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Master « Master “Eau, Déchets et assainissement”

Module 4. Planification stratégique

Prof. Esoh Elamé

UE : INGENIERIE DU DEVELOPPEMENT DURABLE 1

QUELQUES DÉFINITIONS

2
 Planification

 Planification: est la programmation d’action et

d’opération à mener dans un domaine, objectif,
moyen et une durée précise.
«la planification est une procédure formalisée qui a
pour but de produire un résultat articulé sous la forme
d'un système intégré de décisions » (Mintzberg, 1994).

• Source :
• http://www.gestionconseils360.com/feed.php?news=6&output_type=txt
• Visité le 22/04/2013.

3
Autres définitions de la planification
• « La planification est un processus formalisé
visant à produire un résultat préalablement
énoncé, sous la forme d’un système décisionnel
intégré. » La réflexion portant sur l’avenir et les
efforts visant à maîtriser l’avenir sont des
composantes importantes de la planification
(Mintzberg, 1994, p. 12.)
• «La planification est nécessaire quand
l’instauration d’un état futur souhaité dépend
d’une série de décisions interdépendantes; c’est un
système décisionnel. » (Ackoff, 1970, in
Mintzberg, 1994, p. 11.)
4
Autres définitions de la planification

• «La planification est nécessaire quand

l’instauration d’un état futur souhaité dépend
d’une série de décisions interdépendantes; c’est un
système décisionnel. » (Ackoff, 1970, in
Mintzberg, 1994, p. 11.)

5
 Processus & Formalisation
 Processus: Ensemble d'activités corrélées ou
interactives qui transforment des éléments d'entrée en
éléments de sortie.

 La formalisation : formaliser c’est déterminer les

règles suivant lesquelles on formule et on raisonne
dans le cadre d'une théorie, d'un système logique.

6
 Stratégie
 issu de « stratos » armée et « egos » guide, la
stratégie est «la direction pour atteindre des résultats en
rapport avec les missions et les objectifs de l’entreprise »
(Wright et al., 1992).
• Pour les militaires la stratégie est l'art de
coordonner l'action de l'ensemble des forces de la
Nation pour conduire une guerre, gérer une crise
ou préserver la paix.
••-500 av JC: Sun Tzu décrit les principes de la guerre
••1810: Le mot « stratégie » entre dans le dictionnaire d’Oxford
••1832: L’ouvrage De la Guerre de Carl Von Clausewitz est publié
••1963: Alfred Chandler fait entrer le terme de stratégie dans la sphère économique avec son
ouvrage Strategy and Structure
••1965: Igor Ansoff publie Corporate Strategy

7
 -Essai de définition de la stratégie:
« C’est l’ensemble constitué par les réflexions, les décisions, les
actions ayant pour objet de déterminer les buts généraux, puis les
objectifs, de fixer le choix des moyens pour réaliser ces buts, de
mettre en œuvre les actions et les activités en conséquence, de
contrôler les performances attachées à cette exécution et à la
réalisation des buts »

Source : Mar Chesnay Michel, « Le management stratégique, éditions de l’ADREG.»

10
 La stratégie
• La stratégie est l’orientation des activités d’une
organisation à long terme. Elle engage fortement
son avenir (notion d’irréversibilité).
• Elle consiste à obtenir un avantage concurrentiel
grâce à la reconfiguration [en continu] des
ressources et compétences de l’organisation dans
un environnement changeant, afin de répondre
aux besoins du marché et aux attentes des
différente parties prenantes (propriétaires,
employés,financeurs, etc.)
• Source : Johnson G. et al. (2002)
9
• « La stratégie consiste en la détermination
des buts et objectifs à long terme d’une
entreprise, l’adoption des moyens d’action
et d’allocation des ressources nécessaires
pour atteindre ces objectifs.

10
• « La stratégie est l'ensemble des décisions
et des actions relatives au choix et à
l’articulation des moyens en vue
d'atteindre des objectifs précis à moyen et
longtermes cohérents avec les finalités.»
• « La stratégie, c ’est rendre possible ce qui
est nécessaire. » Chandler, 1962

11
• Dans son sens premier, la stratégie traite de la
survie de l’entreprise/organisation et de son
devenir.
• Elle consiste à s'engager durablement dans
une direction, c'est à dire faire le choix des
demandes que l'entreprise veut satisfaire et
des offres qu'elle proposera à cet effet.
• Ce choix met en cause les dirigeants et
s'appuie sur l'analyse du potentiel de
l'entreprise et des mutations de
l'environnement.
12
• Dans son sens premier, la stratégie traite de la
survie de l’entreprise/organisation et de son
devenir.
• Elle consiste à s'engager durablement dans
une direction, c'est à dire faire le choix des
demandes que l'entreprise veut satisfaire et
des offres qu'elle proposera à cet effet.
• Ce choix met en cause les dirigeants et
s'appuie sur l'analyse du potentiel de
l'entreprise et des mutations de
l'environnement.
13
• « La stratégie détermine et révèle la finalité
organisationnelle en termes d’objectifs, de
programmes d’action et de priorités
d’allocation des ressources à long terme;
• 2. La stratégie choisit les secteurs d’activité
dans lesquels l’organisation opère ou doit
opérer;
Arnoldo C. Hax et Nicolas S. Majluf (1996, p. 14)

14
• 3. La stratégie vise à conférer à l’organisation
un avantage durable à long terme dans chacun
de ses domaines d’activité par des réponses
appropriées aux opportunités et aux menaces
qui se présentent dans l’environnement de
l’organisation et aux forces et aux faiblesses de
l’organisation.;
• 4. La stratégie indique les diverses tâches
managériales aux niveaux de l’organisation,
des secteurs d’activité et des fonctions;
Arnoldo C. Hax et Nicolas S. Majluf (1996, p. 14)
15
• 5. La stratégie est un modèle décisionnel
cohérent, unificateur et intégrateur;

