Cours Psycho Orga BENIN
Cours Psycho Orga BENIN
Cours Psycho Orga BENIN
Chapitre1 GENERALITES
Historique et concept
La psychologie des organisations ou du travail est apparut depuis l’introduction des nouvelles
technologies dans les grandes entreprises. C’est une discipline de la psychologie
expérimentale, elle-même émanant de la psychologie générale. Elle est une discipline
récente ; mais ces prémices sont à trouver dans la période de la fin du XIXe et celle du début
du XXe siècle notamment avec le célèbre Frédéric Taylor, premier à se pencher sur l’étude du
travail avec une vision scientifique dénommée Organisation Scientifique du Travail (OST).
On parlait alors de psychologie industrielle (passage de la psychologie du laboratoire à celle
de l’entreprise).
L’homme au travail était considéré pendant cette période comme simplement attiré par
l’argent et n’aimait pas travailler : Taylor a par exemple écrit à cet effet que l’ouvrier était un
« mouton »
Plus tard dans les années 1930, apparut un nouveau courant qui considérait que le
comportement de l’homme au travail dépendait des dynamiques du groupe, c’est le courant
des Relations Humaines avec Mayo et son expérience de la Western Electric Company. Il
pensait au départ que le rendement des ouvriers n’était pas suffisant par ce que leurs
conditions de travail n’étaient pas adéquates. Alors il a tenté de modifier l’éclairage du lieu de
travail, puis la température et pour chaque changement le rendement augmentait. Après
quelques recherches, il s’est rendu compte que ces expériences avaient amené les ouvriers à se
constituer en groupe social, notamment avec des normes de production qui dictaient un
rendement élevé. On s’intéresserait alors aux relations entre les personnes sur leurs lieux de
travail pour augmenter leur rendement ainsi qu’à leur besoins d’épanouissement de sécurité.
Ce courant s’inspire donc de la psychologie sociale qui a pris une forme moins philosophique
et plus scientifique avec la parution d’un important manuel intitulé Psychologie Sociale
(1924) par le psychologue américain H. Floyd Allport.
Schéma récapitulatif
Feed-back
Input ou intrants : C’est tout ce qui entre dans l’organisation à savoir : capitaux, équipement,
matière premières énergie (ils sont relativement prévisibles et contrôlables)
Output ou extrants : se sont les résultats de l’entreprise et tout ce qui va être envoyé dans
l’environnement par exemple les produits finis, les services les déchets la pollution, les
salaires versés; la satisfaction ou l’insatisfaction des clients.
Feed-back : Certaines sorties vont devenir des entrées par exemple la satisfaction ou
insatisfaction des clients ou riverains dû à la mauvaise qualité des produits ou services et/ou la
pollution qui reviennent à l’organisation sous forme de l’information.
La cinquième étape consiste en une évaluation des résultats (le rendement est-il au rendez-
vous ? La formation a-t-elle été adéquate? Le diplôme est-il obtenu ? Ai- je trouvé un emploi
correspondant à mes aspirations ? Le manque a-t-il été comblé ?)Si oui ou non, quelles en
sont les conséquences pour l’individu et/la collectivité.
Les besoins de
l’accomplissement
personnel
apporter les connaissances ou les talents nécessaires. Ces individus, dotés d'un fort besoin
d’accomplissement, préfèrent assumer autant que possible l'entière responsabilité des
décisions relatives aux objectifs qu’ils cherchent à atteindre. S'ils gagnent, Ils veulent en avoir
le bénéfice ; s'ils perdent, ils en acceptent les conséquences.
Deuxièmement, ces personnes évitent généralement de choisir des buts extrêmement difficiles
à atteindre. Ils préfèrent des objectifs modérément accessibles qui ne soient pas si aisés que le
succès n'entraîne aucune satisfaction, ni si ambitieux que la réussite soit surtout une question
de chance plus que de mérite. Ils délimitent, le champ du possible avant de choisir le but le
plus difficile dont ils pensent pouvoir venir à bout.
Troisièmement, ces individus fortement motivés par le besoin d'accomplissement manifestent
une préférence pour les tâches qui leur fournissent une rétroaction immédiate. Étant donné
l'importance que l'objectif présente pour eux, ils aiment savoir à quel point leur entreprise a
été réussie. C'est une des raisons pour lesquelles la personne fortement motivé par le besoin
de réussir se décide souvent en faveur d'une carrière commerciale, dans un service de ventes,
ou dans des activités qui exigent un bon esprit d'entreprise.
VIII- Les rapports entre les différentes théories de la satisfaction des besoins
Les quatre théories de la satisfaction (la hiérarchie des besoins, la théorie SRP celle de
l'accomplissement et celle des facteurs de motivation et d'hygiène de vie) cherchent à définir
les facteurs spécifiques qui motivent les personnes et suppose que les gens sont motivés pour
B- la théorie de l’équité
Herzberg et ses collaborateurs ont découvert que le sentiment d'injustice faisait partie des
causes d'insatisfaction les plus fréquemment invoquées à l'égard du travail.
La théorie de l'équité est axée sur les sentiments qu'un individu éprouve quant à la manière
dont il se sent traité, par comparaison avec les autres. Cette théorie repose principalement sur
deux hypothèses.
Premièrement, selon cette théorie, les individus évaluent leurs relations interpersonnelles de la
même manière qu'ils estimeraient l'achat ou la vente d’une maison, la valeur d'une action en
Bourse ou celle d'une voiture. La théorie considère les relations personnelles comme un
processus d'échange auquel les individus apportent leurs contributions et dont ils escomptent
certains résultats.
Deuxièmement, toujours selon la même théorie, les individus n’opèrent pas dans le vide. Au
contraire, ils comparent leur situation avec celle des autres pour vérifier s'ils sont traités de
façon équitable. Les personnes cherchent à savoir si un échange leur est favorable et jusqu'à
quel point, en comparant leur propre sort à celui des autres. Ceux-ci peuvent être des
collègues, des parents, des voisins...
Cette théorie stipule qu’il existerait trois sortes de justice organisationnelle :
- la justice distributive : c’est l’évaluation par les employés des décisions et des résultats
intervenant dans le cadre du travail (rémunération, augmentation, promotion, embauche...)
- la justice procédurale : concerne la façon dont sont mises en place les décisions ;
- la justice interactionnelle : c’est l’évaluation du traitement reçu dans les échanges avec les
décisionnaires.
Selon le principe d’équité (Adams 1965) ce qu’un salarié reçoit de l’entreprise (rétribution)
doit être proportionnel à ce qu’il apporte à l’entreprise (contribution). Ainsi en fonction du
sentiment des salariés on peut avoir les trois configurations de la règle de proportionnalité :
Pour Lazarus et Folkman «Le stress psychologique au travail est une réponse de l’individu
devant les exigences d’une situation pour laquelle il doute de disposer des ressources
nécessaires pour y faire face». Selon ces auteurs le stress est perçu comme un déséquilibre
entre les demandes et les ressources. Cette définition est axée sur des perceptions, il s’agit de
prendre en considération l’évaluation que se fait l’individu de la situation et des ressources
dont il dispose pour y faire face.
Quant à Roques (1999), dont la définition est assez proche de celle de Lazarus et Folkman «
le stress est une relation entre un environnement donné et une situation donnée dans laquelle
l’individu considère que les sollicitations de l’environnement mettent à l’épreuve ou
dépassent ses capacités d’ajustement. Elle se traduit par une altération du bien-être et peut
conduire à des stratégies d’ajustement ». Cette définition s’inscrit dans une perspective de
gestion du stress.
Le physiologiste américain Walter Cannon fut le premier à utiliser en 1935 le terme stress.
Mais la notion du stress à véritablement émergée et a acquis sa popularité actuelle grâce au
canadien d’origine autrichienne Hans Selye (1907-1982). Ses recherches menés sur le stress en
laboratoire le conduisit en 1950 à constater qu’il s’agit d’un mécanisme d’adaptation face à des
agents agresseurs, une réponse non spécifique (c'est-à-dire commune à tous les individus et
dans tous les contextes) que donne notre corps à toute demande qui lui est faite. Il lui donna le
nom de syndrome du stress encore appelé Syndrome Général d’Adaptation (S.G.A). Ce
syndrome qui gouverne toutes les réactions et adaptation du corps, se divise en trois phases
distinctes :
- la réaction d’alarme, c’est la première réaction de l’organisme en face d’une agression.
Elle est marquée par une décharge d’adrénaline, une augmentation des pulsations
cardiaques et par des changements dans le tonus musculaire et dans le sang ;
- le stade de résistance apparait après cette première réaction d’alarme, c’est le moment
où l’organisme s’adapte et résiste à l’agression ;
- la phase d’épuisement survient quand l’agression se poursuit trop longtemps, la force
d’adaptation à été en quelque sorte vaincue. Ce dernier stade n’apparait toutefois que
sous un stress très grave tel le burnout.
Pour Selye, c’est la conjonction des caractéristiques de l’agent stresseur (stimulations externes)
et des facteurs conditionnant (stimulations internes), qui déterminera selon lui le degré de
vulnérabilité d’un sujet en état de stress. Le stress est pour lui avant tout, un processus vital
fondamental de l’organisme qui permet ainsi au sujet de réagir face aux situations urgentes ou
dangereuse et de s’adapter. Pour ce faire, il distingue deux types de stress : l’eustress qui est un
stress agréable et positif et la dystress qui est un stress désagréable et négatif.
En résumé il conviendrait de retenir que le stress lié au travail est l’ensemble des réactions que
les employés peuvent avoir lorsqu’ils sont confrontés à des exigences et à des pressions
professionnelles ne correspondant pas à leurs connaissances et à leurs capacités et qui
remettent en cause leur aptitude à faire face. Il est donc un trouble de l’adaptation qui survient
lorsque la demande professionnelle rend l’adaptation de l’individu à son environnement
impossible, car il y’a un déséquilibre entre les ressources de la personne et les demandes de
l’environnement.
Les contraintes physiques ou psychologiques émanant de l’environnement et qui provoquent
le stress sont appelés des facteurs de stress. Les facteurs de stress peuvent prendre des formes
variées et provenir du travail, de la famille, des amis, des collègues de travail ou d’exigences
intérieures. Toutefois, tous les facteurs de stress ont une chose en commun ; ils engendrent
une tension où crée un terrain favorable au stress quand un individu à l’impression qu’ils
exercent sur lui une pression excessive pour sa capacité de réaction.
2) Les origines individuelles : L’importance des facteurs individuels tels que les valeurs
personnelles, les besoins, les habilités et l’expérience, la personnalité et les aspirations dans la
détermination de la susceptibilité de chacun au stress ont été soulignées par plusieurs auteurs.
