Les théories des

cercles vicieux de la
Année
universitaire: bureaucratie
2019/2020

Réalisé par  :
ZIANI Otmane

Ayoub MHAMDI

Hamza AIIRIR

Mohamed KAJBAL Encadré par : Pr : M.TAHROUCH

 Tableau des matières

Introduction……………………………………………….. ………3
La bureaucratie wébérienne…………………………….................4
Les Cercles Vicieux De La Bureaucratie
1/Les théories des dysfonctions bureaucratiques………………………..6

2/ Les cercles vicieux bureaucratiques de Crozier………………………13

A/ Cas d’agence comptable…………………………………………………15

B/ Monopole industriel……………………………………………………...19

Conclusion…………………………………………………………...25
Bibliographie………………………………………………………...26

Introduction

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 La bureaucratie est une forme d’organisation peut être concerné les entreprises privés que
dans les organisations publics, car ce n’est pas nécessairement un choix volontaire de gestion. Elle
prolifère à travers tout un ensemble de décisions, à travers une tendance culturelle profonde.

La bureaucratie est un terme créé en 1759 par Vincent de Gournay, composé de bureau et -cratie
(pouvoir) est une forme d'organisation du travail a été analysée en 1920 en Allemagne par le sociologue
Max Weber, De nombreux modèles se sont développés visant à « abolir » les principes bureaucratiques
comme le modèle de Merton, et celle de Selznick, Gouldner et enfin Crozier, que ce rapport traitera en
détails et analysera sous formes de schémas.

La bureaucratie a existé avant Max Weber. On parle de bureaucratie égyptienne, sous les pharaons,
lorsque les scribes avaient acquis un pouvoir important dans la vie quotidienne. Le pharaon délègue
largement ses pouvoirs. Pour cela, il s’appuie principalement sur le chef de l’administration. Le nom
originel de ce grand commis est (t jaty) en égyptien mais on le connait sous le nom de (vizir), un terme
utilisé par les premiers egyptologues. Cela montre l’apparence de la première hiérarchisation de pouvoir
basé sur l’autorité bureaucratique.

La première bureaucratie moderne fut mise en place dans le royaume Prusse au 18e siècle. Ce fut
notamment Frédéric II qui rassembla toutes les lois de son royaume sous la forme d'un code, le code
Frédéric II.

Max Weber (19e siècle) fut le premier à étudier la bureaucratie en tant que mode d'organisation, il
étudie le phénomène bureaucratique en considérant la bureaucratie comme instrument de rationalité.
Ses interrogations portent sur les changements opérés sur la société avec l'entrée dans la modernité. On
lui doit notamment des analyses complexes du capitalisme industriel.

Contexte historique
La période de l’apparition de la bureaucratie a été marqué par de nombreuses révolutions industriel
scientifique et technologique et aussi il est marqué par des grandes structures dont l’ultime souci fut la
recherche de l’efficacité ce qui les poussent à instaurer un système rationnel bureaucratique façonne
essentiellement par max weber

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 La bureaucratie wébérienne

1/ La biographie de Max Weber

Max Weber c’est un sociologue et avocat ; Né en Avril 1864 à Erfurt. Le père fondateur de la
sociologie et le maitre de la sociologie compréhensive, En 1894 Weber enseigne le droit et
l’économie à Fribourg, puis en 1896 à Heidelberg, c’est le fondateur de la théorie de pouvoir et
d’autorité dans l’organisation.Il meurt en Juin 1920 à cause de pneumonie.

Principales œuvres: -L’éthique protestante et du capitalisme(1905)

-Le savant et la politique(1919)

-Economie et société(1922)

2/La théorie Wébérienne

Dans son ouvrage (Economie et société); Weber étudié et analysé l’autorité légitime, il évoque trois
types d’autorité:

L’autorité traditionnelle : Se réfère aux usages, aux habitudes, aux acquis, et aux coutumes
transmises de génération en génération par son fondateur. Ex: les entreprises familiale.

L’autorité charismatique : Repose sur une combinaison des qualités personnelles du leader,
comporte une connotation à caractère sacré. Ex: André Citroën.

L’autorité Rationnelle-légale : Repose sur des règles juridiques, Le pouvoir est fondé sur la
compétence et non sur l’origine sociale.

De ce fait, Max Weber indique que l’autorité rationnelle-légale est l’autorité la plus efficace dans
l’organisation qui se base sur la bureaucratie où il définit cette autorité comme Un Instrument De
Rationalisation Dont Se Dotent Les Organisations, aussi c’est un Type Idéal De Direction Administrative,
et considérée comme la Meilleure Forme D’organisation Humaine. Règle Qui Détermine Et Régit
L’ordre.

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 3/ Les Propriétés De La Bureaucratie

 La Structure Hiérarchique Et Les Compétences Sont Clairement Définies.

 Les Rémunérations Sont Fixes Au Niveau Hiérarchique.

 La Discipline Est Stricte.

 La Séparation Complète Entre L’emploi Et La Personne.

 Des Règles Écrites Anticipent Toutes Les Situations.

 L’avancement Est Déterminé Par Le Supérieur Hiérarchique.

4/Les principes de la bureaucratie

 Division du travail  : ce principe indique que les tâches et les responsabilités

de chacune doivent être clairement définies.
 Structure hiérarchique : La relation entre le patron et ses subordonnées
doit être définies d’une manière explicite.
 L’unicité des règlements : c'est-à-dire que des règles et des règlements
précis doivent être appliqués pour garantir l’informité du travail et la normalisation
des actes accomplis.
 Caractère impersonnel des relations : les relations entre les membres de
l’organisation doivent être impersonnelles.
 Avancement de progresser : les employés doivent recevoir un salaire à
taux fixe et obtenir de l’avancement d’après leur compétences et leur ancienneté.

5/Les limites de la bureaucratie

Malgré la rationalité de la bureaucratie, cette dernière se cache plusieurs limites:

-La stabilité d’environnement.

