Chapitre-4-Diagnostic Externe (2) (3) - Converted - Odt
Chapitre-4-Diagnostic Externe (2) (3) - Converted - Odt
Chapitre-4-Diagnostic Externe (2) (3) - Converted - Odt
L’organisation ne peut être conçue comme une entité isolée du milieu dans lequel elle
agit. L’organisation doit surveiller en permanence son environnement .Elle doit surveiller de
manière permanente l’évolution des marchés, l’évolution de la concurrence et des
technologies.
Dans son ouvrage Scanning the Business Environment, paru en 1967, Francis Aguilar
mentionne une technique pour étudier l’environnement dans lequel œuvre l’organisation.
À cette époque, l’auteur mentionne l’acronyme ETPS, pour Economic, Technical, Political, Social.
(NB : lorsque la note du critère est > 3 : le degré d’influence important, < 3 : degré d’influence
moins important ou = 3 : degré d’influence moyen).
Ensuite il faut analyser le degré d’impact de chaque facteur sur l’environnement,
les opportunités et les menaces décelées de l’an.
Chapitre 4 : Diagnostic Externe
OPPORTUNITES MENACES
Environnement
Reprise économique et reprise Augmentation du prix des matières premières
économique de la consommation Augmentation du coût du foncier
Développement d’applications
visant à aider les choix
Concurrence des technologies web
Environnement consommateurs
technologique Technologie naissante des
caisses automatiques
Digitalisation du secteur
Définition
Nouveaux entrants
- Barrières culturelles;
- Barrières financières: économiesd’échelles ;
- Barrières commerciales: besoins de capitaux (ex :
publicité delancement et R & D) ;
- Barrières deressources etcompétences: accès àla
technologie, brevets, secretsdefabrication ;
- Accès aux canaux de distribution del’industrie ;
- Politiques gouvernementales : barrièresdouanières,
quotas d’importation, normestechnique, etc. ;
- Coûts de remplacement pour le client
- Différenciation ;
- Canaux de distributions disposés à accueillir
facilement denouveaux acteurs ;
- Loyauté envers la marque déjà établie qui
rendra l’acceptation d’un nouveau produit
compétiteurplus difficile ;
- Désavantages de coût indépendant de la taille qui
peuvent résulter de l’effet d’expérience, de
technologies exclusives, d’accès à des ressources
rares oulimitées, d’emplacements favorables.
Pouvoir de négociation des Rivalité du secteur Pouvoir de négociation des clients
fournisseurs - Structure concurrentielle: nombre et taille relative - Capacité ànégocier le prix, leniveau
- Capacité à influencer l’industrie en des concurrents ; de la qualité, les servicesassociés;
termes deprix et de qualité ; - Barrières à la sortie : coûts fixes de sortie, - Existence des sources
- Influence dela qualité des inputs restrictions oupressions sociales; d’approvisionnement desubstitution ;
sur les produitsfabriqués; - Différenciation entrelesoffresdesconcurrents ; - Coût de remplacement;
- Importance descoûtsde transfert ; - Balance des concurrents : lorsque les concurrents - Disponibilité de l'information sur le
- Qualité des produitsachetés; sont de taille àpeu prèségale, il y ale danger d'une marché ;
- Différenciation des concurrence intense ; - Connaissance descoûtsdufournisseur;
produits/services ; - Taux de croissance de l'industrie : dans les - Profit des organisations clientes est
- Menace d’intégration en aval ; situations deforte croissance, uneorganisation peut faible les incite à réduire leurs coûts
- Fournisseurs concentrés; se développer avec le marché, mais dans des d’achat ;
- Importance duclient; situations de faible croissance ou le déclin, toute - Coût de transfert d’un produit àun autre
- Produits bien différenciés et croissance est probable êtreaudétriment d'unrival, est faible pour le client(Changementde
bénéficientd’une marque forte ; et de rencontrer unerésistance farouche ; fournisseur) ;
- Absence de matière première de - Coûts fixes élevés: les organisations vont chercher - Clients concentrés: c’est-à-dire peu
substitution ; à réduire les coûts unitaires en augmentant leurs nombreux face à une offre de
- Volumes de commande de volume, ils coupent généralement leurs prix, cequi producteurs multiples et dispersés;
l’organisation auprès des incite les concurrents à faire de même en - Clients pouvant intégrer directement
fournisseurs sont faibles par déclenchantainsiune guerre desprix ; leurs fournisseurs (intégration vers
rapport au marché mais restent une - Barrières haut de sortie : en d'autres termes, l’amont) et produire eux-mêmes en
part importante des fermeture oudésinvestissementtend àaugmenterla fonction deleurs besoins;
achats de rivalité, en particulier dans labaisse des industries. - Clients quiachètentengros volumes.
l’organisation.