Beaucoup de dimensions de la personnalité en rapport avec le stress est la volonté de réussir ;
l’estime de soi, la tolérance vis à vis des ambiguïtés, l’introversion, l’extraversion et le
dogmatisme. Il arrive souvent que la présence ou l’absence d’un de ces traits puissent
augmenter ou diminuer un facteur de stress.
Les spécialistes ont décelés deux types de personnalité distincts, le type A et le type B, qui
semble avoir un lien avec la manière dont les individus ressentent le stress :
Les personnalités de type A sont toujours pressés et en état d’alerte combative. Comme
caractéristiques de ce type de personnalité, on peut citer :
La notion chronique d’urgence en ce qui concerne le temps.
La tendance à une compétitivité exagérée, frisant l’agressivité.
L’aversion pour l’oisiveté.
L’irritation devant les obstacles qui s’opposent à l’exécution des tâches.
Le stress dans le travail exerce à la fois des effets positifs et négatifs, pourtant, les études
relatives au stress dans le travail ont surtout porté sur les effets négatifs. Ces effets se font
sentir sur trois plans : physiologiques, émotionnelles et comportementales.
1) Sur l’individu
Les salariés souffrant de stress professionnel, peuvent :
- devenir de plus en plus déprimées, anxieux et irritables,
- se mettre à moins apprécier leur travail et à se sentir moins impliquées,
- avoir des troubles du sommeil,
- avoir des troubles cardiaques avec accroissement de la tension artérielle suivis de céphalées,
troubles de l’appareil locomoteur (lombalgies, dorsalgies et troubles traumatiques des membres
supérieurs),
- avoir des troubles digestifs,
- avoir des troubles musculo-squelettiques (maux de dos, les tendinites et les inflammations et
les lésions des articulations). Selon des études, ils seraient l’une des premières causes de
maladies professionnelle en France,
- risque de burnout,
- risque de suicides.
2) Sur l’organisation
Au niveau de l’organisation, on peut constater :
- une augmentation de l’absentéisme
- une diminution de la motivation des travailleurs
- une augmentation des fluctuations du personnel
- une diminution des performances et de la productivité avec une augmentation des rebuts
- une augmentation des pratiques dangereuses et des taux d’accidents du travail
- une augmentation des plaintes des clients
- une augmentation des risques de procès et d’actions en justice intentés par des travailleurs
victimes du stress
- des atteintes à l’image de l’entreprise
- une augmentation du turn-over,
- une dégradation du climat social, une mauvaise ambiance de travail
- des difficultés pour remplacer le personnel ou recruter de nouveaux employés.
Les conséquences du stress sont donc énormes et résulteraient non pas des agents stressants,
mais plutôt sur le mode d’évaluation.
IV La performance et le stress
C’est surtout dans le rapport qu’entretient le stress avec la qualité de la prestation que se font
sentir le plus fortement les aspects positifs et négatifs du stress. Quand le stress est faible, il
arrive que les employés ne soient pas suffisamment vigilants, stimulés ou désireux de
travailler de leur mieux. On peut parvenir à améliorer la performance, en augmentant le
volume du stress, si celui-ci est faible. Il est probable qu’il existe un niveau optimal de stress
pour la plupart des taches. Au delà de ce point, toutefois, la performance, commence à se
détériorer. Dans le cas ou le stress est excessif, les employés manifestent une trop grande
agitation, se trouvent dans un état d’excitation ou se sentent beaucoup trop menacés de
travailler de leur mieux.
V L’usure professionnelle
Des facteurs tels que l’âge ou le sexe peuvent avoir une influence sur la résistance au stress.
Par exemple, des études ont montré que les personnes âgées de 15 à 24 ans et celles de 35 à
44 ans ont tendance à ressentir davantage de stress que d’autres catégories.
Également que les femmes sont plus souvent concernées que les hommes à la détresse
psychologique et à l’anxiété. A l’inverse, les hommes ont davantage recours à l’alcool et à
d’autres substances psycho-additives afin de diminuer les tensions.
Parallèlement, notre façon d’appréhender le stress dépend de l’histoire singulière de chacun,
de son environnement familial ou conjugal. L’idéal serait de pouvoir dissocier la vie
professionnelle et la vie personnelle, pour éviter que les difficultés dans l’une des sphères
n’encombrent l’autre.
Dans la réalité, nous sommes une seule et même personne, un tout qui montre qu’il est
difficile de ne pas laisser « l’Homme travail » contaminé par les soucis de « l’Homme
parent » ou « l’Homme conjoint ».
Toutefois, si des paramètres individuels entrent en jeu dans la vulnérabilité face aux situations
stressantes, il semblerait que des situations et des environnements sont plus propices à
engendrer du stress. Ici, le stress ne va pas être ressenti individuellement mais comme un
phénomène collectif. Certaines situations ou certaines organisations de travail peuvent être à
l’origine d’un niveau de stress élevé.
• s’assurer que les employés possèdent ou ont acquis les connaissances et les capacités voulues
pour faire efficacement leur travail pour cela l’organisation doit procéder à une sélection et
former correctement les salariés et suivre régulièrement leurs progrès,
• accroître le contrôle (l’autonomie) exercé par les employés sur la manière dont ils effectuent
leur travail par exemple, en introduisant des horaires souples, un système de partage des tâches
ou en organisant davantage de consultations sur les pratiques professionnelles,
• accroître quantitativement et qualitativement l’appui fourni aux employés en faisant suivre
aux chefs une formation sur la gestion du personnel, en autorisant les interactions entre les
employés et en encourageant la coopération et le travail en équipe,
• informer honnêtement les salariés lors des promotions sur l’ensemble des exigences requises
pour le poste à pouvoir,
• clarifier les critères d’évaluations,
• faire participer les responsables de Rh à leur propre évaluation,
• faire connaitre aux salariés les attentes de l’organisation en vue d’améliorer les chances de
promotion de chacun à l’intérieur et de leur plan de carrière,
• faire des compliments porté sur l’émotion et non le jugement (exemple je suis heureux que…
et non tu n’arrive jamais…) cela nécessite une implication des managers,
• utilisation adéquate des critiques (pas de critiques destructrices) elles doivent porter sur des
faits et non sur la personne, (porté sur l’émotion et non le jugement). Savoir équilibrer critique
et compliments. En effet les individus au travail ont besoin régulièrement de « feed-back » sur
la qualité de leur travail. Les individus ont besoins d’être reconnu tant pour les succès que les
difficultés. Le manager efficace serait celui qui fait à la fois des critiques et des compliments
ainsi, il arrive à maintenir un niveau de stress acceptable en favorisant la performance des
salariés,
• formation à la gestion du stress : il y a en gros, deux manières d’agir sur le stress
professionnel. La première consiste à modifier l’environnement de travail et l’organisation des
tâches. La seconde consiste à aider les individus à faire face aux situations de stress en les
formant à mieux gérer.
La psychologie du travail peut être définie comme la branche de la psychologie qui étudie
l’homme au travail. Elle se focalise sur les milieux de travail et plus précisément sur les
relations que les individus entretiennent avec leur environnement. Aussi intervient-elle pour
que ces relations qui peuvent être perturbées (accident de travail, absentéisme, rotation du
personnel, erreurs, maladies professionnelles, souffrance psychique…) se modifient,
s’améliorent ou soient redéfinies par les acteurs concernés. Deux grands niveaux
d’interventions sont à distinguer :
- La valorisation des ressources humaines (valoriser les hommes pour qu’ils s’adaptent aux
exigences du travail)
Sous l’antiquité, le terme trepalium est une déformation de tripalium qui désigne un
instrument formé de trois pieds dont deux verticaux et un placé en transversale, auxquels on
attachait les animaux pour les ferrer ou les soigner, ou les esclaves pour les punir d’où le
terme « instrument de torture ».
Le travail est souvent associé à la peine et à souffrance. Selon la Bible, DIEU a punit le
premier péché en chassant le premier homme Adam et sa femme Eve du jardin d’Eden et
l’obligeant à cultiver désormais une terre stérile en lui disant« tu gagneras ton pain à la sueur
de ton front » et à Eve « tu enfanteras dans la douleur ». C’est d’ailleurs de ce mot douleur
(souffrance) que la médecine désigne l’état de la femme en situation d’accouchement d’être
en travail.
Pour Karl Marx, le travail humain contribue à transformer l’homme tout autant que la nature.
En effet contrairement à l’animal qui agit par pur instinct, l’homme détermine dans sa
conscience le but qu’il veut atteindre avant de le réaliser « ce qui diffère de prime à bord le
plus mauvais architecte de l’abeille la plus experte, c’est qu’il a construit la cellule dans sa
tête avant de la construire dans la ruche »
Le travail salarié constitue selon Nietzsche « la meilleure des polices ;il tien chacun en bride
et s’entend à entraver puissamment le développement de la raison, des désirs, du goût de
l’indépendance »
La représentation du travail sont multiples et diverses mais quoiqu’on dise, le travail demeure
une activité pour les humains et pour la société. Il est avant tout une activité par laquelle
s’insère dans le monde, exerce ses talents, se définit, actualise son potentiel et crée de la
valeur qui lui donne en retour d’accomplissement et d’efficacité personnelle, un sens à sa vie.
C’est pourquoi S.freud disait que « le travail, comme l’amour, est une nécessité vitale pour le
développement de la personne et de la société démocratique ; ses portées sont à la fois
économiques, psychologiques, physiques et biologiques »
Pour l’école classique avec Henry FAYOL et Frederick W TAYLOR vers 1910, le travail a
uniquement une signification économique : l’homme travail pour uniquement gagner de
l’argent. S’il travail, c’est qu’il est contraint pour obtenir un salaire et satisfaire ses besoins
matériels. Selon TAYLOR l’argent est le seul moyen pour motiver les salariés. Ainsi mieux
on les paie, plus ils produiront
Pour ces auteurs l’homme a une répugnance naturelle pour l’effort, il cherche à gagner le plus
en travaillant le moins possible.
Pour l’école des relations humaines avec Elton MAYO, Alex BAVELAS (vers 1930) le
travail doit avoir une signification plus humaine en accordant une certaine considération aux
ouvriers et ainsi qu’aux conditions de travail. Cette considération serait plus importante que la
rémunération. Le rendement ne dépendrait pas seulement des facteurs matériels mais aussi et
surtout d’élément psychologiques (nature des relations avec les supérieurs, les sentiments
d’appartenance à un groupe).
L’école des systèmes sociaux avec Maslow, Herzberg, Simon (vers 1960) quant à elle met
l’accent sur la motivation et l’implication des salariés en intégrant les objectifs de l’entreprise
et ceux des travailleurs.
L’analyse psychologique du travail est une méthode permettant de lister les tâches et les
caractéristiques individuelles nécessaires à leur exécution. A cet effet, nous distinguons trois
éléments qui composent une analyse formelle du travail :
1- La procédure doit être systématique. C’est - à- dire que l’analyse spécifie une
procédure et le suit impérativement.
