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Résumé management stratégique

Chapitre 1 : la stratégie

I. Objet de la pensée stratégique

Définition de la stratégie

C’est l’ensemble constitué par les réflexions, les -décisions, les actions ayant pour objet de
déterminer les buts généraux de l’entreprise à travers des objectifs de longs termes, et ces
priorités d’allocation des ressources.

L’Art de la stratégie consiste à rechercher dans chacun des domaines d’activité dans lesquelles
l’entreprise construire en avantage concurrentiel.

Faire une stratégie c’est : Définir les objectifs, les moyens, et un horizon de temps

Pour arriver à des choix stratégiques : Analyse des activités, des ressources et des coûts et des
sources de différentiation à partir de la valeur ajoutée.

Les cinq étapes de la démarche stratégique :

Analyse concurrentielle Choix d’une stratégie

Définition de DAS de chacun de ces générique pour chaque
domaines d’activité domaine identifié

détermination des voies

Management d’un
de développement
portefeuille diversifié
stratégique vers de
d’activités.
nouvelles activités

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1-Les finalités et les objectifs de l’entreprise

Finalité : est raison d’être et mission de l’entreprise, but principal ou général que doit atteindre
l’entreprise. Elle constitue la norme de référence qui commande l’élaboration des objectifs et
de la stratégie.

Interne : déterminée par la direction externe : dictée par l’environnement l’Ese

Interne Externe
Social Développer une bonne Une survie publique. Répondre
rentabilité -Survivre aux besoins des consommateurs

Économique Participation des salariés aux Meilleure information des

décisions Participation financière consommateurs -Sécurité du
produit

La formation des objectifs :

Les objectifs sont formulés suit à un pouvoir d’influence des acteurs de entreprises, il existe
deux types d’influence

Externe : propriétaires, les tiers (frs, client consommateur, …)

Interne : direction générale, encadrement, services fonctionnels ou auxiliaires.

Liste des objectifs

Économiques Non économique
Rentabilité à Rentabilité à LT Flexibilité Ambition individuelle Préoccupation
terme sociale
Offensive Défensive Prestige d’autonomie Stabilité d’emploi

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2-Métier de l’entreprise

Au niveau de l’entreprise : c’est l’ensemble des compétences possédées par une entreprise
pour l’exercice d’une activité à un moment donné.

Au niveau de l’activité : c’est l’ensemble des compétences et des savoir -faire requis pour
exercer efficacement une activité (métier idéal/absolu).

3- les facteurs clé de succès :

FCS : ce sont les sources d’un avantage concurrentiel il s’agit de compétences, des ressources,
qu’une entreprise doit nécessairement détenir pour réussir dans une activité donnée.

Les cinq grandes catégories de critères

Position sur le marché

Position en matière de cout, approvisionnement, production, commercialisation
Image et implantation commerciale
Compétences techniques et la maîtrise de la technologie
Rentabilité et la puissance financier

Ces facteurs clés sont répartie en quatre catégorie de qualité.

Qualité des Personnes, du Marketing, de la Production et des Finance.

III- La segmentation stratégique

Segmentation d’un secteur : est sa division en sous-ensembles dans la perspective d’une

stratégie concurrentielle. (M. Porter).

Il existe six critères de découpage :

Le type de clientèle La concurrence

La fonction d’usage La technologie
La distribution La structure des coûts

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Les étapes de segmentation stratégique

a. Analyser les activités de l’entreprise en s’appuyant sur ces critères de segmentation.

b. Identifier les FCS de chaque activité élémentaire analysée
c. Procéder à un regroupement des activités élémentaires en DAS
d. Regrouper les DAS partageant les mêmes compétences, ressources, savoir-faire en «
bases stratégiques ».

Segmentation marketing et segmentation stratégique

Segmentation marketing Segmentation stratégique

Seule secteur d’activité L’ensemble des secteurs de l’entreprise
Diviser les acheteurs en même comportement Diviser les activités en groupe homogène
Adapter les produits aux consommateur Acquisition de nouvelle activité ou abandonné autre
Changement à CT Changement à LMT
Relever des besoins non satisfaits par le produit Par les services actuel

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Chapitre 2 Le diagnostic stratégique

1- Diagnostique externe : a pour objectif d’identifier les menaces et les opportunités de

l’environnement afin de dicter les FCS que l’entreprise maitrise pour survivre.
a- La méthode SWOT

LA FORCE : est une ressource dont dispose l’entreprise qui lui donne à caractère spécial par
rapport aces concurrents .et peut-être tangible (la disponibilité de fonds) ou intangible (savoir-
faire).

