intérêt

d’une architecture basée sur les idées forces
et une formulation problématisée des titres
en lien constant avec la problématique.
1 NOMBRE DE PARTIES
La dissertation économique, tout comme l’exposé,
s’accommode fort bien de deux parties car le
schéma d’organisation de la réflexion n’est pas du
51
type : thèse, antithèse, synthèse. En effet, il ne

s’agit pas de prendre le contre-pied exact, dans une
partie donnée, de ce qui a été précédemment expli-
cité, cette vision manichéenne s’accommodant mal
des problématiques complexes d’entreprises ; pour
autant, une troisième partie peut parfaitement
trouver sa place, en particulier lorsque le sujet est
très général et qu’il peut donc supporter toute une
première partie descriptive. Pour prendre une
image juridique, on n’instruit pas ici à charge et à
décharge, l’instruction et la plaidoirie étant simul-
tanées. Pour autant, une troisième partie peut
parfaitement trouver sa place, en particulier
lorsque le sujet est très général et qu’il peut donc
supporter toute une première partie descriptive. En
effet, plus on est près des concepts bruts et plus il
est possible, et acceptable, de consacrer toute une
partie à leur explicitation et de proposer un plan en
trois parties.
2 CHOIX D’UN PLAN

Comme nous l’avons déjà indiqué, une probléma-
tique peut être développée selon plusieurs plans.
Conseil :
• Sauf dans le cas d’un sujet complexe nécessi-

tant une approche progressive (voir infra),
évitez de consacrer la première partie de
votre plan à l’explicitation des concepts
52
qui doit figurer en introduction. Celle-ci

supportera donc d’être parfois assez longue
mais c’est la condition pour consacrer
l’essentiel du développement au traite-
ment de la problématique proposée.
• Efforcez-vous de rechercher plusieurs plans

possibles et retenez celui qui vous semble
le plus riche en idées clés.
Nous rappelons ci-après une typologie

sommaire des différents types de plans 1 avant que
de proposer des approches types pour des thémati-
ques récurrentes. Quand elles sont clairement iden-
tifiées, les différentes parties de plan sont
matérialisées sous la forme (I), (II)…
Remarque : Cette longue partie vaut à la

fois pour la dissertation, la production de dos-
siers, de mémoires… Nous nous contenterons
donc dans la troisième partie de donner des
exemples adaptés à la situation rédactionnelle

concernée.
1. Nous avons repris la typologie proposée par Jean Étienne et

René Revol (La Dissertation économique, Armand Colin,
2002), que nous avons appliquée à des sujets microécono-
miques, conformément à la philosophie générale de
l’ouvrage.
53
2.1 Plan « inventaire »

Dans ce type de plan, on recherche l’exhaustivité,
par exemple, en développant les trois niveaux :
caractérisation du phénomène/causes du phénomène/
conséquences du phénomène ; on remarquera que
cette analyse recoupe souvent le schéma descriptif/
explicatif/prescriptif explicité plus haut. Cette
approche permet de développer un concept dans
son intégralité.
Exemple
« L’individualisation de la rémunération dans
les pratiques salariales. »
On pourra d’abord décrire le phénomène

comme une tendance des pratiques actuel-
les (I) avant de traiter des causes (II) et des
conséquences (III).
2.2 Plan par subdivision de concept

Ce type de plan est particulièrement bien adapté
aux situations monoconceptuelles. L’identification
de plusieurs dimensions d’un concept est en
général assez aisée, parfois même immédiate. Elle
relève, de toute façon, de l’analyse détaillée précé-
demment dans la méthodologie (voir le chapitre 6 :
Formulation d’une problématique et libellé du
sujet). Cette approche permet de traiter à la fois
des thèmes génériques et des sujets complexes.
54
Exemples
Thématiques de l’innovation : on peut utili-
ser comme base de plan la typologie de
l’innovation : Innovation de produits (I)
Innovation de procédés (II).
« L’évolution fonctionnelle des entreprises. »
L’entreprise est une organisation qui

évolue ; cette évolution se manifeste au
sein de chaque fonction d’une part et en
termes d’importance relative des différen-
tes fonctions et d’émergence de nouvelles
fonctions d’autre part (logistique, veille
stratégique…). On pourra donc traiter ces
deux niveaux respectifs d’évolution de
l’organisation d’une entreprise : évolution
verticale, au sein d’une même fonction (I)/
évolution horizontale, au niveau de toute
l’entreprise, émergence du concept de
« réingeniering » (II).
Conseil : Parfois, la dichotomie apparaît

dans le libellé même du sujet. Rien n’empêche
alors d’exploiter la subdivision qui semble
s’imposer, mais pensez à sortir d’une approche
simpliste en précisant bien les niveaux d’analyse
en termes d’idées forces.
55
Exemples
« Le réseau, support d’information ou
d’organisation ? »
L’entreprise-réseau est basée sur le partage

de l’information (I), ce qui implique
souvent la mise en place d’une entité orga-
nisationnelle à part entière : le système
d’information (II).
« Formation continue : contraintes et atouts

pour l’entreprise. »
• Idée force 1 : la formation implique des

contraintes à la fois internes et externes (I).
• Idée force 2 : de la contrainte à l’avan-

tage compétitif, un enjeu de retour sur
investissement (II).
« Place de l’entreprise dans la société :

constat et perspectives 1. »
• Idée force 1 : au terme de la révolution

industrielle, entreprise et société forment
un réseau d’échanges permanents. (I)
• Idée force 2 : cette situation préfigure

pour le XXIe siècle une entreprise devant se
fondre dans un projet de société. (II)
1. Ce sujet est traité dans l’ouvrage du même auteur : Frécon

G., Méthodologie de la dissertation économique, PUL, 1997.
56
2.3 Plan par opposition de catégories

Ce type de plan est également bien adapté aux
situations monoconceptuelles. La distinction
entre des situations tranchées permet une
approche dichotomique. Voici quelques dichoto-
mies fréquemment utilisables dans le champ
économique.
• Analyse interne/analyse externe

Exemple
L’éthique concerne à la fois la gestion
interne des facteurs de production (I) et les
conséquences externes des décisions et des
actions de l’entreprise sur son environ-
nement (II).
• Démarche réactive (subie)/démarche proactive

(souhaitée)
Exemple
La délocalisation peut être la condition de

survie d’une entreprise (I) mais aussi, de
façon plus ambitieuse, un rééquilibrage
stratégique des différentes activités de
l’entreprise (II).
57
• Les PME/les grandes entreprises

Exemple
Les problématiques d’innovation, de gestion
financière, de gouvernance sont souvent
radicalement différentes selon la taille et la
culture de l’entreprise (il convient toutefois
de distinguer les « vraies » PME des filiales
de groupes multinationaux).
• Biens/services
Exemple
L’e-commerce concerne tous les produits (I)
mais l’immatérialité des services démulti-
plie les possibilités de prestations en ligne.
(II)
• Analyse conjoncturelle/structurelle
Exemples
Les politiques économiques peuvent toujours
faire l’objet de cette double analyse. Dans
l’entreprise, les problèmes d’éthique peuvent
être abordés à la fois comme des opportu-
nités de marché liées à la « mode de
l’éthique et du développement durable »
mais aussi comme un changement en
profondeur des pratiques et des modes de
fonctionnement.
58
• Analyse de l’offre/analyse de la demande

Exemple
Les thématiques se rapportant aux marchés,
tant au plan macro-économique qu’à celui de
l’entreprise (études d’un marché…) peuvent
être abordées à ces deux niveaux.
• Niveau quantitatif/niveau qualitatif

Exemple
Le développement peut se mesurer à l’aide
d’indices (I) mais c’est aussi un phénomène
qualitatif qui peut être analysé en termes
culturels, par exemple (II).
• Analyse en termes de stock/analyse en termes

de flux
Exemple
Les données démographiques, économiques
(le PIB, le chômage...) peuvent avantageuse-

ment être abordées en termes de flux et (ou)
de stocks.
La gestion du temps peut être abordée soit

comme la gestion de stocks de ressources
(la plupart des ressources peuvent être
mesurées en équivalent temps, ce qui
renvoie aux problèmes de délais), soit
comme la gestion des flux de facteurs de
59
production (ce qui renvoie aux problèmes

logistiques et de réactivité de l’entreprise).
• Analyse B2B/Analyse B2C

Exemple
Le commerce électronique concerne deux
situations fondamentalement différentes selon
que l’on traite des relations entre entreprises
(B2B : Business to Business) ou des relations
d’une entreprise avec le consommateur final
(B2C : Business to Consumer).
2.4 Plan typologique

Cette approche consiste à analyser le phénomène
ou le concept sous différents angles ou points de
vue.
Remarque : Les différents angles d’analyse

peuvent parfois être imposés.
Exemples
« Les spécificités de gestion des PME. »
On développera successivement les spéci-

ficités en termes de contraintes puis d’avan-
tages compétitifs.
60
Exemple
« Enjeux et risques de la croissance pour
l’entreprise. »
La croissance peut être envisagée comme

un risque car elle nécessite des engage-
ments financiers, mais ce n’est qu’un des
enjeux relativement aux objectifs de
l’entreprise (part de marché, rentabilité,
etc.).
2.5 Plan dialectique
Le plan de type dialectique nous renvoie à la disser-

tation de nos années de lycées, la progression de la
pensée se faisant sur le schéma : thèse/antithèse/
synthèse.
Mais l’approche est faussement dialectique car
elle consiste, le plus souvent, en une remise en
question de la proposition contenue dans le sujet,
sous la forme d’un « oui mais », en deux temps :

d’abord, on argumente sur le bien-fondé de la
proposition avant d’en reformuler une nouvelle
considérée plus pertinente, plus précise ou plus
exhaustive.
Exemples
61
Il est nécessaire de connaître le consom-

mateur pour agir efficacement (I) mais le
vrai problème réside dans la mise en place
d’une veille mercatique et dans la défini-
tion et la mise en œuvre d’une stratégie
commerciale à tous les niveaux du marke-
ting-mix (II). On peut aussi reprendre le
libellé de la question de façon plus pertinente :
« Doit-on arbitrer entre rentabilité et chiffre
d’affaires ? », et proposer cet axe de dévelop-
pement, au moins dans une des parties.
« Peut-on arbitrer entre rentabilité et chiffre

d’affaires ? »
On peut opposer les différents niveaux de

rentabilité (économique, financière) (I)
mais la question de fond consiste, pour
l’entreprise, à définir des objectifs cohé-
rents aux différents niveaux de son exploi-
tation (II).
« L’entreprise qui innove doit-elle opter

pour une distribution directe de ses
produits ? »
L’entreprise peut (ou doit) choisir le canal
de distribution le mieux adapté pour assu-
rer la réussite du lancement d’un produit
nouveau (I) mais elle doit surtout s’atta-
62
cher à mettre en place et pérenniser un

partenariat fabricant-distributeur (II).
« L’organisation peut-elle être un facteur

de développement pour l’entreprise ? »
On pourra traiter d’abord les liens entre

organisation et développement (I) puis
aborder la notion de développement inté-
gré en termes de performance de l’organi-
sation (II).
2.6 Plan interactif
Dès que le sujet met en perspective deux concepts,

il convient d’analyser les relations, corrélations,
interactions identifiables dans leur importance et
dans leurs limites. On rappelle que ces relations
sont au cœur de la problématique dans ce type de
sujet.
Exemples
« Innovation et compétitivité. »
On constate des effets réciproques entre

les deux concepts : l’innovation est un
facteur important de compétitivité (I) qui
en retour dégage des ressources permet-
tant un meilleur investissement en recher-
che et développement (II).
63
« Normalisation et qualité. »
D’une part, la normalisation est un gage de

qualité (I) ; d’autre part, la qualité revendique
la reconnaissance par la norme (II).
Conseil : Ne vous limitez pas forcément à

une approche simpliste qui consiste à traiter les
deux aspects symétriques de la relation entre
concepts. On peut très bien privilégier une
approche mixte, c’est-à-dire traiter cette rela-
tion en deux sous-parties d’une même partie et
aborder un autre aspect dans une deuxième
partie.
Exemples
« Concentration des entreprises et
compétitivité. »
On peut analyser les effets de dimension

liés à la concentration d’entreprises sur la
compétitivité globale d’un groupe (I.1) et
en retour analyser la compétitivité en
termes d’attractivité dans des opérations
de concentration (OPA, par exemple) (I.2).
Une deuxième partie pourrait alors être
consacrée aux problèmes de domination et
de leadership sur un marché (II).
« Croissance et emploi dans les pays

développés. »
64
On analysera d’abord les relations et corré-

lations entre croissance et emplois (I). Puis
on procédera à une analyse prospective du
contenu de la croissance en emplois (quelle
croissance pour quels emplois ?) (II).
Conseil : Beaucoup de sujets traitant d’écono-

mie d’entreprise ont un versant managérial ou
stratégique. Il est judicieux d’y consacrer une
partie, en général la dernière, de manière à
élargir le débat dans une logique quasi dialec-
tique.
Exemple
« Gestion financière et prise de décision. »
La gestion financière est un outil privilégié

d’aide à la décision pour le court terme
comme pour le long terme (I). Mais la déci-
sion est l’essence même du management
dont l’objet est aussi de pallier les insuffi-

sances des techniques de gestion (II).
« Enjeux et risques de la croissance pour

l’entreprise. »
• Idée force 1 : la croissance en termes

d’enjeux, de risques, de limites… (I).
• Idée force 2 : la croissance maîtrisée, un

défi stratégique (II).
65
2.7 Plan comparatif
La recherche de dualité procède ici par l’exploita-

tion des différences, des points communs, des
convergences.
Exemple
« Innovation ou différenciation : quelle
politique de produit pour l’entreprise ? »
La différenciation procède de l’innovation