Produits de substitution
- Prix et performance relatifsdes
produitsde remplacement;
- Qualité duproduit de remplacement ;
- Volonté des acheteursàchanger deproduit ;
- Coût de transfert duproduitvers le substitutpour
le client est faible;
- Rapport qualité/prix du substitut perçu par les
clients estidentique;
- Capacités de qualité et de performance de produit
de remplacement sont égales ou supérieures à
celles duproduit concurrent.
Rôle de l’Etat
Le rôle de l’état vient pour analyser l’impact des 5 forces sur le secteur.
1 impact bas
3 impact modéré
5 impact fort
2,5
Bas
4,5
Fort
1 2 3 4 5
Menace des
nouveaux
entrants
Coût fixes élevé pour conceptions de produits et
X
infrastructures informatique
Marque s’appuie sur son héritage médiatique X
Ressources et compétences : les technologies X
Accumulations des données sur le produit X
Pouvoir de négociation des fournisseurs
Pouvoir de négociation de des composantes
X
physique faible
Coût élevé du changement des fournisseurs X
Passage à une logique partenariat X
Image de marque forte des fournisseurs X
Délai de livraison modéré X
Nouveau fournisseurs puissants X
Menaces des produits de substitution
Voiture intelligent offre une valeur client
X
supérieure aux produits de substitution
Variété des options offertes par le secteur des
X
produits intelligents
Pouvoir de négociation client
Diversité des produits X
Dépendance réduite des acheteurs vis –vis du
X
fabricant
Réduction du coût de transition X
Multiplication des réseaux de distributions X
Le clients toujours à la recherche de nouveaux
X
technologies
Rivalité entre les concurrents existants
Différenciation et des voitures intelligentes X
Nouvelle distribution de la valeur X
Secteur oligopole X
L’analyse du cycle de vie d’un secteur d’activité constitue une approche essentielle dans
l’analyse des systèmes concurrentiels. Son importance s’explique par le rôle du secteur dans
la dynamique du jeu concurrentiel qui intègre à la fois le marché final, la concurrenceet les
compétences. Le concept de cycle de vie est fondé sur trois hypothèses principales :
1. Tout marché à une vie limitée ; 2. Les ventes réalisées varient en fonction de chaque
stade du cycle ; 3. Les stratégies appropriéesdifférent à chaque étape.
Elle met en avant un rapport de force entre les organisations du même secteur qui se battent
pour maintenir et accroitre leur position, ce rapport de force peut être plus ou moins intense en
fonction de l’attractivité du marché ; ses perspectives de développement, les barrières a
l’entrée, le nombre et la taille des concurrents.
Pour analyser le stade d’évolution d’un domaine d’activité, sont identifiés huit critères
clés : taux de croissance de l’activité; potentiel du secteur ; largeur de la gamme ; nombre
des concurrents ; stabilité de la part de marché; comportements d’achat ; barrières à l’entrée
(obstacles stratégiques, économiques, financiers, et juridiques);technologies.
La courbe du cycle de vie d’un secteur se présente comme suit :
Donc pour une bonne analyse du secteur , il faut le placer dans le cycle de vie de ce dernier .
Dynamique concurrentielle de l’industrie peut être analysée grâce au modèle des 5 facteurs
de la concurrence. En hiérarchisant les nouveaux entrants, les produits de substitution, le
pouvoir de négociation des fournisseurs et des clients ainsi que la rivalité du secteur, ce
modèle
permet de caractériser l’attractivité del’industrie.
Au sein d’une industrie, la concurrence est dynamique. Les industries suivent généralement
un cycle de vie, mais les règles du jeu peuvent évoluer nécessitant ainsi une adaptation de
la part des organisations.
Dans un secteur, plusieurs groupes stratégiques peuvent exister. Par ailleurs, il est
nécessaire pour compléter l'analyse externe de prendre en compte les concurrents directs et la
position de l’organisationsur le marché. C’est pour cela, cette section va être consacrée tout
d’abord à l’identification et l’analyse des groupes stratégiques en vue de permettre
à l’organisation de se positionner par rapport à ses concurrents et de déterminer ceux qui
ont
la stratégie concurrentielle la plus proche. Ensuite une analyse des compétences requises pour
être compétitif sur un segment donné et enfin il s’agit d’analyser également les clients
stratégiques afin de repérer celui qui a un impact important sur la stratégie de l’organisation.