-La rigidité du système par rapport à l’environnement.

-La pauvreté des relations interpersonnelles.

-Le rejet de la nouveauté et de l’innovation.

Ces limites réduisent l’efficacité de ce model avec un paradoxe où des auteurs affirment la
supériorité des organisations bureaucratiques, et des autres qui décrivent la bureaucratie comme un
menace de la valeur traditionnelle; ce qui paralyse l’évolution de l’administration bureaucratique, et
conduit aux autres études qui se basent sur les dysfonctions de l’administration bureaucratique par des
sociologues américains (Merton; Selznick; Gouldner;) et les études de cas de Michel CROZIER.

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 Les Cercles Vicieux De La Bureaucratie
1/ Les Théories Des Dysfonctions Bureaucratiques
 Le modèle de Merton

La biographie de Merton

Robert King Merton c’est un sociologue américain ; Né en juillet 1910 à Philadelphie; Etudie à la
Temple University puis à Harvard ; Soutient sa thèse de doctorat en 1936;Débute sa carrière
universitaire à Harvard et la poursuit à Tulane où il devient directeur du département sociologie;
l’un des premiers sociologues élus à l’académie nationale des sciences, le seul à avoir reçu la médaille
nationale des sciences en 1994 ; Il meurt en 2002 à Manhattan

- Les ouvrages principaux: ●théorie sociale et structure sociale (1949)

● La sociologie de la science (1973)

Modèle simplifié de Merton

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 -Dans le modèle de Merton on trouve une exigence de contrôle qui prend la forme d'une croissante
insistance sur la régularité du comportement, à l'intérieur de l'organisation

Cette insistance sur la régularité a pour conséquences:

Amoindrissement des relations individualisées : L’organisation est régie par des règles
impersonnelles qui permettent de régir et de définir les fonctions de chaque individu ces règles aussi
précèdent l’étape relative au recrutement et au choix du personnel ou des fonctionnaires.

Intériorisation des règles de l’organisation par les exécutants : Des règlements

primitivement prévues pour la réalisation des objectifs de l’organisation acquièrent une valeur
intrinsèque qui ne dépend plus de ces objectifs.

Augmentation de l’utilisation des catégories comme technique de prise de

décision : l’utilisation des catégories est fondamentale pour penser dans toute situation. Ainsi,
l’utilisation des catégories pour la prise de décision renvoi à la décroissance de la recherche
d’alternatives.

- Ces Conséquences Se Combinent Pour Rendre Le Comportement Des Membres De

L'organisation Hautement Prévisible, En Fait Il En Résulte Un Accroissement De La Rigidité Des
Conduites Des Exécutants;
Dans ce cadre la rigidité des conduites des exécutants conduit a deux conséquences:

1/ L’augmentation des possibilités de défense de l'activité individuelle: constitue

un obstacle à la discrimination des conduites ce qui renforce l’accent mis sur la régularité des
comportements.

2/ L’accroissement de la somme des difficultés rencontrées avec les clients de

l'organisation : rend plus difficile la satisfaction du client, D’une part la pression de la clientèle,
aux niveaux inférieurs de la hiérarchie, tend à accroître le besoin ressenti d'une possibilité
de défense de l’activité individuelle. D’autre part, les améliorations exigées par les clients
auprès des hauts fonctionnaires de la hiérarchie peuvent être mal aiguillées.

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  Le modèle de Selznick:

Biographie de Selznick
Philip Selznick, professeur émérite à l’université de Californie (Berkeley) est un ancien élève de
Robert K. Merton, qui a dirigé son doctorat. Très influencé par les écrits de Robert Michels, P. Selznick
s’est d’abord fait connaître comme sociologue de la bureaucratie et de la résistance des institutions
aux desseins de leurs fondateurs. Si Merton insiste sur les réglementations en tant que réponses aux
exigences de contrôle, Selznick (1949) insiste sur la délégation d'autorité. Comme Merton, cependant,
Selznick désire montrer comment l'utilisation d'une technique de contrôle (ici la délégation) produit
une cascade de conséquences imprévues. En outre, Il montre comment ces conséquences émanent
des problèmes du maintien de systèmes fortement interconnectés de relations interpersonnelles.

Modèle de Selznick simplifié

Le point de départ du modèle de Selznick est une exigence de contrôle manifesté par la hiérarchie
dirigeante .Pour satisfaire cette exigence, on institue une plus intense délégation d'autorité.

Cette délégation, cependant, a plusieurs conséquences immédiates :

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 Elle augmente la somme de l'entraînement dans les compétences spécialisées (conséquence
souhaitée) : en restreignant l'attention à un nombre relativement limité de problème. On augmente
l'expérience dans ces domaines limités et on améliore la capacité de l’employer à les traiter. Jouant par
ce mécanisme; la délégation tend à réduire la différence entre les objectifs de l'organisation et leur
réalisation, et encourage ainsi à accroître la délégation.

Elle crée la départementalisation et augmente la divergence des intérêts entre les sous-groupes de
l'organisation : le besoin de conservation des sous-groupes leur impose de privilégier leurs propres
objectifs par rapport au programme total de l'organisation. Le nombre de besoins individuels dépend
du maintien de la réussite et même de l'expansion du sous-groupe.

Les divergences au sein de l'organisation conduisent à accroître les conflits entre les sous-groupes
de l’organisation. Une conséquence est que le contenu des décisions prises dépend de façon croissante
de considérations de stratégie interne, surtout s'il existe une faible intériorisation des objectifs de
l’organisation par les participants. Le résu1tat est d'accroître la différence entre les objectifs de
l'organisation et leur réalisation et enfin, d'augmenter la délégation.

