.PDF Suivi Et Évaluation
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Recruter du
personnel de S&E
Directives et outils pour trouver
et recruter de bons candidats
pour le suivi et l’évaluation
De Clara Hagens
avec l’appui de
Guy Sharrock
Depuis 1943, Catholic Relief Services (CRS) a le privilège de servir les pauvres et les
personnes défavorisées dans le monde. Sans distinction de race, de religion ou de
nationalité, CRS apporte une assistance d’urgence à la suite de catastrophes naturelles
ou causées par l’homme. Par le biais de projets de développement dans des domaines
de l’éducation, la paix et la justice, l’agriculture, la microfinance, la santé et le VIH/Sida,
CRS travaille à faire respecter la dignité humaine et à promouvoir une meilleure qualité
de vie. CRS travaille aussi aux États-Unis pour mieux faire connaître aux catholiques et
autres personnes intéressées les problèmes de paix et de justice internationales afin qu’ils
agissent en ce sens. Ses programmes et ses ressources répondent à l’appel des évêques
des États-Unis qui demandent de vivre dans la solidarité, comme une seule famille
humaine, par delà les frontières, les océans et les différences de langues, de cultures et de
conditions économiques.
Par des initiatives mondiales et des programmes au niveau des communautés, la Croix
Rouge Américaine aide les personnes vulnérables partout dans le monde à prévenir
les catastrophes, les urgences humanitaires complexes et les conditions sanitaires
dangereuses, à s’y préparer et à y répondre. En se concentrant sur la santé au niveau
mondial, la préparation et la réaction aux catastrophes, la restauration des liens familiaux
et la dissémination de la loi humanitaire internationale, la Croix Rouge Américaine offre
une assistance humanitaire rapide, efficace et de grande ampleur aux personnes dans le
besoin. Pour réaliser ses buts, la Croix Rouge Américaine travaille avec ses partenaires
dans le mouvement international de la Croix Rouge et du Croissant Rouge et avec
d’autres organisations internationales d’assistance et de développement pour développer
les capacités locales, mobiliser et habiliter les communautés et établir des partenariats.
Son programme le plus important est actuellement le Programme de Reconstruction
après le Tsunami, qui améliore la santé communautaire et prévient les épidémies,
appuie les communautés pour reconstruire leur vie et rétablir leurs moyens d’existence,
et aide les sociétés concernées de la Croix Rouge et du Croissant Rouge, ainsi que leurs
communautés, à développer des capacités de préparation aux catastrophes.
Recruter du personnel de S&E a été produit par CRS et la Croix Rouge Américaine
avec un appui financier des subventions Food For Peace (FFP) de l’Agence des États-
Unis pour le Développement International (USAID) : Subvention de développement
des capacités institutionnelles du CRS (AFP A-00-03-00015-00) et Subvention de
développement des capacités institutionnelles de la Croix Rouge Américaine (AFP
A-00-00007-00). Les points de vue exprimés dan ce documents sont ceux de l’auteur et
ne représentent pas nécessairement ceux de l’USAID ou de FFP.
iii Préface
iii Remerciements
iv Sigles
Étapes du processus
1 Introduction
2 Étape 1 : Déterminer ses besoins de S&E
6 Étape 2 : Créer une description de poste
11 Étape 3 : Créer un comité de recrutement et préparer le processus de
recrutement
12 Étape 4 : Publier l’annonce pour le poste
15 Étape 5 : Trier, retenir les candidatures et présélectionner les candidats
18 Étape 6 : Faire un entretien d’embauche avec les candidats
23 Étape 7 : Recruter le nouvel employé et faire son orientation
Remerciements
L’auteur voudrait remercier tous ceux qui ont contribué à ce document
pour leurs idées et leurs perspectives. L’auteur voudrait aussi reconnaître
la contribution de Guy Sharrock (CRS) qui a été d’une grande aide pour
l’élaboration de ce document.
Ce module donne des exemples, des outils et des directives pour chaque
Dans de nombreux cas, étape du processus de recrutement de personnel de S&E. Dans de nombreux
ce module présente cas, ce module présente des exemples idéaux et généralisés. Il est important
des exemples idéaux d’adapter ces étapes pour qu’elles correspondent à votre propre situation. Par
exemple, les qualifications et le niveau d’études requis ou la complexité des
et généralisés. Il est
questions techniques de l’entretien d’embauche peuvent être adaptés pour
important d’adapter correspondre à votre contexte. Le but ultime de ce module est d’améliorer la
ces étapes pour qu’elles qualité des activités de S&E en vous mettant en contact avec les candidats les
correspondent à votre plus qualifiés pour pouvoir répondre à vos besoins de S&E. Ce module est
organisé en sept étapes, décrites ci-dessous :
propre situation.
Étape 1 : Déterminer les besoins de S&E
Les titres utilisés ici pour les postes sont génériques et peuvent varier selon
les organisations ou même selon les bureaux nationaux. Mais ces titres sont
utilisés pour indiquer les différents niveaux de postes, du plus expérimenté au
moins expérimenté, généralement. Ces niveaux sont :
Le niveau 4 est un poste de cadre. Un poste de niveau 4 peut être basé dans
un bureau régional particulier ou faire partie de l’équipe du siège, mais cette
personne a la responsabilité de fournir un support technique à plusieurs
pays. Les employés de niveau 4 ont une grande expertise dans tous les
domaines des systèmes de S&E, comme la conception de projets, l’élaboration
de plans de S&E, la mise en œuvre de diverses activités de S&E, l’analyse
des données et les rapports. Ils peuvent fournir un appui technique à des
bureaux nationaux pour des formations sur le S&E, la conception d’enquêtes,
les évaluations ou les stratégies d’échantillonnage, ils peuvent concevoir des
questionnaires et guider le personnel du pays dans l’analyse des données.
Le cadre de niveau 4 prend aussi la direction de la conceptualisation, de la
Inclure une liste des principales tâches correspondant au poste. Ces tâches
devront être en lien direct avec les activités, les parties prenantes, les régions
et les programmes concernés. Les descriptions de postes de l’Annexe I
donnent aussi des exemples des principales tâches.
personnelles
les préparent efficacement à
travailler pour des organisations
▪ 1 Les connaissances
linguistiques.
internationales, mais il est
important que les employés de
S&E aient une bonne base de
Pour chaque catégorie, spécifier compétences analytiques. Ces
quelles compétences ou quel niveau compétences doivent comprendre
de performance sont requis et ce qui à la fois une bonne aptitude à la
est désiré. Faites bien la différence réflexion critique et une capacité
entre les caractéristiques requises à analyser de multiples types de
et celles qui sont préférées. Par données.
exemple, des candidats potentiels
pour le niveau 4 doivent avoir de 5
à 10 ans d’expérience en S&E mais on préfère que 2 à 3 ans de cette expérience
soient dans la région ou dans le pays où est basé le poste. L’Annexe II donne
un tableau qui résume un grand nombre des principales caractéristiques
désirées pour chaque type de poste de S&E.