Définitions
Définition
Le concept de segmentation stratégique a été développé au sein de General Electric, en
1970, suite aux recommandations de McKinsey aux dirigeants de l'organisation. Il s'agissait
de découper les activités de General Electric en unités autonomes.Chacune de ces unités fut
appelée Strategic Business Unit (SBU) et connue comme Domaine d'Activité Stratégique
(DAS) ou Unité Stratégique Homogène (USH).
Vise à diviser ces activités en groupes homogènes qui relèvent de technologies proches,
mêmes besoins/fonctions structurants ou des groupes de clients aux
comportements stratégiques proches.
Matrice d’ABELL
Le modèle Abell est un modèle tridimensionnel permettant de définir les activités de
l'organisation et de trouver des axes de croissance et de diversification sur son axe, il fournit
une délimitation claire du marché des activités actuelles d'une organisation. Les trois
dimensions de l’organisation sont les groupes de clients (qui seront servis par l’organisation),
les besoins des clients (quels sont les besoins des clients qui seront satisfaits ?).
COMMENT ?
Technologies de fabrication du
produit : R et D, emballages, contrôle
qualité.
Il est important de signaler que la matrice d’Abell s’utilise dans le cadre d’explication
d’une stratégie, dont le principe est de veiller à ce que la segmentation la plus pertinente soit
retenue. A cet effet ses différentes solutions en termes des trois axes (technologie, cible,
fonction) permettent de mieux appréhender et analyser les attentes de ses clients d’une part,
et d’anticiper une parfaite gestion des risques d’autre part.
La segmentation stratégique consiste à découper l’organisation en unités homogènes tant sur le plan
interne que sur le plan externe. La segmentation stratégique est donc une opération importante de la
démarche stratégique dans la mesure où elle conditionne le niveau d’analyse tant interne qu’externe du
diagnostic et où ensuite elle induit le niveau auquel les décisions stratégiques seront prises.
Analyse desconcurrents
L'analyse de la concurrence se concentre sur chaque organisation avec laquelle est
directement en concurrence. Aussi importante dans tous les contextes, l’analyse de
la concurrence est particulièrement critique pour les organisations confrontées à un ou
plusieurs concurrents puissants.
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Clients i
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L’analyse des quatre coins est un outil d'analyse concurrentielle, il permet de générer
des perspectivessur l'avenir. Le modèle peut être utilisé pour:
•
Dresser un profil des changements de stratégie susceptibles d'être apportés par un
concurrent et de leur succès éventuel ;
•
Déterminer la réponse probable de chaque concurrent à la gamme des mesures
stratégiques réalisables par d'autres concurrents ;
• Déterminer la réaction probable de chaque concurrent à l'éventail des changements
Comprendre les quatre composantes suivantes peut aider à prédire comment un concurrent
peut répondre à une situation donnée :
● Motivation – Pilotage : L'analyse des objectifs d'un concurrent aide à comprendre s'ils
sont satisfaits de leur performance actuelle et de leur position sur le marché. Cela permet de
prédire comment ils peuvent réagir aux forces externes et quelle est la probabilité qu'ils
changent de stratégie.
● Motivation - hypothèses de direction : Les perceptions et les hypothèses qu'un
concurrent a sur lui-même, l'industrie et d'autres organisations influenceront ses décisions
stratégiques. L'analyse de ces hypothèses peut aider à identifier les biais et les angles morts
du concurrent.
● Actions – stratégie : La stratégie d'une organisation détermine comment un concurrent est
compétitif sur le marché. Cependant, il peut y avoir une différence entre la «stratégie
prévue» (la stratégie énoncée dans les rapports annuels, les entretiens et les déclarations
publiques) et la «stratégie réalisée» (la stratégie suivie par l'organisation, comme en
témoignent les acquisitions, les dépenses en capital etdéveloppement de nouveaux produits).
Lorsque la stratégie actuelle donne des résultats satisfaisants, il est raisonnable de supposer
qu'une organisation continuera de concurrencer de la même manière qu'elle le fait
actuellement.
Structure financiére
La part de marché concerne le pourcentage des ventes représenté par une organisation.
Elle est considérée comme un indicateur de performance, au sens où un fort pourcentage des
ventes traduit une certaine domination de l’organisation sur son marché.
La part de marché relative (par rapport à celle des concurrents) est un élément
déterminant. En effet, la performance des organisations est généralement corrélée à leur
poids en termes de part de marché.
Cette analyse des FCS permet de donner les éléments qui sont très importants pour réussir sur un
marché et les éléments qui n’ont pas beaucoup d’importance pour réussir .