Exemple : reconnaissance de la marque important, clientèle fidèles, image, part du marché…

LA FAIBLESSE : est un manque de ressources ou une performance dans ces activités cruciales
qui est inférieure à celle de la concurrence

Example : manque de D.S, couts, personnel non qualifier, peu compétences marketing…

LES OPPORTUNITÉS : élément de l’environnement que l’entreprise pourrait exploiter à son

avantage.

Example : croissance du marché, boom économique, nouvelle technologie…

MENACES : élément de l’environnement constitue des obstacles pour l’entreprise.

Exemple : récession, changement démographique, déclin de CVP, concurrence…

b- L’analyse PESTEL :

PESTEL : est outil d’analyse stratégique permettant à l’entreprise d’identifier les facteurs
externes qui on impact sur son activité.

Politique : impactes lies aux décisions gouvernementales et institutionnelles

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Exemple : lois et règlement, participation du gouvernement dans l’industrie et dans la libre

entreprise, accords internationaux, stabilités des régimes…

Économique : les éléments financiers qui réagissent le marché.

Example : inflation, chômage, croissance, politique monétaire, type d’industrie,

approvisionnement, structure du marché…

Sociologique : le comportement de la population vis-à-vis du marché.

Example : tendances démographique, cultures, groupe de protection de consommateur.

Technologique : impact d’innovation sur le fonctionnement du marché

Example : méthode de production, progrès technique, brevet recherche et développement…

Écologie : les évolutions de l’environnement.

Example ; environnement physique, infrastructure de transport, conséquences écologiques

Légal et juridique : impact des lois

Example : législation du travail, droit commerciale, impôt, SMIG…

c- Offre et demande par activité stratégique

➢ Croissance du marché : en termes de produit, taille de segment, la demande, le prix,
fidélisation des clients.
➢ Capacité de l’industrie : concerne le temps et cout d’expansion, sous ou surcapacitaire
➢ Structure des couts : coût de main d’œuvre, économie d’échelle.
➢ Économie de secteur : barrières, d’entrée degré de concentration, réseaux de
distribution, maturité de la concurrence, force compétitive.
d- Les cinq forces de M. PORTER.
Le pouvoir de la négociation client : Les clients influencent les stratégies, les prix et les
conditions de vente, ils déterminent la rentabilité d’un marché.

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La négociation des fournisseurs : Ils peuvent en effet imposer à celles-ci leurs propres
conditions de marché à travers leur coût de changement.
La menace des produits ou services de substitution : Les produits ou services de
substitution peuvent être une menace pour une entreprise lorsque leur rapport qualité-
prix est supérieur à celui de l’offre actuel.
La menace des nouveaux entrants : Sur un marché, l’arrivée de nouveaux concurrents
est une véritable menace pour une entreprise. Celle-ci a alors plusieurs barrières pour
ralentir l’activité de ces nouveaux entrants.
L’intensité de la rivalité avec les concurrents : Sur un même marché, il existe une forte
rivalité entre les différents concurrents. Une entreprise a plusieurs outils en sa
possession pour établir un rapport de forces vis-à-vis de ses concurrents directs.
2- Diagnostic interne de l'entreprise :

Consiste à identifier les forces et les faiblesses des ressources de l’entreprise, et expliquer les
raisons de performance ou de contre-performance de l’entreprise face à la concurrence.

a- Les ressources financières de l’entreprise

L’objet de l’analyse financier est double :

Mettre en évidence les écarts de performance favorable et non favorable et expliquer

ses écarts
Évaluer la capacité de l’entreprise en matière de financement.

Les outils de cette analyse sont : bilan financier, comptes des résultats.

b- Ressources techniques

Sert à évaluer les actifs de l’entreprise en matière de :

Production les sources d’information de cette phase est doc comptable, T.B …
Distribution : le portefeuille des clients, l’image de la marque auprès les clients.

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Approvisionnement : poste d’achat, moyen de logistique d’entrée, portefeuille et

l’image des fournisseurs.
c- Les ressources humaines :
Évaluation quantitative (évolution d’effectifs 5 ans, et l’analysée par âge et ancienneté
et ratio des RH)
Évaluation des compétences (individuelle, collectives et le SAV F managériale)
Aussi évaluation compétence de base, compétence différenciatrice.