Déterminer à quel niveau passer une annonce pour le poste. On peut passer
Il y a des avantages et
des annonces au niveau interne et au niveau externe, au niveau national ou
des inconvénients divers au niveau international. Généralement, les annonce devront être passées à la
pour chacun des niveaux fois au niveau interne et externe. Les annonces pour les postes de niveau 3
où l’on publie le poste. et 4 doivent être passées au niveau international en plus du niveau national
et interne. Les annonces pour les postes de niveau 1 et 2 sont généralement
passées seulement au niveau
national, soit au niveau interne, soit Comme cela a été dit plus
au niveau externe. haut, les annonces pour
des postes devront être passées
On a souvent besoin de longues au niveau interne comme au
descriptions de postes pour niveau externe pour attirer des
pouvoir y inclure tous les détails candidatures variées et équilibrées
recommandés. Dans ce cas, de manière juste et équitable. Si on
rédigez une description de poste n’utilise que la publication interne,
résumée qui pourra facilement donner et documenter la raison
être publiée dans des journaux justifiant cette décision car cela
ou des magazines, par exemple. peut prêter à controverse pour les
Contactez les ressources humaines candidats externes. Par exemple,
pour avoir des exemples de certaines organisations ont décidé
résumés de postes. Les sites internet de passer des annonces et de
peuvent généralement publier des recruter à l’interne pour les postes
descriptions de postes complètes de réponse à l’urgence parce que
et il ne faudra donc pas de résumé. la personne doit être recrutée
Ce résumé devra préciser le niveau rapidement et que ce type de
minimum d’études et d’expérience postes est à court terme.
en S&E requis ainsi que les
principales compétences techniques
et les responsabilités du poste. Inclure les contacts dans l’annonce pour que
les personnes intéressées puissent contacter l’organisation et demander une
description de poste complète.
Préciser clairement dès le début de l’annonce pour le poste ce qui est requis
des candidats. En général, les candidatures doivent comprendre une lettre de
motivation, un CV et des références. Pour des postes de niveau 2, 3 et 4, il est
recommandé de demander d’inclure un exemple de document rédigé par le
candidat.
Faire savoir aux candidats comment ils peuvent soumettre leur candidature.
Les e-mails sont sans doute la méthode la plus simple. Mais les courriers sont
généralement aussi acceptés. Pour éviter de recevoir d’innombrables coups de
téléphone, il vaut mieux éviter de mettre un numéro de téléphone et préciser
que les appels téléphoniques en lien avec le poste ne sont pas acceptés.
Dans l’annonce pour le poste, donner aussi la date limite de dépôt des
candidatures. Si c’est possible du point de vue du temps, acceptez les
candidatures pendant un mois après la date de passage de l’annonce. Pour
suivre le protocole, écrivez que l’organisation n’est pas obligée de recruter l’un
des candidats si elle décide qu’aucun d’eux ne convient pour le poste proposé.
Étudiez toutes les candidatures, quel que soit le nombre reçu. Le comité de
Le comité de
recrutement devra préparer une liste de critères qui seront utilisés pour juger
recrutement devra
de la qualification d’un candidat. Ces critères seront basés sur le nombre
préparer une liste de d’années d’expérience demandé, les études faites et les compétences techniques
critères qui seront correspondant à la description de poste. Sur la base d’une première lecture des
utilisés pour juger de études et de l’expérience des candidats, le comité les triera en trois groupes :
adresse. Si vous pensez que ces candidats pourraient être intéressants une
Outils et ressources autre fois pour un autre poste, gardez leur candidature dans vos dossiers.
Pour l’instant, ce sont les candidats du groupe 3 qui sont les plus intéressants.
Ils ont ce qui est demandé comme diplômes, expérience et expertise
technique et ont montré, par
leur lettre d’introduction et leur Si on ne trouve pas
curriculum vitae (CV) qu’ils de bon candidat,
seraient de bons candidats pour envisagez de remettre
ce poste. Maintenant, le comité le recrutement à plus tard et
de recrutement devra étudier de passer une nouvelle annonce
toutes les candidatures du groupe plus tard, dans deux ou quatre
3 et sélectionner trois ou quatre mois, par exemple. C’est un
excellents candidats qui seront engagement important que de
contactés pour un entretien. recruter un nouvel employé et il
vaut mieux attendre jusqu’à ce
Demandez aux membres de qu’on puisse choisir un candidat
l’équipe de lire les candidatures avec confiance. Appuyez-vous sur
et l’exemple de document rédigé le personnel de S&E de la région
par le candidat. Ceci permettra et du siège de votre organisation
de trouver dans le groupe et sur des consultants techniques
les candidats qui s’expriment externes jusqu’à ce qu’on trouve
le mieux et qui ont le plus un meilleur candidat.
d’expérience. Chaque évaluateur
classera les candidats selon des
critères préétablis sur toute une gamme de qualifications, de compétences,
de capacités de rédacteur à l’expérience en gestion et aux connaissances
informatiques. Créez un tableau dans lequel les évaluateurs noteront si un
candidat est bon, moyen ou faible pour chaque critère. L’Annexe IV donne un
exemple de ce tableau.
à une discussion plus pertinente pour votre bureau national et vous pourrez
aussi avoir avec le candidat une discussion plus détaillée sur la stratégie et le
contexte du projet.
Pour avoir une impression plus large des capacités en S&E du candidat, il
pourra être utile d’inclure une discussion sur des questions actuelles de S&E
ou de lui poser un dilemme de S&E au candidat. Cela pourra porter sur la
conception d’une étude des données
de base, la revue d’un brouillon de Il peut être intéressant de noter
questionnaire, l’interprétation de quelles questions ont
résultats ambigus des données ou bien marché pendant
une question éthique en lien avec l’entretien et quelles
la conception du S&E. Demandez questions n’ont pas été aussi
la contribution de cadres du S&E utiles à votre équipe. Partagez
pour concevoir des exercices sur ce feedback et ces réflexions
Excel ou SPSS ou d’autres exercices avec les autres bureaux de pays
techniques basés sur des points et avec le siège pour qu’il soit
particuliers des programmes. possible de réviser et d’améliorer
Consultez le personnel de la région continuellement les techniques
ou du siège, en particulier, pour d’entretiens d’embauche.
leur demander des exemples d’exercices qui ont bien marché dans le passé.
Partagez les exercices techniques que vous aurez conçus et les réactions à
ces exercices avec d’autres employés de S&E de l’agence pour qu’ils puissent
profiter de cette expérience.