• 6. La stratégie définit la nature des

contributions économiques et non économiques
qu’elle entend apporter aux parties prenantes;

• 7. La stratégie est une expression de la visée

stratégique de l’organisation;
Arnoldo C. Hax et Nicolas S. Majluf (1996, p. 14)
16
• 8. la stratégie vise à développer et à entretenir
les compétences fondamentales de l’entreprise;

• 9. La stratégie est un moyen employé pour

investir sélectivement dans des ressources
tangibles et intangibles en vue de développer
les capacités qui assurent à l’organisation un
avantage concurrentiel durable. »

• Arnoldo C. Hax et Nicolas S. Majluf (1996, p. 14)

17
Les stratégies sont le résultat d’un processus
maîtrisé et conscient de planification formelle,
décomposé en étapes distinctes dont chacune
est délimitée par les listes et étayée par des
techniques;
Les stratégies sont explicitées afin d’être
appliquées avec une attention minutieuse aux
objectifs, aux budgets, aux programmes et aux
divers plans opérationnels
 A quoi sert la stratégie?
• La stratégie donne une orientation
• La fonction essentielle de la stratégie est de
servir de boussole à une organisation pour
qu’elle maintienne son cap dans son
environnement. (Où devons-nous aller ?)
• La stratégie concentre les efforts. Elle favorise
la coordination des activités. Sans elle on
risque de tomber dans le chaos, tout le
monde allant dans des directions
différentes.(Qui fait quoi ?)
19
 A quoi sert la stratégie?
• La stratégie est source de cohérence et sert à
simplifier et à appréhender le monde de
l’entreprise et des organisations. En cela elle
facilite l’action (Que devons-nous faire ?)

• La stratégie définit l’organisation. Elle

constitue pour les gens un moyen pratique de
comprendre leur entreprise/organisation et
de la distinguer des autres (Qui sommes-nous?
Quelle est notre mission ?)
20
 De la planification
à la planification stratégique

21
 Historique de planification
stratégique
 Née au même moment que l’école de la conception
 Le premier livre : Corporate strategy de H. Igor Ansoff
publié en 1965.
 La première réelle recherche empirique sur le processus
de planification formelle a était faite par Peter Lorange en
1979.
 Joseph Lampel, Henry Mintzberg et Bruce Ahlstrand
exposeront dans leur livre « safari en pays stratégie » les
principes fondamental de la planification stratégique et
proposeront une critique suivie d’une évaluation de son
contexte et de son apport. 22
 Définition de la planification stratégique

• La planification stratégique est un processus

dynamique, complexe et continu de
changement organisationnel.
• La planification est un processus qui consiste
à fixer les objectifs, déterminer les moyens
nécessaires pour la réalisation des ces
objectifs et définir les étapes pour les
atteindre.

23
• La planification stratégique est une méthode
ordonnée pour produire des décisions et des
actions qui conforment ce qu’une organisation
veut atteindre, à partir d ’un point de vue qui
consiste à anticiper le futur afin de concourir,
s’adapter à l’environnement et se préparer aux
changements d ’un horizon d ’incertitudes

• La planification stratégique est un outil que tout

groupe - municipalité, association, organisme
gouvernemental, entreprise, agence, conseil ou
groupe d'intérêts - peut utiliser pour s'engager
activement à préparer des plans pour l'avenir
24
• La planification stratégique permet aux gouvernements
ainsi qu’aux planificateurs à un niveau plus décentralisé de
prendre des décisions en connaissance de cause afin qu’ils
puissent changer la situation actuelle et atteindre l’objectif.

• Le processus de planification stratégique proposé ici est un

outil flexible conçu pour répondre au double besoin
d’utilisation au niveau central ainsi qu’au niveau du
district et de la communauté.

25
• La planification stratégique est la feuille de
route que se donne une organisation pour
réaliser sa vision à moyen et à long terme.

• Elle va plus loin que la simple planification,

puisqu’elle oblige l'organisation à examiner
ses contextes interne et externe, à faire des
projections dans l'avenir et à déterminer les
stratégies lui permettant de concrétiser sa
mission et sa vision
26
La planification stratégique est un processus
dynamique, interactif, continu et rigoureux qui
fait appel à l’engagement responsable des
dirigeants, des cadres et du personnel de
l’organisation. De nombreuses heures de
travail doivent être investies par tous les
participants et particulièrement les dirigeants
pour bien conduire le processus.

27
La planification stratégique peut être définie
également comme un processus systématique
qui détermine votre raison d’être, où vous en
êtes, quel but vous voulez atteindre, comment
et à quel moment vous voulez l’atteindre, qui
effectuera le travail et quels en sont les coûts.
Le processus de la planification est orienté
vers l’action.

28
 • La planification est un apport de souplesse
dans la gestion de l ’ entreprise, d’une
organisation car elle permet d’anticiper les
situations futures. Planifier consiste à choisir
une ou des stratégies et à formaliser leur
mise en œuvre.
• La planification est l’action qui marque la
volonté de l’entreprise, d’une organisation
d’agir sur le futur. Planifier, c’est concevoir
un futur désiré et les moyens d’y parvenir.
C’est un processus de mise en œuvre de
stratégies et d’élaboration de programmes
5 d’actions destinés à les réaliser.
La planification stratégique :
• est axée sur l’avenir et se concentre sur
l’anticipation de l’avenir. Elle examine les
moyens à mettre en œuvre pour faire un
sorte que le monde soit différent dans un
délai de 5, 10 ans, 15, 20 ans.
• vise à façonner l’avenir de l’organisation
en se fondant sur les caractéristiques que
cet avenir est susceptible de présenter.

