Le Responsable Qualité PDF
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E 48
Responsable qualité
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Responsable qualité PQB E 48 S
1 Démarche qualité
1.1 Historique
Qualité vient du mot latin qualitas, « manière d'être », lui-même dérivé de l’adjectif qualis, «
tel quel ».
Rien que le Petit Robert nous donne au mot qualité 6 différents sens.
Notre choix :
Histoire vraie
Dans le code du roi de Babylone Hammurabi (1730 avant J.-C.) on trouve l’une des plus
anciennes traces écrite d’exigence qualité :
• si un architecte construit une maison et un des murs tombe, cet architecte consolidera
ce mur à ses propres frais
• si un architecte construit une maison et la maison s’écroule et le maître de la maison est
tué, cet architecte est passible de mort
Pendant des siècles la qualité était intrinsèque à tout travail d’artisan (facilité par le contact
direct avec le client).
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En 1924 pour la première fois un service « assurance qualité » fut créé dans la société Bell
Telephone pour mieux satisfaire le client final. A cette époque dans cette société des
personnes qui deviendront des maîtres à penser mondialement connus comme Shewhart,
Deming et Juran ont travaillé et développé la démarche « maîtrise statistique de la
qualité ».
Dans les années 30 du XX siècle on arriva à des excès. Par exemple dans la même
société Bell Telephone on s’aperçut à un moment que le personnel d'inspection était plus
nombreux que les d'ouvriers !
Jusqu’au début des années 40 du siècle dernier le service inspection (appelé souvent
contrôle) avait la mission de vérifier la conformité des produits finis. Cela coûtait cher
(beaucoup de vérifications) et n’était pas très efficace (les défauts étaient découverts à la
fin du cycle de production).
Pendant la deuxième guerre mondiale on s’aperçût que la mauvaise qualité pouvait coûter
très cher – lien direct avec les vies humaines. On commença à utiliser l’inspection à toutes
les étapes de la production et certaines exigences devinrent obligatoires (y compris en
réception). On obtenait une production finie avec beaucoup moins de défauts (ils étaient
découverts assez tôt).
En 1949 fut créée l'American Society for Quality Control (ASQC), société américaine pour
la maîtrise de la qualité.
Les premières normes internationales liées à la qualité (famille ISO 9000) apparurent en
1987. On parle d’assurance qualité, de zéro défaut, de prévention, d’actions correctives et
préventives, d’assurance qualité fournisseur (AQF).
Durant les années 80 le système qualité englobe tous les services, toutes les activités et
l’ensemble du personnel.
Depuis la version 2000 de la norme ISO 9001 l’assurance qualité est remplacée par le
management de la qualité, la structure est simplifiée, les procédures obligatoires diminuent.
La satisfaction du client, l’approche processus, l’efficacité et l’amélioration continue
deviennent prioritaires. Les activités de services sont ajoutées à la production (classique)
industrielle.
1.2 Principes
La démarche qualité est un état d’esprit qui part de la direction comme décision stratégique
prioritaire et s’étend à l’ensemble du personnel. La direction définit la politique qualité, dans
laquelle les objectifs qualité sont fixés et applicables à toutes les activités. L’outil utilisé
pour atteindre les objectifs est le système de management de la qualité. Le concept de
prévention est généralisé.
La finalité d’un système de management (SM) est d’accroître la satisfaction des clients
(externes et internes) en répondant à leurs besoins et attentes en améliorant en
permanence l’efficacité des processus.
La qualité ne coûte presque rien quand le client est satisfait : il nous reste fidèle. Ce n’est
que quand le client n’est pas tout à fait satisfait que la qualité nous revient très cher : tôt ou
tard le client va vers un concurrent.
Les huit principes de management de la qualité (cf. figure 1-2) nous aiderons à obtenir des
performances durables (cf. ISO 9001 : 2015, § 0.2 et la brochure gratuite de l’ISO
« Principes de management de la qualité »).
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Le cycle PDCA, appelé aussi cycle de Deming, s’applique à la maîtrise de tout processus.
Les cycles PDCA (de l’anglais Plan, Do, Check, Act ou Planifier, Dérouler, Comparer, Agir)
sont une base universelle de l’amélioration continue (cf. figure 1-3).
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Plan – Planifier, définir et établir la stratégie, les clients, la politique, les ressources,
les objectifs, la documentation, les produits, les processus, les formations, délais à
ne pas dépasser
Do – Dérouler, mettre en œuvre les processus, les indicateurs, réaliser le produit
Check – Comparer, inspecter, analyser les données, vérifier si les objectifs sont
atteints, valider, auditer, apprendre
Act – Agir, améliorer, réagir avec des actions et trouver de nouvelles améliorations
(nouveau PDCA)
Un processus peut être très complexe (lancer une fusée) et relativement simple (auditer un
produit).