Une fois que l’équipe a sélectionné les questions, les points de discussion
technique et les exercices qui seront inclus dans l’entretien, compilez un
dossier d’entretien pour chaque membre de l’équipe. Ce dossier devra
comprendre pour chaque candidat son CV, sa lettre de motivation, et
l’exemple de document qu’il a rédigé, plus la liste de questions pour
l’entretien et d’autres exemples et matériels qui seront utilisés pendant les
discussions techniques. Fournissez ce dossier à chaque membre de l’équipe
bien avant l’entretien pour que chacun d’entre eux se familiarise avec le
matériel et soit plus à l’aise pour travailler durant l’entretien.
Incluez dans le dossier d’entretien une feuille de notation sur laquelle les
membres de l’équipe pourront noter chaque candidat pendant l’entretien.
Déterminez les critères qui seront les plus importants dans le cadre de
l’entretien. L’Annexe X propose un exemple de feuille de notation pour un
entretien. Demandez à chaque évaluateur de mettre une note de 1 à 5 pour
chaque critère, 5 étant la meilleure note. Prévoyez un espace pour écrire des
commentaires pendant l’entretien.
Durant la partie réflexion, résumez les principales choses dites par le candidat
Outils et ressources pour vérifier que celui-ci pense que ses réponses ont été bien comprises. Posez
aussi d’éventuelles questions non couvertes durant l’entretien et des questions
Questions d’entretien pour les
niveaux 3 et 4 complémentaires basées sur les réponses du candidat.
Protocole d’entretien La conclusion est une occasion pour le candidat de donner d’autres
informations ou de poser des questions. L’entretien permet au candidat de
Exemple de cadre des résultats
voir s’il est à l’aise avec le mandat et la culture de l’organisation, il est donc
important de prévoir du temps pour que chaque candidat puisse poser ces
Exemple d’IPTT
questions. Pendant la clôture, informez aussi le candidat des prochaines
Tableau pour la notation des étapes du processus de recrutement. Que l’entretien se soit ou non bien passé,
entretiens
concluez-le sur une note positive et remerciez le candidat pour le temps qu’il
vous a consacré. Passez le cas échéant aux tests ou aux discussions techniques.
Une fois que les entretiens sont terminés, l’équipe de recrutement utilisera les
feuilles de notation comme base pour discuter de chaque candidat et pour
sélectionner son candidat préféré pour le poste. Demandez à chaque membre
de l’équipe d’étudier les exemples de documents écrits par les candidats pour
voir quel est le niveau de réflexion critique, le style d’écriture et la cohérence
de l’ensemble du rapport. Définir le rôle de chaque candidat dans l’activité
décrite dans le document pour bien voir s’il s’agit d’un travail individuel
ou d’un travail d’équipe. Discutez de toutes vos réflexions et commentaires
sur la qualité des réponses, le comportement du candidat durant l’entretien
– était-il à l’aise ou non – et d’autres signes plus subtils qui montrent les
caractéristiques plus personnelles du candidat.
Étudiez les notes de chaque candidat et discutez des différences entre les
façons de noter des différents membres de l’équipe. Il est probable qu’il y aura
un candidat préféré. Maintenant, déterminez qui est le deuxième choix, au cas
où le premier choix, pour une raison ou une autre, n’accepterait pas le poste.
Une fois que le candidat a signé le contrat, votre recrutement est terminé !
Une fois que le candidat est embauché, la prochaine étape est de s’assurer
que le nouvel employé reçoive tout l’appui nécessaire durant son
orientation. Dans l’idéal, le personnel des ressources humaines fournit un
matériel standard d’orientation qui aidera le nouvel employé à découvrir le
programme et le travail de l’organisation. Mettre dans le dossier d’orientation
les documents et directives standard de votre organisation pour le S&E,
comme les manuels de S&E et les études récentes. Il ne s’agit pas de donner
au candidat toutes les informations existantes, mais de choisir de manière
stratégique des documents clés qui lui donneront une base lui permettant
de mieux s’impliquer dans les réunions et les autres aspects du processus
d’orientation. Il faut prévoir dans l’orientation un moment pour que le nouvel
employé passe une journée ou une demi-journée avec des employés de chaque
secteur. Le nouvel employé de S&E doit se familiariser avec la programmation
de chaque secteur et développer de bonnes relations de travail avec les
principaux employés de chaque secteur.
Impliquez le nouvel employé dans toutes les réunions durant ses premières
semaines. Les réunions seront pour lui une bonne occasion d’en apprendre
plus sur les questions professionnelles actuelles et de rencontrer les employés.
Si possible, faites participer le nouvel employé au cours de ces premières
semaines à une activité de S&E, la planification, la collecte ou l’analyse de
données. Une orientation pratique est souvent très efficace et aide le nouvel
employé à gérer l’énorme quantité de nouvelles choses à assimiler dans un
nouveau poste.
Description de Poste
Titre du poste : Conseiller régional en suivi et évaluation (MERA)
Département : Région Europe/Moyen Orient
Groupe de fonction : Unité d’assurance de la qualité/suivi et évaluation
Niveau régional de rémunération : 1
Contexte/historique
Dans la région Europe/Moyen Orient (EME), CRS entreprend une transition dans les programmes et la gestion
pour refléter les changements de situation dans une région très diverse. Depuis à peu près un an, CRS/EME
a commencé à utiliser une approche plus stratégique de la conception, du suivi et de l’évaluation des projets/
programmes. Dans cette optique, des documents régionaux de gestion de la connaissance et de l’apprentissage,
présentant les réalisations prévues pour les cinq prochaines années, ont été élaborés pour guider et focaliser
les travaux et les développements à venir dans ce domaine. En outre, on porte une attention plus soutenue à la
conception et à la mise en œuvre de systèmes et d’outils régionaux de S&E afin de contrôles la progression et les
processus visant à la réalisation des objectifs stratégiques. Le MERA dirigera ces travaux dans la région CRS/EME
pour contribuer à ces objectifs régionaux.
CRS/EME veut établir et mettre en œuvre des systèmes de S&E qui permettront une amélioration de la gestion
interne, de la performance des programmes/projets et de la prise de décisions basées sur les faits et sur les
données. De plus, CRS/EME veut améliorer sa capacité à concevoir et à mettre en œuvre des systèmes pertinents
et significatifs de S&E dans le cadre des documents de projets pour les bailleurs de fonds afin de pouvoir montrer
des résultats aux bailleurs de fonds et devenir ainsi plus compétitifs. Dans ce contexte, le MERA fournira un
appui technique à la région Europe/Moyen Orient de CRS pour tout ce qui concerne le S&E. Il développera
les capacités dans la région en identifiant et en appuyant la mise en œuvre de systèmes de S&E efficaces,
économiques et significatifs et fera avancer la région vers une approche de S&E plus stratégique.