(I) mais les deux stratégies sont souvent
exclusives selon la nature des produits (II).
2.8 Plan progressif
Cette approche permet de traiter des sujets

complexes en procédant par étapes. Elle rejoint
l’approche de type « inventaire » par la recherche
d’exhaustivité qu’elle implique.
Exemple
« L’évaluation des retombées sociales de la
performance dans les économies
développées. »
Il convient d’abord d’expliciter le concept

de performance (I), d’analyser ensuite les
moyens de l’évaluer (II) et enfin de livrer
des données comparatives entre les princi-
paux pays développés (III).
66
2.9 Plan chronologique

Il s’agit d’exploiter l’aspect temporel imposé ou
implicite du sujet (voir le chapitre 6 : Formulation
d’une problématique et libellé du sujet).
Exemples
« Marketing et environnement économique. »
On peut distinguer les pratiques mercati-

ques dans un environnement de croissance
fordiste (I) et les réponses mercatiques de
l’entreprise à un environnement turbulent
et une économie mondialisée (II), respective-
ment en deçà et au-delà de la fin des Trente
glorieuses.
« Gestion financière et prise de décision. »
• Idée force 1 : La gestion financière

n’occupe-t-elle pas une place historique-
ment disproportionnée dans le processus
décisionnel ? (I).
• Idée force 2 : les conséquences managé-

riales de la financiarisation de l’économie
depuis les années quatre-vingt (II).
« Le commerce électronique. »
• Idée force 1 : la révolution Internet.
67
• Idée force 2 : les perspectives depuis

l’avènement du haut débit.
Pour conclure sur cette partie concernant le

choix d’un plan, vous aurez remarqué qu’il existe
des sujets types auxquels on peut appliquer des
plans types. Cette correspondance reste cependant
empirique et il convient de toujours laisser le
champ libre l’originalité.
68
11
Savoir conclure :
validation de l’axe
problématique
proposé
U ne conclusion doit être à la fois une synthèse

des idées-forces en réponse à la probléma-
tique proposée, ce qui du même coup permet de la
valider, un élargissement (vers d’autres thématiques
et champs de réflexion) et si possible un enrichisse-
ment des concepts développés. « Ce qui se conçoit
bien s’énonce clairement », affirmait Boileau ; mais
répondre à une problématique permet, en effet, en
retour, d’enrichir les concepts et de faire émerger
de nouveaux questionnements 1.
Exemple d’élargissement
Les problématiques de délocalisation : les
délocalisations sont souvent tenues pour
responsables de la montée du chômage
dans les pays développés. Mais elles
1. Au-delà des exemples ci-après, nous renvoyons le lecteur aux

conclusions des sujets corrigés figurant en fin d’ouvrage.
69
peuvent aussi contribuer à amorcer un cycle

de développement dans les pays d’accueil
et réduire ainsi les déséquilibres Nord-Sud.
Dans ce contexte, le rôle des pouvoirs publics
est d’anticiper et d’accompagner les restruc-
turations économiques : il s’agit là d’élar-
gissements vers des thématiques sociologiques
et de développement durable.
Exemples d’enrichissement de concept

Le concept de délocalisation : localisations
et délocalisations peuvent être analysées
en termes d’aménagement du territoire,
l’entreprise étant au cœur d’un réseau
régional de compétences à vocation
mondiale.
Le concept de nationalité d’entreprise : la
nationalité d’une entreprise peut être redé-
finie en termes de gouvernance et de
responsabilité sociale, en relation avec la
culture et les valeurs de sa base nationale.
Elle peut susciter un patriotisme économi-
que de type nouveau, qui s’exprime par la
capacité à promouvoir une stratégie de
développement partagée par toutes les
parties prenantes.
70
Savoir conclure : validation de l’axe problématique...
Le concept de marque 1 : la marque n’est

pas seulement la signature de l’entreprise :
elle peut être un puissant outil fédérateur de
gestion des ressources humaines pour asseoir
sa notoriété et mobiliser toutes les énergies
afin d’assurer la pérennité de l’entreprise.
Le concept de management : on peut parler
désormais d’efficience managériale. Le concept
d’entreprise intelligente se précise, qui
met en place un nouveau fonctionnement
organisationnel d’acquisition et d’élabora-
tion collective des compétences et qui relève
du knowledge management.
Le concept de mercatique : la mercatique

s’ouvre à de nouveaux champs d’intérêt
du consommateur, en particulier vers des
considérations de développement durable,
de commerce équitable, d’éthique. D’où
l’émergence d’une notion nouvelle : la
markéthique ou marketing sociétal.
1. Voir le sujet 3 traité en partie 5.
71
Problématique :
valeur ajoutée
3
d’un dossier, d’un
PARTIE
mémoire ou d’un
rapport de stage
12 Démarche problématique : du question-

nement général au cas d’espèce
13 Choix d’un sujet et d’un titre : intérêt
problématique d’une production écrite
14 Choix d’un plan
15 Problématique d’entreprise et vécu du
stagiaire
Démarche
12
problématique :
du questionnement
général au cas
d’espèce
D ans ce type de travail, le champ problémati-

que est, en général, beaucoup plus restreint
car il s’inspire d’une situation prégnante qui force
le questionnement. Un mémoire consiste à rendre
compte d’une mission en entreprise, en termes de
problématique, en mobilisant des connaissances
académiques. Au-delà d’une problématique explicite
et d’un contenu riche en réflexion et en expérience,
un bon mémoire respecte les règles typographiques
et de présentation (renvois de bas de page, sommaire,
bibliographie, webographie…), et propose une
démarche cohérente qui s’apparente parfois à un
véritable travail de recherche.
Remarque : Un travail de recherche peut

être abordé de deux façons :
– une approche hypothético-déductive, la
plus fréquente, qui consiste à valider des
hypothèses par l’observation ;
75
PROBLÉMATIQUE : VALEUR AJOUTÉE D’UN DOSSIER…
– une approche inductive qui part de l’observa-

tion pour émettre ou préciser des hypothèses.
La démarche qui nous intéresse ici est certes
moins ambitieuse que celle du chercheur, mais la
progression dans l’argumentation peut néanmoins
s’inspirer de ces deux approches au cas par cas ;
ainsi en va-t-il des aspects théoriques en relation
avec un dossier et avec une problématique. Par
ailleurs, il est bon de rappeler que certaines règles
(typographiques 1 ou de référencement bibliogra-
phique, par exemple) sont communes à la plupart
des situations rédactionnelles.
La démarche problématique est de type heuristique :
on doit focaliser sur un point particulier à partir
d’un questionnement plus général selon l’image
classique de l’entonnoir.
Conseil : Hiérarchisez les éléments du titre

en allant du problème général au cas particu-
lier de l’entreprise.
Exemple dans le secteur de la logistique

L’élargissement de l’Union européenne :
contraintes et opportunités pour les entre-
prises de transport routier.
Exemple de l’entreprise X.
1. À consulter : Règles typographiques de base pour la présentation

d’un document, Centre national de la recherche scientifique,
Délégation aux systèmes d’information.
76
Choix d’un sujet et
13
d’un titre : intérêt
problématique
d’une production
écrite
I ci, la logique du travail est inversée par rapport à

celle de la dissertation : il s’agit de formuler un
titre à partir d’une situation fictive ou réelle que
l’on a pu partager, par exemple, à l’occasion d’un
stage en entreprise.
La plupart des travaux concernés sont de nature
exploratoire, c’est-à-dire qu’ils visent à explorer un
concept dans une situation donnée. Les thématiques
sont donc assez générales, récurrentes et sujettes à des
effets de mode assez prononcés. Ainsi, aujourd’hui,
on s’intéresse beaucoup à l’éthique, à l’intelligence
économique, à la gouvernance, etc. Toutes ces
thématiques demandent donc à être probléma-
tisées, sinon l’exposé se limitera à une déclinaison
de connaissances formalisées peu structurées ; il
n’est que de voir le nombre de références proposées
par les moteurs de recherche sur Internet lorsque
celle-ci ne porte que sur un seul mot-clé. La
problématique est à la réflexion ce que la recherche
avancée est à la navigation sur Internet : par le
77
même effet heuristique, elle permet de délimiter un

champ d’analyse plus restreint et plus producteur
de sens.
Un titre ne doit pas être formulé à l’identique de
la problématique mais il doit néanmoins induire le
questionnement du lecteur ou du correcteur. Insis-
tons sur le fait qu’un titre « pré-problématisé » est
toujours mieux perçu par le correcteur qu’un
simple « rapport de stage de M. ou Mlle Untel ».
Les exemples qui suivent sont tous formulés dans le
respect de cette exigence.
Conseil : Si vous devez produire un dossier

sur un thème très général, libellez le sujet en
termes de problématique implicite. Attention,
toutefois, à ce que cette promesse d’enjeu
intellectuel soit tenue : si vous êtes « hors-
problématique », vous donnerez le sentiment
que votre approche n’est qu’une coquille vide
et le correcteur, ou le jury, ne vous pardonnera
pas de ne pas respecter l’approche que vous
avez vous-même proposée. Vous risquez même
de sombrer complètement dans le hors-sujet.
Exemples
« Vers un nouvel ordre éthique : le déve-
loppement durable. »
« La recherche et développement, un enjeu

de compétitivité pour l’entreprise. »
78
Choix d’un sujet et d’un titre : intérêt…
« La formation : des contraintes, des

atouts. »
« Le microcrédit : booster de projets. »
« L’e-commerce : la distribution du futur. »
« La création d’entreprise, une idée, une

volonté. »
Ou encore :
« La création d’entreprise : une réalité de

marché, un enjeu de localisation. »
« Les nouvelles technologies de l’informa-

tion et de la communication (NTIC) :
l’entreprise à l’ère du virtuel. »
« Le management interculturel : des contraintes

à identifier et à comprendre. »
« Mondialisation et nationalité des entreprises :

quelle stratégie pour une internationalisa-
tion non “identicide” ? »
Conseils :
• Imaginez votre rapport classé dans une

bibliothèque et que l’on aurait envie de par-
courir à la seule lecture du titre accrocheur
figurant sur la tranche et non pas comme le
« banal » rapport de stage de M. ou Mlle X
dans l’entreprise Y du tant au tant.
79
• Pensez votre dossier comme si vous deviez

le présenter, à l’occasion d’une conférence,
à un auditoire ciblé et intéressé a priori par
le thème qui y serait débattu, et non par le
récit d’une expérience personnelle en
entreprise. Ainsi le thème « les PME face à
la contrefaçon : un enjeu de notoriété et
de compétitivité » attirerait naturellement
un public de petites entreprises confrontées
à ce problème.
• Pensez également à un article de presse

dont le chapeau révèle l’intérêt sous-jacent
du contenu et invite ardemment à la lecture.
Exemples
À propos des délocalisations : « Localisa-
tion, délocalisation, quels choix pour
l’entreprise ? »
Cette formulation est riche car elle est