2- Un travail se divise en de plus petites unités. L’analyse consiste donc à décrire ces
différentes unités plutôt que le travail dans son ensemble.
3- Enfin de l’analyse, il doit ressortir un document sous forme papier ou électronique.
Il n’ya pas qu’une seule manière de faire une analyse du travail. Plusieurs méthodes
fournissent des informations différentes sur les tâches et caractéristiques individuelles
nécessaires pour les accomplir. Le choix de la méthode dépendra de l’objectif poursuivi.
Elle fournit des informations sur la nature les différentes tâches à accomplir pour ce travail.
Certaines méthodes décrivent les tâches elles-mêmes et d’autres fournissent des informations
sur les caractéristiques des tâches.
Comme exemple, prenons la tâche d’un policier qui serait de rédiger un rapport après avoir
arrêté un suspect. Ceci décrit quelque chose qu’un policier fait.
Une caractéristique du travail d’un policier serait d’utiliser des crayons et des stylos. Cette
caractéristique n’est pas une tâche spécifique mais décrit les manifestations communes qui
décrivent l’activité. Un policier accomplit beaucoup de tâches impliquant l’écriture telles que
rédiger des rapports et dresser des procès verbaux aux automobilistes. Les buts de cette
analyse du travail vont déterminer quel type d’approche serait le plus utile.
La description des activités fournit une image de ce que les gens font sur leur lieu de travail.
Les caractéristiques des tâches peuvent être utilisées pour comparer la nature des tâches à
travers différents types d’emplois.
Pour la plupart des emplois il y a une ou plusieurs missions. La mission étant l’objectif
principal à atteindre, se compose en différentes tâches à accomplir, les tâches en diverses
activités et ces activités en plusieurs éléments. Ceci signifie qu’une analyse du travail peut
contenir énormément d’informations sur la manière dont se déroule un travail particulier. Une
analyse du travail qui s’effectue jusqu’au niveau des actions aboutit à un rapport long mais
détaillé
Elle fournit une description des qualités, des caractéristiques, ou des « 3C » nécessaires pour
qu’une personne puisse exécuter avec succès un travail particulier : ce sont les connaissances,
les compétences, et les capacités ainsi que d’autres caractéristiques nécessaires pour effectuer
un travail.
La connaissance correspond à ce qu’une personne doit connaître pour faire une tâche
particulière.
La capacité caractérise l’aptitude que possède un individu pour accomplir les tâches. C’est le
potentiel d’une personne pour développer des compétences. La plupart des compétences exige
une ou plusieurs capacités.
En résumé, disons que les capacités et les connaissances constituent le potentiel de l’individu
tandis que la compétence est la mise en action de ce potentiel : c’est le pouvoir de passer à
l’acte. Elle n’est véritablement appréciée qu’en situation de travail, de mise en pratique. Les
compétences sont généralement apprises. Elles s’acquièrent par diverses voies ; l’action,
l’apprentissage, l’imagination. L’on n’est naturellement pas compétent, on le devient.
Exemple : De personnes ayant le même diplôme n’auront pas la même compétence car elles
n’ont pas la manière de mettre en œuvre les capacités et connaissances acquises.
Bien que ces concepts semblent se chevaucher, ils permettent de définir les caractéristiques
individuelle et personnelle nécessaire pour accomplir une tâche donnée. Plusieurs méthodes
peuvent être utilisées pour l’analyse du travail mais la pertinence d’une méthode particulière
dépend du but visé.
Tâches Les 3C
Arrêter un suspect Compétence (dextérité pour utiliser une
arme à feu)
Pratiquer le tir avec son arme à feu Connaissance (maîtriser les procédures
légales d’arrestation)
Négocier un conflit entre deux personnes pour Capacité (pouvoir communiquer avec
empêcher un incident violent d’autres personnes)
Les méthodes sont tout aussi variées et chaque méthode a ses avantages et inconvénients :
IV-L’équipe de travail
Une équipe de travail est un groupe formel constitué de deux ou plus individus qui est perçu
en tant que groupe par ses membres et ses non membres et qui est démarqué de son
environnement (notamment les autres équipes) par l’existence de frontières qui le délimitent
administrativement. Fonctionnant dans un contexte organisationnel, la participation à ce
groupe n’est pas volontaire mais imposée par l’organisation. C’est encore l’organisation qui
détermine les rôles des membres et leur relation, notamment d’interdépendance fonctionnelle,
relativement aux tâches qui constituent les missions organisationnelles de l’équipe, et qui
évalue les résultats du groupe dont les membres se partagent la responsabilité.
Pour West, Borrill, & Unsworth, 1998 l’équipe de travail possède trois propriétés bien
spécifiques :
Pour pouvoir être efficace, une entreprise doit répartir toutes les tâches à accomplir de façon
précise, structurée et spécialisée. Elle doit déterminer le rôle de chacun dans l’entreprise. Plus
l’entreprise est importante, plus sa structure est précise : dans une petite entreprise, en effet, le
patron effectue généralement lui-même toute une série de tâches très diverses (il recrute, il
vend, il fait ses comptes…) mais la complexité et la diversité croissante des problèmes
techniques, commerciaux, financiers… exigent d’une entreprise d’une certaine taille une
organisation efficace. Les multiples tâches effectuées par l’entreprise peuvent être regroupées
en ensembles homogènes du point de vue de leur finalité. Ces regroupements de tâches
interdépendantes ayant le même objectif s’appellent fonctions.
Au début du siècle, Fayol, un ingénieur français, a analysé les fonctions de l’entreprise et en a
distingué 6 :
La fonction technique (production, transformation…),
La fonction commerciale (achats, vente…),
La fonction financière (recherche gestion des capitaux),
La fonction sécurité (protection des biens et des personnes),
La fonction comptable (établissement des documents comptables, calcul des coûts…),
La fonction administrative (direction, prévision, coordination et contrôle).
On ne retrouve pas forcément toutes ces fonctions dans chaque entreprise.
Par ailleurs, cette typologie s’inscrit dans le contexte industriel du début du siècle et les
entreprises actuelles présentent des découpages faisant apparaître de nouvelles fonctions telles
que :
La fonction recherche et développement qui s’occupe des études et de la recherche…,
La fonction qualité s’assure que les produits livrés sont conformes à des règles de
fabrication…,
La fonction ressources humaines qui s’occupe des rémunérations, du recrutement, de la
formation….
Pour exécuter une fonction, il faut un ensemble de moyens matériels et humains, appelé
service.
À une fonction peuvent correspondre plusieurs services (dans les grandes entreprises
notamment).
Inversement, un service peut assumer des activités relatives à plusieurs fonctions (dans les
petites entreprises).
Les normes sont des règles de comportement acceptées de manière tacites par les membres
d’un groupe de travail. Ces règles peuvent couvrir un très vaste domaine, allant du style
vestimentaire à la manière de parler en passant par l’implication de chacun à la tâche. Ces
normes exercent une réelle influence sur le comportement d’un individu, parce que nombreux
sont les groupes qui les renforcent avec vigueur. Pour devenir un membre d’un groupe bien en
vue, il faut se conformer aux normes. La violation de ces normes entraînerait une pression
difficile à supporter pour quiconque les enfreindrait. Dans un premier temps, les membres du
groupe feraient savoir au contrevenant que son comportement viole les normes établies : « Je
pensais que tu savais que nous ne voulions pas que ce genre d’affaire ait lieu ici ». La
poursuite d’une violation des normes entraînerait avec elle une sévère augmentation des
formes de répression qui pourraient aller jusqu’à des actes de violence. Des attaques sur la
personne ou sur ses biens sont fréquentes lorsque les normes de base sont violées. Enfin,
quand toutes les tentatives pour ramener le (la) contrevenant(e) dans la norme ont échoué, le
(la) contrevenant(e) se voit exclu(e) et rejeté(e) par les membres du groupe. Plus personne ne
voudra parler ou ne voudra avoir affaire avec cette personne pour quoi que ce soit.
Il est courant pour un groupe de travail d’adopter des normes de production qui quantifient la
production d’une personne, dans la plupart des types d’entreprises. Les personnes qui
travaillent trop dur (rate Buster) ou qui ne travaillent pas suffisamment (gold bricks) seront
soumises à la pression du groupe afin de rentrer dans les rangs. Typiquement cela commence
par une explication amicale du type : « ça bosse pas trop dur par ici ! » et ça peut aller jusqu’à
la violence dans certaines entreprises. Une bonne illustration des normes de production peut
être trouvée dans la désormais classique étude de Coch et French (1948) au sujet d’une
fabrique de pyjamas comportant un système de comptage des pièces réalisées. Dans cette
manufacture, les employés réalisaient des pyjamas et pouvaient travailler à leur propre
rythme. Coch et French ont rapporté le cas d’une ouvrière dont la production commençait à
dépasser les cinquante pièces par heure, norme de production dans cette manufacture. Les
membres du groupe ont fait pression sur elle afin qu’elle baisse sa production à quarante-cinq
pièces par heure. Peu de temps après, le groupe a été dissout et en quelques jours, la
production de l’ouvrière a plus que doublé. Les normes d’un groupe de travail peuvent avoir
encore plus d’influence sur le comportement des employés que le supérieur hiérarchique lui-
même ou les pratiques de l’entreprise. Dans l’étude de Coch et French (1948), la production a
été restreinte, en dépit de l’installation d’un système de comptage des pièces produites. Les
ouvriers préféraient renoncer à une possible augmentation de salaire plutôt que de déroger aux
normes du groupe. En clair, les normes peuvent agir comme un moyen utile pour augmenter
ou freiner la productivité.
Un changement dans les normes de groupe peut être difficile à gérer pour le dirigeant d’une
entreprise, qui doit alors faire en sorte que le changement de normes s’opère dans l’intérêt du
groupe pour que le groupe adopte le changement. Par exemple, les systèmes de primes
peuvent être un moyen efficace de faire accepter au groupe une augmentation des normes de
production. Avec un tel système, tous les membres d’un groupe sont récompensés par un
bonus financier à condition que le groupe parvienne à atteindre le niveau de performances
demandées. Cependant, ainsi que l’ont démontré Coch et French (1948), les systèmes de
primes ne motivent pas toujours les groupes au point d’améliorer leurs performances.
Le concept de rôle implique que personne dans le groupe ou dans l’équipe n’occupe la même
fonction ou n’ait la même utilité. En fait, des individus différents ont des postes et des
responsabilités différents au sein de leur groupe ou de leur équipe. Les individus remplissent
des rôles en relation avec leur fonction et de leur statut dans l’organisation et son souvent
choisi sur cette base selon la tâche que l’équipe doit exécuter.
Exemple : Dans une équipe chirurgicale travaillant au bloc opératoire, une personne tient le
rôle du chirurgien, une autre de l’aide opératoire, et une autre celui de l’anesthésiste. Dans
une équipe qui tourne bien, chaque rôle est clairement défini, et chaque membre de l’équipe
connaît parfaitement son rôle.