La chaine de valeur (voir résumé stratégie industrielle)

Chapitre 3 : le choix stratégique

Les stratégies génériques : sert à assurer à un avantage concurrentiel durable, décisif et

défendable sur l’ensemble de ses concurrents. On distingue ;

1- Domination par les couts

a- Définition

Consiste à une entreprise de proposer une offre dont le cout est inférieur à celui des
concurrents, ce qui permet de réduire les prix et donc d’accroitre la part de marché.

b- Fondement de la baisse des couts

• Effet d’expérience (plus qu’on • L’amélioration du procédé
sait plus qu’on sait faire) du production
• Économie d’échelle • Standardisation l’offre
• Effet d’apprentissage

Cette stratégie nécessite des ressources importantes afin les rendre moins couteux,
automatiser les procèdes de production et d’entendre les canaux de distribution.

Cette domination at du a un meilleur control, efficacité organisationnelle et position

préférentielle sur les marchés.

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c- Limites de la stratégie :

Guerre des prix, capacité d’innovation restreinte des investissements important et résultats
aléatoire, mauvaise évaluation des évolutions des marchés.

2- Différentiation
a- Définition

Est une stratégie qui permet d’obtenir un avantage concurrentiel et qui se base sur la
proposition d’une offre unique qui se distingues de l’offre standard.

b- Critère de la différentiation

Par produit, par service, part marque et limage ou par l’innovation. Les entrprise ont le choix
entre :

• Fixer les prix inferieur

• Augmenter les dépenses de PUB ou la promotion
• Adopter une stratégie de niche
➢ Le caractère unique d’un produit découle de type de PM, de qualité, l’image qu’il projette
➢ Le client mem s’il achète un bien différencier un prix plus cher mais il perçoit une VA plus
grande que le prix.
➢ Cette stratégie exige beaucoup de ressources (marketing) pour la création et
développent de ses produits afin de garantir ces caractéristiques.
c- Avantages et inconvénients :
✓ Éviter la concurrence, rapports différents avec ses partenaires et une
meilleure rentabilité.
 Difficulté de maintenir rapport qualité prix, coût élevé

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3- Concentration
a- Définition

Consiste à se concentre sur segment ou groupes des segments qui lui permet d’obtenir un
avantage concurrentiel et des parts du marché importante.

b- Risque lié à la concentration

Le segment cible perd son intérêt structurel
Remise en cause de segment par l’émergence de sous segment
Les avantages de large gamme s’accroissent

Chapitre 4 : L’analyse de portefeuille stratégique

I. Matrice BCG
1- Définitions

La matrice BCG est un outil de gestion de portefeuille base sur la théorie du cycle de vie de
produit.

Les quatre catégories qui composent la matrice BCG

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Les vedettes ou stars : qui sont caractérisées par une part de marché forte et un taux de
croissance du marché fort. Cela représente donc l’avenir de l’entreprise. Ces activités
s’autofinancent.
Les vaches à lait : qui sont caractérisées par une croissance faible du marché et une part
de marché relative forte. Ces produits assurent le profit immédiat de l’entreprise. C’est
ici que se situent les activités les plus rentables à court terme pour l’entreprise qui
contribuent aux bénéfices de l’entreprise.
Les dilemmes : qui sont caractérisés par une part de marché faible et une croissance
forte. Ils sont appelés « dilemmes » car ils peuvent devenir soit « vedettes » en cas de
succès c’est-à-dire s’ils acquièrent une position concurrentielle forte sur le marché soit
« poids morts » en cas d’échec et contribuent à la croissance de l’entreprise mais pas aux
bénéfices de cette dernière.
Les poids morts : qui sont caractérisés par une part de marché faible et une croissance
faible. Ces produits ne contribuent ni à la croissance, ni au bénéfice de l’entreprise, de
ce fait, ils ont peu d’intérêt pour l’entreprise. L’entreprise peut les relancer s’ils
contribuent au profit mais elle peut aussi avoir intérêt à les abandonner ou à les
maintenir sans investissement.

2- Les avantages et les inconvénients

a- Avantages
➢ La matrice BCG permet aux entreprises d’analyser à la fois la position de
l’entreprise sur le marché et le positionnement de ses produits ou services.
➢ Elle permet de prendre des décisions sur l’allocation des ressources de
l’entreprise, basées sur des faits établis.
➢ Et donc, d’assigner les ressources sur les bons produits ou services et les bons
marchés afin d’augmenter sa pénétration et sa diversification.
b- Inconvénients

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➢ Toutes les entreprises ne souhaitent pas forcément se diversifier. Dans ce cas, la

matrice BCG n'est pas d'une grande utilité et d'autres outils sont mieux adaptés.
Le marché est devenu plus complexe.
➢ De grosses parts de marché se font sur des plates-formes en ligne.
➢ De nouveaux acteurs et de nouvelles technologies demandent des actions plus
fines, précises, et rapides.