Définition:
Dans la plupart des industries, les concurrents ont tendance à avoir des forces et des
faiblesses distinctes. Bien qu’une entreprise en particulier puisse avoir les coûts de
fabrication les plus bas, une autre pourrait avoir le nom de marque le plus reconnu. Pourtant,
un autre concurrent pourrait avoir le produit le savoureux ou le plus durable, par exemple.
CPM non seulement vous aide à placer tous ces éléments sur une seule page, mais aussi
distiller une grande quantité de données dans un seul score numérique. En conséquence, vous
pouvez classer les entreprises en termes de " total package " ils apportent à la table. Cela
permet à un gestionnaire ou un propriétaire d'entreprise d'identifier les concurrents les plus
forts ainsi que les domaines où elle a le plus besoin d'améliorer.
Plus la matrice CPM contient des facteurs critiques, plus l'analyse concurrentielle sera
fiable. La matrice CPM vous positionne vis-à-vis vos concurrents, dans chaque domaine
concurrentiel (appelée facteur critique de succès).
Chapitre 4: Diagnostic Externe
Détermination des clients stratégiques de l’organisation vue que ces derniers constituent la
cible principalede la stratégie.
Selon (Porter, 1982) : un Facteur Clé de Succès (FCS) est « un élément essentiel à
prendre en compte pour s'attaquer à un marché, c’est ce qui permet à l’organisation
d’achever sa mission ».
Les FSC sont déterminés au préalable par une étude de marché qui permet d’identifier les besoins des
clients.
En se basant sur l’exemple des « SMART CARS », nous pouvons déduire les facteurs clés du succés à partir
des 5 forces de Porter à l’aide d’un outil de degré d’importance.
1 2 3 4 5
Menace des nouveaux entrants X
Pouvoir de négociation des fournisseurs X
Menaces des produits de substitution X
Pouvoir de négociation client X
Rivalité entre les concurrents existants X
Tableau : Evaluation desFacteurs Clés de Succès des SMART CARS
Chapitre 4: Diagnostic Externe
Commentaire :
Ce sont des facteurs qui doivent être maitrisés afin de délivrer un avantage
concurrentiel, tout dépend du niveau offert par la concurrence face aux attentes des clients.
Partie II : Formulation de la stratégie
Une opportunité est un avantage dont va bénéficier un projet ou une stratégie dans un
environnement ou un domaine d’action déterminé.
Une menace peut être relative à une situation consécutive à une tendance défavorable ou à
une perturbation momentanée ou lourde de l’environnement.
Il existe plusieurs méthodes et outils pour évaluer les organisations par l’analyse PESTEL,
mais les plus connus est la méthode d’évaluation par les niveaux d’impact des dimensions
(politique, économique, …) sur la stratégie de l’organisation.
Une étape importante dans la conduite d'une vérification interne et de gestion stratégique est
l’élaboration d’une Matrice d’Evaluation des Facteurs Externes (EFE). Cet outil de formulation de
stratégies résume et évalue les principales forces et faiblesses dans les domaines fonctionnels d'une
organisation, et elle fournit une base pour identifier et évaluer les relations entre ces régions.
1. Énumérer les principaux facteurs internes identifiés dans le processus de vérification interne.
Utiliser un total de 10 à 20 facteurs internes, y compris les forces et les faiblesses. Lister les forces
d'abord et ensuite les faiblesses. Il est recommandé d’être aussi précis que possible, en utilisant des
pourcentages, ratios et chiffres comparatifs.
Chapitre 4: Diagnostic Externe
2. Attribuer un taux qui varie entre 0 (pas important) et 1 (très important) à chaque facteur. Le
taux attribué à un facteur donné indique l'importance relative de ce facteur pour réussir dans
l'industrie de l'organisation. Un facteur clé peut être une force ou une faiblesse interne, les facteurs
considérés comme ayant le plus grand effet sur le rendement organisationnel devrait se voir
attribuer les poids les plus élevés. La somme de tous les poids doit être égale à 1.
3. Attribuer une note de 1 à 4 à chaque facteur pour indiquer si ce facteur représente une faiblesse
importante (cote = 1), faiblesse mineure (cote = 2), force mineure (cote = 3) ; ou une force majeure
(cote = 4).
4. Multiplier le taux de chaque facteur par sa note pour déterminer un score pondéré pour chaque
variable.
5. Additionner les scores pondérés pour chaque variable pour déterminer la note pondérée totale
pour l'organisation. Quel que soit le nombre de facteurs inclus dans une matrice EFI, le total
pondéré (le score) peut varier entre 1 et 4, la note moyenne étant de 2,5.