Les rôles formels sont spécifiés par l’organisation et constituent une partie formelle dans la
description du poste. Dans une équipe chirurgicale le nom du poste de chaque personne -
chirurgien, aide opératoire ou anesthésiste- défini le rôle de chacun d’une manière formelle. Il
peut exister une documentation d’entreprise, comme des fiches métiers ou des profils de
postes, qui définissent les rôles.
Les rôles informels proviennent de groupe en interaction plutôt que de règles formelles et de
spécifications propres aux entreprises. Les groupes peuvent inventer des rôles qui n’existent
pas formellement, ou encore dans un groupe les rôles informels peuvent supplanter les rôles
formels existants.
Un exemple de rôle informel, inventé dans un groupe de travail, est celui d’expéditeur de
cartes de vœux. Il est courant pour les employés d’un même groupe de travail d’envoyer une
carte à quelqu’un pour lui souhaiter un heureux anniversaire ou lui témoigner de la sympathie
lors du décès d’un de ses proches. Un membre du groupe peut alors prendre le rôle de celui
qui achète et envoie cette carte au moment opportun. Un exemple de rôle informel qui
prendrait le pas sur un rôle déjà existant serait qu’une personne s’attribue le titre de supérieur,
alors que quelqu’un d’autre en possède déjà le titre et le poste. Cela peut arriver lors d’une
querelle intestine, quand un employé occupant un poste inférieur se prend pour le chef, sans
en avoir ni le poste, ni la carrure.
Des auteurs comme M. Belbin parle de l’existence de neuf rôles indispensable au bon
fonctionnement d’une équipe de travail : la tête pensante ; le prospecteur ; le coordinateur ; le
meneur ; le contrôleur ; le conciliateur ; le perfectionniste ; le spécialiste ; l’exécutant
Le style directif.
Le style paternaliste.
Le style participatif.
Travail en commun pour élaborer des solutions. (Ex : cercles de qualité). Le manager joue un
rôle d'arbitre.
L’objectif du manager est de susciter des échanges et des réflexions de groupe afin de traiter
les situations rencontrées de façon complète.
Mode de décision : en équipe avec prééminence du responsable.
Avantages : motivant, suscite la participation, permet de gérer la complexité.
Inconvénients : peut se heurter au refus de participation, de prise de responsabilité.
X- L’ergonomie
Le terme « ergonomie » vient du grec « Ergon » travail et « Nomos » règles. Employé pour la
première fois par Murrel en 1949 lors de la première réunion de l'Ergonomics Research
Society.
L’ergonomie est une discipline scientifique qui vise la compréhension fondamentale des
interactions entre les humains et les autres composantes d’un système, et l’application de
méthodes, de théories et de données pertinentes pour améliorer le bien-être des hommes et la
performance globale des systèmes. Ainsi si le travailleur fait moins d’erreurs, on améliore son
bien-être mais aussi la performance du système.
L’ergonomie utilise une approche systémique et holistique dans l’étude de tous les aspects de
l’activité humaine. Elle tient compte de facteurs physiques, cognitifs, sociaux,
organisationnels, environnementaux et autres. La démarche ergonomique doit être globale (Il
est dangereux d’isoler un élément de la situation de travail, sans voir l’ensemble) ;
participative : L’ensemble des interlocuteurs concernés doit être concerté pour participer à la
démarche ergonomique. Il faut essayer d’avoir une solution sur base de consensus, car une
décision partagée à plus de chances d’être appliquée dans les faits, elle sera plus facilement
acceptée par les travailleurs. Et aussi une démarche de conception ou de correction : De
conception, c’est-à-dire que l’on peut prévoir une démarche ergonomique avant la mise en
place du poste de travail ou avant de donner l’outil de travail. De correction, c’est-à-dire qu’il
y a des interventions après la mise en place du poste de travail. Mais cette dernière démarche
est limitée par rapport à ce qui était prévu au départ. Entre conception et correction : il est vrai
qu’au point de vue de la conception, on ne peut pas tout prévoir à l’avance. Même quand on
travaille avec des maquettes, des mannequins, des simulations, c’est seulement après un
certain lapse de temps de travail que l’on peut voir ce qui ne va pas. Le mieux serait de
combiner ergonomie de conception et de correction, c’est-à-dire d’essayer de prévoir dans la
conception des possibilités de correction en court de route.
Les nouvelles formes d’organisation du travail trouvent en premier lieu leur origine dans la
crise du travail des années 1970. De nombreux salariés manifestent alors un rejet de
l’organisation taylorienne du travail. Alors s’accroissent absentéisme, et turn-over, ce qui
pousse les entreprises à revoir l’organisation du travail.
La seconde filiation des formes innovantes du travail est strictement économique. Le contexte
incertain des années 1970 pousse un constructeur japonais à mettre au point un mode
d’organisation du travail où les salariés sont regroupés en équipes autonomes qui ont pour
mission de réduire les coûts et de surveiller la qualité. Les informations remontent plus
rapidement aux différents services permettant de réduire les stocks ; ce modèle japonais
s’implante un peu partout et dans de nombreux secteurs. Le travail en équipe autonome et le
juste-à-temps se généralisent non seulement dans l’industrie mais aussi dans les services ou la
grande distribution. Ce système qui change le monde est désigné sous le terme de "lean
production" qui signifie littéralement production dégraissée ou encore production au plus
juste. On demande alors aux employés plus de polyvalence pour offrir à l’entreprise plus de
flexibilité afin de faire face aux pics de fréquentation ou de consommation.
L’avènement d’un travail plus autonome enrichi par la diversité des tâches et des
responsabilités confiées aux salariés devrait aller de pair avec une amélioration des conditions
de travail. Si certaines études épidémiologiques établissent qu’une autonomie accrue favorise
la santé des salariés, les sociologues observent que ces nouvelles méthodes d’organisation
vont de pair avec une détérioration des conditions de travail. En effet, les études montrent que
la pénibilité physique a augmenté, de même que la charge mentale mais surtout dans les
formes "d’organisations temporelles". Les "organisations simples" de même que les
"entreprises apprenantes", telles les cabinets d’avocats, de designers, de concepteurs de
logiciels, les banques, les sociétés d’assurances, fondées sur une plus grande autonomie dans
le travail les salariés organisent eux-mêmes leur planning quotidien, un contrôle moins serré
de la hiérarchie (pas d’incursion dans le planning quotidien) , des contraintes temporelles plus
lâches (pas de production en flux tendu) ainsi que sur une communication intense entre
salariés, ne subiraient pas la même montée de l’intensité du travail.
L’organisation du travail peut être définit comme un ensemble d'éléments en interaction,
regroupés au sein d'une structure régulée, ayant un système de communication pour faciliter la
circulation de l'information, dans le but de répondre à des besoins et d'atteindre des objectifs
déterminés. L’organisation du travail a pour but d’optimiser l’efficacité du personnel d’une
entreprise ou de toute autre institution agissant comme employeur. Dans le concept
d’entreprise étendue, cela inclut aussi la coordination du travail des entreprises partenaires.
Les formes anciennes d’organisation du travail étaient néfastes pour le salarié d’une part du
fait de l’aspect totalitaire dans l’organisation familiale/domestique qui rejaillit jusque dans la
vie privée. D’autre part l’organisation taylorienne à elle aussi eu de nombreux impacts, tant
sur le plan physique que psychologique des salariés (ennuie profond des salariés, perte
d’estime de soi…). La remise en cause de ces modèles et celle du modèle fordiste et du
toyotisme (L’entreprise de type « Toyotiste » s’inscrit dans une logique de qualité totale qui
consiste à développer un processus continu d’amélioration du processus de production à partir
de la mobilisation de l’ensemble des personnels impliqués que ce soit au niveau des méthodes
de gestion de la qualité que de l’assurance-qualité. Cette recherche de qualité totale est
symbolisée par le principe des « 5 zéros ») repose sur la nécessité de faire évoluer le mode de
production auparavant focalisé sur la seule recherche de gains de productivité. Les évolutions
Une organisation de l’entreprise pilotée par l’aval : la production répond à une demande
réelle. Elle n’est plus réalisée à partir d’une demande anticipée.
Face à une logique de productivité, les nouvelles formes d’organisation du travail s’inscrivent
dans une double problématique : la recherche du meilleur compromis possible entre la
recherche de gains de productivité et la recherche d’une plus grande flexibilité de l’outil de
production permettant de mieux satisfaire la demande.
A. La structure simple
Dans une structure simple, la direction de l’entreprise est au cœur de l’organisation : elle est
en relation avec l’ensemble du personnel et centralise les décisions. Généralement adopté par
des entreprises de petite taille.
Inconvénients : centralisation des décisions conduit à faire reposer son fonctionnement sur la
personnalité et les compétences d’une seule personne, à la tête de l’entreprise. Or, ce chef
d’entreprise peut être rapidement débordé et ne pas parvenir à coordonner et à contrôler
l’activité des salariés. Il peut aussi manquer de compétences dans certains domaines,
notamment dans des domaines très spécialisés comme la comptabilité ou l’informatique.
La structure soleil : le leader est souvent le créateur, le patron, tout passe par le leader,
pas ou peu de délégation, pas de communication périphérique.
Leader
Leader
B. La structure fonctionnelle
La structure fonctionnelle se caractérise par une formalisation des règles de travail et par une
spécialisation du travail. Un même ensemble de tâches est en effet réalisé au sein d’une
fonction et les relations suivent une ligne hiérarchique bien définie, le contrôle et la
coordination des fonctions étant réalisés par la direction générale.
La structure fonctionnelle simple : Structure dans laquelle sont regroupées des activités
similaires et liées entre elles. Exemple : production, finance, RH. La base : fonctions/ services
exercés au sein de la structure. C’est une suite logique de la structure soleil évolué, apparition
de la définition des fonctions, apparition de la hiérarchie.
Les inconvénients : cloisonnement : les fonctions ne savent pas ce que font les autres
fonctions, les fonctions ne sont pas responsables du résultat final ; rigide ; lenteur dans les
canaux de communication.
Direction Générale
Direction Générale
Direction Générale
Production Commercial
C. La structure divisionnaire
C’est le découper de l’entreprise non plus en fonctions mais en unités homogènes, c’est-à-dire
en divisions spécialisées par types de produits, de clientèles ou par zones géographiques.
Chaque division possède sa propre direction et fonctionne le plus souvent selon une structure
fonctionnelle.
Regrouper sous une seule autorité l’ensemble des activités nécessaires à la production
d’une gamme de produits similaires ; dissocier le pouvoir de décision des diverses lignes
de produits entre différents responsable ; déléguer le pouvoir de décision aux responsables
de produits ; faires des lignes de produits des centres de profits autonomes
Président
Direction Générale
Les inconvénients : redondance des activités et des ressources, coûte plus cher, faibles
spécialisation, concurrence entre les différentes divisions, pas d’unité de vue.
