UNIVERSITÉ DE SFAX

Introduction à la
Institut Supérieur gestion II 1èreLAG
d’Administration des Affaires
(ISAAS) TD 3 Année universitaire : 2011-2012

Planification

Etude de cas : L’entreprise danoise LEGO

La firme danoise LEGO (9 000 salariés et 50 sociétés sur six continents) présente sur le
marché des jouets depuis 50 ans, avec au départ un seul produit spécifiquement destiné aux
garçons à savoir la brique de construction, a connu des difficultés : Son chiffre d’affaires a
chuté en 1995, son résultat de la même année a diminué de 50 % par rapport à celui de 1993
sans oublier ses parts de marché qui ont régressé dans tous les pays dans lesquels elle exerce.

Les raisons sont que depuis une longue période, l’entreprise LEGO n’a pu conserver son
avance technologique face à des concurrents comme TYCO et MECCANO et n’a pas pu se
défendre contre des nouveaux venus comme l’américain K’NEX et le canadien RITVIK qui
sont bien décidés à faire disparaître LEGO.
De plus, les distributeurs de LEGO, qui sont des magasins spécialisés de grande taille, comme
TOYS’R’US, WALLMART, KMART et TARGET aux Etats-Unis, concentrent généralement
les deux tiers des ventes de LEGO et exercent sur cette dernière une forte pression en
imposant des contraintes de délai, de prix, de qualité, etc.
Il en découle que la pression sur le lancement de nouveautés par LEGO s’accentue surtout que
les enfants sont de plus en plus rivés à leurs ordinateurs délaissant du même coup leurs autres
jouets.
(…) entre 1995 et 1997, LEGO accélère le lancement de nouveaux produits cherchant ainsi à
renouveler au minimum 30 % de l’ensemble de ses produits chaque année.
Pour ce faire, la société s’est adressée aux filles pour le produit traditionnel : des briques pour
des maisons pastels et a lancé de nouveaux produits de loisir : jeux vidéo et CD-Rom.
Ces innovations sont renforcées par des investissements massifs en recherche et
développement et par des relations avec d’autres entreprises. Toutefois, du côté industriel, une
réorganisation a conduit chacune des cinq usines situées au Danemark, en Suisse, au Brésil,
aux Etats-Unis et en Corée du sud à se spécialiser à la fois par produit et par zone
géographique. Le coût s’est élevé à 660 millions de francs en 1995.
Du côté personnel, l’entreprise LEGO a développé un impressionnant plan de motivation axé
sur les trois points suivants :
 Amélioration des conditions de travail en généralisant la climatisation chaud et froid
dans tous les locaux des usines.
 Une visite médicale gratuite est offerte par mois avec prise en charge des frais des
médicaments.
 Proposition des vraies perspectives de carrière.

Travail à faire :
 1- Relevez les différents éléments de l’environnement de l’entreprise LEGO (3 points)
2- Présentez les différentes étapes du processus de sa planification. (6 points)

Etude de cas : Michelin

Michelin est un fabricant français de pneumatiques. C'est une multinationale dont le siège
social est à Clermont-Ferrand en France. Implantée dans 19 pays, elle emploie 123 000
personnes, dont 31 000 en France. Michelin a été créée en 1889 par André et Edouard
Michelin, deux hommes de forte personnalité.
Actuellement, les dirigeants de Michelin visent la place de leader mondial du pneu pour tous
les moyens de transport utilisés en visant un CA de 20 milliards d’euros.
L’organisation du groupe est au service de 3 lignes de produits :
1. pneus tourisme (pneus voitures, deux roues et camionnettes)
2. pneus poids lourds
3. pneus & produits de spécialité
La concurrence est forte dans le secteur. En effet, Michelin est fortement concurrencé par
Bridgestone et Goodyear.

Trois leaders
La production de pneumatiques est en relation directe avec les grands marchés de
l’automobile, à savoir le Japon, les Etats-Unis et l'Europe. L'industrie est ainsi dominée par un
trio de tête qui couvre à lui seul 54 % du marché mondial.
 En 2006, les chiffres d'affaires placent le Japonais Bridgestone premier (19,1 milliards
d'euros), suivi de près par Michelin (16,4 milliards d'euros) et l'Américain Goodyear (15,4
milliards d'euros). Un podium qui évolue peu selon les années, conséquence de la suprématie
des trois leaders.
Derrière ces champions, les suiveurs, Continental (allemand), Pirelli (italien), Sumitomo
(japonais), Yokohama (japonais), Hankook (sud-coréen) et Cooper (américain) détiennent
entre 2 % et 6 % de part de marché.
Pour faire face à cette concurrence est assurer la pérennité de l’entreprise, Michelin s’est
engagé dans plusieurs actions :