Cette incidence sur les décisions quotidiennes est accentuée par deux autres mécanismes, dans le
système de Selznick. La bataille pour le contrôle interne n’affecte pas seulement directement le
contenu des décisions, elle produit aussi une plus grande élaboration des idéologies des sous-groupes.
Chaque sous-groupe cherche à s’affirmer en intégrant sa politique dans la doctrine officielle de la
grande organisation pour la légitimité de ses exigences. Une telle tactique augmente l’intériorisation
des objectifs subalternes par les participants dans les sous-groupes.

En même temps, l'intériorisation des objectifs subalternes est renforcée rétroactivement par les
décisions quotidiennes qu’elle influence. La nécessité de prendre des décisions quotidiennes crée un
système de précédents. Les décisions dépendent au premier chef des critères d'action fournie par
l'organisation, et parmi ces critères, les objectifs des sous- groupes ont une importance considérable.
Les précédents tendent à devenir des réactions habituelles dans les situations pour lesquelles ils sont
apparus comme adéquats et tendent ainsi à renforcer l'intériorisation des objectifs des sous-groupes.
Très évidemment, l'intériorisation des objectifs subalternes dépend pour une part de l'opérationnalité
des objectifs de l'organisation. Par ce terme, nous entendons la limite jusqu'à laquelle il est possible
d'observer et de vérifier la qualité de la réalisation des objectifs. Des changements dans
l'opérationnalité des objectifs de l'organisation affectent le contenu des décisions et ainsi les limites de
l'intériorisation des objectifs des sous-groupes.

Il est alors clair que la délégation a des conséquences fonctionnelles et des dysfonctionnements
quant à la réalisation des objectifs de l'organisation. Elle contribue à la fois à leur réalisation et à leur
déformation.

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  Modèle de Gouldner:

Biographie De Gouldner
Alvin W.Gouldner (1920-1980) : Est un sociologue américain, il a travaillé dans plusieurs universités
américaines et européennes. Entre 1950 et 1960, il a essayé d’appliquer les concepts de Max Weber à
l’analyse des organisations industrielles. Il est l’auteur d’une célèbre étude empirique confinée dans
deux livres parues en 1945 : Patterns of industriel bureaucracy et Wildcat srike.

Gouldner va travailler sur la bureaucratisation et la règle. Il étudie une entreprise de production

de plâtre où l’on a instauré un nouveau système basé sur la rationalité et l’idéal type wébérien qui a
remplacé un ancien système reposant sur une relation de confiance de type paternaliste.

Ancien système : Le directeur entretient avec son personnel des relations sociales en dehors de
l’entreprise. Absence de pointage, pas d’horaires définis, frontières flous entre les domaines de vie
privée et vie professionnelle.

Nouveau système : le jeune directeur influencé par les idées de Max Weber veut instaurer une
réforme basée sur la rationalisation. Alors, il fixe des horaires stricts, impose le pointage, met en place
un système hiérarchisé des salaires, recrute par des CV, remplace les machines jugées comme
obsolètes. Tout cela diminue les relations interpersonnelles et accroît les écarts entre chaque échelon
de l’échelle hiérarchique. Ce changement se traduit par une grève très dure.

Gouldner se demande pourquoi il y a une grève puisque le système de Weber est sensé être le
meilleur. Il établit plusieurs rapports à la bureaucratisation : Bureaucratisation artificielle : il existe
des règles fixées par l’extérieur et respectées par les personnes .Exemple : interdiction de fumer éditée
par la direction.

Bureaucratisation représentative : les règles sont élaborées collectivement .Elles sont négociées
durant des rencontres entre les patrons.

Bureaucratisation punitive : l’exigence de l’augmentation des règles. Ce type représente le

véritable sujet de Gouldner. Il dégage cinq fonctions latentes de la règle :

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  Elle permet le contrôle à distance ;
 Elle réduit les relations interpersonnelles ;
 Elle restreint l’arbitraire du supérieur et légitime la sanction ;
 Elle renforce l’apathie ;
 Elle permet la négociation avec la hiérarchie.
Ces cinq fonctions conduisent à la conclusion qu’il existe un cercle vicieux. Le nouveau directeur a
édité des règles qui ont entraîné une insatisfaction des ouvriers, ce qu’il a amené à produire des
nouvelles règles.

Modèle de Gouldner Simplifié

Comme Merton, Gouldner s’intéresse aux conséquences de la réglementation bureaucratique

destinée à conserver la structure de l’organisation. Comme Merton et Selznick à la fois, il tente de
montrer comment une technique de contrôle destinée à assurer l’équilibre d’un sous-système trouble
l’équilibre du système total, avec rétroaction sur le sous-système.

Dans le système de Gouldner, l’emploi des règles générales et impersonnelles déterminant les
modes de travail répond en partie aux exigences de contrôle venant de la hiérarchie dirigeante.
L’utilisation de telles règles a pour conséquences :

La diminution du caractère patent des relations d'autorité dans le groupe : le caractère patent des
différences d'autorité dans le groupe de travail interfère avec le degré de foi dans les normes
égalitaires, pour affecter la légitimité des rôles de supervision. Ceci, en retour, affecte le niveau de
tension interpersonnelle dans le groupe de travail. Dans la civilisation américaine ou les normes sont

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égalitaires, en diminuant le caractère patent de l’autorité on augmente la légitimité du rôle de
supervision et par conséquent on abaisse la tension dans le groupe.

Gouldner soutient que les conséquences prévues de la réglementation se produisent réellement,

que la pérennité du groupe de travail comme unité d’opération est fortement renforcé par la
création des règles générales, et qu’en fin de compte, l’usage de telles règles est lui-même renforcé.

La reconnaissance du niveau minimum des conduites acceptables : la réglementation du travail

fourni des indications pour les membres de l'organisation qui dépassent celles que l'autorité a
prévues. Précisément, en définissant les conduites irrecevables, les règles augmentent la
reconnaissance du niveau minimum des conduites acceptables. Combiné avec un faible niveau
d'intériorisation des objectifs de l’organisation, cette détermination du niveau minimum des
conduites autorisées accroît la distance entre les buts de l’organisation et leur réalisation en ajustant
les conduites à leur niveau minimum.