II. La matrice McKinsey

La matrice McKinsey comme la matrice BCG a pour objectif d'évaluer la position de ses
domaines d'activité stratégique sur leurs marchés

En effet, elle permet à partir de critères définis de positionner les DAS en fonction de
l'attractivité du marché et de la force des activités.

Les 2 axes sont donc représentés par :

➢ Les atouts de la firme (la position concurrentielle)

➢ L’attrait du secteur (l'intérêt économique et stratégique).

La lecture de la matrice aboutit sur des préconisations stratégiques : se développer, rentabiliser ou

bien se retirer du marché.

Le mécanisme consiste à identifier pour chaque axe les critères les plus pertinents :

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Les attrait du marché : (taille, croissance, intensité de la concurrence, rentabilité et

Attrait valeur du marché …)

Les atouts du marché :
(part du marché, fidélité des
Fort Moyen Faible clients, structure des coûts et
qualité des produits…)
Atout Maintenir la Maintenir la Rentabiliser
Fort position à tout position ses actifs
prix (suivre)
3- Les limites de la
Investir pour Rentabiliser Effectuer une
Moyen améliorer la ses actifs retraite matrice Mc Kinsey
position sélective

➢ Le choix et l'évaluation
Doubler la Effectuer une Désinvestir
Faible mise ou retraite (pondération et notation) des
abandonner sélective
critères sont très subjectifs. Il
est important d'associer un
maximum de personnes à sa conception afin d'être le plus précis possible.
➢ Méthode plus complexe à mettre en œuvre notamment lors de la définition des
critères et de leur pondération
III. La matrice ADL

Est un outil d’analyse de portefeuille d’activité repose sur deux dimensions, la position
concurrentielle (atouts de l’entreprise) et la maturité du métier (attrait du secteur).

La position concurrentielle : est appréciée à partir des forces de l’entreprise par rapport
aux facteurs clés de succès dans les DAS
La maturité du métier : est l’indicateur qui permet d’apprécier l’attrait d’un secteur,
son potentiel. Le concept de maturité du métier est une transposition du concept de
cycle de vie du produit.

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Si l’on considère qu’un secteur passe par quatre phases, démarrage, croissance,
maturité, déclin, à chacune d’elles correspondent des indicateurs.
a- Positions concurrentielles :
➢ La position marginale : les performances de l’entreprise sont moyennes et elle
présente une faiblesse qui réduit le périmètre de son positionnement. Elle a peu de
chances de survivre, mais elle peut encore améliorer sa position.
➢ La position défavorable : les performances de l’entreprise sont suffisamment
satisfaisantes. Ses chances de maintenir sa position sont toutefois inférieures à la
moyenne.
➢ La position favorable : l’entreprise bénéficie des outils suffisants pour élaborer une
stratégie afin de maintenir sa position face à la concurrence.
➢ La position forte : l’entreprise a toutes ses chances de conserver sa position
concurrentielle sur le long terme.
➢ La position dominante : l’entreprise peut contrôler le comportement de ses
concurrents. Elle est en pleine capacité d’orienter sa stratégie comme elle le souhaite.
b- Le degré de maturité de l’activité
Le degré de maturité de l’activité prend en compte les 4 phases du cycle de vie sur un
marché, à savoir :
➢ Le démarrage : il est essentiel d’investir à la fois dans le produit et dans les
technologies pour optimiser ses chances de réussite.
➢ La croissance : les investissements sont plus lourds pour que l’activité puisse
croître rapidement
➢ La maturité : : les coûts sont parfaitement optimisés.
➢ Le déclin : il faut réduire les coûts pour rationaliser l’activité.

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Chapitre 5 : les stratégies de l’entreprise

1- L’intégration verticale

Cette stratégie consiste à acquérir des positions en amont ou en aval de sa position dans la
filière. Il peut s’agir de racheter un fournisseur pour contrôler par exemple les
approvisionnements (en amont) ou bien d’acquérir un distributeur pour s’assurer des
débouchés de ses produits (en aval).

Le risque de l’intégration verticale

- Facteur de rigidité pour l’entreprise en cas d’évolution de la demande

- Accroitre les frais fixe et de cumuler des risques
2- Intégration horizontale : C’est acheter des entreprises concurrentes : être propriétaire
ou accroître le contrôle sur les concurrents.