« pré-problématisée » en termes d’arbitra-
ges entre ce qui doit être délocalisé et ce
qui ne peut pas ou ne doit pas l’être, pour
des raisons de stratégie (offensive ou
défensive, selon les cas).
80
Exemples de rapports de stage d’un Master 1

de rédaction professionnelle :
Dans ce contexte particulier, il convient de

proposer une problématique en termes de
contraintes rédactionnelles, eu égard à
l’univers professionnel concerné.
Remarque : On peut jouer sur la taille des

caractères pour hiérarchiser le développement
et même rappeler le nom de l’étudiant au
dernier niveau.
Voici quelques exemples de formulations et de

présentations possibles.
« Du journalisme à l’édition : le secrétariat
de rédaction en presse spécialisée. »
« L’écrit face à l’écran : projet de refonte

du site Internet d’une agence de Web-
marketing. »
« Écriture de l’histoire et valorisation du

patrimoine : rédaction du guide Décou-
verte. Mémoire de stage de M. (Mlle) X. »
« L’art délicat de l’interview : quand les

mots dépassent la pensée. »
1. Voir l’ouvrage : Kalika M., Le mémoire de master, 3e éd.,

Dunod, 2012.
81
« La communication interne : un périlleux

exercice d’entre-deux. Rapport de stage
professionnel de M. (Mlle) X. »
« La rédaction professionnelle ou l’écriture

contrainte. »
Exemples de formulations de sujets de

mémoires de professeurs des écoles, stagiai-
res IUFM :
« Enseigner la littérature de jeunesse à des

élèves en difficulté : du choix des œuvres à
la découverte du plaisir de lire. »
« L’utilisation d’images dans l’enseigne-

ment scientifique : formes et enjeux. »
« Les apports du multimédia : une aide à

l’apprentissage de la lecture ? »
Exemples de formulations de sujets de

mémoires de littérature :
« Baroque et classicisme : de l’esthétique

du déséquilibre à la recherche d’un
équilibre. »
« Le courant libertin : libertinage d’esprit

ou libertinage de mœurs ? »
Si le thème est imposé jusque dans la formula-

tion même du sujet à traiter, on en revient à la
démarche de la dissertation, à savoir qu’il faut
82
partir des concepts proposés et déterminer le degré

de liberté de la réflexion en proposant un axe
problématique. Le correcteur ne vous tiendra pas
rigueur d’une approche originale, à condition que
vous soyez cohérent ; or, cette cohérence – entre
problématique, plan et thème du sujet – se jauge
spontanément à partir du sommaire ou de la table
des matières 1 ; celle-ci doit donc mettre en
évidence un plan plus ou moins détaillé de dévelop-
pement d’idées forces et d’idées clés.
Conseil : On doit pouvoir retrouver, à partir

de votre plan détaillé, une formulation aussi
proche que possible du sujet proposé. Soumettez-
le donc à un tiers qui vous servira de candide et
demandez-lui d’en retrouver le libellé aussi
précisément que possible.
Approche biconceptuelle et concept implicite :

comme indiqué au chapitre 4, il est toujours plus
facile de problématiser à partir de deux concepts,
dont la mise en relation est en soi problématique.
Dès lors, rien n’empêche de chercher à rattacher le
concept principal du travail demandé à un second
concept de son choix pour proposer un axe de
réflexion.
1. Voir le schéma du « triangle de cohérence », page 50.
83
Exemples
« Éthique et performance : un enjeu de
pérennité pour l’entreprise. »
La relation problématique entre les deux

concepts d’éthique et de performance est
clairement annoncée.
« La force de la spécialisation face aux

risques de la diversification. »
Ce sujet est nettement pré-problématisé ;

pour autant, spécialisation et diversifica-
tion ne doivent pas être traitées de façon
exclusive mais comme deux stratégies
complémentaires de développement à
considérer au cas par cas.
« Les nouvelles exigences éthiques : une

contrainte pour l’entreprise ? »
Ici, le concept implicite est celui de la

performance durable car, à long terme, les
pratiques éthiques peuvent se révéler un
investissement rentable.
Occurrence et récurrence des mots clés et des

concepts : elles ne constituent pas un gage de
qualité du travail réalisé ; c’est néanmoins un
indicateur de conformité du développement au
cadre de réflexion proposé et vers lequel il faut
en permanence recentrer la réflexion. C’est une
84
façon de valider votre choix problématique et

d’éviter un hors-sujet rédhibitoire. À titre d’exem-
ple, dans cet ouvrage, le mot « problématique »
apparaît au total 129 fois dans le document prin-
cipal.
Conseil : Pensez à utiliser les outils des

logiciels de traitement de texte (dans Word, par
exemple, c’est la fonction « Rechercher » du
menu « Édition ») pour rechercher et mesurer
l’occurrence des termes clés.
Remarque : Dans le cas d’un rapport de

stage, l’étudiant s’empresse souvent de rendre
compte de son expérience de manière exclu-
sivement descriptive et chronologique. Mais un
correcteur ou un jury ne saurait, sauf exigences
spécifiques, se contenter d’une approche simpliste
du type :
I. Fiche signalétique de l’entreprise.
II. Ce que j’ai fait dans cette entreprise.
III. Ce que m’a apporté ce stage.

C’est là que l’art de la problématique permet
d’apporter une réelle valeur ajoutée à une produc-
tion écrite.
Conseil : Partez d’une problématique géné-

rale, par exemple commune à toutes les entre-
prises d’un secteur donné, dans un environnement
donné (voir l’exemple sur les entreprises de
85
transport cité précédemment). Le cas d’espèce

de l’entreprise qui m’accueille comme stagiaire
n’est alors qu’une illustration de cette problé-
matique (voir le chapitre 15 : Problématique
d’entreprise et vécu du stagiaire).
86
14 Choix d’un plan
L a méthodologie est globalement la même que

pour la dissertation économique et nous
renvoyons donc le lecteur au chapitre 10 (Problé-
matique et choix d’un plan) consacré à la typologie
des plans. Comme nous l’avons formalisé avec le
schéma du « triangle de cohérence » page 50, les
choix d’un plan et d’un titre sont interdépendants,
et ceci d’autant plus que le sujet est libellé en
termes préproblématisés.
Remarque : Comme pour la dissertation,

la problématique doit être formulée en intro-
duction avant l’annonce d’un plan choisi.
1 NOMBRE DE PARTIES
Hormis le cas où le nombre de parties est imposé,
un dossier peut très bien s’accommoder de seule-
ment deux parties, à condition, bien sûr, que le
sujet s’y prête. Cependant, nous rappelons que si
87
l’on est proche des concepts bruts1, on peut très

bien consacrer toute une partie à leur explicitation
et de proposer un plan en trois parties, un peu
comme dans une approche de type progressif.
Conseil : J’ai pour habitude d’exiger de mes

étudiants un nombre de parties différent du nom-
bre de coéquipiers devant produire un travail
collectif, afin de forcer la réflexion commune et
d’éviter une répartition simpliste des tâches en
parties successives raccordées ensuite par un
banal copier-coller. Si vous devez produire tel
travail d’équipe, pensez à le répartir en suivant
cette recommandation.
2 QUELQUES EXEMPLES DE PLANS
Remarque : Les thèmes sont volontairement

libellés de manière préproblématisée, dans le res-
pect des recommandations qui précèdent (les
parties sont formulées en termes d’idées clés).1
Exemple
« Innovation et développement : quels
choix pour l’entreprise ? »
• Idée force 1 : les liens entre les deux

concepts.
1. Voir le chapitre 3 : Les limites d’étude d’un concept.
88
Choix d’un plan
• Idée force 2 : les alternatives à l’innova-

tion.
« L’entreprise face à la mondialisation et à

l’internationalisation des marchés : enjeux et
risques de la mondialisation. »
• Idée force 1 : la mondialisation : risques et

opportunités de marché pour l’entreprise.
• Idée force 2 : la mondialisation, un enjeu

stratégique de développement.
« Le développement durable : vers un

nouveau modèle économique ? »
En référence à la définition formelle du

concept de développement durable, on peut
développer l’approche suivante :
• Idée force 1 : la dimension économique du

développement durable ; comment concilier
éthique et performance.
• Idée force 2 : la dimension sociale du

développement durable ; notion de respon-
sabilité sociale de l’entreprise.
• Idée force 3 : la dimension environnemen-

tale du développement durable ; approche
globale des externalités.
« Croissance et développement : vers un

nouvel équilibre économique. »
89
• Idée force 1 : les liens entre croissance et

développement.
• Idée force 2 : plaidoyer pour un dévelop-

pement durable.
« Nouvelles technologies d’information et de

communication : les enjeux d’une révolution
informationnelle. »
• Idée force 1 : les enjeux économiques de

dynamisation de la croissance et la produc-
tivité.
• Idée force 2 : les enjeux sociaux pour de

nouvelles relations de l’homme au travail.
• Idée force 3 : les enjeux politiques d’adap-

tation de la réglementation.
« Les délocalisations : causes et limites. »
Idée force 1 Les causes : les délocalisations,

résultat d’une économie mondialisée.
Idée force 2 Les limites : problématique de

localisation des activités pour une entreprise.
« Le micro-crédit : un nouveau concept de

développement ? »
• Idée force 1 : naissance du concept dans

les pays en développement.
90
Choix d’un plan
• Idée force 2 : généralisation du concept

aux pays développés à économie de marché.
« L’intelligence économique, un outil

stratégique pour une économie de la
connaissance. »
Idée force 1 Surveiller l’environnement : une

nécessité pour la décision et l’action.
Idée force 2 La veille stratégique au cœur

d’un nouveau modèle de développement et
de croissance : l’économie de la connais-
sance.
« L’éthique : contrainte ou défi de perfor-

mance et de développement pour
l’entreprise ? »
Idée force 1 Les contraintes éthiques :

l’éthique subie.
Idée force 2 L’éthique, nouveau moteur de la

performance : l’éthique choisie.
Idée force 3 : l’entreprise, acteur du dévelop-

pement durable ; vers un nouvel ordre
éthique.
Conseil : Dans le cas où le mémoire fait

l’objet d’une soutenance, certaines questions
du jury viseront à vous déstabiliser dans vos
certitudes… Cela fait naturellement partie
91
intégrante d’une épreuve orale. Gardez bien à

l’esprit votre problématique à la fois comme fil
conducteur et cadre limite de votre travail afin
d’y faire converger, autant que possible, tous
les questionnements et toutes les réponses ;
cette cohérence manifeste ne manquera pas de
faire impression…
92
15
Problématique
d’entreprise
et vécu
du stagiaire
U n rapport de stage ne peut être une simple

déclinaison des tâches accomplies : il peut
avantageusement préciser un questionnement en
relation avec la mission qui vous aura été confiée.
Le vécu du stagiaire peut être instillé dans le
corps du rapport ; le stagiaire doit apparaître
comme partie prenante de la problématique de
l’entreprise dans les missions qu’il se verra confier ;
il pourra même proposer à l’entreprise de s’investir
dans la recherche de réponses à une problématique
qu’il aura lui-même contribué à formaliser.
Conseil : Un rapport de stage (et a fortiori

un mémoire) est, en général, réalisé sous la
double supervision d’un tuteur institutionnel et
d’un tuteur dans l’entreprise d’accueil. Ce
dernier est chargé de définir la mission et
contribue donc à l’orientation du travail de resti-
tution. Ne vous laissez pas influencer outre
mesure par votre tuteur dans l’entreprise
93
d’accueil ; n’oubliez pas que le travail demandé

doit répondre d’abord à des exigences et des
finalités universitaires (surtout lorsqu’il fait l’objet
d’une évaluation qui conditionne la validation
d’un semestre d’études, ce qui est générale-
ment le cas). Il vous appartient d’affirmer cette
contrainte, y compris en sollicitant votre tuteur
universitaire. Il convient, toutefois, d’intégrer,
autant que possible, dans votre démarche
problématique les objectifs de votre tuteur
d’entreprise, eu égard à votre mission et donc à
votre présence dans un service opérationnel :
n’oubliez pas que vous avez, sans doute, été
« recruté » à partir d’un besoin réel, mais plus
ou moins affiché, de l’entreprise.
94
Problématique :
4
questionnement
PARTIE
clé d’une situation