L'activité menée au niveau minimum est considérée par la hiérarchie dirigeante comme un échec.
En bref, les effets de stabilisation interne des réglementations sont compensés par le déséquilibre
qu'ils produisent dans les organisations plus vastes. La réponse à ce déséquilibre est un
accroissement de la minutie de la supervision auprès du groupe du travail. Cette réaction est fondée
sur le schéma « mécaniste» de la conduite humaine : un niveau insuffisant d'activité amène le besoin
d'une inspection et d'un contrôle plus détaillé des opérations du « mécanisme ».

En retour cependant, la supervision étroite augmente le caractère patent des relations de

puissance dans l’organisation, élève le niveau de tension dans le groupe de travail, et par là
bouleverse l’équilibre primitivement fondé sur l'institution de la réglementation.

Bien que l’analyse en termes de dysfonctions constituent un socle théorique irréprochable de

l’analyse des organisations bureaucratiques, néanmoins, cette analyse reste statique d’où la nécessité
d’une réflexion dynamique pour appréhender les problèmes de changement dans une organisation
bureaucratique à travers la notion de la stratégie de l’acteur et du système bureaucratique de
l’organisation.

Pour cela, M. Crozier propose d’étudier les caractéristiques de la bureaucratie non pas comme
étant des dysfonctions immanentes mais comme des objets rationnels d’un système.

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 2/Les cercles vicieux bureaucratiques de Crozier

Michel Crozier Biographie :

Michel Crozier est un chercheur français en sociologie, né le 6 novembre 1922 à Sainte-
Menehould au Marne. Fondateur de l’école française de sociologie des organisations, Michel Crozier
de par sa longue et riche expérience de recherche et d’intervention est devenu une référence
incontournable.

Les premiers pas d’un sociologue de terrain : Après l'obtention d'un diplôme commercial (1943),
Michel Crozier consolide sa formation par des études supérieures d'économie et d'administration,
ainsi que par des études de Lettres. En 1947, il obtient une bourse pour mener une recherche sur les
syndicats américains. Après avoir intégré le Centre national de la recherche scientifique (CNRS) à son
retour en France, il se consacre à la sociologie du travail, dans le sillon de Georges Friedmann, et se
distingue en inscrivant sa démarche sociologique dans un travail de terrain et d’enquête. Son analyse
du Centre des chèques postaux de Paris, en 1954, est ainsi suivie d’une enquête sur le
fonctionnement du Monopole français des tabacs et allumettes, qui trouvent un certain écho en
France et dans de nombreux pays.

Œuvre :
Auteur de nombreux autres ouvrages, Michel Crozier s'attache principalement à comprendre les
blocages de la société française, à présenter des diagnostics et à proposer des solutions. Les titres de
certains de ses livres sont mêmes devenus des expressions courantes :

 La société bloquée (1970);

 Le Phénomène bureaucratique;
 On ne change pas la société par décret (1979);
 Etat moderne, Etat modeste (1987);
 L'entreprise à l'écoute (1989);
 La crise de l’intelligence : essai sur l'impuissance des élites à se
transformer (1995).

Les concepts utilisés par Michel Crozier :

 Les règles : prescriptions de comportement formelles pour atteindre les objectifs de
l’organisation, édictées par le sommet de l’organisation ou par l’extérieur (expert neutre), c’est le
même sens que Max weber ;
 L’acteur : groupe social ayant une place dans l’organisation, place défini par les règles.
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  Le système : ensemble des acteurs utilisant les règles. Un système tend à se stabiliser dans
un système d’équilibre ;
 La zone d’incertitude : domaine non traité par les règles ou points de contradiction entre
les règles. Malgré les règles, les acteurs ont des choix possibles dans les zones d’incertitudes. C’est
l’apport principal de Crozier par rapport à Max Weber.
 La stratégie : choix régulier d’un acteur dans la zone d’incertitude (ce n’est pas a stratégie de
l’entreprise) ;
 Le dysfonctionnement : résultat contraire au but, atteint par l’organisation, bien que les
règles aient été appliquées ;
 La crise : dysfonctionnement non supportable par un des acteurs ou par l’entreprise ;
 Le pouvoir : capacité de A d’obtenir de B qu’il fasse ce que A lui demande. Le pouvoir peut
exister en dehors de la hiérarchie ;
Selon Michel Crozier le pouvoir est lié à la marge de liberté de l’acteur, plus l’acteur peut agir
facilement sur la zone d’incertitude, plus il a de pouvoir. De plus tous les acteurs veulent augmenter
leur pouvoir.

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 Présentation des données de l’agence comptable parisienne et du
Monopole industriel :
A.CAS DE L’AGENCE COMPTABLE :
Il s’agit d’une grande organisation rigide, standardisée et très impersonnelle, qui éprouve
beaucoup de difficultés à faire face aux problèmes que lui pose la croissance accélérée de ses tâches
et de ses effectifs. Sa structure hiérarchique, son système de promotions et ses principes
d’organisation de travail sont extrêmement simples. Les comportements de ses diverses catégories
de membres en tant qu’acteurs de son « système social » sont en conséquence plus faciles à étudier
car ils apparaissent à la fois extrêmement rationnels et extrêmement prévisibles, comme s’ils
obéissent aux règles d’un jeu expérimental. A travers l’étude de ce cas, Crozier cherche à mettre
l’accent sur un des problèmes fondamentaux que l’on associe toujours à la bureaucratie, le problème
de routine et des tensions qui l’accompagnent.