30
La planification stratégique :
• aligne l’organisation sur son environnement,
en établissant un contexte pour
l’accomplissement des objectifs et en
définissant un cadre et une direction pour la
réalisation de l’état futur souhaité de
l’organisation.

31
La planification stratégique :
• repose sur une analyse soigneuse des
tendances prévues ou prédites et des divers
scénarios d’avenir possibles, ainsi que sur
l’analyse des données internes et externes.
• est souple et vise l’orientation selon une
perspective globale.

32
La planification stratégique :
• aligne l’organisation sur son environnement,
en établissant un contexte pour
l’accomplissement des objectifs et en
définissant un cadre et une direction pour la
réalisation de l’état futur souhaité de
l’organisation.

33
La planification stratégique :
• crée un cadre pour obtenir un avantage
concurrentiel au moyen d’une analyse
minutieuse de l’organisation, de son
environnement interne et externe, et de
son potentiel.
• Ceci permet aux organisations de faire
face aux tendances, événements, défis et
opportunités qui se présentent, dans le
cadre de la vision et de la mission qu’elles
ont élaborées au moyen du processus de
planification stratégique.
34
• C’est un processus qualitatif et quantitatif,
impulsé par des idées fortes, l’intuition, et
engage l’organisation dans un dialogue
continu qui vise à dégager une vision et
une focalisation organisationnelles claires.

• La planification stratégique est un

processus constant et dynamique d’auto-
analyse qui contribue à innover
l’organisation.
35
• C’est un processus permanent et continu
d’apprentissage, un dialogue organisationnel,
qui va au-delà de la réalisation d’un
ensemble d’objectifs prédéfinis. Elle vise à
modifier la façon de penser et d’opérer de
l’organisation et crée une organisation
autodidacte.

36
La planification stratégique est le point de
départ du cycle de gestion axée sur les résultats
et l'une de ses composantes majeures.

Lors de la planification stratégique, il est

recommandé d’utiliser le cycle de gestion axé
sur les résultats en tant que processus continu
qu’une organisation utilise pour :
• planifier les objectifs à atteindre;
• réaliser ses objectifs par la mise en œuvre du plan stratégique;
• rendre compte de l'atteinte des résultats;
• s'améliorer en vue d'assurer l'adéquation entre les priorités établies et les attentes
de la clientèle.

37
 Pourquoi faire de la planification stratégique?
On fait la planification stratégique pour:
- obtenir une vue complète et détaillée de la situation;
- disposer d'une liste des actions et activités à réaliser avec leur
enchaînement précis;
 - distribuer de manière efficace la charge des ressources ou des
moyens alloués;
décomposer les projets en sous-ensembles plus simples.
 Pour être rationnel dans sa politique de gestion;
 Pour développer la transparence dans le management de son
organisation;
 Pour contrôler l’incertitude de l’environnement dans le management
de son organisation;
 Pour mieux coordonner les activités de son organisation avec une
vision sur le moyen et long terme. 38
La planification sert notamment à :
asseoir le projet sur une base solide;
organiser les activités afin qu’elles soient conformes
aux priorités;
établir les points de référence permettant de mesurer
les progrès;
tirer le meilleur profit des ressources humaines,
financières, informationnelles et matérielles;
gérer les changements avec plus de souplesse

39
 Objectif de la planification stratégique
De fixer un nombre limité de priorités en partant de la
mission de l’institution, de sa situation actuelle et des
tendances de la société dans laquelle elle évolue ;
D’analyser l’environnement ;
De fixer des objectifs stratégiques ;
De faire des choix stratégiques ;
D’attribuer les ressources en fonction des objectifs ;
D’élaborer une stratégie d’action ;
D’évaluer d’une manière continue vos projets et vos
programmes ; Etc.
40
La planification stratégique permet de répondre
aux 4 questions suivantes:
1.Quelle est notre situation ?
2. Que voulons nous accomplir?
3.Quel écart existe-t-il entre notre position actuelle et
celle que nous voulons occuper?
4.Qui se chargera d’exécuter toutes les activités mises
en évidence a l’étape précédente?

4
 Utilité de la planification:
La planification:
• oriente et motive le personnel de l’entreprise, de
l’organisation.
• révèle les possibilités et les dangers futurs;
• facilite le contrôle.
• permet une meilleure visibilité financière.
• permet d’optimiser la production.
• permet de mieux satisfaire la demande.

6
 Le modèle de base
de la planification stratégique
Toute démarche de planification stratégique comprend:
- Les actions opérationnelles à court terme
-Les actions opérationnelles à moyen terme
-Les actions opérationnelles à long terme

Plans
stratégiques
à long terme
Les plans à
moyen terme
Les plans opérationnels à court
terme
43
 La planification stratégique

La concrétisation du plan stratégique :

Tout mécanisme de mise en place d’une planification stratégique
conduit à une bonne définition des objectifs, budget, stratégie et
programmes qui se décline en un système de plans opérationnels.

La programmation du processus:
Programmation des phases du processus et du calendrier à
respecter.