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3- Pénétration du marché : ’est accroître la part de marché sur les produits et services
existants sur un marché existant.
4- Développement du marché : introduire des produits et services existants dans une
nouvelle zone géographique.
5- Développement du produit : accroître les ventes en améliorant ou en modifiant les
produits et services existants.
6- La diversification désigne le développement produit nouveaux sur des marchés
nouveau entreprise ne s’appuie plus sur son métier de base st s’efforce Darquier de
nouvelle compétence
a. Diversification concentrique : Ajouter des nouveaux produits et services mais qui
sont en relation avec le produits et services existants.
b. Diversification conglomérale : ajouter des nouveaux produits et services mais
qui n’ont aucune relation avec le produits et services existants.
c. Diversification horizontale : ajouter des nouveaux produits et services
concurrents ou complémentaires des produits et services existants mais pour les
clients actuels.

Logique de la diversification :

➢ Besoins de croissance, et d’équilibrer le portefeuille d’activité

➢ Réduire le risque de dépendance par rapport aux clients et aux fournisseurs

Les motivations managériales de la diversification :

❖ La diversification de développement : consiste à profiter de l’excédent de liquidité

générée par une activité « vache à lait » pour financer des activités stratégiquement
très intéressantes.
❖ La diversification de survie : c’est un moyen de quitter une activité en déclin et de se
tourner vers un métier dont les perspectives de développement sont meilleures.

Les avantages de la diversification :

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Les synergies, Diversification des risques, Accroissement du pouvoir de l’entreprise au

marché.

7- Joint-venture : collaboration entre deux ou plusieurs entreprises afin de réaliser un

projet économique commun.

Avantages : réduire les poids de l’investissement, taille importante, répartir le risque.

8- Retranchement : réduire les coûts, réduction des actifs pour réserver les déclins des
ventes et des profits.
9- Désinvestissement : vendre une partie ou division de l’entreprise.
10- Liquidation : consiste à vendre presque la totalité des actifs et disparaître du marché
11- La spécialisation : Consiste à se concentrer sur une seule activité en focalisant les
ressources et les compétences de l’entreprise afin d’atteindre la meilleure position
concurrentielle possible.

Est peut se faire par croissance interne (capacité de production, innovation et distribution) ou
externe (l’acquisition des concurrents)

Ces opérations permettent de renforcer ses parts de marché, de s’internationaliser, d’acquérir

des technologies complémentaires et des compétences qui font défaut en interne

12- L’externalisation

Consiste pour une organisation a confie une partie ou la totalité de son activité autre que
stratégique a une autre organisation

❖ L’externalisation peut être une sous-traitance consistant à des prestataires externes la

réalisation de certaines tâches ou activités (impartition).
❖ L’externalisation concerne les fonctions informatiques, logistiques, l’administration et
les services généraux, mais aussi des activités comme la production, R/D.

Objectifs de l’externalisation :

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Réduire les coûts, Accroître la performance, Améliorer la qualité, Permettre à l’entreprise

de se focaliser sur le cœur de son métier.

Les risques de l’externalisation :

➢ Les relations de longue durée avec des prestataires externes ne sont pas sans
risque.
➢ La dépendance stratégique par rapport au partenaire
13- L’impartition
Se caractérise par l’association, dans un but stratégique précis, de plusieurs entreprises
qui restent indépendantes voire concurrentes.

Faire appel à des partenaires permet à l’entreprise de :

✓ Renforcer sa compétitivité ✓ Réduire ses coûts,

✓ Rentabiliser ses ✓ Provoquer des effets de
investissements synergies.

Modalités de l’impartition : sous-traitance, franchise, Concession, cession de licence

14- L’internationalisation : consiste pour une entreprise à se développer en dehors

de ses frontières

Sert à : commercialiser les produits dans l’extérieure, d’accéder a de nouveau marché,

réalisé des économies d’échelles et de coordonner avec d’autre filiale

Modalité de l’internationalisation :

a- Exportation : direct, indirect et concentrée

b- Stratégie contractuelle : licence de vente ou création de joint-venture
c- Exigence d’adaptation local : Type et mode de consommation, style de
management, barrière d’entrée, norme de sécurité

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Les modes de développement des entreprises :

Croissance interne (expansion) / croissance externe (acquisition) /Alliance

a- Croissance interne (expansion) : développement de l’entreprise par ses propres

ressources, par création de nouvelles unités de production, de R/D, ou de renforcement
de la force commerciale.