Présentation de L’Agence comptable :

C’est une administration publique employant 4500 personnes qui opèrent des transactions
simples demandées par les clients disposant de moyens et d’effectifs insuffisants pour réagir au
développement des opérations. Les techniques de travail sont stables depuis vingt-cinq ans:
Expédition et comptabilisation des opérations se font par mécanographie et la communication par
tubes pneumatiques. L’organisation est faite en fonction du trafic du jour. Le service rendu est
rapide, sûr. Les qualités professionnelles sont basées surtout sur l’expérience. La hiérarchie dans
l’Agence est de type pyramidal et militaire, et les décisions sont prises par la Direction nationale qui
dépend du ministère. La ligne hiérarchique est la suivante :

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 Les emplois sont occupés essentiellement par des femmes au ¾ provinciales, filles de cultivateurs
et petits commerçants, qui sont en majorité aux postes d’exécution et pour lesquelles ils sont un
débouché intéressant. Les fonctions d’encadrement sont occupées par des hommes.

L’organisation du travail et la productivité :

L’organisation du travail est très structurée et comporte deux aspects opposés : l’autonomie et
l’indépendance des unités faisant le même travail, et la forte dépendance des employées dans l’unité
où le travail est très divisé.

Le rôle de l’encadrement est limité au règlement des conflits. Le travail n’est pas réparti par les
cadres mais en fonction du contingent de clients attribué aux sections.

Les conséquences de cette répartition du travail sont que l’efficacité varie selon la capacité des
unités, les anciennes sections plus expérimentées, ayant un meilleur rendement. Les unités en tirent
l’avantage de l’autonomie mais en cas d’augmentation du travail, les groupes ne peuvent pas
s’entraider. Dans ce cas, l’attitude de la hiérarchie est d’exercer une pression à travers la discipline ou
de faire appel à l’autorité de l’encadrement.

C’est un système basé sur l’obéissance, où la productivité s’établit sur la pression des employées
et non sur l’organisation.

Conséquences :
L’étude de la satisfaction des employées au travail :
La satisfaction au travail exprime l’adaptation de l’employée à sa tâche. Elle est partielle mais peut
éclairer les relations de l’individu à son environnement.

Malgré un travail répétitif et pénible, la satisfaction des employées est plutôt bonne, ne diffère pas
d’autres organisations (données de l’Institut des Sciences Sociales du Travail). Le problème de la
charge de travail est évoqué, en premier, avant les questions de salaires qui sont pourtant bas, par la
majorité des ouvrières qui suggèrent des solutions d’amélioration. Plutôt satisfaites de la nature des
tâches effectuées, leurs critiques portent plus sur les conditions d’exécution des tâches. La
satisfaction au travail est liée au rapport entre le statut social de l’employée dans l’entreprise et à
l’extérieur. Si la fonction occupée correspond aux attentes du milieu social, elle est source de
prestige, et par conséquent la satisfaction est plus grande.

Les relations interpersonnelles et intergroupes :

Les employées vivent dans un climat d’apathie et d’isolement et se plaignent de la pression et de

la tension générale. La majorité des employées critique l’Agence. De plus, les employées ont très peu
de liens amicaux dans l’Agence. Le croisement des indices de camaraderie et de socialité permet de
dire que les employées de milieu populaire ont plus d’amies au travail que celle du milieu bourgeois.

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Les rapports sont donc limités d’une part par le système d’organisation et d’autre part par les
différences du milieu social. Une solidarité négative du personnel existe contre la direction.

La direction, peu active, rend les chefs de section responsables des problèmes humains. En réalité,
si les ouvrières critiquent la compétence de leurs cadres directs, leurs relations sont plutôt cordiales,
contrairement aux jugements négatifs qu’elles émettent sur le second échelon hiérarchique qui leur
fait peur.

Cette situation résulte de la position des chefs de section, intermédiaires entre les demandes des
ouvrières et la hiérarchie, les mettant en position privilégiée, car pouvant tourner leurs propos à leur
avantage. Leurs comportements sont déterminés par leur rôle limité et leur carrière dont la
promotion lente obéit aux règles d’ancienneté. Ainsi les cadres sont indépendants du jugement de
leurs chefs. Ils sont peu intéressés aux objectifs de travail et aux ouvrières et présentent un esprit de
résistance collectif. Leur comportement est renforcé par celui d’une direction centralisatrice les
privant de pouvoir de décision. Ils préfèrent donc défendre les ouvrières contre la direction pour
obtenir un bon climat social plutôt que d’assumer les volontés de la direction. Il en résulte que les
cadres subalternes empêchent la direction d’exercer une influence sur eux et la direction se plaint de
son impuissance.

Le problème de la routine :
Le personnel ne participe pas aux affaires qui les concernent. Les décisions concernant les
ouvrières sont prises par les chefs de division qui ne disposent pas d’informations suffisantes,
délibérément soustraites par les chefs de section. Par conséquent, la règle impersonnelle apparaît
pour les chefs de division, le seul procédé rationnel de décision même si celle-ci est inadaptée. La
règle impersonnelle, décidée par l’échelon supérieur et appliquée par l’échelon inférieur ne pourra
faire l’objet de conflits directs avec la haute hiérarchie. La discrimination entre services ne peut être
envisagée car la direction raisonne sur un plan statistique, égalitaire et ne veut pas modifier les
règles. La marge de manœuvre de la direction étant extrêmement limitée, la routine devient le
procédé courant de fonctionnement.

On peut déduire que le jeu est imposé aux groupes par le système d’organisation, la routine et les
règles impersonnelles protègent contre les rapports humains difficiles et permettent d’éviter les
conflits.

Quelles sont les raisons qui permettent le développement d’un tel système d’organisation et de
résistance aux changements ? L’auteur suggère que c’est un moyen d’éviter les relations face à face
et de dépendance personnelle.

Que perdraient les acteurs dans l’hypothèse d’une décentralisation des décisions? Les cadres de
direction perdraient le prestige obtenu sans risque, les cadres subalternes, leur solidarité de groupe,
l’absence de concurrence interne et de pression des ouvrières, les employés, la protection égalitaire
contre l’arbitraire. Si au contraire l’hypothèse d’une centralisation accrue des décisions était avancée,
le même type de réactions apparaîtrait, basé sur la peur du contrôle des échelons supérieurs.

