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HEC ALGER

ALLAOUAT Farid

Maître de conférences

Gestion et Développement du Produit Nouveau

Novembre 2019.

ETUDE DE CAS

Politique de produit : Cas « Levi’s® Eco »

Enoncé du cas « Levi’s® Eco »

Ce cas s’intéresse au lancement en 2006 par un acteur historique du secteur du denim, le groupe
Levi Strauss & Co, d’un jeans biologique et équitable répondant à des préoccupations
environnementales de plus en plus marquées chez un nombre croissant de consommateurs. Le cas
propose de réfléchir à la façon dont les dimensions biologique et équitable sont déclinées dans la
politique de produit mise en place, pour que le produit existe sur le marché et dans l’esprit du
consommateur.
Le groupe Levi Strauss & Co est un acteur majeur du marché mondial du jeans.
L’introduction de jeans à la fois biologique et éthique dans sa gamme relève d’une
volonté d’agir sur la façon dont les jeans sont fabriqués à l’heure actuelle dans le
monde, en fabriquant ce produit d’une façon moins polluante et plus responsable. Le
fait qu’un groupe de l’importance de Levi Strauss & Co s’intéresse à ces aspects
environnementaux semble indiquer que le marketing vert se généralise. Une des
questions que pose ce lancement, est de savoir s’il s’agit d’un effet d’annonce ou
d’un véritable engagement environnemental.*

1. Le contexte de l’entreprise

Le chiffre d’affaires de la filiale européenne du groupe Levi Strauss (qui opère en

Europe, au Moyen-Orient et en Afrique) s’élève à 898 millions de dollars, en 2006,
soit
21,4 %7 du chiffre d’affaires du groupe. Les produits de la gamme Levi’s ® représentent
90 % de ce chiffre d’affaires et ceux de la marque Dockers ® les 10 % restants.
1.1. La gamme de produits Levi’s®
La marque Levi’s® est la première marque de jeans aux Etats-Unis : presque 70 % des
hommes américains, âgés de 15 à 49 ans, portent des jeans Levi’s ®. Les produits
commercialisés
sous la marque Levi’s® comprennent des vêtements pour hommes, femmes et
enfants. Ils s’adressent à différents segments de clientèle et sont vendus dans
plusieurs circuits
de distribution. La marque Levi’s® est commercialisée dans plus de 110 pays
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(Mayrhofer et Roederer, 2005).

La marque Levi’s® se décline en quatre lignes différentes : Levi’s® Red Tab Jeans® ;
Levi’s® Engineered Jeans® ; Levi’s® Blue® ; Levi’s® Vintage Clothing. La ligne Levi’s® Red
Tab Jeans® couvre l’éventail des silhouettes et des coloris, et propose plus d’une
dizaine de
modèles différents (hommes et femmes).
La ligne Levi’s® Engineered Jeans®, élaborée autour du concept des coutures
tournantes, offre un large choix de modèles homme et femme. La ligne Levi’s ® Blue®
combine style urbain et approche artisanale du denim.
Enfin, la ligne Levi’s® Vintage Clothing propose des rééditions de modèles de jeans
Levi’s®,
capitalisant ainsi sur le patrimoine historique de la marque (cf. annexe 1).
Fortes de leur positionnement premium en Europe, l’ensemble des lignes Levi’s®
représentent
une part de marché de 7,25 % en volume, sur le marché des cinq grands pays
européens
(Allemagne, Royaume-Uni, France, Italie, Espagne).

1.2. Quelques étapes dans l’évolution de la marque

La marque Levi’s® a été créée en 1853. Jusqu’au début des années 1990, la marque a
prospéré. Dans les années 1990, la marque affronte la concurrence de nouveaux
venus du