D. La structure matricielle
La structure matricielle combine un découpage par fonctions et par divisions pour éviter les
inconvénients des structures fonctionnelles et divisionnelles. En mettant en place une
structure matricielle, l’entreprise favorise les relations transversales et la collaboration entre
salariés sur un thème commun (conception d’un véhicule par exemple).
La structure matricielle :
Direction Production Recherche Marketing
générale
Produit A
Produit B
Produit C
Les avantages : vue claire de l’ensemble des produits, fort impact des responsables des
produits, raccourcissement des voies de communications internes, traitement des problèmes
par les spécialistes concernés, gestion souple et optimale des ressources disponibles,
économie d’échelle
L’organigramme reflète une image statique de l’entreprise : en mentionnant une date, il fige la
représentation de sa structure dans le temps et peut devenir rapidement obsolète (départ
d’individus, suppression ou remaniement de services…).
- d’informer le personnel : Dans les groupes sociaux naissent des rumeurs, des ‘’bruits’’,
des ‘’il parait ‘’, plus ils se rependent plus ils se déforment. Le but de la communication
est de lever les équivoques et situer toujours la vérité et de répondre aux attentes
d’informations des salariés : résultats de l’entreprise, concurrence, stratégies, grandes
orientations, vie de l’entreprise (promotion, mariage, naissances..). Lorsqu’elle est bien
assurée la communication renforce le sentiment d’appartenance des salariés à l’entreprise.
- De motiver le personnel : la communication doit aussi chercher à valoriser les hommes, à
les faire adhérer aux objectifs de l’entreprise, à sa démarche. Elle doit ainsi pouvoir
répondre aux besoins de réalisation ou d’accomplissement des salariés.
- De former le personnel : la communication peut avoir pour objectif de préparer le
personnel aux évolutions technologiques afin de répondre à la concurrence et aux normes
de qualités.
- D’accroitre la cohérence et l’image de l’entreprise : le personnel est le premier vecteur de
l’image de l’entreprise. Il faut donc qu’il soit par conséquent bien informé et qu’il y ait
cohérence entre les messages internes et externes car tout écart pourrait détériorer le
climat de l’entreprise.
- Communiquer vers le personnel pour que chacun de ses membres se sente relié à la
communauté de travail et à l’organisation, y comprenne son rôle et sa responsabilité et s’y
sente valorisé comme travailleur autant que comme personne.
La communication interne crée un esprit d’entreprise. Elle motive les personnes. Elle
développe une culture et des valeurs communes. Elle favorise la capacité de travailler
ensemble. Elle développe une image positive de l’entreprise. Elle augmente la cohésion du
groupe.
Elle permet aussi de faire connaître et comprendre les objectifs de l’organisation Rendre
l’information nécessaire accessible : Sa santé financière (ce qui équivaut à une motivation par
les résultats) ; Ses décisions, stratégies, objectifs. Promouvoir et faciliter la circulation de
l’information (L’endroit le plus important dans une société est la machine à café. C’est là que
la bouche-à-oreille fonctionne le mieux.).
Quant à la communication externe elle comprend la communication grand public et la
communication institutionnelle. La première à savoir la communication grand public est
destinée aux clients potentiels et à pour fonction de faire vendre les produits de l’entreprise.
Les moyens utilisés sont la publicité, la promotion des ventes, les relations publiques
(sponsoring, mécénat…). La communication institutionnelle vise à développer l’image de
l’entreprise auprès de l’environnement extérieur à travers les publications dans les revues, la
participation aux foires et expositions. Elle s’adresse aux professionnels, aux partenaires de
l’entreprise (banquiers, fournisseurs…).
CHAPITRE 6 : LE LEADERSHIP
Définition : Bien souvent les termes « dirigeant » et « leader » sont utilisés à tort pour
dénommer les mêmes concepts. L’essence du leadership est la faculté d’influencer
positivement les autres alors que l’essence de la direction est de gérer (planifier, organiser,
diriger et contrôler) le bon déroulement des opérations. Un leader reçoit son autorité d’un
groupe d’individus qui accepte librement de lui être subordonné afin d’accomplir une mission
spécifique alors que l’autorité d’un dirigeant provient directement de l’organisation qui oblige
la subordination des membres d’une équipe afin d’accomplir une mission spécifique. Un bon
dirigeant ne peut pas se fier uniquement au pouvoir coercitif que lui confère son poste : il doit
aussi faire preuve de leadership.
Le leadership peut donc être définit comme la capacité qu’a une personne de disposer de
pouvoir personnel pour influencer les caractères, les croyances, les comportements et les
sentiments d’un groupe de travail pour diriger et coordonner les activités. Un leader est la
personne qui a la charge de diriger d’autres personnes pour atteindre un ou des objectifs bien
déterminer.
I Le processus du leadership
Des études ont montré que le comportement d’un supérieur pouvait être affecté par le
comportement de ses subordonnés, notamment en ce qui concerne les performances au travail.
Yukl (1989) a conclu qu’il existait probablement des relations réciproques entre le style du
supérieur et le comportement des subordonnés. En effet un supérieur dont les subordonnés
présenteraient de nombreuses revendications peut s’énerver et revoir à la baisse son
comportement de considération. Ce qui en retour peut rendre les subordonnés encore plus
véhéments et donner lieu à des revendications de plus en plus nombreuses, ce qui donnera lieu
à encore moins de considération de la part du supérieur et ainsi de suite. Les auteurs en ont
conclu qu’il était important de prendre en compte le type de décision à prendre pour solliciter
la participation des subordonnés.
Les leaders qui ont réussi à travers le monde ont en commun des aptitudes reconnues:
Des qualités de visionnaire : il est nécessaire pour un leader de donner une direction et
un objectif aux membres de son équipe. À l’instar d’un dirigeant politique, le manager est
celui là même qui est apte à produire des orientations innovantes qui ont du sens pour les
individus. Pour Edgar Morin « cette vision peut être plus ou moins précise, mais elle doit
offrir aux gens une perspective du futur, réaliste, attrayante et crédible » (Morin (1996,
p. 437). Il ne s’agit donc pas de proposer des utopies mais plutôt des projets concrets
intégrés dans la stratégie globale de l’entreprise.
Des qualités de communicateur : une vision, aussi innovante soit-elle, ne peut séduire
que si elle est efficacement transmise. Au-delà du discours, la communication du leader
doit aussi se faire par le truchement de son comportement et même de sa tonalité
corporelle. Elle doit traduire la cohérence entre l’homme et ses idées et surtout susciter
l’enthousiasme.
Des aptitudes d’écoute, de remise en question et d’ouverture : un gestionnaire replié
sur lui même et incapable de se remettre en question est bien plus un chef qu’un leader.
L’ouverture aux autres dénote une capacité à pouvoir prendre en compte les
préoccupations de tout le monde pour les mettre au service du groupe. C’est le regard et le
souci d’autrui qui permettent la réflexivité c’est à dire une rétroaction et même une
introspection. Pour Don Hellriegel, John W. Slocum et Richard W. Woodman, une telle
démarche sert à poser les questions suivantes : « quelles sont mes qualités », « qu’est ce
qui me manque ? », « en quoi ai je besoin de m’améliorer ? ». Les réponses seront autant
de pistes de renouvellement du leader, et de ses rapports avec les autres
De la nécessité de partager le pouvoir : Edgar Morin, s’inspirant des travaux de Max De
Pree pense qu’« à titre de chef d’un groupe de travail, le gestionnaire a la responsabilité de
donner du pouvoir à ses employés ». La distribution du pouvoir est un puissant facteur
d’épanouissement des membres du groupe. Le leader qui délègue son pouvoir, implique
par la même occasion ses collaborateurs. Un travailleur qui a des responsabilités prend
plus son travail au sérieux et se sent plus intégré au collectif.
La recherche des traits personnels associés au leadership n’ayant pas satisfait toutes les
attentes des chercheurs, ceux ci décidèrent donc de se tourner vers les comportements des
leaders.
a- Théorie X et Y de MC Gregor :
Les théories X et Y sont des hypothèses qu'un patron peut faire au sujet de ses employés, des
attitudes qu'il peut adopter à leur égard et non pas des comportements spécifiques. Elles
peuvent cependant, être la cause de deux styles de gestion différents selon que l'on épouse la
théorie X ou Y.
La théorie X suppose que les employés sont fainéants et paresseux, contrairement à la
théorie Y qui stipule que les employés sont des travailleurs. Plus exactement, les hypothèses
de la théorie "X" maintiennent que :
o L'individu moyen éprouve une aversion, une répugnance innée pour le travail qu'il fera
tout pour éviter.
o A cause de cette aversion caractéristique à l'égard du travail, les individus doivent être
contraints, contrôlés, dirigés, menacés de sanctions, si l'on veut qu'ils fournissent les
efforts nécessaires à la réalisation des objectifs de l'organisation.
o L'individu moyen préfère être dirigé, désire éviter les responsabilités, a relativement
peu d'ambition, recherche la sécurité avant tout.
o La dépense d'effort physique et mental dans le travail est aussi naturelle que le jeu et le
repos.
o le contrôle externe et la menace de sanction ne sont pas les seuls moyens pour obtenir
un effort dirigé vers des objectifs. L'homme peut se diriger et se contrôler lui-même
lorsqu'il travaille pour des objectifs envers lesquels il se sent responsable.
o L'engagement vis-à-vis des objectifs est fonction des récompenses associées à leur
réalisation.
o L'individu moyen apprend, dans les conditions voulues, non seulement à accepter mais
à rechercher des responsabilités.
o les ressources relativement élevées d'imagination, d'ingéniosité et de créativité pour
résoudre des problèmes de l'organisation sont largement et non pas étroitement
distribuées dans la population.
o Dans les conditions de la vie industrielle moderne, le potentiel intellectuel de
l'individu moyen n'est que partiellement employé.
b- La théorie des quatre systèmes :
C’est à partir de plusieurs recherches que Likert a construit un «modèle idéal d'organisation»
ou «système 4», système tourné vers l'individu et la participation des employés, par
opposition aux systèmes 1, 2 et 3 moins tournés vers la dimension «humaine» et plus
autoritaires. Dans le cadre système 4, le supérieur établit des relations de confiance et de
compréhension avec ses employés, ceux-ci se sentent appuyés et valorisés par lui, ils sont
pleinement impliqués dans les décisions concernant leur travail et se sentent libres d'en
discuter avec leur supérieur.
Système 1 : Exploitation autoritarisme. Le leader est autoritaire, dictateur...
Système 2 : Bienveillance autoritarisme. Le leader est paternaliste, utilisateur de sanctions...