d’entreprise
16 Étude de cas : une approche problématique

d’une situation d’entreprise
17 De la lecture active d’un cas à la problé-
matique d’une situation d’entreprise
18 Problématique et résolution d’un cas
Étude de cas :
16
une approche
problématique
d’une situation
d’entreprise
T oute situation d’entreprise est problématique,

la responsabilité des gestionnaires et des mana-
gers étant précisément d’apporter des réponses et de
prendre des décisions face à une situation donnée.
Un cas est la description d’une situation réelle
ou fictive d’entreprise et l’étude de cas place
souvent l’étudiant dans le rôle du consultant
chargé d’analyser, bien sûr, mais aussi de prescrire ;
on n’est plus seulement dans le domaine du savoir
formalisé mais aussi dans celui de la connaissance,
du savoir tacite, de l’exploitation de l’information à
des fins opérationnelles et stratégiques.
1 TYPOLOGIE DES CAS
1.1 Cas « problème » ou cas « décision »
C’est le plus fréquent ; c’est précisément et essen-

tiellement à ce type de cas que s’appliquent les
éléments de méthodologie développés dans cette
97
PROBLÉMATIQUE : QUESTIONNEMENT…
partie. Il décrit une situation interrompue juste

avant la décision que l’étudiant est censé prendre
ou éclairer. La prise de décision est basée sur
l’appréciation des conséquences possibles des diffé-
rentes lignes d’action, ce qui implique un diagnos-
tic, une formulation problématique de la situation
décrite et éventuellement de répondre à des ques-
tions précises de gestion. Les informations fournies
sont souvent soit pléthoriques, soit incomplètes ; il
convient alors, d’une part, de faire la synthèse des
seules informations pertinentes car utiles à la réso-
lution du cas et, d’autre part, de proposer la recher-
che d’informations jugées manquantes ainsi que les
modalités de cette recherche (une étude de marché,
ou une étude de conjoncture, par exemple).
1.2 Cas « évaluation »
Il s’agit ici d’analyser la situation d’une entreprise

ou d’un secteur d’activité dans un environnement
donné. Ce sont des cas à problématique élargie
n’appelant pas de décision mais une analyse appro-
fondie. Ils s’apparentent à la note administrative
rédigée à partir de données économiques, juridi-
ques, statistiques, médiatiques, etc.
1.3 Cas « illustration »
Ce sont les cas d’école qui consistent à commenter

une expérience réussie ou un échec patent et qui
98
Étude de cas : une approche problématique…
permettent de comprendre comment une organisa-

tion a pris telle ou telle décision qui l’a conduite au
résultat constaté.
2 MÉTHODE DES CAS

ET DÉMARCHE PROBLÉMATIQUE
La méthode des cas est un outil pédagogique qui
permet d’évaluer les savoir-faire et les savoir-être
bien plus que les savoirs. La finalité des études de
cas est d’améliorer la capacité des étudiants (mais
aussi des managers) à appréhender une situation
réelle de management, à prendre des décisions, à
communiquer. Face à une situation fictive faite de
données livrées souvent en vrac, il s’agit de répon-
dre à des points précis de gestion et de faire des
propositions, en réponse à une problématique qu’il
faut révéler à partir d’un diagnostic. C’est d’ailleurs
souvent le premier travail du consultant que de
faire émerger une problématique pour la faire
admettre par le donneur d’ordre, chef d’entreprise
ou manager. En général, l’étude d’un cas réel ou

virtuel fait, dans un premier temps, surgir plus de
questions qu’elle n’apporte de réponses : cette
démarche heuristique de questionnement est
fondamentale pour appréhender une situation,
tant pour l’étudiant que pour le consultant.
99
3 DIFFÉRENCES ENTRE SITUATION RÉELLE

D’ENTREPRISE ET ÉTUDE DE CAS
Malgré des possibilités d’approche commune, des
différences notables existent entre une situation
réelle d’entreprise et la situation fictive d’une étude
de cas. On peut identifier trois niveaux de spécifi-
cité.
3.1 En matière de gestion du temps
Même si le temps du manager est compté et

jalonné de délais parfois incompressibles, sa situa-
tion n’est pas comparable à celle de l’étudiant face
sa feuille d’examen et qui doit rendre sa copie en
temps limité.
3.2 En matière de gestion

des informations
Le manager peut toujours rechercher de l’informa-

tion tant interne qu’externe, voire sous-traiter la
recherche d’informations jugées nécessaires sous
forme d’étude de marché ou d’étude de risque-
pays, par exemple. L’étudiant, lui, est limité dans
son accès à l’information ou, à l’inverse, submergé
d’informations dont certaines sont parfois peu
pertinentes, voire même inutiles. N’oublions pas
que l’exercice de l’étude de cas vise aussi précisé-
ment à évaluer la capacité de l’étudiant à sélection-
100
Étude de cas : une approche problématique…
ner l’information pertinente et nécessaire à la prise

de décision.
3.3 En matière de problématique

En situation, la problématique s’impose souvent à
l’entreprise et à ses dirigeants mais de manière plus
ou moins diffuse, ce qui justifie d’ailleurs l’appel
aux compétences extérieures d’un consultant.
Comme nous l’avons déjà souligné, celui-ci sera
alors amené à faire partager par ses donneurs
d’ordre une problématique, en termes de priorités
de décisions et d’actions ; cet exercice relève de l’art
discret de la maïeutique. Quant à l’étude de cas,
elle est souvent émaillée de questions précises
visant à évaluer des connaissances, en matière de
techniques de gestion, par exemple. Cependant les
réponses peuvent parfois être l’objet d’arbitrages
entre plusieurs solutions alternatives. Une problé-
matique clairement identifiée permet alors de fixer
le cadre de cet arbitrage en précisant la marge de
manœuvre dont dispose le décideur.
101
De la lecture
17
active d’un cas
à la problématique
d’une situation
d’entreprise
partir de l’ensemble des questions qui se

À posent à l’analyste et des objectifs d’une
hypothèse de travail, il convient de formuler une
problématique sous forme d’une ou quelques ques-
tion(s) essentielle(s). Cela suppose la hiérarchisa-
tion des problèmes de l’entreprise, étant entendu
qu’il est déraisonnable de prétendre les régler tous
simultanément. D’où l’intérêt d’identifier les limi-
tes des choix plus ou moins affirmés par l’entreprise,
mais aussi les incompatibilités et les contradictions.
1 COMMENT ABORDER UNE ÉTUDE

DE CAS
Une première lecture rapide (individuelle même
dans le cas d’un travail en équipe) permet de se
familiariser avec la situation décrite.
La seconde lecture est finalisée, c’est-à-dire qu’elle
doit mettre en évidence les éléments problémati-
ques ; on peut surligner les points clés (données ou
103
éléments du texte) de manière à identifier les

dysfonctionnements et à évaluer la pertinence des
informations.
Conseil : S’il s’agit d’un travail en équipe, la

formulation de la problématique passe, bien sûr,
par la mise en commun des réflexions individu-
elles. Ne court-circuitez pas cette étape de lecture
individuelle, sinon vous risquez de passer à côté
d’un aspect important ; privilégiez l’émulation !
2 EXEMPLE DE FORMULATION
PROBLÉMATIQUE
Imaginons le cas d’une entreprise dont le
projet est né dans un laboratoire de recher-
che, entre scientifiques qui, après avoir
développé avec succès des instruments très
perfectionnés de mesure (destinés, par exem-
ple, à la Défense nationale), sont sollicités
par les industriels d’un secteur dans les
produits de consommation (par exemple,
l’électroménager) ; le succès est tel qu’ils
décident de se lancer dans la fabrication en
petites séries. Malgré un leadership mondial,
la nouvelle entreprise perd de l’argent…
Problématique :
Deux logiques continuent de s’affronter dans

l’entreprise : d’une part la logique intellectu-
104
De la lecture active d’un cas à la problématique…
elle propre à la recherche fondamentale

et source de capacité innovatrice pour
l’entreprise ; d’autre part, la logique industri-
elle qui nécessite de gérer la forte croissance
en cours.
L’entreprise devra réussir à concilier une

organisation innovante avec les impératifs
économiques et financiers. Pour cela, elle
devra répondre à deux questions majeures :
• Au niveau humain et organisationnel,

comment préserver la motivation et les
potentialités du personnel face à une
nouvelle donne sociale ?
• Au niveau économique, comment retrou-

ver rapidement une rentabilité acceptable
et une crédibilité financière conforme à sa
notoriété technologique et propre à assu-
rer le développement de l’entreprise ?
Dans quels métiers l’entreprise décidera-

t-elle de construire ce développement ?
On constate que la problématique est

formulée à la fois en termes de questions
clés et de prescriptions implicites. À ce
stade, le diagnostic complet n’est pas forcé-
ment encore réalisé, la démarche étant
souvent itérative, entre lecture, diagnostic et
problématique.
105
18 Problématique
et résolution
d’un cas
N ous proposons ci-après une chronologie de

l’analyse et de la résolution d’un cas applica-
ble à la plupart des situations.
1 L’ENTREPRISE HIER ET AUJOURD’HUI :

ANALYSER LA SITUATION PROBLÉMATIQUE
ACTUELLE
• Quel est le passé récent de l’entreprise ?
• Quelles sont ses finalités (profit, patrimoine,
leadership, indépendance, etc.) ?
• Quel est l’axe de développement de l’entreprise
(pénétration de marché, concepts innovants,
exploitation d’une niche…) ? Comment se posi-
tionne son offre sur le marché ?
• Quel est l’axe de communication de
l’entreprise ? Est-il conforme à l’axe de
développement ?
• Identifier les facteurs clés de succès (maîtriser
une technologie, innover…).
107
2 FORMALISER UNE PREMIÈRE FOIS LA

PROBLÉMATIQUE DE L’ENTREPRISE SOUS
LA FORME D’UN OU DEUX PROBLÈME(S)
CLÉ(S) À RÉSOUDRE
Voir l’exemple formulé ci-dessus.
3 ÉTABLIR LE DIAGNOSTIC SWOT

(FORCES, FAIBLESSES, OPPORTUNITÉS,
MENACES)
Mobiliser les outils d’analyse (matrices d’analyse
concurrentielle : Porter, Ansoff, BCG, positionne-
ment produit/marché/technologie, etc.).
4 L’ENTREPRISE DEMAIN :
ANTICIPER LA SITUATION FUTURE
Formuler des hypothèses sur les éléments incer-
tains et l’évolution probable de l’environnement.
S’interroger sur ce qu’il se passe si rien n’est fait
face à cette évolution.
5 REFORMULER LA PROBLÉMATIQUE
6 ORIENTATIONS, PRESCRIPTIONS,
PRÉCONISATIONS
Orientations : prédéfinir les objectifs et des lignes
d’action possibles. Préciser les résultats escomptés
des différentes solutions envisagées. Intégrer les
outils de gestion (grille de décision multicritère,
108
Problématique et résolution d’un cas
par exemple) et les réponses aux éventuelles ques-

tions techniques, comme autant d’éléments de
justification.
Prescriptions : ce sont les lignes d’action impérati-
ves à mettre en œuvre sans délai, face à l’urgence
d’une situation.
Préconisations : arbitrer entre les solutions et
traduire la décision en actions, en caractérisant la
nature des décisions à prendre ainsi que les freins et
les moteurs relativement aux actions à entrepren-
dre.
7 CONSEILS DE RÉDACTION
• Introduction : c’est un résumé problématique de
la situation de l’entreprise.
• Structurer l’analyse de la situation : proposer
un plan (par exemple : caractéristiques de
l’entreprise, positionnement de l’offre, ressour-
ces, diagnostic, axes de développement).
• Répondre aux questions techniques éventuel-
les.
• Formuler les objectifs, les solutions possibles,
les prescriptions et les recommandations
(conseils, éléments d’arbitrage, préconisations).
• Annexes : en justifier la présence dans le déve-
loppement.
109
• Tableaux, diagrammes, graphiques : les insérer