44
 La planification stratégique:
le tri des hiérarchie
 Le tri des hiérarchies
Gestion de groupe
Gestion d’activité
Gestion fonctionnelle Hiérarchie
Gestion opérationnelle des budgets
Hiérarchie des
actions & programmes
Hiérarchie des
stratégies
Hiérarchie des
objectifs

45
 - Ce que la planification n’est pas :
* Elle n’est pas une prévision. C’est plutôt la
stratégie qui est une prévision
* Elle ne conduit pas à décider pour le futur.
C’est plutôt la stratégie qui permet d’imaginer
le futur. La planification sert à programmer
des actions pour atteindre cet idéal.
* Elle n’a pas pour objet l’élaboration d’un plan
mais plutôt la programmation des actions
visant à mettre en œuvre un plan d’action
fruit de la matérialisation d’une stratégie

23
 - Ce que la planification est :
* C’est un moyen d’action pour rendre possible
une stratégie
* C ’ est un instrument de motivation pour
atteindre les objectifs d’une stratégie
* C ’ est un instrument de cohérence pour
atteindre un résultat bien précis

23
 Différence entre planification
classique et planification stratégique

48
• L’une des grandes différences la
planification classique et la planification
stratégique est que la planification classique
tend à être axée vers l’examen des problèmes
à partir d’une compréhension actuelle. On
n’est pas très orienté sur le long terme, on ne
focalise pas l’attention sur la complexité,
l’interaction entre les actions, une
budgétisation faite à partir des programmes
validées.

49
• la planification stratégique exige que l’on
comprenne la nature du problème et que
l’on trouve une réponse appropriée, soit
une attitude mentale orientée de
l’extérieur vers l’intérieur ». (Rowley, 1997,
p. 36.)

50
• « La planification stratégique est faite
pour le moyen et long terme et est une
projection à partir du présent de ce qu’on
souhaite devenir au futur.
• La planification stratégique s’appuie sur
les tendances, données et hypothèses
concurrentielles futures anticipées.
•

51
• La planification stratégique utilise les
chiffres, pour mieux traduire le
changement souhaité, objet de
planification.
• La planification stratégique tend à être
impulsée par les idées, à la fois
quantitative que qualitative;
• Elle vise à établir une vision ou une
focalisation organisationnelle claire.

52
 La différence entre la Stratégie et la Planification

Développement de stratégie Planification

Chercher la direction Concrétisation (la direction est donnée)

Innovation (chercher du nouveau) Réarranger les vieilles idées

Synthèse Analyse

Buts/visions Objectifs spécifiques

Idées Actions

Long terme Court terme, moyen terme, long terme

Résolution de problèmes (faiblesses,

Attention aux forces et opportunités
menaces)

Permet de recourir à l'intuition, de prendre en S’inscrit dans le Rationnel, utilise les

compte les imprévus, d’intégrer la complexité données objectives, avec des indicateurs
 Bien cerner la différence
entre un but et un objectif spécifique

• But/Objectif global, finalité :

C’est une déclaration générale d’intention, un état final
lointain, qui peut paraître flou, lointain. Il exige
plusieurs actions connexes, n’est pas facilement
mesurable à court terme. C’est là où vous souhaitez être,
les résultats auxquels vous voulez parvenir grâce à votre
travail à long terme. Le but s’inscrit dans la vision qu’on
a d’une problématique, d’une situation précise.
• • Objectifs spécifiques:
Les moyens, les étapes, pour atteindre votre but. La
manière de vous rendre là où vous voulez, de parvenir
aux résultats désirés. Ils sont mesurables,
immédiatement réalisables, concrets, sans ambigüité. 54
 Les composantes
d’une planification stratégique

55
La planification stratégique > Le plan d’activité > La planification des activités > Elaboration du plan

Analyse de
l’environnemen
t externe

Alliances
Mission de Formulation des Formulation du stratégiques Mise en Suivi et
l’organisation objectifs plan d’actions pour atteindre œuvre évaluation
les objectifs

Analyse de
l’environnemen
t interne
 Schéma de la démarche de
planification stratégique:
Diagnostic interne Diagnostic externe

Forces et faiblesses opportunités et menaces

Choix stratégique

Fixation des objectifs

Formulation stratégique du plan d’actions

Mise en œuvre stratégique du plan d’actions

18
La planification défie le statu quo: Aucun
programme n’est parfait et la planification a
habituellement pour objectif d’apporter des
améliorations.

La planification stratégique vous permet également de

répondre aux questions suivantes :
Quelle est la mission fondamentale de notre institution ?
Quelle est notre raison d’être ?
Quelles sont nos valeurs et nos principes ?
Quelles sont les opportunités et les menaces que nous cache
l’avenir ?
Quel doit être notre stratégie pour les prochaines années ?
Quelles sont les actions à entreprendre ?
 Conditions de réussite
du processus de la planification stratégique

La planification stratégique est un exercice de réflexion

critique et de prise de décision stratégique. Pour le faire
réussir, l’institution devra :
Prendre le temps de vivre le processus au complet. C’est un investissement et non une
perte de temps ou une dépense de plus ;
Impliquer pleinement tous les concernés ( Conseil d’administration, Bureau exécutif,
personnel, comités, autre partenaires, personnes ressources…etc.) ;
Faire un plan de déroulement du processus et le suivre de façon rigoureuse ;
Ne pas avoir peur de remettre en question. C’est le bon temps ;
Avoir toutes les informations nécessaires sous la main lors des réunions ;
Faire le travail préliminaire avant les réunions afin que les participants arrivent
préparés ;
Composante 1: La mission de l’Organisation
•La raison d’être ou la mission d'une Organisation
constitue la raison fondamentale de son existence.

•La mission identifie les grands buts et les

objectifs de performance de l’organisation.

•L’énoncé de mission est, en général, une phrase ou

un paragraphe qui formule cette raison afin qu'elle
constitue un repère stable dans le changement
quotidien (durable).
• Il importe de souligner qu’il n'existe pas de bon ou de
mauvais énoncé de mission, mais plutôt des énoncés qui
ont un effet de mobilisation, d'inspiration ou qui laissent
les gens indifférents.