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 La routine serait par conséquent une forme d’indépendance des personnes par rapport à leur
hiérarchie, dont le prix à payer est l’isolement et que les employés sont prêts à payer pour ne pas
subir l’autorité d’un chef.

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 B : LE MONOPOLE INDUSTRIEL :
Présentation du monopole industriel :
Le monopole industriel est une organisation qui se charge seulement de la fabrication d’un bien de
consommation courante, la commercialisation des produits reste entre les mains d’un organisme
étatique dont les principales préoccupations sont d’ordre fiscal. Dans cette organisation
l’amélioration de la productivité ne constitue pas un problème majeur puisque les coûts ne sont pas
considérables par rapport aux revenus qui sont une fonction des dispositions fiscales et qui sont
maîtrisées par l’organisme cité ci-dessus. Cependant, on assiste à un sentiment d’infériorité que
ressentent les dirigeants du monopole qui se trouvent incompétents en matière fiscale. On peut ainsi
comprendre que les difficultés rencontrées par l’organisation et les problèmes, émanent de
l’intérieur de l’organisation et plus particulièrement du système social. L’étude a permis à Crozier
d’observer l’influence du capital humain sur le fonctionnement de l’organisation.

Depuis l’apparition des machines vers les années vingt, et le développement des transports
routiers, une concentration et fusion des établissements est vue nécessaire, mais elle n’a pas pu être
mise en oeuvre car on voulait maintenir le monopole comme source d’emploi. Ainsi, le monopole
comprend trente usines, un centre de recherche, un atelier de réparation des entrepôts et magasins
dans toute la France. Il emploie près de 10000 ouvriers et plus de 2000 employés et cadres.

Les décisions sont prises au niveau de la direction régionale se situant à Paris. Il y a une certaine
mobilité entre la direction et les services d’exécution mais un nombre assez grand de dirigeant n’a
jamais eu des responsabilités directes dans les unités de fabrication. Les dirigeants viennent de temps
en temps à Paris mais ceci n’est pas encouragé par la direction générale qui ne prend en charge les
frais de déplacement, ces contacts sont tolérés plutôt qu’encouragés. Ces contacts sont sous formes
de contacts individuels et non des réunions. On préfère comme moyen d’information la circulaire, le
mémorandum et la lettre individuelle.

Les données techniques et organisationnelles et les réactions ouvrières :

Il y a trois données qui influencent les réactions des ouvriers de production : la charge de travail,
la mécanisation et le rythme des machines et les règles d’ancienneté.

1/La charge de travail :

Les normes de production, le temps alloué, les rémunérations de base et la nature et le
pourcentage des bonis sont rigoureusement fixés et ne permettent pas le moindre arrangement local
entre le dirigeant et ses ouvriers. Les ouvriers reçoivent un taux de salaire horaire uniforme et qui
correspond à 85 % des normes. Si ce taux n’est pas atteint ils sont pénalisés et s’ils le dépassent ils
reçoivent un boni sur pièce. Mais en général, les ouvriers ne dépassent pas les 100%, l’utilité donc de
ce système est d’empêcher tout ralentissement de la productivité. Cependant, les ouvriers se
plaignent contre les conditions des ouvriers beaucoup plus que sur la charge supportée. La majorité
admettent qu’ils peuvent la supporter mais expriment leur hostilité contre la pression des normes et
répondent négativement lorsqu’on les interroge sur la façon dont leurs collègues y font face.
19
 2/Les règles d’ancienneté :
Les règles d’ancienneté ont pour finalité la protection des ouvriers contre l’arbitraire et la
discrimination dans l’exécution du travail, ce qui permet une égalité entre les collègues de travail
sans tenir compte des qualités personnelles, des aptitudes physiques ou mentales de chacun. Ainsi, à
titre d’exemple lorsqu’une vacance est ouverte c’est le plus anciens des volontaires qui doit l’obtenir
et ces le plus jeunes des non volontaires qui doit se déplacer pour le remplacer. Le jugement de cette
réglementation de la part des ouvriers des trois usines avait montré que juste une minorité
n’approuve pas l’application du régime de l’ancienneté, les 20% de la majorité refusent d’admettre
que ce régime est défavorable pour les jeunes ouvriers. On remarque ainsi que l’attitude face au
règlement de l’ancienneté dépend de l’ancienneté. En fait, les nouveaux recrus occupent dès leur
atterrissage dans la société les postes les moins plaisants. On a remarqué que les personnes
acceptant le régime d’ancienneté sont les mieux intégrées, s’intéressent à la vie collective et sont
satisfaits de leur travail et de leur situation contrairement aux personnes hostiles à ce règlement et
qui ont une tendance à critiquer leurs chefs, la direction et les syndicats.

Les problèmes recensés se résument en : délais d’affichage des postes, la liste des personnes
ayant droit à recourir à une vacance, définition de l’unité de travail, droits des absents et des
malades, transferts immédiats.

L’étude a montré que les ouvriers modérés qui ne sont pas attachés aux règles et qui ne refusent
pas de s’intégrer réagissent favorablement face aux problèmes. Les causes du mécontentement
sont :

 L’attitude à l’égard des normes : mécontentement concernant leur application entraîne

une hostilité aux normes.
 Sentiment à l’égard des collègues de travail
 Le jugement qu’on porte sur son usine
 Plaintes sur les arrêts de machines et du mauvais fonctionnement du service
d’entretien.
3/La mécanisation et l’univers :
Deux tiers des ouvriers travaillent sur les machines se trouvant au niveau des ateliers de
production, elles ont connu une certaine amélioration, elles sont semi-automatiques, mais le progrès
technique que connaît le monopole est lent par rapport au développement de l’industrie. Les autres
travaillent sur les grandes installations semi-automatiques ou dans des sections de manutention,
d’emballage et d’expédition.

