Cas G4
Cas G4
Cas G4
com
Groupe 4
et à la consommation
SOI (Fully Depleted Silicon-on-Insulator) CMOS
données
mixtes, analogiques et de puissance, et est un partenaire
• contribuer à aider les gens à vivre mieux et plus de l'International Semiconductor Development Alliance
longtemps en permettant l'émergence d'applications de (ISDA) pour le développement des technologies CMOS de
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ST exploite un réseau mondial d'usines front-end les industries. Chaque dollar de ventes supplémentaires nécessite
(fabrication de plaquettes) et back-end (assemblage, test et un dollar d'investissement supplémentaire, l'investissement étant
conditionnement). Les principales usines de fabrication de généralement effectué un an avant les ventes.
plaquettes de ST sont situées à Agrate Brianza et Catane Dans cet environnement, les entreprises ont tendance
(Italie), Crolles, Rousset et Tours (France) et à Singapour. à se polariser en deux groupes : les grandes entreprises
Les usines de fabrication de plaquettes sont complétées mondiales avec des parts de marché de l'ordre de 4 à 7 % ;
par des installations d'assemblage et de test de classe les entreprises à créneau étroit détenant des parts de
mondiale situées en Chine, en Malaisie, à Malte, au Maroc, marché inférieures à 1 pour cent. Une exception notable à
aux Philippines et à Singapour. cette structure de groupe est, bien sûr, Intel, qui a une base
de produits étroite mais une part de marché élevée.
En 1991, ST a lancé une initiative TQM, basée sur le
ALLIANCES
modèle de la Fondation européenne pour la gestion de
Depuis sa création, ST a établi une solide culture de la qualité (EFQM), avec un engagement total du PDG et
partenariat et, au fil des ans, a créé un réseau de l'ensemble de son équipe de direction. En fait, en
mondial d'alliances stratégiques avec des clients, décembre 1991, Pasquale Pistorio, PDG, a déclaré que :
des fournisseurs, des concurrents et des universités « TQM est un mode de vie obligatoire dans l'entreprise.
et instituts de recherche de premier plan dans le SGS-Thomson deviendra un champion de cette culture
monde. dans le monde occidental ». Ces mots devaient être
soutenus par des actions et des ressources – à la fois
financières et humaines. Très rapidement, un cadre a
DURABILITÉ
été mis en place, basé sur une analyse, qui a déterminé
STMicroelectronics a été l'une des premières entreprises que les éléments clés d'une mise en œuvre réussie de
industrielles mondiales à reconnaître l'importance de la TQM devraient être :
responsabilité environnementale et, au cours des dernières
• Organisation
années, les sites de l'entreprise ont reçu plus de 100 prix
• Cadre commun
d'excellence dans tous les domaines de la durabilité, de la
• Initiatives locales
qualité et la responsabilité des produits à la gouvernance • Changement culturel
d'entreprise, les questions sociales , la santé et la sécurité des • Mécanismes
employés et la protection de l'environnement. L'approche en • Déploiement de la politique.
matière de développement durable est définie dans les
Principes d'excellence durable de ST, tandis que les De plus, le programme devait être conduit de haut
performances sont présentées en détail dans les rapports en bas, non pas par dictat, mais par l'exemple.
annuels sur le développement durable. Il existait déjà un énoncé de mission
En 1997, STMicroelectronics a remporté le prix d'entreprise, mais il n'était pas étroitement lié dans
européen de la qualité EFQM. Cela a marqué les l'esprit du personnel à leurs activités quotidiennes.
progrès réalisés dans le développement en tant De plus, il avait été rédigé peu de temps après la
qu'organisation de classe mondiale et a également fusion et ne reflétait pas totalement les besoins de
coïncidé avec le dixième anniversaire de la formation de l'entreprise, des actionnaires, des employés ou des
l'entreprise issue de la fusion. Afin d'apprécier clients. Il a donc été révisé et est devenu le point de
pleinement les réalisations de l'entreprise depuis 1987,
départ clé de toutes les décisions qui affectent
il est d'abord nécessaire de décrire certaines des
l'avenir de l'entreprise.