• En principe, une mission devrait intégrer les éléments de

réponse aux questions fondamentales suivantes:
- Pourquoi l'entreprise, l’organisation existe-t-elle?
- Quelle est sa raison d'être?

• La mission de décline aussi en actions classiques qui

s’inscrivent dans le quotidien de l’organisation.
 La mission énonce
• a) les besoins auxquels • c) les compétences
l’organisation répond spécifiques qui permettent à
• b) la portée des activités l’organisation de bien se
requises pour réaliser la distinguer de ses principales
finalité de l’organisation organisations concurrentes.
• d) Les fondamentaux
éthiques, les valeurs de
l’organisation, son style de
gestion, comment se
structurent ses relations avec
les parties prenantes, ses
engagements politiques, etc.
62
 Exemple de mission
FONDATION MTN CAMEROUN :
•La fondation MTN a pour mission de contribuer à l’amélioration
de la qualité de vie des Camerounais, en favorisant l’approche
participative des communautés dans l’exécution des projets. »

•Les ressources humaines et matérielles consacrées à la Fondation MTN servent à

soutenir des projets qui facilitent le redressement social, le transfert et le
développement des connaissances et compétences, ainsi que la préservation de
l’héritage culturel. Dans ces registres, en plus d’équiper les dispensaires, ou le centre
d’hémodialyse, MTN a par exemple lancé son « School Connectivity Programme »,
visant à créer des centres de nouvelles technologies dans les établissements scolaires
à travers le Cameroun. MTN soutient aussi particulièrement les enfants démunis avec
des dons de livres, et promeut la culture locale.
MTN :

Notre mission:
offrir des solutions de communication simples et accessibles pour
une vie meilleure.

Nos valeurs:
Can Do, Leadership, Innovation, Relationships, Integrity
 La vision
Composante 2:

de l’Organisation
• Une vision est une image de l’avenir que les
gestionnaires cherchent à créer.

• Elle est décrite au présent, comme si elle se

produisait maintenant.

• De nature plus concrète, la vision donne

forme et direction à l’avenir de
l‘Organisation.
• La vision énonce les raisons de l’existence de
l’organisation, la finalité de celle-ci et l’état
idéal auquel elle vise à parvenir;

• La Vision du futur d'une organisation est la

déclaration ample et suffisante sur où veut
arriver l'organisation dans 5-10-20-25 ans
(HORIZON)
• En comparaison avec la mission, qui elle
représente le pourquoi de l'existence de
l‘organisation, la vision décrit davantage
ce que l’organisation voudrait être.

• Formulée adéquatement, elle devrait

représenter un défi pour les parties
prenantes, tout en suscitant leur intérêt et
leur enthousiasme.
• La vision devrait répondre à la question
suivante : Comment voit-on notre
organisation dans cinq ans, 10, 15, 20, 25,
30 ans?

• La vision signale le cap, la direction.

C'est le lien qui unit le présent et le futur
de l'organisation.
 Exemples de vision (1):
• Compact Computers : « Être le principal
fournisseur d’ordinateurs personnels et de
serveurs d’ordinateurs personnels dans tous
les marchés. »

• Disneyland : « Être l’endroit sur terre où

l’on est le plus heureux »
 Exemples de vision (2):
• MTN: « Etre le leader des télécommunications
sur les marchés en développements »

• « Etre le leader dans chacun de nos marchés à

travers une orientation client et une offre de
services à valeur ajoutée innovants »
 • Exemple de vision (3):
• Énoncé de vision
• «CJS aspire à un mode sain et heureux, où toutes
les formes de diversité sont respectées et où la
famille humaine travaille à améliorer le bienêtre
de chacun ainsi que les écosystèmes dont nous
faisons partie ».

71
• Il est important d’approfondir cette
discussion avec les membres de votre
groupe pour vous assurer que tout le monde
est sur la même longueur d’onde. Par
exemple, le respect de la diversité peut avoir
différentes significations pour différentes
personnes, tout comme l’amélioration du
bien-être des gens et des écosystèmes.

72
Voici une liste de questions à vous poser lors
d’un exercice d’établissement de la vision :
• Quels sont les problèmes principaux dans le
monde, votre communauté et votre campus?
• De quelle façon vous touchent-ils?
• De quelle manière y contribuez-vous?
• Que faudrait-il faire pour améliorer la situation?

73
 Les avantages pour une organisation
d’avoir une vision
La majorité des organisations ont une vision de leurs succès
futurs, mais rares sont celles qui prennent le temps de la
partager. En partageant sa vision, l'organisation
permettra aux cadres et aux employés de :
•Connaître la situation future vers laquelle ils doivent travailler ;
•Ajuster leurs façons de travailler en conséquence de cette situation
future.
 Vision et mission
• L’une des choses les plus importantes à
considérer avant de faire un exercice de
planification stratégique est de s’assurer
qu’une vision et une mission communes
existent bien pour votre organisation.

• Si l’on n’a pas réfléchi auparavant à un

énoncé de vision ou de mission, il serait bon
de réserver du temps pour le faire, pour en
discuter en profondeur.
75
• La définition de la vision et de la mission de
l’organisation est la première étape de tout
processus de planification stratégique.