Normalement un passage vers l’automatisation devrait s’effectuer, mais aucun projet n’a été mis
en évidence, de plus, on assiste une certaine résistance aux changements de la part des ouvriers, déjà
ils se sentent marginalisés et réduits à des machines suite au passage du travail manuel au travail
mécanique. Une étude statistique a montré que 90% des ouvriers pensent que la mécanisation
amène le chômage et refusent de croire qu’elle peut apporter des bénéfices à l’ouvrier.

On a remarqué que le sexe joue un rôle dans la détermination de l’attitude face à la

mécanisation, ainsi les femmes sont plus hostiles que les hommes. L’ancienneté est aussi un facteur
déterminant dans le comportement adopté face à la mécanisation.
20
 Le monopole est gouverné par trois principes :

 Le principe d’égalité : qui se manifeste par l’application de la règle

d’ancienneté et que les individus (appartenant au même niveau hiérarchique)
remplissent les mêmes taches.
 Le principe de la hiérarchie :qui a comme conséquence la division du
personnel en catégories incapables de communiquer entre elles.
 Le principe de l’impersonnalité : des règles et des procédures afin
d’éviter l’arbitraire.
A partir des deux premiers principes la rigidité et l’isolement des rôles se développement. La
séparation des catégories rend la résolution des conflits impossible.

Ces trois principes apparaissent dans toutes les grandes organisations. Mais, dans les
organisations privées ils sont contrecarrés par le contrôle du système de promotion. Ce contrôle perd
son importance dans les échelons inférieurs de la hiérarchie du fait de la protection syndicale et du
développement des règles bureaucratiques. C’est pourquoi les luttes entre catégories se développent
dans les niveaux bas de la hiérarchie.

Ces principes au sein du monopole sont limités par un contrôle social fondé sur deux forces :

Le maintien des privilèges dépend du maintien du système organisationnel tel quel : la routine.

La réalisation de l’organisation est des procédés doivent être similaire à celle de l’environnement
extérieur, sinon, un jour le monopole ne pourra plus suivre le développement de la société.

 La théorie des cercles vicieux bureaucratiques :

La théorie des dysfonctions bureaucratiques ou de l’analyse de la bureaucratie en termes de «
relations humaines » est contemporaine de la découverte du facteur humain et de la diffusion des «
relations humaines » dans l’industrie.

Il y a lieu une logique entre le mode de raisonnement sur lequel repose les diverses théories des «
relations humaines » et la théorie de dysfonctions bureaucratiques.

En effet les demandes rationnelles faites à un individu ne suffisent pas à exprimer les résultats
constants, et prévisibles, ainsi l’efficacité d’une organisation ne peut se résumer à la combinaison
d’expertise, d’inter personnalité et de la hiérarchie du « type idéal ».

Si le leader le plus efficace est un leader permissif, ce n’est pas l’organisation la plus rationnelle au
sens Wébérien qui obtiendra les meilleurs résultats, mais l’organisation la plus vivante (c’est à dire
celle où les subordonnés seront amenés à participer le plus aux décisions qu’ils auront à appliquer).

 Les données élémentaires d’un cercles vicieux bureaucratique :

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 L’organisation est vue comme un système, c’est à dire comme un ensemble plus ou moins stable
de variables. L’interprétation de l’organisation comme système a deux implications : il s’agit de
distinguer entre les causes et les conséquences.

Le développement des règles impersonnelles :

Les règles impersonnelles définissent dans le plus petit détail les diverses fonctions et prescrivent
la conduite à tenir par leurs occupants dans le grand nombre possible d’éventualités. Ces règles
président aux choix des personnes appelées à remplir ces fonctions. Parmi ces règles on trouve
essentiellement les règles de concours et de l’ancienneté qui concernent à la fois la fonction et la
gestion de carrière et qui assure au fonctionnaire une indépendance et une sécurité totale. Ce qui
implique que dans le système bureaucratique rien n’est laissé à l’arbitraire et à l’initiative
individuelle.

Les relations de dépendance personnelles tendent à disparaître ou au moins à perdre beaucoup

de leur importance. Le chef hiérarchique perd tout pouvoir sur ses subordonnés et ces derniers n’ont
aucun pouvoir de pression ou de négociation sur leur supérieur. Chaque individu est privé de
l’initiative et de e toute dépendance d’autrui.

La centralisation du pouvoir de prise de la décision  :

La centralisation du pouvoir de prise de la décision Le pouvoir de prise de décision à l’intérieur de

l’organisation est situé aux endroits où la stabilité du système « politique » aura la référence sur les
buts fonctionnels de l’organisation. Il est indispensable que toutes les décisions qui n’ont pas été
éliminées par l’établissement des règles impersonnelles soient prises à un niveau où ceux qui vont en
avoir la responsabilité soit à l’abri des pressions personnelles de ceux qui seront affectés par ces
décisions. Il paraît très clair que la centralisation est le second moyen d’éliminer l’arbitraire dans une
organisation, le prix en est une plus grande rigidité. En effet, ceux qui décident ne connaissent pas
directement les problèmes qu’ils ont à trancher. Et ceux qui sont sur le terrain et connaissent ces
problèmes n’ont pas le pouvoir nécessaire pour effectuer les adaptations et pour expérimenter les
innovations devenues indispensables.

L’Isolement de chaque catégorie hiérarchique et la pression du groupe sur

l’individu :
La suppression de l’arbitraire et des rapports de dépendance grâce à la centralisation et à un
système de règles impersonnelles a pour conséquence que chaque catégorie hiérarchique se trouve
complètement isolée des autres catégories supérieures ou subordonnées. Une organisation
bureaucratique de ce type se trouvera composée d’une série de strates superposées communiquant
très mal entre elles. En effet la pression du groupe des pairs qui est constitué par l’ensemble des
membres de strate devient le seul facteur de régulation du comportement en dehors des règles.
Puisque la pression hiérarchique et la sanction que donne la comparaison des résultats individuels se
trouvent réduites, sinon éliminées. Les individus ne peuvent trouver de mesure à leurs efforts qu’en
se conformant aux règles impersonnelles et aux normes de leur catégorie professionnelle et
hiérarchique qui se superposent à ces règles pour les interpréter et pour les compléter. Alors en

22
dehors des règles, chaque groupe veut véhiculer la supériorité de ses buts au détriment de ceux
propres à l’organisation.