Objectif du poste
L’objectif de ce poste est d’augmenter la capacité technique en S&E et de permettre la qualité technique des activités
de S&E dans la région. La fonction principale de Conseiller régional en suivi et évaluation (MERA) est double :
▪ 1 Gérer l’unité régionale de S&E composée de deux responsables sous-régionaux de S&E à plein temps ;
▪ 1 Développer les capacités régionales en suivi et évaluation en guidant, appuyant et dirigeant la conception
et la mise en œuvre de systèmes et procédures de S&E qui soient appropriées, efficaces et économiques.
Étant donné que les membres de l’équipe régionale de S&E peuvent se trouver dans d’autres bureaux nationaux,
le MERA devra avoir une modèle d’équipe efficace pour fournir une assistance technique intégrée aux bureaux
nationaux et aux bureaux locaux.
Le MERA doit gérer efficacement les relations avec les employés régionaux et sous-régionaux, les bureaux
nationaux et les bureaux locaux, et avec les partenaires et les aider à créer et à mettre en œuvre des systèmes de
S&E qui conduiront à une meilleure qualité des programmes. Le MERA dirige l’élaboration et la mise en œuvre
de systèmes et de processus régionaux de S&E ainsi que des mécanismes de partage des informations et des
connaissances. Le MERA fournit une contribution technique sur le S&E pour les revues et les documents de projets.
Le MERA fournit une direction et un appui pour la mise en œuvre de la stratégie de gestion de la connaissance et
de l’apprentissage.
Ce poste fait partie de la fonction d’assurance de la qualité. Il a un grand niveau d’autonomie pour l’exécution de
ses responsabilités. Le MERA ne prend pas de décisions stratégiques mais, grâce à son travail, les décisions prises
par d’autres sont prises en connaissance de cause, sur la base des données et des meilleures pratiques.
Responsabilités principales
Planification/conception (30%)
▪ 1 Concevoir, diriger et gérer des processus participatifs pour établir des systèmes régionaux, et, si
▪ 1 Appuyer les responsables sous-régionaux de S&E pour fournir une assistance technique pratique aux
bureaux nationaux/locaux dans tous les aspects de la conception, du suivi et de l’évaluation, comme la
conception et la mise en œuvre de systèmes et d’outils de S&E, la revue de documents de projets, une
direction ou une assistance pour les évaluations à mi-parcours et les évaluations finales.
Gestion (20%)
▪ 1 Établir et gérer l’unité régionale de S&E
▫ 1 Superviser et coacher les responsables sous-régionaux de S&E (SRMEO)
▫ 1 Concevoir et superviser un plan de travail intégré pour l’unité régionale de S&E. Coordonner
l’assistance technique et les initiatives liées.
▫ 1 Gérer le budget de l’unité régionale de S&E
▫ 1 Diriger et appuyer la suite de l’élaboration et de la mise en œuvre de la stratégie régionale de gestion
de la connaissance et de l’apprentissage
Externes : USAID et autres agences bailleurs de fonds ; autres ONG ; consultants travaillant dans le S&E ;
associations professionnelles (par ex. associations nationales d’évaluation).
Qualifications
2 L’implication du conseiller régional en S&E est conditionnée par le montant du financement recherché (plus de 3 millions US$) et
l’importance stratégique.
Techniques/Professionnelles
▪ 1 Cinq ans d’expérience professionnelle correspondant directement au poste et avec une responsabilisation
progressive ; au moins deux ans de travail dans le S&E ;
▪ 1 Bonne familiarité avec les principes et les approches actuelles du S&E utilisant à la fois des méthodes
quantitatives et des méthodes qualitatives ;
▪ 1 Expérience prouvée de S&E sur le terrain ; compétences pour collecter, manipuler, synthétiser et analyser
des données ;
▪ 1 Compréhension des attentes des bailleurs de fonds et des tendances pour le S&E ;
▪ 1 Expérience dans un ou plusieurs des principaux secteurs de programmation de CRS ;
▪ 1 Capacité prouvée à transférer des connaissances à des publics divers grâce à la formation, au mentoring
et par d’autres méthodes formelles et informelles ;
▪ 1 Excellentes connaissances de la langue anglaise (parlée, lue et écrite) ;
▪ 1 Excellentes compétences analytiques et informatiques ; compétent dans l’utilisation de MS Office, dont
Word, Excel, Outlook, PowerPoint et Access ;
▪ 1 Expérience dans l’utilisation de SPSS, STATA ou Epi Info ;
▪ 1 Expérience avec les systèmes de gestion de l’information ;
▪ 1 Volonté et capacité de voyager environ 30% du temps ;
▪ 1 Expérience préalable dans le Sud-Est de l’Europe et/ou le Caucase préférée.
Études
▪ 1 Maîtrise ou doctorat dans un domaine en lien direct, comme la recherche en opérations, l’analyse
quantitative, etc. Une expérience importante de travail dans un domaine en lien direct pourra être
acceptée à la place d’un diplôme.
Compétences personnelles
▪ Apte à influencer des personnes qui ne sont pas celles qu’il supervise et à obtenir leur coopération ;
capable de travailler comme membre d’une équipe multinationale et de gérer des relations à distance
pour obtenir des résultats ;
▪ 1 Le poste demande de la flexibilité et la capacité à accepter l’ambigüité, les changements et les «
rafistolages », jusqu’à ce que des systèmes et des normes de S&E ne soient en place au niveau de l’agence ;
▪ 1 Capable d’impliquer et de motiver les employés et les partenaires dans un nouveau domaine difficile ;
▪ 1 Bonnes capacités prouvées dans la gestion des relations, en particulier dans le domaine du service aux
clients ; peut travailler avec des groupes divers dans un environnement d’équipes multiculturelles ;
▪ 1 Motivé et capable de travailler sans être supervisé de près ;
▪ 1 Capable de prioriser le travail, de travailler sur plusieurs tâches et de respecter les dates butoirs
Environnement de travail
▪ Environnement normal de bureau. Le poste demande environ 30% de voyages dans toute l’Europe du
Sud-Est, le Moyen Orient/l’Afrique du Nord et le Caucase. Heures supplémentaires occasionnelles.
Contexte
Catholic Relief Services, en partenariat avec des centaines d’organisations dans 80 pays, entreprend des activités
de justice sociale, de développement et d’urgence pour aider les familles marginalisées dans des communautés
pauvres. CRS a pour objectif d’être une organisation qui valorise la qualité du service, qui a une orientation vers
les programmes, qui a un bon rapport coût-efficacité, qui apprend et qui insiste explicitement sur la promotion
de la justice sociale, résultat ultime de ses activités. Cet engagement doit donner à CRS/Kenya et à ses partenaires
la capacité de toucher plus de gens avec un impact plus important et plus mesurable. Dans ce contexte, le
responsable S&E fournira un appui technique, une direction et des directives dans le bureau national pour tous ce
qui concerne le S&E. Le responsable de S&E renforcera les capacités dans le bureau national en identifiant pour
les programmes/projets des modèles de S&E qui soient des outils efficaces et d’un bon rapport coût-efficacité
pour l’apprentissage institutionnel, permettant d’aider à une qualité de programmes meilleure et plus unifiée. Il
appuiera la mise en œuvre de ces modèles.