dans le texte s’ils ne sont pas trop nombreux,
sinon les reporter en annexe.
• Résumé : il doit figurer en première page (c’est
parfois le seul document lu). Il doit contenir les
recommandations et leur justification.
• Conclusion : récapitulation, réponse à la problé-
matique et résumé final si le cas excède dix pages.
Conseil : En cas de restitution orale, le

compte rendu de l’étude peut suivre la même
démarche qu’à l’écrit, sauf, bien sûr, si la
présentation est imposée dans la forme et dans
l’ordre des questions à traiter. Cette présen-
tation peut être individuelle ou prendre la
forme d’un jeu de rôle. On peut s’inspirer des
similitudes avec des situations réelles vécues en
entreprise : présentations par un consultant ou
un manager de conclusions et de programmes
d’action devant un comité de direction, une
assemblée d’actionnaires, etc.
110
5
PARTIE
Sujets corrigés
V oici trois sujets de dissertation d’écono-

mie d’entreprise et de management ;
vous y retrouverez les repères méthodologi-
ques développés en première partie ainsi que
des propositions de plans détaillés ; ces sujets,
rédigés par l’auteur de cet ouvrage, sont
extraits d’un catalogue du CNED (prépara-
tion au concours de l’Agrégation externe
d’économie-gestion).
Sujet 1 « Localisation, délocalisation, quels

choix pour l’entreprise ? »
Sujet 2 « La marque dans le management
de la grande entreprise »
Sujet 3 « Compétences managériales et
performances des organisations »
« Localisation,
Sujet délocalisation,
1 quels choix pour

l’entreprise ? »
1 ANALYSE DU SUJET
Localisation, délocalisation : au sens strict, la
délocalisation consiste, pour une entreprise, à
transférer tout ou partie de ses activités et donc des
facteurs de production dans un autre territoire, en
général dans un pays étranger 1. Elle se justifie par
la recherche d’avantages compétitifs liés soit aux
coûts des facteurs (marchés amont), soit aux
débouchés pour la production, de l’entreprise
(marchés aval). Cette séparation des lieux de
production et de consommation implique souvent
la fermeture d’une unité de production nationale,
l’ouverture de la production d’une unité à l’étran-
ger et l’écoulement des produits sur les marchés les
plus porteurs y compris en les réimportant sur un
marché national à fort pouvoir d’achat.
1. Les Anglo-saxons désignent cette situation par le terme

évocateur d’offshoring.
113
SUJETS CORRIGÉS
Au sens plus large qui nous concerne ici, il faut

comprendre « le redéploiement spatial du centre
de gravité économique des groupes, qui est
largement lié à la dynamique des marchés et de
l’organisation » 1.
Les délocalisations procèdent de mutations écono-
miques induites par la mondialisation ; il ne s’agit
plus seulement de situations où l’entreprise déplace
un site de production à l’étranger pour ensuite
réimporter les biens ainsi réalisés : l’externalisation
de la production de biens mais aussi de services ne
saurait se limiter au territoire national.
Dans tous les cas, il s’agit d’une démarche
« régionale » pouvant d’ailleurs s’exprimer à l’inté-
rieur d’un même pays (il n’est que de voir les
efforts de dynamisation et de communication sur
l’attractivité de telle ou telle région ou département
français 2). C’est donc bien une problématique de
localisation pour l’entreprise et qui relève de choix
éminemment stratégiques, en particulier au
moment d’une création ex nihilo, où les considéra-
tions logistiques et d’attractivité d’un territoire
sont déterminantes.
1. Encyclopédie Wikipédia.
2. On peut citer en exemple le cas de Toyal Europe, entreprise
béarnaise dont le transfert, en 2007, des activités, à seulement
60 kilomètres, a provoqué des remous jusqu’à l’Assemblée
nationale avec la grève de la faim d’un député.
114
« Localisation, délocalisation, quels choix pour…
Pour autant, la délocalisation n’est pas l’exclusi-

vité des grandes entreprises. En effet, une récente
enquête1 montre qu’une PME sur six déclare avoir
un projet d’investissement à l’étranger.
Choix : choisir renvoie aux questions d’arbi-
trage entre plusieurs alternatives (cas de calcul de
risque-pays, par exemple) et aussi au degré de
liberté pour l’entreprise entre une orientation subie
ou délibérément souhaitée grâce à une bonne anti-
cipation (préactivité) et des pratiques volontaristes
(proactivité).
L’entreprise : elle doit bien sûr être considérée
comme une entité géographique ; cela renvoie aux
concepts d’attractivité naturelle de l’entreprise
(zone de chalandise, par exemple) et aux probléma-
tiques de patriotisme économique et de culture
d’entreprise.
2 ÉLÉMENTS DE CONNAISSANCES
• Analyse microéconomique et mésoéconomique.

Les paramètres de la localisation-délocalisation
– L’évolution des coûts 1 : main-d’œuvre, ressour-
ces naturelles, coûts de transport.
1. D’après une étude référencée en webographie, seulement

30 % des chefs d’entreprise considèrent que les délocalisa-
tions tirent vers le haut leur niveau de compétitivité.
115
SUJETS CORRIGÉS
– Le niveau de qualification du personnel 1 ainsi

que tous les éléments de la compétitivité hors
coûts.
– La concentration de facteurs clés de succès :
culture industrielle 2, dynamique de recherche-
développement, partenariats, synergies (pôles de
compétitivité).
– L’intensité capitalistique du secteur : part de la
main-d’œuvre dans la création de valeur 3.
– La possibilité de pénétrer des marchés assurant
de vastes débouchés.
– La répartition des risques (évaluation de risques-
pays dans les choix d’implantation à l’internatio-
nal).
– La spécificité de l’offre de biens intermédiaires
(cas des composants fabriqués par les OEM, par
exemple).
– La perception du consommateur et la différen-
ciation du produit selon les territoires et les
1. Certains pays émergents (l’Inde ou la Chine, par exemple)
ont désormais un niveau de qualification élevé, y compris
dans le domaine des services et de la haute technologie.
2. Le savoir-faire historique d’Oyonnax dans le travail de la
corne, du celluloïd et aujourd’hui en plasturgie, permet de
continuer à fabriquer localement des produits basiques
comme les parures capillaires.
3. Le poids de la main-d’œuvre doit excéder 40 % des coûts
d’une activité pour en justifier la délocalisation (exemple de
Jacob Delafon contraint de délocaliser la fabrication de ses
céramiques).
116
marchés (exotisme du produit, force du made in

France).
– Les considérations logistiques : gestion de la
chaîne logistique (supply chain management).
– Les considérations géographiques : localisation
du siège social en relation avec et la nationalité
de l’entreprise.
–…
• Les causes des délocalisations : analyse macro-
économique
– Des barrières tarifaires moins élevées (rôle de
l’OMC).
– L’attractivité économique des territoires : infras-
tructures, fiscalité, réglementation (concurrence
fiscale et sociale entre les espaces économiques, y
compris au sein des espaces économiques inté-
grés comme l’UE).
– Des acteurs économiques largement internatio-
nalisés (FMN) et qui pratiquent la division
internationale des processus de production ; les

exemples sont légion dans l’informatique, la
chaussure, le textile et les secteurs à forte activité
de main-d’œuvre, mais aussi plus récemment
dans le secteur des services comme les centres
d’appels ou l’édition.
– Des économies structurellement compétitives
qui trouvent leurs marchés partout dans le
monde.
117
SUJETS CORRIGÉS
– Des capitaux qui circulent librement, d’où une

mobilité de l’épargne vers les zones à forte crois-
sance et à forte rentabilité. L’abaissement des
coûts logistiques et des barrières douanières ainsi
que la libre circulation des capitaux, dans un
espace où la libre circulation des personnes n’est
pas assurée, accentue la pression à la délocalisa-
tion.
– Les transferts de technologie intragroupes de
maisons-mères vers leurs filiales et vers les pays
émergents1...
Remarque : Le champ d’analyse devant

rester microéconomique, on pourra réserver
ces éléments macroéconomiques pour l’élar-
gissement de la réflexion en conclusion.
3 ÉLÉMENTS THÉORIQUES
– La théorie des avantages comparatifs de David
Ricardo s’applique à de nombreux cas de déloca-
lisations.
– L’évolution des termes de l’échange : taux de
pénétration et taux de couverture (prédomi-
nance des échanges de « petites différences »
1
entre pays développés, par exemple).
1. C’est le cas de beaucoup de grandes entreprises françaises

comme Airbus, Alsthom, Areva, PSA…
118
– La théorie du cycle du produit de R. Vernon

implique la délocalisation par la diffusion de la
technologie au niveau planétaire.
–…
4 ÉLÉMENTS DE BIBLIOGRAPHIE
ET DE WEBOGRAPHIE
– Rainelli M., « Firmes multinationales et délocali-
sation », Les Cahiers français, n° 317.
– Fontagne L., Lorenzi J.-H., « Désindustrialisa-
tion, délocalisations », Rapports du CAE Conseil
d’analyse économique, n° 55.
– Wikipedia.org
– Journaldunet.com
– Vie-publique.fr
5 PROPOSITIONS DE PROBLÉMATIQUE
• Questions qui sous-tendent le sujet
– Quels sont les paramètres qui conditionnent la
localisation d’une entreprise ?

– La délocalisation est-elle compatible avec la
nécessaire réactivité de l’entreprise ?
– Quelles sont les modalités de la délocalisation :
redéploiement entre filiales, création d’entités ad
hoc, externalisation ?
– Quelles sont les activités délocalisables ? Quid de
la délocalisation de services ?
119
SUJETS CORRIGÉS
– Quels peuvent être les effets contre-productifs

d’une délocalisation en termes d’image pour
l’entreprise ?
– Quid des questions de management intercultu-
rels dans les problématiques de délocalisation ?
• Deux problématiques proposées
Constat : Dans une économie globalisée, les délo-
calisations répondent à une contrainte de gestion et
à des opportunités de marché : produire là où c’est
le moins cher et vendre là où il y a du pouvoir
d’achat. Ce concept recouvre donc deux aspects,
l’un défensif, en particulier lorsqu’il y va de la
survie de l’entreprise et l’autre offensif lorsqu’il
s’agit d’optimiser les ressources et les débouchés en
fonction des opportunités de marché. Dans les
deux cas, il convient de repenser les modes de
management.
Problématique 1 : Face à des choix qui enga-
gent durablement l’entreprise, les paramètres de
décision sont multiples dans un environnement en
pleine mutation mais les arbitrages ne sauraient
reposer exclusivement sur des facteurs de coût.
Dans ces conditions, comment l’entreprise peut-
elle définir un niveau de délocalisation adapté à des
situations de marché en amont et en aval de
l’entreprise ?
Problématique 2 : Cette logique de redistribu-
tion géographique des activités contraint l’entre-
prise à adapter et à décentraliser son management.
120
Face à la multiplicité des problèmes à résoudre,

comment adapter le management à la nouvelle
configuration de l’entreprise ?
Remarque : Cette deuxième approche est

plus adaptée à l’épreuve orale d’admission
« Management des entreprises et des organisa-
tions ». Rien n’empêche, cependant, de traiter
quelques aspects managériaux dans une thé-
matique d’économie d’entreprise.
6 ÉLÉMENTS D’INTRODUCTION
• Accroche
Les délocalisations s’inscrivent dans un processus
naturel de développement international des entre-
prises, depuis l’exportation jusqu’à la création de
filiales commerciales puis industrielles 1. Elles
alimentent le processus de mondialisation, par la
mise en place d’un réseau planétaire d’échanges de
toute nature. Cependant, pour l’entreprise, la
problématique est toute autre : les choix de locali-

sation des activités est un enjeu d’opportunité
d’accès aux technologies, aux compétences, aux
matières premières d’une part, et aux marchés
d’autre part. Ces choix engagent durablement
1. La moitié des entreprises ayant procédé à des délocalisations

réalisent plus de 50 % de leur chiffre d’affaires à l’interna-
tional.
121
SUJETS CORRIGÉS
l’entreprise : c’est donc, pour elle, un enjeu

stratégique.
• Définition des concepts
– Localisation, délocalisation, relocalisation.
– Entreprise, entité géographique, régionale,
nationale.
– Choisir, arbitrer : orientations subies souhaitées,
degré de liberté.
• Énoncé de la problématique
• Annonce du plan
7 PROPOSITIONS DE PLAN
• Plan détaillé possible
I. Délocalisation, relocalisation : un choix de
redéploiement des activités dicté par la réalité
des marchés
1. L’évolution des coûts des facteurs de production
et des coûts logistiques impose le redéploiement
Idées clés à développer :
– Coût des ressources humaines (main-d’œuvre et
matière grise), coût des ressources naturelles,
coût de transport.
– Le cas des services : de nouvelles opportunités de
délocalisation.
122
– La théorie des avantages comparatifs de David