Un processus est :
répétable
prévisible
mesurable
définissable
dépendant de son contexte
responsable de ses fournisseurs
Une revue de processus est faite périodiquement par le pilote du processus (cf. annexe
01).
Souvent l’élément de sortie d’un processus est l’élément d’entrée du processus suivant.
Toute entreprise peut être considérée comme un macro processus, avec sa finalité, ses
éléments d’entrée (besoins et attentes clients) et ses éléments de sortie (produits/services
pour satisfaire les exigences des clients).
Notre préférence pour identifier un processus est l’utilisation d’un verbe (acheter, produire,
vendre) à la place d’un nom (achats, production, vente) pour différencier le processus du
service de l’entreprise ou de la procédure et rappeler la finalité du processus.
Les processus sont (comme nous allons voir dans les paragraphes suivants) de type
management, réalisation et support. Ne pas attacher trop d’importance au classement des
processus (parfois c’est très relatif) mais bien vérifier que toutes les activités de l’entreprise
entrent dans un des processus.
élaborer la stratégie
gérer les risques
définir la politique
déployer les objectifs qualité
piloter les processus
améliorer
auditer
communiquer
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planifier le SMQ
acquérir les ressources
réaliser la revue de direction
mesurer la satisfaction des clients
négocier le contrat
analyser les données
gérer la documentation
fournir l’information
acquérir et maintenir les infrastructures
dispenser la formation
gérer les moyens d’inspection
tenir la comptabilité
administrer le personnel
La cartographie des processus est par excellence un travail pluridisciplinaire avec comme
pilote naturellement le responsable qualité. Ce n’est pas une exigence formelle de la norme
ISO 9001 mais est toujours bienvenue.
Les 3 types de processus et quelques interactions sont montrés dans la figure 1-6 et
l’annexe 02.
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Pour obtenir une image plus claire on peut simplifier en utilisant au total une quinzaine de
processus essentiels. Un processus essentiel peut contenir quelques sous-processus, par
exemple dans un processus « développer le SMQ » peuvent entrer :
élaborer la stratégie
gérer les risques
définir la politique
planifier le SMQ
déployer les objectifs
acquérir les ressources
piloter les processus
améliorer
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Approche processus : management par les processus pour mieux satisfaire les clients,
améliorer l’efficacité de tous les processus et augmenter l’efficience globale
Figure 1-7. Modèle d’un SMQ basé sur l’approche processus et l’amélioration continue
L’approche processus :
souligne l’importance :
o de comprendre et de satisfaire les exigences client
o de la prévention pour réagir sur les éléments non voulus comme :
retours client
rebuts
o de mesurer la performance, l’efficacité et l’efficience des processus
o d’améliorer en permanence ses objectifs sur la base de mesures objectives
o de la valeur ajoutée des processus
repose sur :
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o l’identification méthodique
o les interactions
o la séquence et
o le management des processus qui consiste à :
déterminer les objectifs et leurs indicateurs
piloter les activités associées
analyser les résultats obtenus
entreprendre des améliorations en permanence
permet :
o de mieux visualiser les données d’entrée et de sortie et leurs interactions
o de clarifier les rôles et responsabilités exercées
o d’affecter judicieusement les ressources nécessaires
o de faire tomber des barrières entre les services (tout le monde participe)
o de diminuer les coûts, les délais, les gaspillages
et assure à long terme :
o la maîtrise
o la surveillance et
o l’amélioration continue des processus
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2 Définitions et livres
2.1 Définitions
Le début de la sagesse c’est de désigner les choses par leur nom. Proverbe chinois
qualiticien
gestionnaire
décideur
manager
coordinateur
agent
animateur
facilitateur
agitateur
correspondant
directeur qualité
représentant de la direction (terme utilisé dans la norme ISO 9001 : 2008)
ingénieur qualité
délégué à la qualité
responsable de l’amélioration continue
conseiller
consultant
chargé de mission
assistant
Bien sûr ni le responsable qualité, ni son service ne sont seuls responsables de la qualité
dans une entreprise. Deming dit que 94% des troubles appartiennent au système dont la
direction est responsable.