Objectif
L’objectif de ce poste est de renforcer les capacités de S&E de CRS/Kenya par l’intermédiaire d’une nouvelle
unité de S&E. Le responsable de S&E aura la responsabilité de superviser l’équipe de coordinateurs de S&E et
de coordonner le travail avec le personnel sectoriel de S&E. Le responsable de S&E se tiendra au courant des
nouvelles approches de S&E pour s’assurer qu’on utilise des modèles de suivi et d’évaluation ainsi que des
systèmes d’information techniquement appropriés.
Internes : Responsables sectoriels de S&E, employés de l’unité de S&E, directeurs de divisions (EPS, HABN et GGSP),
Représentant résident, RTA de EARO, personnel des programmes du bureau national, équipe de S&E du siège.
Externes : mission de l’USAID, ONG, universités locales et autres institutions d’enseignement travaillant dans
le S&E, associations professionnelles (par ex. Kenya Evaluation Association), autres consultants en S&E dans le
pays et la région.
Qualifications
▪ 1 Au moins une maîtrise dans un domaine en lien avec le développement international et l’assistance ;
▪ 1 Au moins sept ans de responsabilisation progressive dans des programmes d’assistance et de
▪ 1 Excellente familiarité avec les principes et les approches actuelles du suivi et de l’évaluation de
programmes d’assistance et de développement en utilisant des méthodes quantitatives et qualitatives ;
Compétences personnelles/professionnelles
▪ 1 Capacité prouvée à transférer des connaissances à des publics divers grâce à la formation, au mentoring
et par d’autres méthodes formelles et informelles ;
▪ 1 Familiarité avec les principes et les techniques de l’enseignement aux adultes et capacité prouvée à
concevoir et animer des activités d’apprentissage pour les adultes ;
▪ 1 Excellentes capacités interpersonnelles, bonne organisation et bonnes capacités de communication écrite
et orale, y compris dans des contextes interculturels ;
▪ 1 Capacité à impliquer et à motiver les employés dans des domaines programmatiques difficiles ;
▪ 1 Capacité à travailler efficacement sous pression et à organiser et prioriser des activités concurrentes ;
▪ 1 Capacité à travailler efficacement en équipe ;
▪ 1 Ability to work effectively in a team-oriented environment;
▪ 1 Flexibilité, patience, dévouement et créativité ;
Environnement de travail
Le lieu de travail sera Nairobi, avec de nombreux voyages vers les zones de programme à l’intérieur du Kenya.
Contexte
CRS/Malawi est l’organisation principale de I-LIFE (un DAP en consortium) qui est conçu pour améliorer la
sécurité des moyens d’existence des ménages dans les zones rurales ciblées. CRS a la responsabilité du suivi et de
l’évaluation de I-LIFE.
Objectif
L’objectif de ce poste est de superviser et de vérifier la collecte de données de S&E de qualité.
La principale responsabilité du poste est de donner un appui programmatique et une assistance technique à
I-LIFE grâce à une collaboration avec les partenaires pour garantir des programmes de qualité. Les coordinateurs
de S&E joueront un rôle important de liaison avec les partenaires sur tous les aspects programmatiques de I-LIFE.
Les principales fonctions de ce poste seront le suivi et l’évaluation (S&E), l’apprentissage, la mise en œuvre des
programmes et la représentation.
▪ Encourager l’apprentissage à l’intérieur de I –LIFE par un partage des leçons apprises et des résultats
d’évaluation ainsi qu’en jouant un rôle clé dans les groupes de travail technique, entre autres ;
▪ Permettre une standardisation des outils et méthodologies de S&E chez tous les partenaires de mise en
œuvre ;
▪ Fournir des directives et un appui au(x) partenaire(s) de I-LIFE pour préparer et soumettre à temps des
rapports d’activités de qualité ;
▪ 1 Servir de leader pour l’élaboration et la gestion du système de gestion de l’information de I-LIFE ;
▪ 1 Contribuer à l’élaboration, à la croissance et à la maintenance d’un centre de ressource pour I-LIFE ;
▪ 1 Collaborer avec les partenaires de I-LIFE pour planifier, conduire et/ou animer des activités de
renforcement des capacités en lien avec les programmes, par exemple des formations.
Représentation du programme
▪ 1 Agir comme principal contact pour les partenaires assignés de I-LIFE ;
▪ 1 Participer à des visites sur le terrain dans la zone où travaille le partenaire pour faire le suivi des activités
et servir de guide ;
▪ 1 Participer à des groupes de travail technique et à des assemblées générales de I-LIFE.
Externes : Ce poste doit travailler en coordination avec les partenaires de I-LIFE, des fonctionnaires et des
structures du gouvernement local et avec des organisations communautaires et des ONG.
Qualifications
Requises
▪ 1 Au minimum un diplôme universitaire en sciences sociales, économie ou développement rural ou dans
un domaine correspondant. Avec une grande expérience du suivi, de l’évaluation et de l’apprentissage ;
▪ 1 Une bonne expérience des méthodologies de recherche participative ;
▪ 1 Une connaissance du traitement de texte, des tableurs, des programmes de saisie et d’analyse des données
et des bases de données (comme MS Word, Excel et SPSS) ;
▪ 1 Une maturité professionnelle prouvée et de bonnes compétences interpersonnelles permettant de
travailler en équipe, bonne communication écrite et orale ;
▪ 1 Capacité à travailler sur des tâches multiples et à respecter les dates butoirs ;
▪ 1 Expérience préalable de travail sur des programmes du Titre II ;
Désirées
▪ 1 Certificat de deuxième cycle dans un domaine en rapport et expérience dans la recherche statistique, les
méthodes d’échantillonnage, l’analyse des données et les rapports ;
▪ 1 Bonnes compétences en rédaction de rapports, animation et communication, bonnes relations
interpersonnelles.
Environnement de travail
Le poste est basé à Lilongwe et demande des voyages sur les sites sur le terrain jusqu’à 50% du temps.
Cette liste est un point de départ mais ajoutez-y les autres sites Internet ou listes de diffusion que vous trouverez
utiles. Il peut aussi être intéressant de demander à vos collèges s’ils ont d’autres sites Internet à recommander.