Avantage de la CI :

➢ Développement progressif et maîtrisé de l'entreprise

➢ Utilisation des ressources financières propres ;

Limites de la croissance interne :

➢ La croissance interne est un processus assez long

➢ Dans la phase de maturité du marché, la CI risque d’entraîner des surcapacités qui
feraient baisser les prix
b- Croissance externe

Elle consiste à se développer par acquisition d’entreprises. Le principal avantage de la

croissance externe est la rapidité de développement.

Elle permet d’acquérir des nouveaux marchés et de nouvelles compétences

Il s’agit de prendre contrôle d’entreprises qui existent déjà ; Soit dans le DAS (spécialisation)
ou d’autres DAS (diversification).

Les modalités de croissance externe

➢ La fusion : se regrouper en mettant en commun leur patrimoine pour faire apparaître

une nouvelle firme. Deux cas sont possibles ; Fusion égalitaire et Fusion absorption
➢ La prise de participation (procédure financière) : c’est l’acquisition par la société des
parts de marché d’une autre société.

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c- L’alliance stratégique

Est un lien tissé volontairement entre plusieurs firmes souveraines. C’est le fait de mettre les
ressources de ces entreprises pour la poursuite d’objectifs conjoints dans un espace donné et
l’obtention d’avantage réciproques, et chacune reste autonome.

On distingue deux types d’alliance :

- Même profile →addition des ressources →effet de taille

- Profils diffèrent→ combinaison des ressources différent →effet symbiotique

Les avantages d’alliance :

- D’accroître le pouvoir au marché

- De transférer des ressources et bénéficié d’expérience entre les partenaires,
- De réduire les coûts de transaction entres les partenaires en cas relation
client-fournisseur

On distingue entre deux cas :

✓ Cas d’interdépendance : une firme dépend à la fois de ses propres actions et de

celles de son ou ses alliés.
✓ Cas d’indépendance : chacun de alliés reste stratégiquement autonome,
juridiquement indépendants.

Les formes organisationnelles des alliances :

- Filiale commune : est une entité organisationnelle légale par des firmes
indépendantes les unes des autres, par transfert d’une fraction de leurs
ressources en vue de la conduite d’une action.
- Consortiums : est le cas ou le nombre des alliées est très élevé Le problème de
partage du pouvoir de décision se pose. Le consortium est donc principalement
caractérisé par une dilution, une atomisation du pouvoir.

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15- Groupement d’Intérêt Économique (GIE) :

Est un cas particulier de structure dotée d’une personnalité juridique, à mi-chemin entre la
société et l’association.

Le GIE n’a pas un patrimoine distinct de ses membres et ne peut réaliser des bénéfices.
L’objet social du groupement doit présenter un caractère auxiliaire à celui de ses membres.

Il doit être de « faciliter ou de développer l’activité économique de ses membres, d’améliorer

les résultats de cette activité.

Chapitre 6 : La mise en œuvre et le contrôle d’une stratégie

Les étapes de planification stratégique :

La formulation (objectifs. S) → la mise en œuvre(action) → le contrôle (performance et action

correctives).

1- La formulation : permet de présenter des finalités a LT, aussi la stratégie a mise en

œuvre. Cette phase nécessite un compagne de communication à mettre en œuvre.
2- La mise en œuvre : ou programme d’action (comporte tous les modalité pratique,
détermine l’ordre, chaque P.A concerné une fonction spécifique et dispose des
ressources propres allouées dans un budget)

Le budget : C’est l’expression comptable et financière des plans d’action retenus pour que les
objectifs visés et les moyens disponibles sur le Court Terme convergent vers la réalisation des
plans opérationnels.

Le budget remplit trois fonctions :

➢ C’est un instrument de coordination et de communication

➢ C’est un outil de gestion prévisionnelle
➢ C’est un outil de motivation et de délégation de tâches

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3- Le contrôle stratégique :

Est une action sert à vérifier les résultats, leurs conformités avec celle prévu et aussi si les
ressources sont utilisée dune manier efficiente et efficace.

Les forme de contrôle sont 3 : d’exécution, de gestion et contrôle stratégique

Stratégie choisie

Appropriée Non approprié

Excellente Succès : les objectifs sont Sauvetage : Une bonne

atteints réalisation compose une stratégie
Réalisation

faible

Défaillante Trouble : la direction peut Échec : marqué par une mauvaise

conduire que la stratégie réalisation
n’est pas appropriée

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