• On ne saurait trop insister sur l’importance

d’une vision et d’une mission clairement
définies. Les étapes subséquentes du
processus de planification, quelles qu’elles
soient, sont dénuées de tout intérêt si
l’organisation ne sait pas sur quelle voie et
vers quel but elle progresse.
76
• Vision et mission sont définies dans le
cadre des principes fondamentaux de
l’organisation et elles établissent le
contexte dans lequel il est procédé à
l’élaboration des stratégies prévues et des
critères d’évaluation des stratégies
émergentes.
• En principe, les énoncés de vision et de mission sont :
• Concis : pas plus de deux phrases ou trois
• Dépourvu de jargon : énoncez clairement ce que vous
voulez dire
77
 Exercice 1:
Etablir la mission et la vision des
ministères suivants:
• Education de base
• Enseignement secondaire
• Enseignement universitaire
• Recherche scientifique
• PME
• Travaux publics
• Agriculture
 Composante 3: L’Etat des lieux

• Il est question ici de faire un diagnostic de

la situation actuelle de l’organisation.
• Le diagnostic à faire permet d’avoir une
analyse de la position stratégique de
l’organisation et se fait en utilisant les
outils d’analyse stratégique comme le
SWOT.

79
 Composante 3: L’Etat des lieux

• Cet Etat des lieux se fait en mettant en

évidence:
1. - une analyse d’écart,
2. une analyse comparative
• Il permet de faire une analyse interne et
externe de l’organisation, d’un territoire,
d’un secteur dans le but d’aider à la
définition d’une de développement.

80
 L’Analyse d’écart
• Il est question ici d’analyser l’écart qui existe
entre leur situation actuelle et la situation
future à laquelle une organisation souhaite
parvenir. Elle peut alors, sur la base de cette
analyse, élaborer des stratégies spécifiques et
allouer des ressources qui leur permettront
de combler l’écart.

81
• Exemple 1: Le système pénitentiaire du Cameroun
peut se fixer pour objectif de classer et de placer 70 %
des condamnés en quinze jours.
• Si le taux de classement et de placement est
actuellement de 20 % en quinze jours, il y a un écart
de 50 % entre la situation actuelle et la situation
souhaitée.
• Une bonne compréhension de la nature de cet écart
permettra au système pénitentiaire camerounais
d’élaborer des stratégies spécifiques pour parvenir au
taux de placement désiré de 70 %.

82
• Exemple 2: Le ministère de l’environnement du
Cameroun peut se fixer pour objectif de mettre en place
une stratégie nationale de gestion des déchets solides
urbains permettant de recycler 50% des déchets de
ménage et 70% des déchets industriels.
• Si le taux de classement de recyclage formel des déchets de
ménage et industriel est actuellement de 0%, il y a un
écart de 50 % pour les déchets de ménage et 70% pour les
déchets industriels.
• Une bonne compréhension de la nature de cet écart
permettra au ministère de l’environnement camerounais
d’élaborer des stratégies spécifiques pour parvenir au taux
de recyclage souhaité.
83
 L’Analyse comparative
• L’analyse comparative est un processus
systématique continu de mesure et de
comparaison des opérations, pratiques et
performances de l’organisation par rapport à
celles d’autres organisations appartenant au
même secteur ainsi qu’à d’autres, et
comportant l’évaluation des pratiques
optimales d’autres organisations.

84
• Elle a sa place dans le processus de
planification stratégique pour guider la
gestion des ressources humaines, sociales et
techniques de l’organisation (Lerner, Rolfes,
Saad et Soderlund, 1998;).

85
• Pour reprendre l’exemple du placement des
détenus, le système pénitentiaire peut
effectuer des recherches et savoir quels sont
les taux de placement d’autres systèmes
pénitentiaires.
• Où se situent nos taux de placement par rapport
à ceux d’autres systèmes semblables au nôtre ?
• Quels sont les meilleurs taux de placement des
systèmes pénitentiaires que nous avons évalués ?

86
• Un établissement pénitentiaire donné peut
faire des recherches sur les taux de
placement d’autres établissements du même
système et les comparer au sien. Il peut alors,
connaissant le meilleur taux de placement,
définir l’objectif qu’il souhaite atteindre.

87
 Le S.W.O.T comme méthode
d’analyse stratégique
Pour bien faire son diagnostic interne et externe, une
analyse d’écart et/ou comparative, il faut penser
utiliser la méthode SWOT ou MOFF:

Cette méthode consiste à appréhender (=envisager)

l’entreprise, l’organisation dans son ensemble.

Elle met en commun les Forces/strengths,

Faiblesses/weaknesses, Opportunities/opportunités, et
Menaces/threats).
13
The SWOT method or SWOT matrix, developed in the ‘60s by
four professors from Harvard Business School, is a valid
support for a structural process of team reflection, specifically
adapted for a preliminary analysis useful for the
implementation of an action plan.

La méthode SWOT ou matrice SWOT, développée dans les années 60

par quatre professeurs de la Harvard Business School, est un support
pour une démarche structurée de réflexion en groupe, particulièrement
adaptée pour une analyse préliminaire servant pour la mise en place
d’un plan d’actions.
 SWOT est l’Acronyme formé à partir des mots :
• Strenghts : Forces.
• Weaknesses : Faiblesses.
• Opportunities : Opportunités.
• Threats : Menaces
Actually, the term SWOT is an acronym that
comes from the english: S-trengths, W-
eaknesses, O-pportunities, T-hreats.

Il combine l'étude des forces et des faiblesses

d'une organisation, d’un territoire, d’un
secteur, etc, avec celle des opportunités et des
menaces de son environnement, afin d'aider à
la définition d'une stratégie de développement
• Concrètement, le terme SWOT est • Son équivalent en français est
l’acronyme de dérivé de l'anglais : donné par: analyse MOFF
pour S-trengths (forces), W-eaknesses « M-enaces O-pportunités F-
(faiblesses), O-pportunities orces F-aiblesses » ou analyse
(opportunités), T-hreats (menaces).
AFOM « A-touts, F-aiblesses,
Son équivalent en français est donné
par: analyse MOFF « M-enaces O- O-pportunités, M-enaces »
pportunités F-orces F-aiblesses » ou
analyse AFOM « A-touts, F-
aiblesses, O-pportunités, M-enaces »

Son équivalent en français est donné par: analyse MOFF « M-enaces O-

pportunités F-orces F-aiblesses » ou analyse AFOM « A-touts, F-aiblesses,
O-pportunités, M-enaces »

91
The method has a double use:
On one hand to conduct the analysis,
diagnosis, or an evalutation
On the other hand, summarize and present
results.