CA : chiffre d’affaires
Client : celui qui reçoit un produit
CODIR : comité de direction
Conformité : satisfaction d’une exigence spécifiée
COQ : coûts d’obtention de la qualité
Criticité : niveau d’un risque potentiel
Défaillance : écart d’aptitude d’une unité fonctionnelle à satisfaire une fonction spécifiée
Défaut : non-conformité liée à une utilisation spécifiée
Détrompeur : simple équipement anti-erreur pour éviter et ne pas permettre de produire
des non-conformités, appelé aussi Poka-yoké ou dispositif anti-erreur
Direction : groupe ou personnes chargées de la gestion au plus haut niveau de l’entreprise
Dysfonctionnement : élément perturbant le fonctionnement d’un processus
Efficacité : capacité de réalisation des activités planifiées avec le minimum d’efforts
Efficience : rapport financier entre le résultat obtenu et les ressources utilisées
Entreprise : structure qui satisfait un besoin
Exigence : besoin ou attente implicite ou explicite
FMEA : Failure Mode and Effects Analysis (voir AMDEC)
Fournisseur : celui qui procure un produit
Gaspillage : tout ce qui ajoute des coûts mais pas de valeur
Gemba : du japonais, = place réelle, sur le terrain
Indicateur : valeur d’un paramètre, associé à un objectif, permettant de façon objective
d’en mesurer l’efficacité
ISO : organisation internationale de normalisation
Kaizen : du japonais, kai = changement et zen = bon (pour le mieux, meilleur), Kaizen =
amélioration continue
Maîtriser : garantir la conformité aux critères spécifiés
Management de la qualité : activités permettant de gérer une entreprise en matière de
qualité
Manager : celui qui obtient des résultats par l’intermédiaire d’autres personnes
MSP : Maîtrise Statistique des Processus (voir SPC)
Muda : du japonais, = gaspillage
Mura : du japonais, = irrégularité
Muri : du japonais, = difficulté
Non-conformité (NC) : non-satisfaction d’une exigence spécifiée
Non-qualité : écart entre la qualité attendue et la qualité perçue
Objectif qualité : but mesurable à atteindre lié à la qualité
Partie intéressée : personne, groupe ou organisation concernés par les impacts d’une
entreprise
Partie prenante : personne, groupe ou organisation pouvant affecter ou être affectée par
une entreprise
Plan de surveillance : document décrivant les dispositions spécifiques pour effectuer la
maîtrise du produit ou processus
Poka-Yoké : du japonais Poka – erreur involontaire, Yoké – éviter. Voir détrompeur
Politique qualité : directives de la direction d’une entreprise relatives à la qualité
permettant de fixer les objectifs qualité
Problème : écart qu’il faut réduire pour obtenir un résultat
Processus : activités qui transforment des éléments d’entrée en éléments de sortie
Produit (ou service) : tout résultat d’un processus ou d’une activité
QCDSE : Qualité, Coût, Délai, Sécurité, Environnement
QQOQCCP : Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ?
Rebut : traitement d’un produit irrécupérable
Risque : probabilité d’apparition d’un danger potentiel
RQ : responsable qualité
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accident et incident
o l’accident est un événement imprévu grave
o l’incident est un événement qui peut entraîner un accident
anomalie, défaillance, défaut, dysfonctionnement, non-conformité et rebut
o l’anomalie est une déviation par rapport à ce qui est attendu
o la défaillance est la non satisfaction d’une fonction
o le défaut est la non satisfaction d’une exigence liée à une utilisation (prévue)
o le dysfonctionnement est un fonctionnement dégradé qui peut entraîner une
défaillance
o la non-conformité est la non satisfaction d’une exigence spécifiée (en
production)
o le rebut est un produit non conforme qui sera détruit
audit, inspection, audité et auditeur
o l’audit est le processus d’obtention des preuves d’audit
o l’inspection est la vérification de conformité d’un processus ou produit
o l’audité est celui qui est audité
o l’auditeur est celui qui réalise l’audit
cause et symptôme
o la cause est la circonstance entraînant une défaillance
o le symptôme est le caractère lié à un état
cartographie et organigramme
o la cartographie est la présentation graphique des processus et leurs
interactions dans une entreprise
o l’organigramme est la présentation graphique des services et leurs liens dans
une entreprise
client, fournisseur et sous-traitant
o le client reçoit un produit
o le fournisseur procure un produit
o le sous-traitant procure un service ou un produit sur lequel est réalisé un
travail spécifique
danger, problème et risque
o le danger c’est l’état, la situation, la source qui peut aboutir à un accident
o le problème c’est l’écart entre la situation réelle et la situation souhaitée