Lorsqu'un facteur externe clé est à la fois une force et une faiblesse, le facteur devrait être
inclut deux fois dans la matrice EFE, et le taux et la note doivent être attribués à chaque
déclaration.
Chapitre 4: Diagnostic Externe
Forces
La rotation des stocks est passée de 5,8 à 5 3 15
6,7
L'achat moyen des clients est passé de 97 7 4 28
$ à 128 $
Le moral des employés est excellent 5 3 15
Produits forts et diversifiés 8 3 24
Packaging 8 4 32
L’ouverture au nouveau projet en 2018 7 3 21
Nouvelle technologie : depuis 2014 6 3 18
Gestion de stock 7 4 28
Publicité 6 4 24
Force de vente : 6 équipes de vendeurs 7 4 28
Capacité de production : 100 piéces 5 3 15
produites par jour
Faiblesses
Les revenus des entreprises en baisse de 3 2 6
8%
Le magasin n'a pas de site Web 2 1 2
Souvent, les clients doivent attendre pour 4 1 4
vérifier
Tapis et peinture en magasin un peu en 3 2 6
mauvais état
Outils marketing basiques 5 1 5
Concentration CA sur une clientèle 7 1 7
internationale : (50% des clients étrangers)
Pour ce qui est de l’activité du secteur, globalement, l’offre des services proposée par les
opérateurs bancaires concerne la réception de fonds du public (les dépôts à vue, à terme et le
compte d’épargne), les opérations de crédit (crédits à la consommation et de trésorerie,
crédits à l’équipement, crédits immobiliers, etc.) et la mise à disposition de moyens de
paiement et les autres activités connexes (opération de changements, la garde et la vente de
valeurs immobilières, etc.)
Au Maroc, le secteur bancaire est régit par plusieurs acteurs qu’on peut dispatcher en
trois catégories : la banque de détail (ou Bank-Al-MAGHRIB), la banque d’investissement et de
financement (Crédit Agricole, CIH, ATTIJARIWAFA Bank, BMCE, BNP) et enfin les
banques offshores (ATTIJARI International Bank, BMCI Banque offshore, CHAABI
international Bank, etc.) auxquelles vient de s’ajouter en 2016, les banques participatives
(appelées aussi banque islamique). A l’heure actuelle, le paysage marocain compte 19
banques, dont huit à vocation universelle.
La BMCE Bank doit exploiter et améliorer ses facteurs clés de succès afin de faire face
aux menaces que créent les produits, notamment avec le démarrage des activités des banques
Chapitre 4: Diagnostic Externe
Le réseau du groupe BOA (Bank of Africa) s'est élargi en 2017 avec l'obtention d'une
licence bancaire au Cameroun. BMCE Bank négocie également l'ouverture de nouvelles
banques en Afrique australe et devrait à fin 2018 planter son drapeau dans cinq nouveaux
pays dont l'Afrique du Sud et le Zimbabwe.
Sources : www.leconomiste.com
www.lematin.ma
www.bmcebank.ma
Questions – Diagnostic stratégique externe
7. Quels sont les types de FCS existants et comment l’organisation peut les exploiter pour mi eux se
positionner par rapport à ses concurrents ?
8. En quoi une analyse externe est-elle utile pour prendre une décision stratégique ?
Questions de discussion:
3. Quelles conditions peuvent causer une barrière à l’entrée pour une organisation concurrente ?
4. Est-il possible pour une industrie d'exister avec seulement un groupe stratégique? Si
oui, comment cela serait-il possible? Donner un exemple d'une telle industrie.
5. Donner un exemple d'une organisation qui comprend mal son environnement extérieur, et
discuter les résultats.
6. Quel impact pour une organisation désirante s’implanter vers l’international qui ignore
l’analyse des distances ?
Questions Ethiques:
1. Comment une organisation peut-elle appliquer son « code d'éthique » dans l'étude de l'environnement
externe? Comment l’organisation peut garantir le bon déroulement de l’analyse environnemental, tout
en respectant le cadre déontologique, et en évitant l’espionnage ?
3. Quelle est l'importance des pratiques éthiques entre une organisation et ses fournisseurs
et distributeurs?
4. Dans une intense rivalité, comment une organisation peut-elle adopter des pratiques éthiques tout
en maintenant sa compétitivité?
5. Comment harmoniser les pratiques éthiques d’une organisation locale avec celles d’une
organisation internationale dans le cas d’une implantation à l’internationale