Ricardo s’applique à de nombreux cas de déloca-
lisations.
–…
2. Une nécessaire répartition des marchés et des
risques
– La possibilité de pénétrer des marchés assurant
de vastes débouchés.
– La logique du retour sur investissement : le choix
de localisation redevient libre lorsqu’un investis-
sement est amorti.
– L’évolution des termes de l’échange : coexistence
d’un fort taux de pénétration et d’un fort taux de
couverture dans les échanges entre PDEM
(échanges de « petites différences »).
–…
II. Localisation des activités : un choix
stratégique risqué
1. Une contingence maîtrisée

– Approche stratégique des marchés et choix de
localisation des activités : un équilibre à trouver
(exemple de Smoby, fabricant français du jouet,
qui ne délocalise que la fabrication des compo-
sants textiles de ses poupées).
– Séparer les lieux de production de ceux des
marchés de consommation permet d’optimiser
123
SUJETS CORRIGÉS
l’allocation des ressources (logique de la DIPP :

exemple de Nike).
– Modalités : redéploiement entre filiales, création
de filiales ad hoc, externalisation.
– Problèmes d’organisation (émergence de l’entre-
prise-réseau) et de gouvernance de la décentrali-
sation.
– Problèmes de GRH (niveau de qualification) et
de management interculturel.
– …
2. Contraintes et limites du processus
– Les effets contre-productifs possibles en termes
d’image et d’éthique.
– Les problèmes d’éloignement (coût d’accès à
l’information, déconnexion des marchés, problè-
mes de délai et de réactivité, donc de gestion de
la chaîne logistique : difficulté de produire en
flux tendus).
– Le dilemme des transferts de technologie :
jusqu’où transférer le savoir-faire pour accéder
aux marchés (cas du marché chinois ; exemples
d’Alsthom Transports ou d’Airbus…) ?
– …
• Autres plans possibles
D’autres niveaux de dichotomie de l’analyse
permettent d’envisager autant de plans possibles :
– Le cas des biens/le cas des services.
124
– Approche défensive (les choix de localisation des

activités : une contingence maîtrisée)/Approche
offensive (les choix de localisation des activités :
une approche stratégique des marchés).
– Cas des PME/cas des GE.
–…
8 ÉLÉMENTS DE CONCLUSION
• Synthèse des idées forces en réponse à la
problématique
– Nécessité d’une approche stratégique des problé-
matiques de localisation-délocalisation : cercle
vertueux de la délocalisation qui permet une
optimisation des ressources et des emplois.
– Problématique de la diffusion de l’innovation et
des transferts de technologie.
– Nouvelle image de l’entreprise.
– Think global, act local : pensez globalement mais
agir localement.
• Élargissements
– Les délocalisations sont souvent tenues pour
responsables de la montée du chômage dans les
pays développés : on constate d’ailleurs une
corrélation entre délocalisations et perte d’emplois
industriels, en particulier les emplois peu quali-
fiés. À cette angoisse, nombre de gouverne-
ments brandissent l’étendard du patriotisme
125
SUJETS CORRIGÉS
économique, avatar d’un protectionnisme désuet

dont on connaît les effets contre-productifs sur le
pouvoir d’achat et sur la compétitivité.
– Les délocalisations peuvent contribuer à amorcer
un cycle de développement et réduire les désé-
quilibres Nord-Sud mais le bilan est controversé
(développement des pays d’accueil mais perte
d’emplois dans les PDEM, impact sur l’environ-
nement, désindustrialisation, pérennisation des
déséquilibres, dumping social…).
– Le rôle des pouvoirs publics : anticiper et accom-
pagner les restructurations économiques.
• Enrichissement des concepts
Localisations et délocalisations peuvent être analy-
sées en termes d’aménagement du territoire,
l’entreprise étant au cœur d’un réseau régional de
compétences à vocation mondiale.
126
« La marque
Sujet dans le management
2 de la grande
entreprise »
1 ANALYSE DU SUJET
La marque : c’est l’ensemble des éléments servant
à identifier et à différencier un produit ou une
entreprise. C’est la signature de l’entreprise ; ce
peut être un nom, un terme, une expression, un
sigle, un nombre... C’est l’un des principaux actifs 1
des grandes entreprises, d’ailleurs souvent épony-
mes de leur marque 2 et qui réclame donc d’impor-
tants investissements, en particulier en marketing,
de manière à atteindre les objectifs de domination
par la marque ainsi qu’un positionnement permet-
tant de différencier la marque des offres concurren-
tes.
1. On désigne parfois cet actif sous le terme de « capital-

marque ».
2. Certains noms génériques de produits sont même issus d’un
nom de marque : Frigidaire, Kleenex, etc.
127
SUJETS CORRIGÉS
L’importance de la marque n’est plus à démon-

trer, elle est même protégée par un droit spécifique
régi par le Code de la propriété intellectuelle 1.
Si la marque apparaît d’abord comme un
concept mercatique en relation avec les réponses de
l’entreprise aux attentes des consommateurs, il
convient toutefois ici d’analyser ce concept sous
l’angle plus managérial de gestion de la marque, à
la fois en tant qu’actif relevant de la valeur patri-
moniale de l’entreprise et en tant que vecteur
d’identification et donc de mobilisation interne des
salariés.
Le management (sous-entendu, de la grande
entreprise 2) : on traitera le concept de manage-
ment dans son acception la mieux adaptée à la
grande entreprise, ce qui renvoie, bien sûr, au
concept d’entreprise managériale dans laquelle les
pouvoirs de propriété et de gestion sont effective-
ment séparés. Mais il ne faut pas, pour autant,
exclure du champ d’analyse les grandes entreprises
familiales 3.
1. Construire une marque n’est pas qu'une affaire de stratégie
et de marketing : le droit des marques instaure des règles strictes
et les grandes entreprises sont aujourd’hui dotées de services
juridiques très vigilants en matière de protection intellectuelle.
2. On notera que, concernant les grandes entreprises, la problé-
matique de la marque est plutôt du type B to C (Business to
Consumers) alors que pour les PME, elle est majoritairement
du type B to B (Business to Business).
3. Exemples : Auchan, Peugeot, Rémy Cointreau, Bonduelle,
etc.
128
« La marque dans le management de la grande…
On pourra décliner les problématiques liées à la

marque à tous les niveaux du management (aspect
stratégique, pilotage, contingence, gestion des
ressources humaines…).
Le management, c’est aussi l’art d’être efficace,
et les acteurs doivent s’approprier les stratégies, les
actions et les objectifs. Manager, c’est entraîner des
hommes et des équipes vers des buts partagés, et la
marque peut contribuer à fédérer les énergies et les
compétences.
• Notion de positionnement
La marque contribue à positionner l’entreprise sur
son marché 1 : le positionnement consiste à situer le
produit ou la marque dans son environnement
concurrentiel afin d’augmenter son potentiel de
contraste ; on parle aussi du benchmarking qui
consiste à se positionner par rapport au produit ou
la marque de référence sur le marché.
• Notion de marque ombrelle

Une marque peut chapeauter tous les produits
d’une même entreprise en leur faisant bénéficier de
la même notoriété. D’où les enjeux du choix d’une
1. Une marque peut évoquer le luxe ou au contraire les prix bas
(voir le cas du hard discount : exemple de Ed/Dia, filiale de
Carrefour).
129
SUJETS CORRIGÉS
marque 1. Cependant, renouveler l’attractivité de la

marque par l’innovation risque, paradoxalement,
de polluer l’existant. Il faut savoir simplifier l’offre
pour la rendre plus lisible. Ceci pose le problème
de l’extension de marque : doit-on lancer chaque
nouveau produit sous le même nom de marque ?
• Notion de mission (au sens mercatique)
Il convient de raisonner en termes de réponses aux
attentes des consommateurs, c’est-à-dire de missions
et non de métiers. Une marque peut alors recouvrir
plusieurs métiers s’ils sont cohérents avec la
mission qui est au cœur de la marque 2. Cependant,
ce concept de mission est évolutif, une marque
pouvant vieillir avec ses consommateurs 3.
• Les derniers développements de la mercatique 4
Le lancement et le positionnement d’une marque
ne se font plus uniquement par le biais d’une
surenchère médiatique. Par ailleurs, les marques
doivent affronter, d’une part, la pression des
citoyens en faveur du développement durable et,
d’autre part, la pression des salariés en faveur du
1. La marque doit être courte, évocatrice, facile à prononcer
dans plusieurs langues et à mémoriser (exemples : Danone,
3M, Toys’R’Us, Chanel, Christofle, Yahoo !...).
2. Par exemple, Danone évoque la santé pour le consommateur.
3. Exemple de Levis qui a tardé à réagir aux nouvelles attentes
des jeunes en matière de vêtements.
4. Voir les dossiers sur le lancement de produit, sur le site :
http://management.journaldunet.com/dossiers/
031009lancement
130
développement personnel. Pour faire parler d’elles,

les marques démultiplient des stratégies nouvelles :
– notion de marketing viral. Internet est une sorte
de bouche à oreille géant pour la diffusion de
l’innovation 1 ;
– notion de street marketing, technique de promo-
tion qui va de la distribution du simple sticker à
l’animation événementielle sur les lieux de
rassemblement de la population cible ;
– notion de e-marques (voir infra pour l’explicita-
tion de ce concept).
• La démarche managériale
Manager relève de la pensée latérale 2 qui consiste à
trouver une solution qui n’est pas forcément conte-
nue dans les données du problème, en bousculant
le cadre des contraintes, en refusant la fatalité du
cadre imposé ; la démarche est qualitative, intuitive
et systémique. Le management est un acte tourné
essentiellement vers les objectifs.
Le manager doit aussi promouvoir et organiser

le changement 3. Les changements d’aujourd’hui
1. Exemple : Sony et le lancement de sa gamme de lecteurs
numériques.
2. Alors que gérer relève plus de la pensée verticale par la
recherche de solutions face à une situation donnée. La
gestion est de nature quantitative, un acte tourné essentiel-
lement vers les moyens.
3. Chandler évoque d'ailleurs la main visible du management
qui remplacerait celle du marché pour influencer l’évolution
de l’organisation.
131
SUJETS CORRIGÉS
déterminent l’environnement de demain : l’entre-

prise doit chercher à créer son avenir. Il ne suffit
pas d’être efficace et réactif ; il faut être proactif,
créer sans cesse de nouvelles possibilités de déve-
loppement pour l’entreprise et savoir procéder aux
arbitrages nécessaires.
Ces différents aspects du management recou-
vrent bien les problématiques de gestion de la
marque, d’où l’émergence du concept de manage-
ment par la marque.
• Le management par la marque 1
Lien entre marque et avantage concurrentiel : la
marque implique une promesse faite au
consommateur ; le management par la marque va
s’évertuer à ce que cette promesse soit effective-
ment tenue, ce qui est, en soi, un avantage compé-
titif. L’entreprise peut construire son avantage
concurrentiel en inventant et en développant des
compétences distinctives difficilement imitables
incarnées par la marque. Cette réalité s’exprime
dans les enquêtes de notoriété spontanée 2. La
marque peut alors s’imposer comme un levier stra-
tégique de premier ordre qui dépasse les prérogati-
1. Voir l’ouvrage (cité dans les compléments bibliographiques) :