▪ 1 Relief Web
www.reliefweb.int/vacancies/
1
▪ 1 DevNetJobs
www.devnetjobs.org
1
▪ 1 ConsultingBase
www.consultingbase.com/jobmkt/index.cfm
1
▪ 1 Development Opportunities
www.dev-zone.org/jobs/
1
▪ 1 Foreign Policy Association Job Board
www.fpa.org/jobs_contact2423/jobs_contact.htm
1
▪ 1 Johns Hopkins Bloomberg School of Public Health Center for Communication Programs
www.jhuccp.org/index.shtml
▪ 1 International Development Research Center (IDRC) Evaluation Unit, President’s Office
email: evaluation@idrc.ca
▪ 1 Global Affairs Institute, The Maxwell School, Syracuse University
email: bwdayton@maxwell.syr.edu
1
▪ 1 Idealist
1
www.idealist.org
1
▪ 1 The Communication Initiative Vacancy Service
www.comminit.com/vacancies.html
1
▪ 1 One world
www.oneworld.net/
1
▪ 1 AIMEnet (health and HIV specific)
1
www.globalhivevaluation.org
▪ 1 Interaction
1
www.interaction.org
1
▪ 1 Development Executive Group
1
www.DevelopmentEx.com
1
▪ 1 International Career Employment Weekly
www.internationaljobs.org
1
A Élevé Bas Moyen Moyen Moyen Élevé Élevé Élevé Bas Bonne ex Non
périence de
l’évaluation.
A beaucoup
travaillé dans
le secteur
humanitaire
mais expérience
des ONG pas
aussi appro
fondie qu’on le
voudrait
B Moyen Bas Bas Moyen Bas Élevé Élevé Élevé Bas Visiblement une Non
bonne expéri
ence en leader
ship, mais ne
semble pas avoir
travaillé dans
le secteur des
ONG interna
tionales. Un bon
Tableau pour retenir des candidatures
CV mais peut-
être plus adapté
à des postes de
gestion générale
C Élevé Bas Bas Bas Moyen Élevé Moyen Haut Bas Flexible et Non
adaptable, elle
semble capable
de toucher
à beaucoup
de choses.
Mais donne
l’impression
d’être une
généraliste,
pas quelqu’un
qui comprend
bien comment
institutionnaliser
un meilleur S&E
dans une ONG
internationale.
En fait, très peu
d’expérience
mentionnée avec
ONGi
D Moyen Élevé Élevé Élevé Élevé Élevé Élevé Élevé Élevé Beaucoup Oui
d’expérience
très intéressante.
A été directeur
régional, peut
donc donner
des conseils sur
la promotion
du S&E dans
une ONG
internationale,
vus de «
l’autre côté
de la barrière
». Candidat
provisoire
pour la liste de
présélection
E Moyen Bas Bas Bas Bas Élevé Bas Élevé Bas CV intéressant, Non
mais pas
vraiment
adapté à ce
type de poste.
CV à garder
pour d’autres
occasions
ou pour des
activités de
collecte de
données
F Élevé Élevé Élevé Élevé Élevé Élevé Élevé Élevé Élevé Candidat Oui
évident
pour liste
préliminaire de
présélection.
Sur le papier,
sans doute
le meilleur
candidat
G Moyen Moyen Élevé Élevé Élevé Élevé Élevé Élevé Élevé Un très bon CV. Oui
Correspond
bien au poste.
Expérience très
intéressante
dans la
conception
d’un système
et de directives
d’évaluation.
À considérer
pour une revue
préliminaire
des candidats
de la liste de
présélection.
Recruteur : _______________________________________________
2. Pouvez-vous me dire pourquoi vous avez décidé de vous porter candidat à ce poste ?
4. Pourquoi avez-vous quitté votre dernier emploi ? (Si le candidat n’a pas d’emploi actuellement)
5. Quel est votre salaire de base actuel (ou votre dernier salaire de base) ? Avez-vous un salaire minimum
pour lequel vous accepteriez un travail ?
6. Pourriez-vous me parler de votre formation et de votre expérience et dire en quoi vous pensez qu’elles
correspondent à ce travail ?
8. S’il y a des périodes où vous n’avez pas été employé, pouvez-vous expliquer ?
Merci pour votre temps et vos commentaires. Nous allons continuer le processus de recrutement. Nous ne
pouvons rien vous promettre, mais si vous êtes sélectionné pour un entretien, nous vous contacterons.
2. Veuillez décrire votre rôle et vos responsabilités de S&E dans votre dernier poste ou dans votre poste
actuel.
Ajoutez d’éventuelles questions complémentaires pour clarifier la réponse ou pour demander des détails.
3. Veuillez décrire les difficultés particulières auxquelles vous étiez confronté dans votre dernier poste ou
dans votre poste actuel.
Ajoutez d’éventuelles questions complémentaires pour clarifier la réponse ou pour demander des détails.
5. Veuillez expliquer comment les études que vous avez faites vous seront utiles dans le travail de conseiller en S&E.
7. Veuillez décrire ce que vous avez fait, dans votre dernier poste ou votre poste actuel, pour renforcer la
capacité des employés en ce qui concerne les compétences en S&E et les activités. Qu’avez-vous trouvé
particulièrement difficile ? Qu’est-ce qui était, à votre avis, le plus réussi ?
8. Il est souvent difficile de motiver le personnel des projets pour qu’ils s’impliquent à fond dans les
activités de S&E et de s’assurer que les résultats du S&E soient réutilisés pour la conception du
programme. Pouvez-vous décrire des cas où vous avez le mieux réussi à faire cela ? Et où vous avez le
moins bien réussi ? Comment expliqueriez-vous ces différences ?
9. Veuillez expliquer en quoi, quand on présente des résultats des données, les moyennes comme les
pourcentages peuvent être trompeurs.
10. Nous devons souvent adapter les résultats du S&E à des publics différents. Avez-vous déjà fait cela dans
le passé, ou, sinon, comment adapteriez-vous dans l’avenir les résultats d’une analyse de données pour
les présenter à des publics différents ? Par exemple, quel genre de présentation feriez-vous pour décrire
les résultats d’une étude de base sur l’accès de différents groupes de la communauté à des infrastructures
de base (communautaires et/ou d’autres infrastructures de base, comme des cliniques) pour a) les
membres de la communauté où a été faite l’étude et b) les bailleurs de fonds du projet.
11. Comment déterminez-vous l’échantillon pour une étude des ménages ? Comment rendriez-vous compte
de la stratification et du groupement des échantillons de ménages dans une stratégie d’échantillonnage
pour des études quantitatives ? Soyez précis.
Référence à l’équation d’échantillonnage standard qui n’est pas liée à la taille de la population. L’équation est au
contraire liée au niveau d’erreur accepté et au degré de variation attendu à l’intérieur de la population. Pour rendre
compte de la stratification et du groupement, l’échantillon doit être augmenté. La stratification est la capacité de
l’échantillon à permettre des comparaisons statistiques entre des groupes prédéterminés. Le groupement est le fait
de choisir d’abord des groupes (communautés, ou écoles, etc.) d’unités d’échantillonnage (ménages ou enfants, etc.)
puis de sélectionner les unités d’échantillonnage à l’intérieur de chacun de ces groupes sélectionnés.