o le risque est la mesure, la conséquence d’un danger et c’est toujours un
problème potentiel
efficacité et efficience
o l’efficacité est le niveau d’obtention des résultats escomptés
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o l’efficience est le rapport entre les résultats obtenus et les ressources utilisées
étalonnage et calibrage
o l’étalonnage c’est la vérification d’une valeur lue par rapport à un étalon
o le calibrage c’est le positionnement de repères
informer et communiquer
o informer c’est porter une information à la connaissance de quelqu’un
o communiquer c’est transmettre un message, écouter la réaction et dialoguer
maîtriser et optimiser
o la maîtrise est le respect des objectifs
o l’optimisation est la recherche des meilleurs résultats possibles
objectif et indicateur
o l’objectif est un engagement recherché
o l’indicateur est l’information de la différence entre le résultat obtenu et
l’objectif fixé
processus, procédure, produit, procédé, activité et tâche
o la procédure est la description de la façon dont on devrait se conformer aux
règles
o le processus est la façon de satisfaire le client en utilisant le personnel pour
atteindre les objectifs
o le produit est le résultat d’un processus
o le procédé est la façon d’exécuter une activité
o l’activité est un ensemble de tâches
o la tâche est une suite de simples opérations
programme d’audit et plan d’audit
o le programme d’audit est la planification (annuelle) des audits
o le plan d’audit est le descriptif des activités d’un audit
suivi et revue
o le suivi est la vérification d’atteinte de résultats d’une action
o la revue est l’analyse de l’efficacité à atteindre des objectifs
Remarque 1 : le mot anglais « control » a plusieurs sens. Il peut être traduit par maîtrise,
autorité, commande, gestion, contrôle, surveillance, inspection. Pour éviter des
malentendus notre préférence est pour maîtrise et inspection au détriment de contrôle.
Remarque 2 : organisme est le terme utilisé dans l’ISO 9001 pour l’entité entre le
fournisseur et le client (en anglais organization). Pour éviter la confusion avec organisme
de certification et organisation (structure) notre préférence est pour le terme entreprise.
Remarque 5 : entre processus et procédé notre préférence est pour processus (en anglais
« process »).
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Pour aller plus loin quelques livres, classés par ordre chronologique :
Philip B. Crosby, Quality is free; the Art of Making Quality Certain, McGraw-Hill,
Kaoru Ishikawa, What is Total Quality Control, The Japanese Way, Prentice-
Edwards Deming, Out of the crisis, MIT Press, 1982 ( Hors de la crise,
Economica, 2002)
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Keneth Blanchard, Spencer Johnson, The One Minute Manager ; The Quickest
Peter Senge, The Fifth Discipline, The Art & Practice of The Learning
Jeffrey Liker, The Toyota Way, McGraw Hill, 2004 ( Le modèle Toyota,
Pearson, 2012)
Yvon Mougin, Quel avenir pour les responsables qualité ? Savoir rebondir,
AFNOR, 2005
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Quand je pense à tous les livres qu'il me reste encore à lire, j'ai la certitude d'être
encore heureux. Jules Renard
Les normes de la série ISO 10 001 à ISO 100 19 sont des lignes directrices des systèmes
de management de la qualité et vous aideront à trouver beaucoup de réponses (cf. ISO
9004 : 2009, Bibliographie).
Deux documents français liés aux processus avec des explications, recommandations et
exemples :
Potential Failure Mode and Effects Analysis (en français Analyse des Modes de
Défaillance Potentielles et de leurs effets), 2008, AIAG
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3 Fonction
3.1 Mission
Une vision sans action est un rêve. Une action sans vision est un cauchemar.
Proverbe japonais
Si la vision c’est ce que l’on veut créer, la vision de la direction et du personnel doit être
partagée. L’anecdote des 3 tailleurs de pierre en dit long. Interrogés sur le but de leur
travail le premier répond qu’il taille des pierres pour gagner sa vie, le deuxième qu’il édifie
un mur tandis que le troisième répond qu’il construit une cathédrale.
Cet objectif fondamental doit être obtenu grâce à des efforts ordinaires par des personnes
ordinaires.
Axes prioritaires :
se poser la question avant chaque activité et décision : est-ce que cela va aider à
améliorer la performance globale ?
Comme « nul n’est censé ignorer la loi », nul n’est censé ignorer la norme dans une
entreprise certifiée. Dans l’entreprise le responsable qualité est celui qui traduit en termes
simples les exigences de la norme.
Pour justifier sa fonction (et celle de son service) le responsable qualité doit aussi parler le
langage de la direction : l’argent.