Système 3 : Consultation. Le leader est à une confiance en ses subordonnés.
Système 4 : Participation du groupe. Le leader encourage la communication verticale et
horizontale et fait confiance aux autres.
C'est à partir de plusieurs recherches que Blake et Mouton ont pu dégager cinq styles de
leadership.
Le style autocratique : Il planifie, contrôle et dirige en tenant compte exclusivement de la
tâche, considérant l'employé comme un outil de production paresseux et indifférent.
Le style social : Il considère le climat et l'ambiance comme prioritaires, se désintéresse de
tout ce qui concerne la tâche et le rendement et tient avant tout à maintenir de bonnes relations
à l'intérieur de son groupe.
Le style du compromis : C'est un style intermédiaire, il cherche des compromis plus ou
moins satisfaisants entre les besoins de l'organisation (tâche) et ceux des employés (relations
humaines).
Le style laisser faire : c'est un spécialiste du non-engagement, il vit sans s'impliquer
réellement.
Le style intégrateur : Il est particulièrement valorisé par Blake et Mouton, il est le seul qui
suscite l'engagement véritable du personnel pour réaliser la tâche en créant un climat de
confiance et en promouvant l'initiative. Il cherche à obtenir un rendement élevé en faisant
participer tous les membres du groupe aux décisions concernant les objectifs à atteindre et les
moyens d'y parvenir.
Le contexte peut influencer le style d’un leadership. C’est ainsi que les modèles de
contingence proposent d’observer les variables qui interagissent dans une situation spécifique
et qui influencent le choix d’un style de leadership. Il existe trois principaux modèles de
contingence : la théorie de la contingence de Fiedler; la théorie du cheminement critique de
House et le modèle Vroom-Jago.
1) Le modèle de contingence de FIEDLER
Selon Fiedler, la performance d’un groupe dépend non seulement des comportements du
leader mais bien de sa capacité à maîtriser et à influencer les variables contingentes de la
situation. Les variables situationnelles du modèle de Fiedler sont l’ambiance du groupe
(bonne ou mauvaise), la structure de la tâche (ordonnée ou non), et la force de la position du
leader (fort ou faible). En fonction de la combinaison de ces variables, une situation favorisera
un style de leadership axé sur la tâche ou axé sur les relations interpersonnelles. Bien que
plusieurs critiques reprochent au modèle de Fiedler son caractère unidimensionnel (un
dirigeant ne peut pas être à la fois axé sur la tâche et sur les personnes) son approche a le
mérite de mettre en lumière le fait que bien qu’un dirigeant soit compétent, son style de
gestion peut ne pas convenir à une situation spécifique.
2) Le modèle de l’objectif-trajectoire de HOUSE
Selon le modèle de l’objectif-trajectoire, cheminement critique de House, un leader doit
éliminer les obstacles qui empêchent les subordonnés d’atteindre leur but. Contrairement à
Fiedler, House croit que les styles de direction (Le style support ; Le style directif ; Le style
participatif ; Le style orienté « résultat » doivent varier en fonction des situations et que plus
d’un style peut être exercé en même temps afin de favoriser la performance des subordonnés
et leur satisfaction professionnelle. Un dirigeant doit analyser des variables contingentes
comme les caractéristiques personnelles des subordonnées (besoin de reconnaissance ou
d’autonomie, niveau hiérarchique, etc.) et les caractéristiques de leurs tâches (activités
structurées, répétitives, complexes, etc.) afin de déterminer le style de leadership approprié.
Ces styles peuvent être un comportement positif (considération), directif (structuration des
tâches), participatif (consultation des subordonnées) ou bien axé sur les résultats (normes
élevées de performances). L’idée de base est que le supérieur peut augmenter la motivation et
la satisfaction au travail des subordonnés en fournissant des récompenses pour une bonne
performance de travail et en rendant plus facile pour les subordonnés la réalisation des buts à
atteindre et cela grâce à un des quatre styles de direction, dont l'efficacité est déterminée
selon des caractéristiques situationnelles et les caractéristiques des subordonnés.
3) Le modèle de leadership de VROOM-JAGO
Le modèle de Vroom-Jago met l’emphase sur le fait que l’efficacité d’un style de leadership
dépend de la nature des décisions qui doivent être prises. Certaines décisions doivent être
prises directement par les subordonnées, certaines décisions doivent être prises de façon
autocratique et d’autres décisions doivent être prises en faisant participer les subordonnées.
Vroom et Jago mettent au point un arbre décisionnel qui aide les dirigeants à diagnostiquer la
situation afin de prendre des décisions efficaces et d’améliorer l’acceptation de ces décisions
par les subordonnés :
AI: Le supérieur prend la décision seul et règle problème lui-même, utilisant l'information
dont il dispose à ce moment là.
AII: Le supérieur obtient de ses subalternes toute l'information dont il a besoin pour prendre
une décision, et ensuite il la prend seul.
CI: Le supérieur communique les éléments du problème à ses subalternes, mais sur une base
individuelle et non pas en groupe. Il obtient leurs idées, commentaires et suggestions, mais
ensuite prend seul une décision qui peut refléter ou non les conseils des subalternes.
CII : Le supérieur réunit ses subalternes en groupe et leur communique les éléments du
problème. Après avoir obtenu les idées, commentaires et suggestions, il prend seul une
décision qui peut refléter ou non les conseils des subalternes.
GII : Le supérieur réunit ses subalternes en groupe et leur communique les éléments du
problème. Le groupe au complet suggère et évalue les différentes alternatives ou solutions
possibles et cherche à atteindre un consensus sur la solution idéal. Le supérieur agit comme
président d'assemblée ; il n'impose pas ses idées et accepte n’importe quelle solution qui
reçoit l'assentiment de tout le groupe.
Il est important de comprendre que c’est en fonction de ces objectifs qu’un dirigeant pourra
justifier le choix d’un style de leadership plutôt qu’un autre.
La culture d’entreprise peut être définie comme l’ensemble des éléments particuliers qui
expliquent les bases du fonctionnement d’une entité spécifique. Elle se caractérise par un
ensemble de valeurs, de mythes, de rites, de tabous et de signes partagés par la majorité des
salariés.
Les valeurs sont les préférences collectives qui s’imposent au groupe, les croyances
essentielles, les normes qui définissent les façons d’agir et de penser.
Plus concrètement, les valeurs forment la philosophie de l’entreprise. Elles déterminent sa
charte de conduite exprimée par le règlement intérieur, les descriptifs des postes, ainsi que par
le système de récompense et de sanctions adopté. Les valeurs établissent les interdits, les
tabous, les marges de liberté qui ne doivent pas être violées.
Les mythes sont les légendes, les histoires associées au passé de l’entreprise. Ils servent à
renforcer les valeurs communes. Ils peuvent être liés aux personnalités qui marquent ou qui
ont marqué la vie de l’entreprise. Le mythe du fondateur, du père de l’entreprise, est très
exploité, en particulier dans les PME. Le successeur doit s’imposer aux salariés sans pour
autant vouloir détruire le mythe qui entoure la personnalité de l’ancien patron.
Certains chefs d’entreprise deviennent des mythes dont la réputation dépasse le cadre de leur
entreprise. Certaines entreprises créent des musées (Philips ou BMW) pour rappeler leur passé
et les progrès accomplis par l’entreprise
Saint-Gobain et Alcatel-CIT ont fait appel à des historiens pour retracer leur passé. Pour que
les salariés soient mobilisés, pour qu’ils s’identifient à leur entreprise, ils doivent s’approprier
son histoire.
Les rites sont des pratiques qui découlent des valeurs partagées. Le recrutement, les réunions
de travail, les réceptions, l’évaluation du personnel sont des exemples de ces pratiques. Le
recrutement apparaît comme un rite d’initiation, de passage. De plus en plus, les entreprises
cherchent des candidats techniquement capables, mais surtout ayant des valeurs et des
montrer la dépendance du fonctionnement social (rôle de l’état, des institutions) envers les
valeurs culturelles. Ainsi, la notion de culture est perçue comme générale et partagée, c’est à
dire qu’elle explique le comportement de l’ensemble du corps social. Ces valeurs peuvent être
stéréotypées et mal interprétées par un autre groupe social qui ne les connaît pas. Ces images
déformées sont révélatrices des barrières culturelles et des sentiments de rejet que peuvent
exprimer des individus appartenant à des groupes sociaux différents. La connaissance de la
culture de l’autre procure une meilleure compréhension des valeurs convergentes et
divergentes qui s’établissent entre deux groupes. Connaître l’autre, c’est connaître sa culture,
son identité en tant que membre d’un corps social spécifique. Vouloir imposer ses propres
valeurs, c’est établir une relation de domination. Celle-ci se manifeste dans le processus de
colonisation, mais également à l’intérieur d’une même société. Les membres des groupes
minoritaires doivent adopter ces valeurs jugées " normales ". La culture nationale englobe
l’ensemble des valeurs, des mythes, des rites et des signes partagés par la majorité du corps
social. Les valeurs représentent les idées, les croyances fondamentales, la morale (le sacré, le
profane) qui sont transmises d’une génération à une autre. Les valeurs conditionnent les
comportements admis, acceptés.
La religion en tant que croyance, fait partie des valeurs culturelles et dans les sociétés
religieuses elle devient la valeur centrale. Les mythes sont associés à l’histoire nationale et
fabriqués pour renforcer les valeurs admises. Quant aux rites, ce sont toutes les cérémonies
qui font revivre les valeurs et les mythes. Les fêtes nationales, les mariages, les funérailles
sont commémorées d’une façon spécifique par les différents groupes sociaux. Le rituel de la
représentation du pouvoir (une famille royale) est un rite fondamental dans la mesure où il
conditionne les rapports de force instaurés dans la société.
Les signes sont des émetteurs qui permettent à ceux qui ne font pas partie du groupe social de
référence de capter certains éléments de la culture du groupe. Le langage, les symboles
nationaux, la danse et la musique, les vêtements folkloriques sont des exemples de ces signes
émis par un groupe spécifique. La bonne réception du message dépend de la volonté de
comprendre l’autre avant de porter un jugement de valeur.La culture nationale n’est pas figée.
Elle est évolutive. L’introduction de nouvelles valeurs, l’apparition de nouveaux mythes ou
rites sont fortement marqués par l’ouverture de la société sur l’environnement.
La culture nationale est vitale pour la survie d’un groupe qui a besoin d’être structuré, c’est à
dire d’avoir des règles, des normes qui guident les actes de leurs membres et servent à
résoudre les conflits internes.
Elle apparaît comme le lien social à partir duquel le groupe bâtit son identité. Le partage des
taches entre les membres du groupe, les relations de domination (de pouvoir) admises, les
symboles et plus particulièrement le langage sont les traces visibles de la culture d’une
société.