Apparition des zones d’incertitude ou de pouvoir parallèle :

Puisqu’il est impossible de prévoir le règlement de toutes les éventualités, soit par l’établissement
des règles impersonnelles, soit par des procédures de centralisation, des zones d’incertitudes, des
relations de pouvoir parallèle se reconstituent avec des phénomènes de dépendance et de conflits.
Les individus ou les groupes qui contrôlent une de ces sources d’incertitude dans un ensemble où
tout est prévisible se trouvent de ce fait disposé d’un pouvoir considérable sur tout ceux qui sont
affectés par cette incertitude. Les strates d’experts sont souvent de ce point vu plus fortes dans le
cadre d’un système bureaucratique strictement réglementé.

 Le cercle vicieux bureaucratique de Michel Crozier :

Les frustrations, les dysfonctions et les mauvais résultats découlant des traits que nous avons
développés, entraînent des pressions qui renforcent la centralisation et l’impersonnalité qui nourrit
des séries de cercles vicieux sur lesquels repose le système d’organisation bureaucratique. En
d’autres termes, un système d’organisation bureaucratique est un système d’organisation dont
l’équilibre repose sur l’existence d’une série de cercles vicieux relativement stables. Les schémas
traités par Merton et Gouldner offrent de bons exemples de tels cercles vicieux. Mais, il est possible
d’en élaborer d’autres et d’intégrer les anciens dans des schémas de plus en plus complexes.

 Schéma du cercle vicieux bureaucratique :

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 La rigidité avec laquelle sont définis le contenu des tâches, et l’isolement des catégories
professionnelles provoque des problèmes dont les individus, au lieu d’imposer une refonte du
modèle, vont se servir pour accroître leur pouvoir et améliorer leur position. Cette position
entraînant des frustrations et crée de nouvelles pressions qui elles-mêmes suscitent l’édiction de
nouvelles règles et le renforcement de la centralisation. Les règles impersonnelles et la centralisation
offrent dans un tel système la seule solution pour se débarrasser des privilèges abusifs que ces
individus et ces groupes ont acquis. En effet dans cette description, l’agent est un être actif qui
cherche à tirer le meilleur avantage de sa situation.

Le problème de changement dans un système bureaucratique :

Pour MICHEL CROZIER le système d’organisation bureaucratique est « un système d’organisation
incapable de se corriger à partir de ses erreurs et dont les dysfonctions sont des éléments essentiels
de l’équilibre de ce système ».

En effet, face au changement auquel toute organisation est confrontée, comment réagit le
système d’organisation bureaucratique ?

Du fait de sa rigidité, il ne peut s’adapter facilement, résiste, et ne peut opérer le changement que
sur le mode de la crise, alternant périodes de routine et de crises et concerne l’institution entière.

Cette situation fait apparaître la faiblesse du pouvoir central qui semble puissant mais qui n’a en
réalité aucune influence sur les subordonnés. C’est le cas de l’Agence Comptable et du Monopole
Industriel dont la crise joue un rôle significatif dans les rapports entre les différents groupes.

Par exemple au sein de Monopole il s’agissait des modernisations et des réorganisations d’usine, à
propos de laquelle s’adonnait la stratégie de différents groupes.

Dans l’agence comptable il s’agissait des crises dues au surmenage et qui survenait régulièrement
du fait de l’écart entre la répartition routinière des tâches et les pointes de trafics imposées par
l’environnement.

En effet pour réguler les crises, les administrations chargent des agents de changement issus de
grands corps d’Etat, d’œuvrer à l’abri de toute pression. En fait, les systèmes bureaucratiques
d’organisation se révèlent trop rigides pour s’adapter au changement sans crise. Les changements ne
peuvent pas être permanent et graduelle, de fait que la majorité des décisions est prise au sommet.

Alors le rythme d’une organisation bureaucratique est donc l’alternance de longues périodes de
stabilités et des coûtes périodes de crises. Ce dernier constitue donc le seul moyen par lequel
s’opèrent les réajustements nécessaires.

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 Conclusion :
Les principes bureaucratiques instaurés, préconisés et tant défendus par Max Weber on fait l’objet
de critiques pointus, détaillées et des fois très sévères.

De Merton qui a remis en question cette notion de contrôle incitant à l’intégrer et à la valoriser
au sein de l’organisation, passant par Selznick inspiré par les travaux de son Maître Merton et qui a
défendu le principe de délégation de l’autorité, pour arriver à Gouldner qui enrichisse en quelque
sorte la mise en place d’un système de contrôle visant la vaporisation et l’élimination des conflits et à
l’unification des objectifs de l’organisation en fonction des moyens humains, et enfin Michel Crozier
qui a mis en exergue le rôle inapproprié des règles impersonnelles et de la centralisation des
décisions.

Ainsi tous ces auteurs se sont penchés sur les dysfonctions que la structure rigide et peu
commode aux changements, qui est la bureaucratie, cause, pour édifier leurs analyses et
concevoir des réflexions s enrichissantes.

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BIBLIOGRAOHIE
 Foundations of the theory of organization
 Leadership in administration
 L’organisation comme institution
 Michel Crozier « Le phénomène bureaucratique» Edition du Seuil, 1963
 L’essentiel de la théorie des organisations
 Sociologie des organisations
 Patterns in Industrial Bureaucraty (Modèle de bureaucratie industrielle)
 Le phénomène bureaucratique

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