 En 1989, Michelin a acheté Uniroyal-Goodrich pour mieux contrôler le marché

américain. Elle a également ouvert plusieurs usines aux États-Unis, au Canada et au
brésil. Cela lui permet de passer d'un statut de leader régional à celui de champion
d'envergure mondiale. Cela permet également, dans une industrie coûteuse, de réaliser
des économies d’échelle importantes. La bataille des coûts est très intense avec
Bridgestone et Goodyear.

 Le marché asiatique prenant de plus en plus d'ampleur, de nouveaux acteurs de taille

émergent : c'est le cas des sociétés Cheng Shin, GITI et Triangle. Ces trois entreprises
régionales détiennent, pour la première fois en 2006, entre 1 % et 1,2 % du marché
chacune. La production chinoise aurait quasi triplé entre 2000 et 2005. La Chine est
 devenue le premier pays exportateur de pneus, notamment grâce à son offre sur les
poids lourds.
Ces nouveaux arrivants, positionnés sur le bas de gamme, incitent les fabricants
historiques à se recentrer sur des produits de qualité, plus innovants et plus chers.
Ainsi, Michelin a opté pour cette stratégie, en misant sur son image de fiabilité et de
technicité. Son DG, Michel Rollier, a admis que sa marque pouvait se permettre
d'avoir un différentiel de prix de 10 % par rapport à ses concurrents, et plus sur les
pneus poids lourds.

 Michelin a étendu sa gamme aux pneus des avions, des métros et des engins de
travaux en génie civil. Ces derniers procurent des marges plus importantes. Michelin
est souvent l’unique fabricant de certains pneus spéciaux. C’est ce que le groupe
appelle les produits de spécialité.

 Le groupe est également présent dans le secteur de l’édition (les guides

gastronomiques et touristiques et les cartes routières). Il possède aussi un site Internet
rentable qui propose des itinéraires de déplacement (viamichelin). Cela lui permet de
diversifier son offre et de satisfaire un besoin d’information très demandé par les
automobilistes. C’est ce que le groupe appelle aussi les produits de spécialité.

 Michelin a conquis sa position dominante grâce à ses nombreuses innovations. Elle

consacre 3,6 % de son chiffre d’affaires à la R&D. Cela lui donne une bonne image de
marque associée à la sécurité, la robustesse et à la performance. L’image de Michelin
est également renforcée par le parrainage des courses en Formule1.

 Ecologie : le nouveau défi imposé aux fabricants

L'inventivité des fabricants se tourne aussi vers la création de pneus plus propres ainsi
que le traitement de la fin de vie du pneumatique. Ils doivent désormais intégrer les
contraintes réglementaires et la pression en faveur de l'écologie. Une directive
européenne interdit ainsi le dépôt en décharges des pneus usés depuis le 16 juillet
2001.
Pour intégrer cet objectif environnemental, les principaux fabricants de pneumatiques
(Bridgestone, Continental, Goodyear, Michelin et Pirelli) ont créé conjointement
Aliapur, société de collecte, de tri et de recyclage des pneus usagés. Les pneus sont
transformés en sols synthétiques ou en combustible.
La Commission Européenne a également annoncé sa volonté de voir limitée l'émission
de CO2 par les voitures, notamment par l'amélioration des pneus. Une législation
devrait voir le jour dans ce sens d'ici mi-2008. Un nouveau défi pour les fabricants.

(Adapté de Wikipédia et le journal du net)

1- Quelles sont les opportunités et les menaces qu’offre l’environnement pour

l’entreprise Michelin ? (3 points)
2- Quel est l’objectif global de Michelin ? (2 points)
3- Quelles sont les actions menées par Michelin pour atteindre son objectif ? (6 points)
4- En vous référent aux réponses précédentes, présentez les différentes étapes du
processus de planification. (2 points)
 Correction

Question de cours

Le processus de planification est l’étape la plus complexe mais aussi la plus importante à cette
étape il est primordial de mettre les idées sur du papier « noir sur blanc » donc en ce qui
concerne l’organisation, la direction et le contrôle cité à ce niveau ils ne sont que des projets
et des recommandations que les trois processus suivant (organisation, direction et contrôle)
vont permettre d’approfondir et de mettre en œuvre. A l’étudiant de défondre son idée d’une
manière logique et cohérente.