Nowadays it is widely used, and it has been

adapted and used in different contexts, from
business companies, to organizations, or
consultancy agencies.
• Les forces :
Ce sont les aspects positifs internes que contrôle la
collectivité locale et sur lesquels on peut bâtir dans
le futur.
• Les faiblesses :
Ce sont les aspects négatifs internes également
contrôlés par la collectivité, et pour lesquels des
marges d'amélioration importantes existent.
Les opportunités :
Ce sont les possibilités extérieures positives, dont la
collectivité locale peut éventuellement tirer parti,
dans le contexte des forces et des faiblesses
actuelles.
Les menaces :
Ce sont les problèmes, obstacles ou limitations
extérieures, qui peuvent empêcher ou limiter le
développement de ladite collectivité locale.
 La matrice SWOT

Interne : - Les caractéristiques intrinsèques à L’ORGANISATION et le Domaine

d’Activité Stratégique qui lui est propre.
Externe : - Les caractéristiques de l'environnement dans lequel évolue l’organisation.

95
La planification stratégique > Le plan d’activité > La planification des activités > Analyse SWOT

Probabilité de succès Probabilité de réalisation

Elevée Faible Elevée Faible

Elevée
Elevée

Niveau d’impact
Attrait

Faible

Faible
Opportunité : Menace :
1) besoin d’achat que l’entreprise pourra Problème posé par une tendance défavorable ou
satisfaire rentablement une perturbation de l’environnement qui, en
2) tendance favorable créée par l’environnement l’absence de réponse, conduirait à une
détérioration de la position de l’entreprise
 L’analyse SWOT
Ce que l’on sait faire

Forces
Analyse interne
de l’organisation
Faiblesses Capacité
stratégique
Actions à mener
Facteurs clefs
de succès
Analyse externe de Opportunités
l’environnement
Menaces

Ce qu’il faut faire

 En conclusion, la méthode SWOT :
• Combine l'étude des forces et des faiblesses de la structure à
étudier - Avec
• Les opportunités et les menaces de l’environnement dans lequel
ladite structure évolue.
Ce qui revient donc à :
• Peser lesdites forces et les faiblesses ( Analyse de l’interne de la
structure )
• Estimer lesdites opportunités et les menaces ( Analyse de
l'externe de la structure )
En maximisant :
- Les potentiels des forces et des opportunités
Et en minimisant :
- Les effets des faiblesses et des menaces.
 Exercice 2:
Etablir le SWOT de l’organisation pour
laquelle vous avez élaboré la mission et
la vision dans l’exercice 1
 Composante 4: Définition des objectifs
stratégiques
Dans cette composante, il est question pour le
management de définir le but et les objectifs
spécifiques qu’il souhaite atteindre afin de
mieux accomplir sa mission. Les objectifs
stratégiques sont importants pour construire
des plans d’action au cours de la phase de
programmation stratégique.
Ainsi, sur la base des résultats de diagnostic (interne et externe),
le management doit fixer les objectifs globaux et spécifiques de
l’organisation. ces objectifs doivent être les résultats qu’on se
propose d’atteindre dans des délais déterminés.
13
 • Les objectifs stratégiques sont les jalons,
correspondant aux questions stratégiques,
auxquels l’organisation vise à parvenir.
• Pour être significatifs, ces objectifs doivent être
conformes au modèle SMART,
•Spécifique (anglais : Specific)
•Mesurable (anglais : Measurable)
•Atteignable (anglais : Achievable)
•Raisonnable (anglais : Realistic)
•Temporellement défini (anglais : Time-bound)

13
 Les indicateurs de mesure d’un objectif spécifique
doivent être eux-aussi SMART:
• Significatif
• Mesurable
• Atteignable
• avec un Responsable de l'indicateur (ex : le
responsable du Processus)
• Temporellement défini

13
 Elaboration du plan
Composante 5:

d’actions stratégique
Dans cette composante, il est question de
définir, concevoir:
- le plan d’actions encore appelé feuille de route,
plan stratégique. Cela demande la confrontation
entre le diagnostic qu’on a préparé et les objectifs
afin de définir les actions à mener. Cela exige aussi
la préparation des budgets à travers une démarche
visant à chiffrer les différentes actions en dépenses et
recettes prévisionnelles pour les années à venir.
Rappelons qu’un plan stratégique: c’est un plan qui permet de positionner l’activité
13 globale de l’Organisation par rapport à son environnement.
• Les plans d’action définissent comment la vision
va se matérialiser, à un horizon bien précis, ils
fixent les étapes à couvrir pour atteindre les
objectifs spécifiques.
• Les actions permettent d’atteindre les objectifs
spécifiques qu’on s’est fixés.

104
 Elaboration des plans
Composante 6:

d’actions opérationnelles
Dans cette composante, il est question:
-De partir du plan d’actions stratégique pour élaborer
le ou les plan(s) d’actions opérationnelles qui
concernent l’organisation interne de l’Organisation. Il
s’agit de mettre en place un plan qui reparti les
actions et activités dans les différents unités de
l’Organisation. Chaque service de l’organisation se
voit assigner des objectifs spécifiques, des actions et
activités à réaliser qui s’inscrivent dans la dynamique
de la mise en œuvre du plan d’action stratégique.
13
• Rappelons ici qu’un plan d’actions
stratégique est un document qui énonce la
vision, les buts, les objectifs, les parties
responsables et l’échéancier liés à un projet.
• Ce type de plan présente une approche
stratégique pour atteindre des buts dans
laquelle chaque étape est intentionnelle.
• Commencer un projet sans avoir un plan
stratégique est un peu comme partir en
voyage sans avoir une destination : vous
pouvez vous retrouver n’importe où.
106
 La planification opérationnelle qui accompagne la
mise en place du plan d’action opérationnel est un
complément indispensable de la planification
stratégique.