12. Comment choisiriez-vous un échantillon de ménages dans une communauté si vous travailliez sans liste
des noms de ménages ? Veuillez être précis.
Décrire la méthode « faire tourner le stylo » : on commence par définir les limites géographiques de la communauté,
on identifie le centre de la communauté, on détermine la première direction en faisant tourner un stylo, on compte
le nombre de ménages sur cette ligne jusqu’à la limite de la communauté, on choisit la première maison de façon
aléatoire, puis on choisit les maisons suivantes de manière systématique.
13. Quelle est votre expérience du suivi participatif de la communauté ? Quels sont, à votre avis, les
14. Dans certaines organisations, on essaie de créer des indicateurs mondiaux pour la sécurité alimentaire et
la sécurité des moyens d’existence : quels en seraient les avantages ? Que vous soyez ou non au courant
de ce travail, quelles en seront, à votre avis, les principales difficultés ?
À faire
▪ Se préparer pour l’entretien avec l’équipe et s’assurer que tous les membres de l’équipe ont les
documents nécessaires devant eux
▪ Mettre les candidats à l’aise. Être chaleureux et aimables.
▪ Limiter le temps de parole des recruteurs.
▪ Arriver bien préparés à chaque entretien
▪ Écouter activement les réponses du candidat
▪ Regarder le candidat
▪ Prendre des notes durant l’entretien pour vous aider à vous souvenir des principaux points et de
votre impression de chaque candidat
▪ Accepter des pauses durant l’entretien quand le candidat réfléchit pour formuler une pensée ou une
réponse
▪ Terminer chaque entretien par des commentaires positifs sur les qualifications ou les réponses du
candidat
▪ Poser des questions sur d’éventuels points d’intérêt ou sur une expérience intéressante sur le CV du
candidat
▪ Poser des questions supplémentaires pour préciser des points ou des réponses qui ne seraient pas
clairs
▪ Inviter le candidat à poser des questions au panel de recruteurs
A ne pas faire
▪ Se disputer ou discuter avec le candidat pour quelque raison que ce soit
▪ Critiquer une réponse du candidat
▪ Interrompre le candidat à n’importe quel moment
▪ Poser des questions fermées (réponse par oui ou par non)
▪ Poser des questions trop personnelles ou indiscrètes
▪ Réagir de façon négative à une réponse du candidat ou à quelque chose qu’il dit
▪ Donner votre opinion sur la qualité de l’entretien du candidat à la fin de l’entretien
▪ Bailler pendant que le candidat parle !
Objectif stratégique 3 :
Objectif stratégique 1 : Objectif stratégique 2 : Société civile et Objectif stratégique 4 :
Reconstruction Santé gouvernance Moyens d’existence
Points de discussion
Discutez de la stratégie programmatique présentée dans le CRS veut répondre à une grande variété de besoins
cadre des résultats (comme la perte de stratégies de moyens d’existence, les
mauvaises conditions et pratiques sanitaires, le manque
d’infrastructures et la faiblesse de la société civile et de
la gouvernance), conséquences du tsunami. Le projet
reconstruira les biens perdus et les stratégies de moyens
d’existence de manière à promouvoir leur pérennité et
peut-être une résilience aux chocs futurs. CRS pense que
ces besoins sont tous, d’une manière ou d’une autre,
connectés et qu’on doit y répondre en même temps pour
permettre croissance et progrès.
Décrivez le contexte dans lequel opère le programme La population ciblée a vécu des pertes à des niveaux variés
et elle a un grand nombre de besoins concurrents. Les
ménages doivent avoir à nouveau accès aux infrastructures
et à des possibilités de générer un revenu et ils doivent
aussi adopter de meilleurs comportements (en santé) et des
stratégies de moyens d’existence plus résilients.
Comment les objectifs stratégiques (OS) collaborent-ils Ensemble, les objectifs stratégiques collaboreront pour
pour réaliser la stratégie ? reconstruire les infrastructures et améliorer les pratiques
des ménages afin de restaurer et d’améliorer les conditions
de vie. Par exemple, un OS s’intéressera à l’accès à une eau
de qualité tandis que l’autre s’intéressera à l’amélioration
des pratiques de santé ce qui permettra d’agir sur l’état
sanitaire en partant de deux directions différentes.
Donnez des exemples précis d’OS et de résultats OS4 : Les ménages affectés ont amélioré leur sécurité des
intermédiaires (RI) qui pourraient être utilisés pour moyens d’existence.
compléter le cadre des résultats.
RI2.1 : Les pratiques des ménages améliorent soins qui sont
donnés.
Donnez des exemples de comment des résultats RI2.2 et augmentation des capacités : la formation du
intermédiaires transversaux (amélioration des capacités, personnel des centres de santé et l’amélioration de
réactivité aux questions de genre, techniques de la gestion des médicaments et matériels médicaux
transformation des conflits et développement de la augmenteront l’accès des ménages à des services de santé
communauté) pourraient être intégrés avec les OS et de qualité.
d’autres RI dans le cadre des résultats.
RI1.2 et réactivité aux questions de genre : la construction
d’installations d’eau et d’assainissement adaptées aux
genres résoudront les questions spécifiques au genre que
les femmes avaient peut-être avec les installations d’eau et
d’assainissement précédentes.
Demander au candidat quelles sont ses questions, ses commentaires ou ses suggestions à propos du cadre des résultats
1 Selon les recommandations de l’évaluation à mi-parcours, les données du COSAN de Matameye ont été incluses dans le IPTT et les cibles ont été
50
augmentée de 50 à 70 pour rendre compte de COSAN dans ce district aussi.
Indicateur Données de Année Année Année Année Année Année Année Année Année Année
base fiscale fiscale 1 fiscale fiscale 2 fiscale fiscale 3 fiscale fiscale 4 fiscale fiscale
1 Cible Réalisé 2 Cible Réalisé 3 Cible Réalisé 4 Cible Réalisé 5 Cible 5
Réalisé
Indicateur d’impact 2.1. Mois 6.1 7 8 10 11 12
d’approvisionnement en nourriture
pour le ménage pour les paysans
participants
Indicateur d’impact 2.2. Volume (kg) À 1 595 1 394 1 630 817 Kg 817 Kg
et valeur (CFA) de la production déterminer Kg Kg Kg
agricole de cultures sélectionnées par
les paysans participants (kg/ménage)
Indicateur de suivi 3.2. % d’enfants 36% 45% 50% 55% 60% 70%
de 0 à 24 mois recevant souffrant de
diarrhée recevant la même quantité
d’aliments solides ou plus que
d’habitude, ou la même quantité de
liquides que d’habitude ou de l’eau
avec du sel et du sucre ou des sels de
réhydratation orale
Points de discussion
Indicateur d’impact 1.1 : On prévoit uns énorme augmentation, de 60% à 100%, des communautés ayant des plans de
sécurité alimentaire entre la 4e et la 5e année. Cela n’est pas réaliste, sauf s’il y a un évènement contextuel dont en pense
qu’il expliquera une partie de cette augmentation.