dynamiques de l'industrie des semi-conducteurs depuis
L'énoncé de mission était à la fois court et
clair :
qu'elles ont façonné le programme TQM de ST. La
microélectronique est l'une des industries les plus Offrir une indépendance stratégique à nos partenaires du
compétitives au monde avec plusieurs centaines de monde entier, en tant que fournisseur de semi-
fournisseurs marchands, la plupart d'entre eux étant conducteurs à large gamme rentable et viable.
des acteurs mondiaux, desservant un énorme marché
Suite à la revitalisation de l'énoncé de
mondial. La loi économique de la microélectronique est
mission, il y a eu rapidement la publication de la
la suivante : « lorsque la demande augmente, les prix
société :
baissent ; quand la demande baisse, les prix baissent ».
Le progrès technologique est très rapide et l'intensité • Objectifs
capitalistique est élevée. Dépenses en R& • Orientations stratégiques
Continu Prochaine opération comme Le client interne Tout département Le cas échéant
amélioration à client (NOAC). les gestionnaires et
niveau départemental Défauts par million Le produit du travail personnel
opportunités (DPMO)
les opérations et les objectifs d'amélioration des Ces politiques à long terme reflétaient la nécessité
capacités doivent être abordés à l'aide du déploiement d'améliorercapacités stratégiques. Ils ont été mis en
de politiques. Parmi tous les objectifs d'amélioration, œuvre progressivement en réalisant des ensembles
très peu (un à trois par an) sont alors retenus pour une séquentiels d'objectifs à court terme axés surcapacités
gestion plus intensive. Ce sont les objectifs décisifs et opérationnelles, performances opérationnelleset les
doivent être gérés en utilisant une attention et des besoins urgents, comme illustré à la figure C4.1. ST a
techniques particulières. Les objectifs de déploiement reconnu qu'une entreprise performante assure la
des politiques doivent être cohérents avec les politiques cohérence entre ses efforts à court terme et ses
à long terme, et enfin, tout doit être cohérent et doit objectifs à long terme.
être soutenu par le plan d'investissement.
L'amélioration continue des performances et des
DÉPLOIEMENT DE LA POLITIQUE
capacités, et surtout la réalisation de « percées », c'est-à-dire
DÉBIT EN ST
d'améliorations spectaculaires en peu de temps, était la
principale tâche à laquelle chaque gestionnaire était invité à La figure C4.2 est un schéma de haut niveau du flux de
faire face et à mener à bien dans ses activités. Une fois que planification annuel, reliant la budgétisation et le déploiement
l'importance d'atteindre des objectifs spectaculaires était claire, des politiques dans la STM.
le problème s'est posé de savoir comment les identifier et les La figure C4.3 montre le déploiement séquentiel à
hiérarchiser. Pour aider ST a fixé quatre politiques à long terme différents niveaux, des objectifs de déploiement de la
(objectifs généraux et génériques) : politique et des plans d'action, liés à l'amplificateur de
gestion STM TQM. Cela illustre quatre exigences clés pour
• devenir le numéro un du service
un bon déploiement de politiques :
• figurer parmi les trois premiers fournisseurs en qualité
• avoir des capacités de fabrication de classe mondiale • une négociation à chaque niveau pour se mettre d'accord sur les moyens
• devenir un leader en TQM dans le monde des et les objectifs ou cibles, illustrée par la « balle attrapée » dans la
affaires occidental. figure C4.3
• la création de plans d'action pour atteindre des objectifs ou aspects organisationnels et comportementaux, principalement
des cibles axés sur les processus (figure C4.6).