Coumau J.B., Gagne J.F., Josserand E., Manager par la
marque, Éditions d’Organisation, 2005.
2. Lors d’enquêtes mercatiques, certaines marques sont évoquées
spontanément, ce qui est, bien sûr, une reconnaissance de la
notoriété de l’entreprise.
132
ves du seul service marketing 1 et appelle donc une

réflexion organisationnelle.
La marque, vecteur d’identification pour les
salariés : la marque a un très fort pouvoir de mobi-
lisation interne et contribue à changer la représen-
tation que les salariés se font de l’entreprise. Il
convient donc d’établir un référentiel de valeurs de
la marque, afin d’enclencher une boucle vertueuse
entre l’interne et l’externe. La marque peut même
être au cœur d’un projet d’entreprise ; la gestion
des ressources humaines doit permettre d’ancrer les
valeurs portées par la marque et éviter les compor-
tements et les pratiques en contradiction avec ces
valeurs.
• Le management de la marque
Il s’agit de construire et de pérenniser un « capital
marque ». Voici quelques pistes abondamment
explorées ces dernières années.
L’usage d’Internet : ce nouveau moyen de
communication et de distribution peut être conçu
soit en complément des moyens de l’économie

traditionnelle 2, soit comme le support exclusif des
e-marques 3.
1. On cite en exemple le cas des Mutuelles du Mans où l’on a

rattaché directement les équipes de la marque à la direction
générale après avoir mis en œuvre la fameuse promesse du
« Zéro tracas, zéro blabla ».
2. C’est ce que l’on appelle en jargon TIC, le « click and mortar ».
3. Décisions marketing, n° 34, avril-juin 2004.
133
SUJETS CORRIGÉS
Problème d’extension de marques : faut-il créer

une nouvelle marque à chaque lancement de
produit ou faire de l’extension de marque et cons-
truire ainsi une nouvelle légitimité de la marque ?
La modification des circuits de distribution peut
entraîner un changement d’image de marque
(dégradation ou enrichissement). L’extension de
marque participe de la recherche de synergies par le
renforcement de la marque tant vis-à-vis des distri-
buteurs que des consommateurs, à l’occasion du
lancement de nouveaux produits. On peut ainsi
fidéliser le consommateur, donner un nouveau
statut à la marque en élargissant sa mission et sa
légitimité par rapport à l’ensemble des produits. Il
convient d’analyser les valeurs propres à la marque,
de façon à savoir si l’extension est pertinente et
éviter ainsi les incohérences du produit avec la
marque 1 ; il convient aussi d’évaluer la valeur ajou-
tée apportée par l’extension, le potentiel de l’opéra-
tion en termes d’amélioration de l’achat des
produits existants et d’attraction de nouveaux
consommateurs. Cela renvoie à la problématique
d’évaluation de la marque.
Problème d’évaluation de la valeur économique
et de la performance des marques : des modèles et
outils récents sont développés dans la communica-
1. Exemple de McCain qui, en lançant son thé glacé, a permis, par
le conditionnement du produit, de renforcer la dimension
américaine de la marque. Contre-exemple : l’échec de Smart
dans le lancement de sa propre ligne de vêtements.
134
tion du congrès ESOMAR1. L’évaluation permet

d’engager des actions correctives comme, par
exemple, l’augmentation de l’intensité publicitaire.
Problème d’adaptation de la marque aux cultu-
res locales : il faut arbitrer entre une approche tran-
snationale de la marque ou son adaptation aux
réalités et aux cultures locales.
Problème de partenariats : l’approche des
marchés se doit d’être de plus en plus transversale ;
le développement d’une marque passe donc par la
conclusion de partenariats judicieux2.
ET DE WEBOGRAPHIE
– La Revue des marques.
– Décisions marketing, n° 34, avril-juin 2004.
– Revue française du marketing, n° 199, octobre 2004.
– Coumau J.-B., Gagne J.-F., Josserand E., Mana-
ger par la marque, Éditions d’Organisation, 2005.
– Auckenthaler B., Le Marketing, Éditions Le

cavalier bleu.
–1 http://management.journaldunet.com/dossiers/
2 031009lancement.
1. Système d’évaluation BASS, congrès ESOMAR 2003, Revue

française du marketing, n° 199, octobre 2004.
2. Exemple du partenariat de Smart avec les parfumeries
Marionnaud (le slogan publicitaire concernant la Smart
forfour vante la voiture « anti-âge »).
135
SUJETS CORRIGÉS
ET DE PLAN
• Questions qui sous-tendent le sujet
– En quoi la marque est-elle au cœur de la stratégie
de la grande entreprise ?
– La nature du management (managérial/familial)
influe-t-elle la gestion de la marque ?
– La dimension d’une entreprise conditionne-
t-elle la gestion de la marque ?
– Comment la marque conditionne-t-elle les choix
stratégiques ?
– La marque est-elle un facteur de contingence ?
– Peut-on parler de management par la marque ?
– Quels sont les enjeux managériaux de la
marque ?
– En quoi et jusqu’où la marque est-elle un avan-
tage concurrentiel ?
– Comment gérer la marque ?
– Comment concilier pérennité de la marque et
exigence de changement ?
– La marque peut-elle couvrir toutes les activités
d’une entreprise ?
– Comment mobiliser les ressources humaines par
la marque ?
–…
136
• Problématique proposée
La marque fait partie du patrimoine de l’entreprise :
c’est à la fois un actif qu’il faut aujourd’hui savoir
gérer comme un réel avantage compétitif et un
puissant vecteur d’identification et donc de mobili-
sation interne des salariés. Autant dire que, pour la
grande entreprise, elle ne doit plus relever des
prérogatives du seul service marketing mais être
au cœur de la stratégie et des préoccupations
managériales de l’entreprise afin d’assurer, à la fois,
le management de la marque et le management par
la marque.
• Plan proposé
Le plan proposé est de type progressif.
I. Le management de la marque : la marque,
levier stratégique de développement et de péren-
nisation
– Problèmes mercatiques de gestion de la marque :
positionnement, missions, adaptation, évalua-
tion.
– Nouvelles exigences mercatiques : Internet,
e-marques, marketing viral…
– Gestion « externe » de l’avantage compétitif : les
stratégies de marque (extension de marque,
partenariats…).
137
SUJETS CORRIGÉS
II. Le management par la marque : la marque,

levier de management et de gestion des ressources
humaines
– Gestion « interne » de l’avantage compétitif :
problèmes de GRH.
– Nécessité de repenser l’organisation : marque et
projet d’entreprise…
– Gestion des conflits management/mercatique.
– Incidence du type de management : entreprise
managériale ou familiale.
• Autres plans possibles
Plan par opposition de catégories : à partir de la
dualité de situations : B2B/B2C ; à partir de la
dualité du management : externe/interne.
Plan typologique ou par subdivision du concept
de management : à partir des différentes dimensions
du management : stratégique, pilotage, GRH…
• Accroche
On évoquera, par exemple, le phénomène du hard
discount : face à un pouvoir d’achat en berne, ache-
ter moins cher devient une nouvelle habitude pour
le consommateur, quitte à se détourner des
marques, ce qui pose à l’entreprise un problème
non seulement mercatique mais aussi stratégique et
de management.
138
• Définition des concepts

Marque et management : les définir en souli-
gnant les relations réciproques entre les deux et en
insistant sur le caractère éminemment managérial
de la problématique de gestion des marques, ceci
dans un environnement « grandes entreprises ».
• Annonce du plan
problématique
À terme, le management par la marque devrait
pouvoir intégrer toutes les contraintes, mercati-
ques, stratégiques, humaines, organisationnelles, et
enclencher une boucle vertueuse entre l’interne et
l’externe.
• Élargissement
Poser, par exemple, une problématique de dévelop-

pement durable (la marque, vecteur emblématique
de l’éthique pour l’entreprise).
• Enrichissement du (des) concept(s)
La marque n’est pas seulement la signature de
l’entreprise : elle peut être un puissant outil fédéra-
teur pour asseoir sa notoriété et mobiliser toutes les
énergies afin d’assurer la pérennité de l’entreprise.
139
« Compétences
Sujet managériales
3 et performances
des organisations »
1 ANALYSE DU SUJET
Sujet très généraliste qui relève presque de la tauto-
logie, et qui recoupe de nombreux sujets d’annales.
Les termes « performance » et « compétence » sont
libellés au pluriel, ce qui oblige à une approche
multidimensionnelle de ces concepts et suscite la
recherche de relations ou de corrélations entre les
différentes composantes de chacun.
• Performances des organisations
La notion de performance peut être abordée de
façon générique comme une combinaison entre
résultats, objectifs et moyens. En gestion, la perfor-
mance implique à la fois d’obtenir de « bons »
résultats et d’atteindre les objectifs fixés par la
meilleure allocation possible des ressources 1.
1. Voir infra l’explicitation des notions d’efficacité et

d'efficience.
141
SUJETS CORRIGÉS
La performance est consubstantielle de la création

de valeur pour et par l’entreprise et peut être analy-
sée ex ante par la mobilisation des facteurs impliqués
(dont, précisément, la compétence des équipes diri-
geantes) ou ex post par une évaluation des résultats.
La notion de performance est multidimension-
nelle, relativement aux différents domaines de
gestion : ainsi on parle de performance financière,
économique, technique, commerciale, mais aussi
de performance sociale et sociétale. Mais si la
performance est, en soi, un objectif majeur pour
l’entreprise comme pour toute organisation, elle
n’est plus une affaire exclusivement financière. En
effet, la création de valeur ne se limite plus à la
transformation de matières par l’homme dans un
centre de production ; la part de l’immatériel et, en
particulier, des services en amont et en aval de la
production est devenue prépondérante. D’autre
part, l’entreprise est confrontée à de nouvelles
exigences d’éthique et de développement durable 1.
La performance est donc une notion à la fois
qualitative et quantitative 2.
1. L’entreprise doit aujourd’hui créer de la valeur pour l’action-

naire, mais aussi pour le client, le salarié (voir la notion de
stakeholder ou partie prenante).
2. S’il y a des ratios de rentabilité économique, financière, des
indices de satisfaction, il n’existe pas d’indicateur synthéti-
que de l’efficience et de l’efficacité. On voit, par ailleurs,
apparaître des indicateurs qualitatifs, sociaux, à côté des
indicateurs classiques quantitatifs, financiers, physiques.
142
« Compétences managériales et performances…
• Performance et compétence managériale

Les dirigeants doivent savoir gérer la culture, les
compétences et les connaissances. Mais la perfor-
mance exige aussi de piloter l’organisation dans un
environnement complexe et turbulent : la perfor-
mance d’une organisation dépend de la capacité à
gérer le changement et à adapter la structure : vu
sous cet angle contextuel, le lien avec la compé-
tence managériale semble immédiat.
• Compétences managériales
Si la notion de compétence est assez facile à cerner
(voir infra, les éléments de connaissances à ce sujet),
il n’en va pas de même en matière de « compétence
managériale ». En quelque sorte, on peut dire que la
compétence managériale est à la compétence ce que
le management est à la gestion. La difficulté pour
diriger une organisation tient en un constat sous
forme de questionnement : peut-on vraiment
apprendre à devenir un « bon manager », et si oui
comment ? Pour autant, on ne peut que souscrire à
la définition que le Medef donne de la compétence :

c’est une combinaison de connaissances, de savoir-
faire, d’expériences et de comportements s’exerçant
dans un contexte précis. La compétence d’un mana-
ger ou d’une équipe de direction se révèle en effet
souvent en situation professionnelle (saisir une
opportunité, réussir une restructuration, gérer une
crise, etc.) ; la compétence est alors contextualisée et
donc difficilement transférable.
143
SUJETS CORRIGÉS
On notera qu’il appartient à l’entreprise de favo-

riser l’émergence de nouveaux managers par un
style de commandement approprié, par exemple en
favorisant la délégation de responsabilités.
• Compétence managériale et capacité
décisionnelle
La compétence managériale peut se mesurer à
l’aune de la capacité de décision et d’action d’une
organisation ouverte sur un environnement
porteur de contraintes et d’opportunités. Si toutes
les dimensions de la gestion sont concernées, il
convient surtout de mobiliser la capacité stratégi-
que du management à constituer et à développer
un avantage concurrentiel ; ces compétences, ainsi
rattachées à la stratégie de l’entreprise, peuvent,
bien sûr, être un facteur clé de succès.
• Compétence managériale et organisation
La compétence managériale intègre aussi une
dimension organisationnelle : elle ne doit pas être
analysée seulement à travers une ou quelques indi-
vidualité(s) clé(s) qui dirigent l’organisation ; il
faut prendre en compte la capacité de l’organisa-
tion à générer ses propres comportements face à
des situations données. L’organisation devient alors
une combinaison de compétences évolutives et l’on
rejoint ici la notion d’organisation apprenante.
144
• Efficience, efficacité, effectivité et performance
Il y a une grande confusion sémantique entre ces
différents concepts, ce qui reflète la difficulté que
nous avons dans la représentation même de la
notion de performance.
Selon J. H. Jacot, J.-P. Micaelli 1, l’efficacité est
relative à l’utilisation des moyens pour obtenir des
résultats donnés, dans le cadre d’objectifs fixés.
L’efficience élargit l’analyse en portant apprécia-
tion sur le couple moyens/résultats, sans pour
autant remettre en cause les objectifs proprement
dits. Granstedt 2 la définit comme « le rapport entre
l’effort et les moyens totaux déployés dans une acti-
vité d’une part, et l’utilité réelle que les gens en
tirent sous forme de valeur d’usage d’autre part ».
Cette notion rapproche les résultats obtenus des
moyens mis en œuvre relativement aux objectifs
que l’organisation s’est assignée ; être efficient, c’est
optimiser les outputs en minimisant les inputs aussi
conformément que possible à ses objectifs. Pour