Indicateurs d’impact 1.2 : La valeur de la capacité de sécurité alimentaire de la communauté est « à déterminer ». Et
pourtant, le tableau montre un score prévu de 20 la première année. Sans valeur de base, on ne peut pas savoir si un score
de 20 représentera une augmentation, une diminution ou aucun changement par rapport à la valeur de base. Quand on n’a
pas de valeur de base, il vaut mieux prévoir une augmentation relative, comme « une augmentation de 20% » pour la 1e
année.
Indicateur de suivi 1.1 : L’IPTT suggère que le programme ne mesurera pas le nombre de structures de sécurité
alimentaire les 1e, 2e, 3e et 4e années. Il serait recommandé de suivre ces données sur toute la durée du programme pour
vérifier que le programme progresse au cours de ces années. Si l’on attend la 5e année pour mesurer l’indicateur, on
pourrait avoir une grosse surprise ou une énorme déception à la fin du projet.
Indicateur de suivi 1.2 : Le nombre de membres participant à des structures de sécurité alimentaire doit bondir de « 0
» à 2 000 entre les données de base et la 1e année et ne doit pas changer entre la 3e et la 5e année. Il y a peu de chance
que le changement soit aussi différent selon les années. La deuxième portion de l’indicateur montre que le pourcentage
des femmes participantes augmentera substantiellement entre les données de base et la 5e année. Si le pourcentage des
femmes augmente et que le nombre des membres reste le même, le nombre d’hommes participants devrait décroître. On
ne voit pas bien pourquoi on prévoit ce changement.
Indicateur de suivi 1.4 : L’indicateur montre le pourcentage prévu de ménages où un ou plusieurs membres sont formés
dans plusieurs domaines techniques. Cependant, Il n’y a pas de donnée de base pour le pourcentage formé en « AH » ni
« ENV », ni dans l’étude de base, ni pour la 1e année. On ne voit pas bien pourquoi ces informations ne sont pas données.
Ces deux types de formation ne seront-ils pas mis en route avant la 2e année ?
Indicateur d’impact 2.1 : Il n’est peut-être pas réaliste de prévoir que les ménages réussiront à atteindre 12 mois de sécurité
alimentaire la 5e année. Si la moyenne prévue est de 12, cela signifie que chaque ménage devra atteindre ce niveau (12
mois) puisqu’il ne serait pas possible que certains ménages atteignent 13 mois de sécurité alimentaire par an (ce qui
permettrait d’avoir une moyenne de 12 mois si certains ménages n’arrivaient qu’à 11 mois).
Indicateurs d’impact 2.2 : Sans chiffre de base pour la production agricole, ce n’est pas une bonne idée de prévoir des
cibles de valeurs absolues en kilos. Ces valeurs en kilos qui sont données peuvent représenter une augmentation, une
diminution par rapport aux données de base, ou aucun changement.
Indicateur d’impact 3.1 : Le tableau suggère que le programme ne suivra pas l’état nutritionnel pendant les années 1 à 4.
Ce n’est pas une bonne idée de ne pas s’intéresser à l’impact nutritionnel du programme pendant ces années. Bien que le
retard de croissance soit un indicateur nutritionnel qui ne change pas aussi rapidement que le sous-poids, il doit quand
même être mesuré au moins une fois par an. Il est important de collecter des données de nutrition au même moment
chaque année pour prendre en compte les variations saisonnières de l’état nutritionnel.
Indicateur de suivi 3.1 : On ne voit pas clairement si les chiffres présentés reflètent les changements prévus dans « le
pourcentage de femmes recevant de la vitamine A » ou dans le pourcentage de « nourrissons recevant de la vitamine A ».
Tous les indicateurs doivent être spécifiques et correspondre à une seule mesure. L’IPTT doit inclure des valeurs dont le
programme sera tenu responsable. La valeur prévue de 100% la 5e année doit être utilisée avec prudence.
Indicateur de suivi 3.2 : On ne voit pas clairement si cet indicateur correspond aux enfants recevant des aliments solides,
des liquides, de l’eau avec du sucre et du sel ou des sels de réhydratation après une période de diarrhée. L’indicateur
devrait être révisé pour correspondre à un seul de ces traitements.
Candidat : Candidat A
Instructions
Pour chaque point, vous jugerez de la réponse du candidat et vous lui donnerez une note de 1 à 5 selon la
façon dont il aura répondu. 1 est la moins bonne note et 5 la meilleure note.
Après l’entretien, vous additionnerez les notes individuelles pour obtenir une NOTE TOTALE. Écrivez la
NOTE TOTALE dans la case prévue sur la première page
Qualité des réponses, expérience de 3 N’a travaillé comme superviseur d’une équipe de
gestion S&E que pendant peu de temps, environ 6 mois
Qualité des réponses, expérience de 3 N’a que peu d’expérience dans le renforcement des
renforcement des capacités capacités d’une équipe, là aussi seulement 6 mois
d’expérience dans son ancien poste
Qualité des réponses, échantillonnage 4 Super… au courant de tous les principaux points
et théories. Mais ne connaissait pas l’équation
d’échantillonnage
Qualité des réponses, suivi de la 5 Bonnes idées sur le suivi de la communauté. A une
communauté expérience de suivi de la communauté
Compétences en analyse des données 5 A réalisé toutes les tâches demandées en analyse
des données et semblait très à l’aise avec SPSS
Autres (préciser, par ex. expérience en 2 N’a que peut d’expérience en formation
formation)
3. 1 Donnez une brève description du poste et des principales responsabilités du poste. Comment les points forts de
(le candidat) lui permettraient-ils de correspondre à ce poste ? Veuillez décrire ces points forts.
4. Pensez-vous qu’une partie de ce travail serait particulièrement difficile pour (le candidat) ? Pourquoi ?
De quel type de formation ou de capacité technique supplémentaire pensez-vous que le candidat aurait
besoin pour être excellent dans ces domaines ?
5. Que considérez-vous comme les principales compétences personnelles et les principaux points forts de (le
candidat) ? Quels sont les domaines dans lesquels il devrait travailler pour progresser ?
6. (Le candidat) travaille-t-il mieux en équipe ou individuellement ? Veuillez expliquer ce qui vous fait
penser cela.
8. 1 Ajoutez d’autres questions spécifiquement tournées vers les points soulevés durant l’entretien ou pendant votre
discussion avec l’équipe de recruteurs.