• examen de l'avancement du plan d'action et ajustement si « Comment » concerne principalement l'amélioration
nécessaire des capacités et « Quoi » concerne principalement
• standardisation de l'amélioration pour « conserver les l'amélioration des résultats, découlant de l'amélioration des
acquis ». capacités.
Les moteurs de l'objectif « Quoi » sont principalement les normes
La figure C4.4 illustre certains des outils de
de l'entreprise, les résultats antérieurs et les énoncés de vision.
déploiement de politiques utilisés pour faciliter
Les moteurs des objectifs « Comment » sont principalement
l'analyse des moyens, les attributions de propriété et
l'énoncé de vision, l'enquête sur le climat, l'auto-évaluation, les
l'assurance des progrès. Ces outils ont été expliqués en
commentaires des clients et les plans stratégiques.
détail dans le manuel du gestionnaire.
Chaque niveau de l'entreprise (Corporate,
Groupe, Division) doit effectuer son propre
APPROCHES POUR GÉRER déploiement 'Whats' et 'Hows'.
ET ATTEINDRE LES ST OBJECTIFS Le déploiement du « quoi » signifie à la fois des cibles
Le plan annuel comprenait tous les objectifs et les et le déploiement des moyens, où le déploiement des
performances que l'entreprise devait atteindre au cours de moyens doit être soutenu et doit être cohérent avec le
l'année. Les objectifs liés au volume des ventes, aux pertes et déploiement du « comment », qui est généralement lié à
profits, aux stocks, aux coûts standards, aux dépenses, etc. une vision à plus long terme.
étaient généralement gérés par le contrôle de gestion via le Chez STMicroelectronics, ils croient que, pour être une
budget. Afin d'être de plus en plus compétitif, cependant, des entreprise de qualité totale, la stratégie, la philosophie, les
objectifs plus exigeants devaient être identifiés chaque année valeurs et les objectifs doivent être transmis dans toute
et ces objectifs – ceux qui constituent le plan d'amélioration – l'organisation, de niveau en niveau de manière systématique,
nécessitent une « gestion spéciale » à travers une approche pour fournir une orientation, une direction claire et un
spécifique. Cette approche est le déploiement de politiques, alignement. Pour eux, le déploiement de la politique est le
dans laquelle une politique peut être entièrement définie processus par lequel les objectifs et les plans d'action pour les
comme la combinaison d'objectifs/cibles et de moyens (Figure atteindre, à l'appui et en cohérence avec la mission, les
C4.5). Les caractéristiques des différentes approches pour gérer orientations stratégiques et les objectifs de l'entreprise au plus
les différents objectifs (niveau budgétaire et niveau de haut niveau, sont répercutés à tous les niveaux de
déploiement des politiques) sont illustrées dans le tableau C4.2. l'organisation. Un déploiement efficace des politiques garantit
que les objectifs et les actions de ST sont alignés « du dernier
Le déploiement de la politique s'applique à la fois aux objectifs « Quoi », étage à l'atelier ».
c'est-à-dire principalement axés sur les résultats, et aux objectifs « Comment », La cascade d'objectifs implique une décomposition à chaque
qui sont davantage liés aux objectifs opérationnels, technologiques, niveau pour arriver à des objectifs détaillés qui sont facilement
RECONNAISSANCE
L'auteur remercie Georges Auguste et Fabio
Gualandris, vice-présidents exécutifs chez
STMicroelectronics, pour leur contribution à la
préparation de cette étude de cas.
BUT MOYENS
Exécutif Contrôle Vérifier
gestion
Points Points
BUT MOYENS
Senior Contrôle Vérifier Amélioration
gestion domaines
Points Points
BUT MOYENS
Milieu Contrôle Vérifier Amélioration
gestion domaines
Points Points
BUT MOYENS
Opératoire Contrôle Vérifier Plans d'action
gestion
Points Points
Illustration C4.5
Terminologie de déploiement de politique illustrée
Priorités vitales
Analyse comparative