Elle permet la mise en œuvre du plan stratégique. Elle

fait éclater les objectifs stratégiques en sous objectifs
spécifiques et à attribuer à chaque centre de
responsabilité les sous objectifs que doivent réaliser,
ainsi que le rôle et la responsabilité qu’il doit suivre
dans la réalisation des objectifs globaux et la mise en
œuvre de la stratégie retenue.

13
 Pour chaque domaine d’activité :selon la fonction, la
division, le plan opérationnel doit comporter :
•L’objectif à atteindre
•Les moyens à mettre en œuvre pour réaliser
l’objectif(ces moyens doivent être chiffrés)
•Le programme d ’ action a appliquer suivant un
calendrier de réalisation précis.

13
 La planification opérationnelle diffère de la
planification stratégique en 3 points:
- la durée,
- la portée (elle est focalisée sur un seul département
et non pas sur toute l’entreprise),
- et le contenu;

Les plans opérationnelles couvrent des courtes

périodes( mensuelle , hebdomadaire , journalière)

Les plans stratégiques décrivent comment atteindre

les objectifs et les plans opérationnels se
22 contentent de les formuler.
 Alliances stratégiques
Composante 7:

pour atteindre les objectifs fixés

• Des évaluations périodiques des stratégies,
actions sont essentielles pour apprécier le
succès du processus de planification
stratégique.
• Les performances doivent être mesurées au
moins une fois par an (et de préférence plus
fréquemment) pour évaluer l’incidence
d’actions spécifiques sur les résultats à long
terme et sur la vision et la mission de
l’organisation (Rowley, Lujan, et Dolence, 1997).
13
 Alliances stratégiques
Composante 7:

pour atteindre les objectifs fixés

• Mise en place d’une stratégie de partenariat

avec des acteurs étatiques et non étatiques
pour matérialiser la planification
opérationnelle y compris à travers des
processus de financement, cofinancement,
d’assistance technique, de transfert
technologique, etc.

13
 Mise en œuvre
Composante 8:

du plan d’actions
• Lancement officiel de la mise en œuvre du
plan d’actions
• Le pilotage du plan d’action est assuré par
une coordination efficace, et s’appuie sur une
batterie d’indicateurs précis
• L’organe de pilotage doit faire preuve de vigilance pour
reconnaître les stratégies émergentes avantageuses pour
elles et de souplesse pour les accepter, faute de quoi il
s’expose à ce qu’une stratégie déterminée s’avère inefficace
et à ce qu’une stratégie émergente bénéfique ne soit pas
mise en application.
13
• L’organe de pilotage doit bien prendre conscience
des questions stratégiques qui sont les problèmes
fondamentaux que l’organisation doit résoudre
pour accomplir sa mission et pour progresser vers
la réalisation de son état souhaité.
L’organe de pilotage parmi les questions stratégiques
qui l’interpelle, doit tenir compte de:
• «l’adaptation aux changements climatiques,
• l’accélération du changement technologique,
• l’alphabétisation numérique du personnel ».

113
Ne perdons pas de vue la mise en œuvre du plan d’actions exige:
 D’ajuster les étapes du processus aux besoins spécifiques de votre institution tout en tenant
compte de la logique dans laquelle les étapes se suivent ;
 De garder un esprit ouvert et acceptez toute critique constructif. Ne pas craindre d’explorer
de nouvelles voies et d’innover ;
 De créer une atmosphère ouverte pour le processus de planification, en privilégiant les
intérêts de l’institution sur ceux des individus ;
 De prendre soin de mettre en exergue les succès de vos projets et programmes avant
d’engager la discussion sur les aspects à améliorer, et ne pas formuler des commentaires trop
généraux sur les performances de vos projets et programmes.
 De rassurer si possible le personnel qui pourrait craindre qu’une réorganisation jugée
nécessaire entraînera la perte de leur poste ;
 De présenter d’une façon positive les échecs et les erreurs : « Voici la leçon que nous avons
tirée de cette expérience».
 Composante 9: Suivi et évaluation
• Des évaluations périodiques des stratégies,
actions sont essentielles pour apprécier le
succès du processus de planification
stratégique.
• Les performances doivent être mesurées au
moins une fois par an (et de préférence plus
fréquemment) pour évaluer l’incidence
d’actions spécifiques sur les résultats à long
terme et sur la vision et la mission de
l’organisation (Rowley, Lujan, et Dolence, 1997).
13
 Exercice 3:
Etablir le plan d’action de l’organisation
pour laquelle vous avez élaboré la
mission et la vision dans l’exercice 1 et le
SWOT dans l’exercice 2.
 • Il s’agit ici de mesurer les performances effectives,
de les comparer aux performances escomptées et
d’analyser les changements ou les événements qui
peuvent avoir été cause des écarts constatés.
• Après avoir évalué le déroulement du processus
de planification stratégique, l’organisation doit
revoir le plan stratégique, y apporter les
modifications nécessaires et le réviser compte tenu
des résultats des évaluations.
• Le plan ainsi révisé doit tenir compte des
stratégies émergentes et des changements qui ont
infléchi le parcours prévu de l’organisation.

13
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