La personnalité des fondateurs est un mythe majeur (mythe d’origine). Dans le groupe
IBM, la vision de T.J Watson Sr (son fondateur) est toujours une référence primordiale dans
la conduite du groupe (le respect de la personne, le meilleur service client, la passion de la
vente). Lors de la création de l’entreprise, le créateur est plus qu’un apporteur de capitaux. Il
prépare l’avenir de l’entreprise selon ses connaissances, mais également en fonction de se
croyances, de sa personnalité et de sa philosophie.
En ce qui concerne la culture professionnelle, certains travaux prouvent que, dans une même
entreprise, il y a des profils culturels différents. La culture professionnelle étant la culture au
travail acquise dans une autre entreprise.
Les événements marquants, ce sont les mythes héroïques, c’est à dire, les moments de gloire
vécus par l’entreprise. L’histoire unique de l’entreprise forge les mythes et les rituels qui y
sont admis.
Il faut souligner qu’il arrive qu’un individu ne s’identifie pas à la culture de son entreprise.
S’il a un esprit de " leadership ", il peut essayer de la faire évoluer. S’il échoue dans cette
tentative, il sera marginalisé par le groupe. Il se peut qu’un individu refusant les valeurs de
l’organisation décide d’y rester exclusivement pour son épanouissement financier. Il ne sera
jamais mobilisé par les discours de l’entreprise.
La culture nationale étant définie comme étant l’ensemble des éléments propres à un groupe
humain spécifique à savoir ses façons de penser et d’agir sont-elles réellement partagées et
acceptées par tous ? Devant cette situation elle pourrait avoir pour effet de freiner l’évolution
de la culture interne : en effet vu qu’il n’y a pas de contestation, cette culture ne peut
s’enrichir d’élément nouveau car manque de regard critique afin de contribuer à une remise en
cause de certaines pratiques dans l’entreprise.
Si la culture d'entreprise joue un rôle important dans la gestion, elle entraîne aussi certains
côtés négatifs, certaines limites, si elle n'est pas suffisamment prise en compte. C'est le cas
d'une culture d'entreprise trop forte, qui peut mener les membres de l'organisation à une
myopie envers le marché. Une "culture du succès" pourrait ainsi inhiber certains réflexes de
survie et entraîner l'entreprise dans des projets dangereux pour son avenir. Cette culture peut
mourir, se trouver absorbée ou être métissée en cas de faillite, fusion ou scission de
l'entreprise qui porte cette culture, qu'elle soit constituée en grande ou petite communauté
humaine. Les fusions sont un moment privilégiées pour prendre conscience de sa culture
d'entreprise. Ce peut d'ailleurs être le moment-clé d'une prise de conscience de ses atouts et de
ses faiblesses, pour amorcer la conduite d'un changement qui peut s'avérer nécessaire.
La culture nationale à aussi pour effet de conditionner les représentations mentales, croyances
ou connaissances liées à l'entreprise. Elle met l’individu dans une sorte de conditionnement
cognitif, puisque la pensée est collective et socialement partagée par les membres de
l’entreprise.
Elle entretient et cultive aussi le mythe des tabous (ce que l'on veut nier, cacher, exorciser
parfois). Ce qui à pour effet de gêner le bon fonctionnement et l'efficacité de l'entreprise,
quand on sait aussi qu’il est parfois particulièrement difficile de se débarrasser d'un tabou «
tenace ».
La culture nationale commune implique un même système de représentation et de valeurs. Ce
système de représentation génère un accord sur les problèmes à traiter et sur les objectifs à
atteindre. En d'autres termes la culture crée un consensus comportemental sur les actions à
entreprendre et cela malgré les conséquences. (Exemple : Une prise de conscience après un
accident : Explosion d’une installation provoquant une pollution grave. Souhait de l’entreprise
: sensibiliser les employés aux respects des normes de sécurité et à l’environnement. Constat :
Code de l’honneur en place -> éviter toute interruption du service - même si c’est au prix
d’une violation des règles de sécurité et de protection de l’environnement. Croyances tacites
partagées : « on ne critique pas un collègue qui enfreint les règles », « on suit les consignes
même si elles sont contraires aux normes de sécurité », « la loyauté est plus importante que le
reste ». Voir aussi le cas de solidarité des clubs de service…)
Quel modèle de création de Valeur utiliser afin d'assurer des profits durables à l'entreprise ?
Peut-on éviter l'Imitation de ce modèle de création de valeur par les concurrents, afin de
dégager un avantage concurrentiel ?
La stratégie d’entretenir une culture d’entreprise est toujours relative : elle résulte du fait que
celle-ci se trouvant en situation concurrentielle, doit se mesurer à ses concurrents, en prenant
chaque fois et autant que possible l'avantage. La stratégie doit faire correspondre les
ressources et compétences de l'organisation aux menaces et opportunités de son
environnement. Le risque principal est que tous les concurrents apportent des réponses
Il existe plusieurs cultures d’entreprise et par conséquent difficile d’avoir une méthode
standard sur les stratégies d’entretien des cultures d’entreprises. Cependant un certains
nombre de stratégies peuvent être menés comme :
1. Travailler de sorte à préserver une identité forte à travers :
- Une capacité à « endoctriner » les employés, à les imprégner des valeurs de l’entreprise
- Le maintient de l’imaginaire organisationnelle : C'est l'image que le salarié a de son
entreprise. Elle est fondamentale dans son implication au travail et dans son intégration
sociale
- Les salariés qui ne jouent pas le jeu sont exclus, les autres adhèrent à l’idéologie et tendent
à devenir une « tribu »
- Promotion interne de la base au sommet (mobilité interne)
- Le management doit développer un sentiment de communauté en fixant des normes et des
valeurs transmissibles, acceptées par tous (ce qui suppose qu'elles aient été au préalable
négociées) dont l'objectif est d'améliorer finalement la productivité humaine. Une culture
forte, en améliorant des relations sociales, le climat général, la motivation au travail,
permet l'obtention de performances supérieures durables pour certaines entreprises.
- Une Universités internes qui sera une école de partage des connaissances
2. En stimulant le progrès à travers :
- la fixation de défis audacieux impliquant et cohérents
- l’encouragement de l’innovation à tous les niveaux de l’entreprise en créant un
environnement favorable à la prise de risque et à l’initiative et en abandonnant ce qui
échoue et conservant ce qui réussit
- la mise en place des mécanismes de changement continu en vu de s’adapter à
l’environnement.
- Entretenir les productions symboliques de l’entreprise c'est-à-dire : Chaque entreprise se
repère par des signes distinctifs -- logo, de façon de s'habiller, vocabulaire, comportement
professionnel type. -- le pot de promotion -- le pot de départ -- le discours de promotion --
l'arrosage du nouveau bureau -- le cadeau de départ à la retraite et parfois même le cadeau
de licenciement ! Il est très difficile de redresser une image de marque négative d'où
l'importance nouvelle donnée aux stratégies axées sur l'amélioration de la qualité des
produits ou services.
Au niveau collectif : les employés d'une organisation partagent des valeurs communes, une
culture d'entreprise et des acquis sociaux pouvant être remis en question par la modification
de l'organisation de l'entreprise. La conduite du changement doit prendre en compte ces
valeurs et mettre en place un dispositif d'écoute permettant d'identifier les craintes collectives
afin, le cas échéant, de communiquer sur la stabilité des valeurs et acquis actuels.
Au niveau des causes structurelles et conjoncturelles : elles représentent le tissu culturel de
l'entreprise, c'est-à-dire les conditions de travail dans l'entreprise (horaires, routine, etc.) et
l'organisation fonctionnelle de l'entreprise (structure par bureau, organisation pyramidale,
etc.).
Tout changement devrait passer par une discussion pour permettre l’autorégulation du groupe
ainsi que l’amélioration des attitudes par rapport au travail. Cette forme de discussion établie
nécessairement un processus du consensus, ce qui aurait pour avantage d’aboutir à des prises
de décisions consensuelles qui aurait pour impact l’évolution vers une culture ouverte à
l’innovation intégrant les changements organisationnels. Une culture plus traditionnelle peut
constituer un frein au changement au regard du manque d’apport d’élément nouveau.
• La culture d’entreprise peut être considérée comme un outil de management. Selon l’Ecole
des Relations humaines, le salarié est le « cœur » et l’entreprise doit savoir écouter ses
attentes. La stratégie des Ressources humaines doit être attentive aux aspirations des salariés,
favoriser leur environnement, veiller à leur sécurité, prendre en compte les aspects collectifs
du travail (favoriser l’intégration des nouveaux salariés). Théoriquement, le développement
d’un esprit maison va développer cette stratégie.
Selon MASLOW, les salariés doivent satisfaire les différents stades de la pyramide des
besoins dont celui d’appartenance à un groupe. Or, en appartenant à une organisation à forte
culture d’entreprise, les salariés vont se sentir plus intégrés, protégés, entourés que dans une
structure plus classique.
•Assurer la cohérence du groupe en améliorant notamment la communication (accent sur le
partage des valeurs communes au lieu d’insister sur les divergences d’intérêts)
• Tout d’abord, il faut souligner que certains individus ne s’identifient pas à la culture de
leur entreprise. De toute évidence, ils seront marginalisés par le groupe et pourront en être
exclus (promotions limitées, postes de voie de garage) A l’inverse, il se peut qu’un individu
refusant les valeurs de l’organisation décide d’y rester exclusivement pour son
épanouissement financier. Dans ce cas, il ne sera jamais mobilisé par les discours de
l’entreprise.
• Ensuite, les conflits entre les personnes à l’intérieur d’une structure peuvent amoindrir
l’efficacité de la culture d’entreprise. En effet, si le climat social de l’entreprise est
mauvais, que l’information n’est pas diffusée et la communication bloquée, la culture
d’entreprise ne pourra pas assurer à elle seule la cohésion du groupe.
• Une culture d’entreprise trop forte peu aussi avoir l’effet inverse de celui escompté. En
effet, une culture trop forte, presque totalitaire peut provoquer des réactions fortes chez les
salariés, qui peuvent y voire une tentative de manipulation psychologique. Ceci peut tout
d’abord diviser l’équipe de travail et entraîner des conflits ou, au contraire, marginaliser les
salariés non adhérents.
• Un changement de mode de production peut avoir des effets négatifs sur la culture
d’entreprise. On peut citer en exemple la société Marquet qui fabrique et commercialise des
pantoufles. Les dirigeants ont voulu imposer un management à flux tendus. Le climat social à
l’intérieur de l’entreprise s’est vite détérioré. Les salariés ont reconnu les avantages de ce
mode de fonctionnement, mais ils n’ont pas accepté qu’on leur impose le progrès.