Etude de cas LEGO

1- L’analyse doit être menée en termes de micro et macro environnement.

Micro environnement :
 Les clients : consommateur final : les enfants
Les distributeurs : TOYS’R’US, WALLMART, KMART et TARGET
 Les concurrents : TYCO, MECCANO, K’NEX et RITVIK

Macro environnement :
 Environnement technologique : « l’entreprise LEGO n’a pu conserver son avance
technologique »
 Environnement international : « 50 sociétés sur six continents »

2- Première étape : Evaluation de la situation ou diagnostic interne et externe de

l’entreprise LEGO
Diagnostic interne :
 Forces : aucune force n’a été signalée dans le texte.
  Faiblesses : - Le chiffre d’affaire chute en 1995
- Le résultat diminue de 50 % par rapport à 1993
- Pas d’innovation mise sur le marché : « produit unique »
- Pas de service « recherche et développement » propre à LEGO

Diagnostic externe :
 Opportunités : - Demande insatisfaite
- Existence de distributeurs spécialisés

 Menaces : - Les clients « enfants » sont attirés par leurs ordinateurs et délaissent
les jouets traditionnels
- Les distributeurs sont des magasins spécialisés de grande taille, ils
concentrent les deux tiers des ventes de LEGO
- Les distributeurs constituent une pression forte imposant des
contraintes importantes de délai, de prix et de qualité
- Les concurrents sont agressifs en proposant des nouveaux produits

Deuxième étape : Formulation de la mission et de l’objectif de l’entreprise

Missions : il s’agit d’une entreprise en distribution fabriquant des jouets pour enfants.
L’objectif : « renouveler au minimum 30 % de l’ensemble de ses produits chaque année »

Troisième étape : préparation des plans d’action

 Stratégie de diversification des produits : « briques pour des maisons pastels et a lancé
de nouveaux produits de loisir : jeux vidéo et CD-Rom » et diversification des clients :
garçon et filles.
 Plan de motivation
 Réorganisation de l’entreprise
 Investissement massif en recherche et développement

Correction

Etude de cas Michelin

1- Quelles sont les opportunités et les menaces qu’offre l’environnement pour

l’entreprise Michelin ? (3 points)
2- Quel est l’objectif global de Michelin ? (2 points)
3- Quelles sont les actions menées par Michelin pour atteindre son objectif ? (6 points)
4- En vous référent aux réponses précédentes, présentez les différentes étapes du
processus de planification. (2 points)

1) Obj global : devenir leader du pneu devant le Japonais Bridgestone – CA de 20 M € (grâce à des actions sur
le LT : innovation, écologie, baisse des coûts, …)
2) Actions concernant :
 élargissement du périmètre d’activités à l’édition (les guides gastronomiques et touristiques et les cartes
routières + site Internet de déplacement viamichelin) à diversification
 élargissement de la couverture géo : États-Unis, au Canada et au brésil
  élargissement de la gamme des pneus (avions, métros, engins travaux)
 la baisse des coûts grâce aux économies d’échelle
 Valoriser l’image de marque grâce aux innovations + parrainage formule 1
 Proposer une large gamme de pneus
 Innovation en sécurité, confort et robustesse
Répondre aux évolutions de l’env.
 Se concentrer sur le haut de gamme à cause de la concurrence asiatique
 Se concentrer sur le haut de gamme à cause à cause de la hausse du coût des matières premières
 La recherche de pneus plus propres (moins de CO2) + recyclage pour répondre aux pressions
écologiques de la société et aux lois de la commission européenne
défi écologique (interdiction des décharges de pneus et prochaine loi sur les pneus propres + conscience
écologique de + en + forte)
 Répondre à la mondialisation des marchés en élargissant la couverture géo.

Aspects économiques
Analyse du Aspects politiques et juridiques
Macro- Aspects technologiques Possibilités
environnement Aspects sociaux
Aspects éthiques

Entreprises rivales
Analyse des Nouveaux pdts ou services
conditions au Pdts ou services substituts Menaces
sein de Fournisseurs
l’industrie Consommateurs
Venue de nvx concurrents
Missions et
Objectifs
Commercialisation
Distribution
Recherche et développement Forces
Analyse des Production
éléments Ressources humaines
internes Ressources financières Faiblesses
Ressources physiques
Ressources matérielles
Gestion

Plans