H. A. Simon, « être efficient signifie tout simple-
ment prendre le chemin le plus court, le moyen le
moins coûteux pour atteindre l’objectif défini ».
Mais certains auteurs (I. Ansoff, par exemple)
donnent une définition élargie de l’efficacité (effi-
ciency) assez proche de l’efficience (effectivness).
1. Jacot J. H., Micaelli J.-P., La performance économique en entre-
prises, Hermes, 1996.
2. Granstedt I., L’impasse industrielle, Seuil, 1980.
145
SUJETS CORRIGÉS
Selon Marchesnay 1, l’efficience traduit la capacité

de l’entreprise à gérer ses ressources de la meilleure
façon, afin d’obtenir les coûts les plus bas, mais
aussi la meilleure qualité, c’est-à-dire le moins de
défauts. Cette notion complète celle d’efficacité
(degré de réalisation des objectifs) et d’effectivité
(degré de satisfaction des collaborateurs par
rapport à leur engagement dans l’organisation).
Cette notion va plus loin encore dans l’évaluation
en se prononçant sur le triptyque objectifs/
moyens/résultats, c’est-à-dire en remontant jusqu’aux
finalités qui sont à l’origine même du système dont
on cherche à évaluer la performance. Selon une
formulation de Jean-Louis Le Moigne, il s’agit
alors de vérifier si « l’on fait effectivement ce que
l’on veut faire ».
Cependant, on trouve parfois dans la littérature
une interprétation rigoureusement inverse des rela-
tions qui existeraient entre efficience et efficacité.
Par exemple, M. Kalika considère que « l’efficience
est mesurée par la quantité de ressources utilisées
pour produire une unité donnée de production »,
tandis que l’efficacité caractériserait « le degré
d’atteinte des objectifs spécifiques que s’est fixée
l’entreprise » et serait donc une notion plus large
que celle d’efficience. Cette confusion est plutôt
d’origine sémantique, puisqu’il existe en anglais les
1. Marchesnay M., Messeghem K., Cas de stratégie de PME,
Éditions EMS, 2001, p. 17, 23, 30.
146
trois termes efficiency, effectiveness, et efficacity

(moins usité).
Nous proposons de retenir l’enchâssement
représenté ci-après et proposé par J. H. Jacot,
J.-P. Micaelli : efficacité, efficience, effectivité.
Moyens Résultats Objectifs

Efficacité
Efficience
Effectivité
• Performance sociale
Si la performance est définie par l’efficacité et
l’efficience, la performance sociale doit aussi
s’apprécier à ces deux niveaux : l’efficacité sociale
fait référence à l’impact de la stratégie générale sur
l’attitude des salariés vis-à-vis de l’organisation
dans laquelle ils travaillent ; c’est l’intensité avec
laquelle l’acteur accepte et participe aux buts de
l’entreprise. Alors que l’efficience sociale compare

les résultats obtenus par un homme, un groupe,
aux moyens mis en œuvre pour les obtenir, et
s’apparente donc aux notions de rendement et de
productivité du travail. Selon H. Savall 1, la perfor-
mance sociale peut être mesurée en termes d’apti-
tudes de l’organisation à accroître le pouvoir de
1. Savall H., Analyse épistémologique : compatibilité de l’efficience
économique et du développement humain, déc. 1977.
147
SUJETS CORRIGÉS
négociation de ses membres. Dans la démarche

socio-économique qu’il propose, il analyse les rela-
tions entre efficience économique et sociale par les
écarts de coûts et de performances entre deux
modes d’organisation (avant et après le change-
ment). L’efficience est alors définie comme la rela-
tion entre les coûts et les performances, celles-ci
pouvant précisément se mesurer par la réduction
des coûts et susceptibles d’être évalués quantitative-
ment, qualitativement et financièrement.
• Compétences et efficience managériale
La compétence est une combinaison de savoirs
(compétences théoriques), de savoir-faire (compé-
tences pratiques), de savoir-être (compétences
sociales et comportementales) que l’on peut mettre
en œuvre sans apprentissage nouveau ; la compé-
tence se distingue des aptitudes qui renvoient à
l’inné plutôt qu’à l’acquis ; la compétence se distin-
gue aussi de la qualification qui se définit comme la
reconnaissance par l’employeur des qualités mises
en œuvre dans un travail. Les savoirs et savoir-faire
n’étant pas toujours bien identifiés dans l’entre-
prise, il faut construire la mémoire de l’entreprise
en capitalisant ces compétences, ce qui relève du
knowledge management en permettant la transmis-
sion des connaissances au sein de l’organisation.
La compétence est aussi une capacité à décider
pour agir et réagir. La notion d’efficience peut ainsi
s’appliquer en matière décisionnelle : en effet, si les
148
résultats sont satisfaisants et les objectifs atteints,

c’est que les décisions afférentes étaient pertinentes.
L’efficience de la décision peut se qualifier ex post
au même titre que la performance.
ET DE WEBOGRAPHIE
– Jacot J. H., Micaelli J.-P., La performance écono-
mique en entreprises, Hermes.
– Granstedt I., L’impasse industrielle, Seuil,1980.
– Marchesnay M., Messeghem K., Cas de stratégie
de PME, Éditions EMS, p. 17, 23, 30.
– Savall H., Analyse épistémologique : compatibilité
de l’efficience économique et du développement
humain, déc. 1977.
ET DE PLAN
Questions qui sous-tendent le sujet :
– Comment évaluer l’impact d’un style de direc-
tion sur le niveau de performance ?
– Quelles sont les relations et les corrélations entre
création de valeur et qualité du management ?
– Peut-on garantir la performance sans un bon
management ?
149
SUJETS CORRIGÉS
– En quoi le management peut-il être source

d’avantage concurrentiel ?
– La compétence managériale est-elle le prérequis
ou la sanction de la performance d’une
organisation ?
– Quelles réponses apporter face à un changement
majeur des conditions d’exploitation ou
d’environnement ?
–…
• Premier axe problématique basé sur le lien
immanent entre compétence managériale et
performance de l’organisation : quelles compé-
tences pour quels niveaux de performance ?
Plan proposé : progressif, analytique puis pres-
criptif.
I. La compétence managériale, facteur clé de
succès d’une organisation
– La compétence managériale est un actif immaté-
riel de l’entreprise ; elle conditionne sa bonne
marche et sa performance aux niveaux identifiés
par les managers.
– Compétence managériale, pertinence de la
stratégie et avantage compétitif (citer des exem-
ples).
– La performance se construit : performance ex
ante et compétence (aux trois niveaux : savoir,
savoir-faire, savoir-être).
150
– Lien entre performance ex post et compétence

managériale : en quoi la performance condi-
tionne-t-elle le « savoir-faire managérial » (savoir
utiliser les résultats pour piloter, motiver…) ?
– La compétence managériale est de nature
combinatoire : chaque combinaison de paramè-
tres est un cadre contingent pour l’entreprise.
–…
II. Les conditions d’un management efficient
– Nécessité de privilégier le fonctionnement par
compétences aux systèmes hiérarchiques tradi-
tionnels qui bloquent l’émergence de l’organisa-
tion apprenante.
– Capacité de gestion de projet et réussite d’une
organisation.
– Il faut passer de la logique de postes à la logique
de compétences et de missions.
– Savoir utiliser les résultats pour piloter, motiver :

la performance ex post comme moteur de
l’action.
– Pertinence du processus décisionnel : notion de
capacité décisionnelle d’une organisation.
– Rôle du knowledge management : gestion de
l’information, de la connaissance et de la
mémoire de l’entreprise.
–…
151
SUJETS CORRIGÉS
Autre plan possible par subdivision du concept

de performance, à partir de la dualité d’approches
économique et sociétale.
I. Compétence managériale et performance
économique
II. Compétence managériale et performance
sociétale
• Deuxième axe problématique basé sur la réacti-
vité du management au changement : une
performance durable implique la capacité de
l’organisation et du management à faire face à
des situations particulières, voire critiques.
Plan proposé (démonstration, illustration) :
I. La réactivité, facteur clé de la compétitivité
managériale et de la performance
– La compétence est contextualisée et donc diffici-
lement transférable.
– Capacité de gestion de projet : la réactivité en
continu.
– Redéfinition du rôle de l’encadrement intermé-
diaire et remodelage organisationnel subséquent.
–…
II. Situations problématiques et solutions
managériale
– Promotion de nouveaux managers : assurer la
continuité du management.
152
– Redresser une situation : mobiliser les équipes

sur un projet.
– Réussir une restructuration : savoir piloter le
changement.
–…
Autre plan possible, basé sur la typologie des
entreprises face à la problématique d’amélioration
de la performance : après des années de restructu-
ration, les principales préoccupations des diri-
geants sont, aujourd’hui, la maîtrise de coûts et la
motivation des salariés 1, deux facteurs clés de la
performance.
I. Maîtrise des coûts et capacité à concilier
performance individuelle et pragmatisme collectif
II. Motivation et capacité à mobiliser les équi-
pes sur des projets structurés
• Accroche
Par exemple, à partir du lien immanent entre
performance et compétence.
• Définition relativisée des concepts :
Compétence managériale, performance des organi-
sations.
1. « Entreprises, les voies de la performance », Les Échos,
29 janvier 2004 (texte support du sujet d’annales 2004 :
« Gestion sociale et performance des organisations »).
153
SUJETS CORRIGÉS
• Annonce du plan
problématique choisie
La compétence managériale est autant le prérequis
que la sanction de la performance d’une organisa-
tion. Elle doit être considérée comme une
démarche et non comme l’accumulation et la
juxtaposition de qualifications. C’est donc une
donnée dynamique de la réussite des organisations.
Elle peut être analysée au plan individuel mais
aussi collectif, ce qui induit les notions d’apprentis-
sage organisationnel, d’entreprise apprenante, de
knowlegde management.
• Élargissement
Les problématiques de compétence managériale
renvoient à celles de management des compétences.
• Enrichissement du (des) concept(s)
On peut parler désormais d’efficience managériale.
Le concept d’entreprise intelligente se précise, qui
met en place un nouveau fonctionnement organi-
sationnel d’acquisition et de d’élaboration collective
des compétences. Enfin, l’avantage concurrentiel
apparaît comme la conséquence du lien immanent
entre compétence et performance.
154

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Guy FRÉCON

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5 Problématique et architecture d’une

7 Problématique, champ disciplinaire

16 Étude de cas : une approche problématique

(forces, faiblesses, opportunités, menaces) 108

1 « Localisation, délocalisation, quels choix

F ormuler une problématique s’inscrit dans une

d’organisation de la pensée, la mécanique intellec-

Cet ouvrage a pour objet, sinon pour ambition,

1 Savoir définir et quantifier un concept

U n concept est une représentation mentale

Exemples d’approche qualitative

L’intelligence : on peut la définir en termes

La performance : définir la performance

L’éthique : il est difficile de définir ce

La mondialisation : c’est à la fois un

La stratégie : voici un concept assez flou ;

Ce dernier exemple montre le caractère

de pensée, des pratiques managériales, voire

Quantifier un concept relève, en revanche, de la

environnement grâce à une démarche déductive

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