• Un autre contexte dans lequel la gestion de la culture d’entreprise doit être prise en
considération est lors d’OPA qui consiste, par la suite, à la fusion de deux entreprises. On
constate que les dirigeants ont tendance à minimiser le choc des cultures lors de tels
événements. Dans ce sens, on peut citer l’exemple du rapprochement des groupes Allianz et
Via. Les salariés des deux entreprises rejettent systématiquement tout changement des
méthodes de travail préconisées par l’autre. C’est encore une fois un choc des cultures qui est
néfaste au bon fonctionnement de l’entreprise.
En règle générale, les difficultés de post-acquisition liées au personnel résultent
principalement des différences culturelles qui existent entre les deux entreprises et des
attentes des employés de la société acquise. La culture d’entreprise, qui évolue au fil du
temps, est souvent profondément enracinée dans l’organisation. La modifier peut être difficile
et long et entraîner des coûts supplémentaires ou la prise d’initiatives syndicales de la part des
employés de l’entreprise.
• On peut également noter que la culture d’entreprise, aussi forte soit-elle, n’est pas éternelle.
En effet, on peut citer l’exemple des réductions d’effectifs imposées au personnel d’IBM. Ces
dernières ont provoqué une remise en cause brutale de la culture d’entreprise. Marquée depuis
son origine par un paternalisme moderniste, IBM assurait un emploi à vie et un salaire élevé.
Quand à ceux qui refusaient de se plier aux normes de l’entreprise, il ne leur restait qu’à
partir. Le nouveau PDG a symboliquement rompu avec la tradition en déclarant officiellement
que l’uniforme de l’IBM n’était plus requis. Les salariés, quant à eux s’étaient déjà aperçus de
la disparition de l’emploi à vie.
•Enfin, la culture d’entreprise entraîne un phénomène de « repli sur soi » de l’organisation.
Par exemple, lors de recrutements, de plus en plus d’entreprises cherchent des candidats ayant
des valeurs et des aspirations correspondant à la culture en place (exemple de l’entreprise
Samsung qui recrute en faisant une sévère sélection des candidats, ces derniers devant se
conformer à la culture maison). Si cette procédure favorise l’intégration de l’individu, elle
freine néanmoins l’évolution de la culture interne dans la mesure où celle-ci n’est pas
contestée et ne peut s’enrichir par un rapport externe. Le regard critique d’un nouveau salarié
peut contribuer à la remise en cause de certaines pratiques. Par conséquent, en refusant de
s’ouvrir au monde extérieur et en limitant les contacts avec des salariés aux idées nouvelles,
l’entreprise refuse de remettre en question ses méthodes de travail donc compromet ses
chances d’évolution.
pas oublier leur première responsabilité, qui est économique). Dans ce contexte, la
responsabilité d’une entreprise est alors de maintenir un niveau d’employabilité pour ses
salariés par des formations régulières, des bilans de compétences et des aides à la construction
des plans de carrières (au sein de différentes entreprises). Cette responsabilité doit s’étendre
également au cours d’un licenciement pour aider les salariés licenciés à retrouver un nouvel
emploi (soutient dans les démarches administratives, aides aux processus de recrutement,
mise en relation avec d’autres entreprises…). En contre partie de cette précarisation de
l’emploi des salariés, apparaît le phénomène d’engagement mesuré. Cette nouvelle attitude
des salariés dans l’entreprise ne me semble pas inacceptable. En effet, lorsque l’on sait que
l’on peut être licencié du jour au lendemain, les individus n’ont plus le travail au centre de
leur vie et cherchent à s’épanouir par d’autres sphères de leur vie (famille, association,
loisir…).
Une entreprise éthique doit aussi avoir un engagement fort quant à la qualité de travail de ses
salariés. Dans le contexte de concurrence accrue, de croissance ralentie, de nouvelles
technologies permettant un traitement de l’information toujours plus rapide, la pression
imposée aux salariés peut parfois être démesurée. Il est du ressort de l’entreprise que de
déterminer quel en est le niveau acceptable.
Le dernier aspect de la responsabilité sociale de l’entreprise est l’établissement d’un véritable
dialogue au sein de l’entreprise. La question du dialogue social interne à l’entreprise est l’un
des éléments commun à la responsabilité sociétale de l’entreprise. En effet, le dialogue mis en
place au sein d’une entreprise (par des principes de liberté d’expression, de respect de la
personne, de transparence..) doit également être établi entre l’entreprise responsable et la
communauté / la société à laquelle elle appartient. Ce dialogue doit permettre un
enseignement de la part des entreprises vers la communauté (enseignement quant à la
nécessité de prendre en compte l’environnement, enseignement quant à la nécessité de
certains investissements sociaux, enseignement quant à la nécessité de limiter la
croissance…). Ce dialogue doit aussi permettre à l’entrepris de prendre en compte les attentes
de la société.
.
La responsabilité sociétale de l’entreprise est sa volonté de transparence. En effet, une
entreprise responsable doit accepter les audits (et leurs conclusions) sur sa propre activité. Par
ailleurs, les entreprises responsables s’engagent dans leur communauté par le biais de
mécénat, de fondations…
Le second aspect de la responsabilité sociétale de l’entreprise est son engagement contre des
pratiques inacceptables (travail forcé, travail des enfants, conditions de travail
dangereuses…). Cet engagement doit se poursuivre dans le choix de ses partenaires
(fournisseurs, distributeurs, clients) : une entreprise éthique ne devrait pas choisir comme
partenaire une entreprise dont les pratiques sont contraires à ses valeurs,
Le dernier volet de la responsabilité sociétale d’une entreprise est son implication dans la
mondialisation : délocalisation d’une usine de production par exemple…
Enfin, une entreprise éthique a une responsabilité environnementale. Celle-ci peut
s’exprimer par le tri de ses déchets, par la recherche de nouveaux matériaux recyclables voire
recyclés, par le développement de nouveaux processus de production nécessitant moins
d’énergie ou par l’émission de moins de gaz et par la sensibilisation de l’ensemble de ses
parties prenantes à la protection de l’environnement.
Il est important de souligner la différence entre l’éthique et la morale. L’éthique, c’est le fait
ou le devoir d’intégrer dans chacune de ses actions ou décisions la dimension humaine et
d’œuvrer pour celle ci. Entrer dans une démarche éthique, c’est adopter un comportement
loyal, altruiste et gratuit. La morale est l’ensemble des principes de jugement et de conduite
qui s'imposent à la conscience individuelle ou collective comme fondés sur les impératifs du
bien. On peut noter trois différences entre l’éthique et la morale :
- la morale est référence tandis que l’éthique est discernement,
- la morale fait état du bien et du mal alors que l’éthique distingue le bon du mauvais
- la morale interpelle et l’éthique responsabilise.
Vu que la culture d’entreprise se caractérise par un ensemble de valeurs, de mythes, de rites,
de tabous et de signes partagés par la majorité des salariés, il est question de se poser la
question de savoir si ces valeurs, rites sont emphases avec l’éthique de l’entreprise. Comment
les entreprises s’y prennent-t-elle pour lier à la fois ces deux concepts de société ?
Comme réponse nous dirons que tout dépendrait de l’entreprise et de la culture d’entreprise
qu’elles veulent promouvoir.
système social particulier. Chaque rôle créé, maintenu et transmis, inclus à la fois un contenu
de connaissances de base, une stratégie de base qui suggère les règles pour obtenir une
solution particulière, des missions implicites ou explicites qui sont reliés aux connaissances et
à la stratégie de base mais qui sont fondés sur les missions globales de l’organisation. Le
nouveau qui endosse un rôle défini organisationnelle ment, doit donc répondre d’une certaine
manière à ces trois éléments.
Plusieurs recherches mis en évidence que les réponses à l’apprentissage des « ficelles » du
rôle organisationnel, peuvent correspondre à un comportement de conformité, de contenu
innovant ou de rôle innovant.
C’est Schein (1971) qui met en évidence ces trois types de réponses comportementales qu’il
désigne sous le terme d’orientation de rôle. Dans le cas d’une réponse où le nouveau assume
un rôle donné suivant un comportement de conformité, de gardien des connaissances, des
stratégies et missions associées au rôle, il accepte le statut quo. En revanche, si le nouveau ne
souhaite pas utiliser une connaissance de base pour l’interprétation de son rôle ou s’il préfère
utiliser des tactiques alternatives, il adopte alors une orientation de rôle à contenu innovant.
Les fins traditionnelles et normes de pratiques sont alors acceptées par le nouveau. La
personne est davantage troublée par les stratégies existantes ou les technologies utilisées pour
arriver à ses fins.
Un individu peut enfin redéfinir entièrement le rôle dans sa globalité en attaquant et en tentant
de changer la mission qui lui est associée. Il s’agit alors d’un rejet complet de la plupart des
normes gouvernant la conduite à exercer et la performance du rôle. Schein parle, dans ce
dernier cas de réponse de type innovation de rôle.
Le modèle de Van Maanen et Schein (1979) propose une typologie des pratiques
organisationnelles de socialisation, c'est-à-dire des pratiques mises en œuvre par
l’organisation pour structurer le processus de socialisation des nouveaux.
En résumé nous disons que la socialisation a la tâche d’assigner des fonctions. Mais donner
des fonctions c’est aussi donner des rôles. On apprend un travail. On apprend des règles
déterminées. On acquière une identité professionnelle. Elle devient partie de notre identité
sociale. Nous apprenons des rôles qui peuvent être convergeant ou divergeant. Nous ne
sommes pas dans une société d’égaux et le processus de socialisation professionnelle
contribue beaucoup à insérer les personnes dans le contexte social et à leur faire accepter.
Ceci en fonction d’un ordre économique et politique. C’est aussi une forme d’appartenance à
un groupe ou d’identité sociale. A travers cette identité sociale les groupes cherchent à
atteindre ou à maintenir une identité sociale positive leur permettant de jouir d’une estime de
soi positive. Mais il se peut que la comparaison sociale ne soit pas forcement favorable à
l’individu. Il en résultera une évaluation négative, en général partagée par les groupes sociaux
à l’intérieur de la société. Cette évaluation va impacter l’identité sociale et par extension
l’estime de soi. L’individu va donc être amené à mettre en œuvre des stratégies lui permettant
de rétablir une identité et une estime satisfaisante. Ces stratégies, peuvent être individuelles ou
collectives. Notons qu’elles s’appuient sur le système de croyance de l’individu. Les
stratégies individuelles agiront plutôt sur l’estime de soi tandis que les stratégies collectives
joueront sur l’identité sociale via la valorisation de l’image du groupe. L’identité sociale des
travailleurs serait par exemple de se démarquer des chômeurs. Les chômeurs, selon
Sainsaulieu sont des exclus des lieux de travail, lieux d’intégration. Le chômage, nous
rappelle Lazarsfeld, est un phénomène de relégation sociale.
En ce qui concerne l’importance sociale du travail aujourd’hui des auteurs affirment que, dans
le monde contemporain, l’idée de travail est changée et qu’elle se lie à la réalisation de soi.