En réalisant en amont des AMDEC, que nous verrons au § 9.1, le responsable qualité peut
facilement expliquer combien de pertes on évite en :
AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité (en anglais
FMEA)
En mettant en place la démarche COQ (coûts d’obtention de la qualité), que nous verrons
au § 9.3, le responsable qualité peut facilement démontrer combien coûte la conformité et
la non-conformité et surtout chiffrer la réduction des coûts réels ou gains réalisés.
3.2 Position
Ce n’est pas l’employeur qui paie les salaires, c’est le client. Henry Ford
Ce n’est pas un hasard si le terme « client-roi » est parfois remplacé par « client-patron ».
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clients, consommateurs
personnel
environnement
actionnaires, investisseurs
fournisseurs, sous-traitants, partenaires
organisations et associations de branche
autorités légales et réglementaires
Quand choisir entre les intérêts du client et ceux de l’entreprise est délicat ne pas hésiter à
demander à la direction de trancher.
Le métier de responsable qualité est passionnant car ses interlocuteurs sont nombreux et
variés :
la direction
les cadres
les responsables de services
les pilotes des processus
les clients
les fournisseurs
les auditeurs des organismes de certification et
les autres parties prenantes
La communication du responsable qualité (cf. paragraphe 8.1) avec toutes ces personnes
est :
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Le responsable qualité est aussi un équilibriste en interne car il est au milieu des pyramides
de l’entreprise1, cf. figure 3-2 :
Le responsable qualité est toujours entre la direction (qui ne se préoccupe pas des détails
mais qui a de grandes responsabilités et un regard lointain dans le temps) et le personnel
(qui croule sous les détails et a un horizon temporel assez court).
La fonction de responsable qualité est transversale : il est présent dans tous les services
pour les accompagner dans la démarche qualité. Mais c’est aux pilotes de processus :
de gérer la documentation
d’établir et de suivre les indicateurs
de faire la chasse aux gaspillages (activités sans valeur ajoutée)
de piloter les revues de processus
d’optimiser les opportunités d’améliorations
Utiliser dans l’atelier des expressions chères à la direction comme « amélioration du besoin
en fonds de roulement » serait une perte de temps. Il vaut mieux expliquer qu’un client
risque de ne pas revenir car il a eu des soucis avec nos produits ou que tout gaspillage
coûte cher et c’est du pain béni pour les concurrents.
Histoire vraie
Un chef d’équipe explique au responsable qualité que l’on a besoin rapidement d’au moins
trois nouveaux multimètres dans l’atelier pour que les activités de vérification puissent se
faire en parallèle (donc gagner du temps).
1
Christian Hohmann, Guide pratique des 5S et du management visuel, Eyrolles, 2010, p.
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La procédure de validation des achats étant ce qu’elle est (quatre signatures) le jeune
responsable qualité décide d’aller directement voir le directeur et lui demande de signer
une autorisation d’achat exceptionnelle.
Le directeur refuse et lui dit que ce n’est pas la bonne méthode. Il est directeur pour
prendre des décisions, gérer les conflits, négocier des consensus et non pour résoudre des
problèmes du quotidien.
Le directeur explique au responsable qualité qu’il devrait lui soumettre soit la validation
d’une procédure d’achats simplifiée soit une décision d’attribuer une somme annuelle à
chaque chef d’équipe pour ce type d’outils.
Maintenir tout le temps l’équilibre délicat pour satisfaire tout le monde (le client, le
personnel, la direction) est un exercice qui demande parfois des qualités de virtuose de la
part du responsable qualité, mais souvent le simple bon sens suffit.
3.3.1 Rôle
Quand un homme a faim, mieux vaut lui apprendre à pêcher que de lui donner un
poisson. Lao-Tseu
Parfois il doit éteindre le feu, mais son rôle est justement de tout faire pour ne pas en
arriver au rôle du pompier car :
aider à satisfaire les besoins et attentes des clients (cf. le premier principe de
management de la qualité, § 1.2.1)
préparer la mise en place du SMQ
faire en sorte que la qualité ne soit pas considérée comme un fardeau mais comme
un avantage
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Certains pensent que le responsable qualité doit aussi traduire les exigences du client en
exigences internes. Le responsable qualité peut et même doit aider le chef de projet dans
cette activité, mais cela doit rester dans des limites raisonnables, c’est comme croire que le
responsable qualité doit écrire toutes les procédures de l’entreprise !
3.3.2 Responsabilités
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suivre régulièrement les indicateurs qualité et autres informations sur les tableaux de
bord
promouvoir les bonnes pratiques et encourager les succès obtenus
prendre des mesures pour analyser les défaillances et éradiquer les causes
communiquer à temps les informations en sa connaissance avec les autres services
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