denim (Diesel, Notify, Corleone, etc.), qui revisitent le jeans pour en faire un
vêtement
très tendance. Pour les jeunes générations, le jeans Levi’s® est perçu alors comme «
le jeans
de papa ». En 1999, la marque invente les pantalons à « coutures tournantes », sous
la
marque Levi’s® Engineered Jeans®, mis en scène dans des campagnes télévisées
originales et
les boutiques « Evolution ».
En 2003, le groupe américain Levi Strauss décide de lancer une nouvelle marque
appelée
Levi Strauss Signature®. L’objectif principal consiste à vendre des jeans en grande
distribution
: « Sell jeans where people shop ». Après la signature d’un premier accord avec
Wal-Mart pour le marché américain, l’entreprise introduit la marque Levi Strauss
Signature® au Canada, en Australie et au Japon. En 2004, le groupe décide de
commercialiser
la nouvelle marque sur le marché européen. Conçue spécifiquement pour le circuit
de la grande distribution, dont la marque Levi’s ® était absente jusqu’alors, la marque
Levi
Strauss Signature® constitue une extension de gamme verticale (Aaker, 1996, 1997 ;
Michel et Salha, 2005 ; Mayrhofer et Roederer, 2006). Cependant en 2007, la marque
Strauss Signature® est progressivement retirée du marché européen. L’entreprise se
recentre
sur sa marque historique Levi’s® et sur ses circuits de distribution traditionnels.
« Nous constatons que les consommateurs plébiscitent à nouveau des prix moyens,
entre 75 euros et 80 euros, rien à voir avec la bipolarisation que l’on connaissait ces
derniers
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temps entre modèles de luxe à 200 euros et bon marché à moins de 40 euros,
souligne
Brice Penaranda, le directeur général France de Levi’s®. Nous sommes très attentifs
aux évolutions de la société, c’est pourquoi nous changeons à présent le concept de
nos
boutiques. » (Maliszewski, 2006)
En 2006, Levi’s inaugure son premier magasin amiral (Filser, 2001) parisien à côté de
ses jeunes concurrents, Diesel, G-Star Raw, Gas, Le Temps des Cerises. Cette
boutique rassemble
sur 300 m2 toutes les collections de la marque (homme et femme, rééditions et
nouveautés), sur trois plateaux qui déclinent son nouveau concept baptisé «
Révolution ».
Le concept de « Révolution » correspond à un repositionnement de la marque pour
en
faire une marque plus tendance et plus chic, en cherchant l’équilibre entre modernité
et
héritage. Au cours des trois prochaines années, le groupe prévoit ainsi d’inaugurer
huit à
dix magasins par an (Maliszewski, 2006).
D’une façon générale, la marque cherche à s’adapter continuellement aux évolutions
des styles de vie par exemple en répondant à la tendance de recherche d’autonomie
par
RedWire, le jeans à iPod intégré, et à celle du nomadisme en annonçant le lancement
(sous
licence) d’un téléphone mobile en collaboration avec Modelabs Group. La prise en
compte
de l’environnement est également une tendance forte qui préoccupe le
consommateur
actuel. En lançant sous la marque Levi’s® Eco Jeans, le jeans écologique dont le
processus
de fabrication respecte le plus possible l’environnement, l’entreprise entend innover
et
influencer la manière dont les jeans sont fabriqués dans le monde.

2. Le marché du jeans en Europe

Le marché européen du jeans représente, en 2002, un volume de 247,5 millions

d’unités
vendues, en progression de 7,4 % par rapport à 2001. L’Allemagne représente un
volume
de 84,4 millions d’unités vendues, le Royaume-Uni 53,9, la France 52,3, l’Italie 29,7
et l’Espagne 27,2 (cf. annexe 2).

2.1. La segmentation du marché du jeans

Cinq segments structurent l’offre en matière de jeans sur le marché européen : (1) le
segment « fashion », (2) le segment « premium », (3) la fourchette haute du segment
moyen de gamme « 35-50 euros », (4) la fourchette basse du segment moyen de
gamme « 25-
35 euros» et (5) le segment « premier prix » (cf. annexe 3). Les segments « fashion »
et « premium
» représentent 20 % du marché en volume. Les deux segments « moyen de gamme »
pèsent 40 % du marché en volume, c’est-à-dire autant que le segment « premier prix
».
Le marché est assez éclaté. Si l’on prend l’exemple du marché français, les lignes
Levi’s®
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détiennent 6 % de part de marché en volume, les marques Lee et Wrangler (marques

du
groupe américain Vanity Fair) respectivement 4 % et 2 % (Forestier, 2004), une
multitude
d’acteurs se partage le reste du marché.
Les principaux acteurs sur les différents segments du marché sont :

• les marques de distributeurs, Gap, Zara, H&M, ainsi que les marques propres de la
grande distribution se situent sur les segments premier prix et moyen de gamme,
• de nouvelles marques sportswear branchées, Diesel, G-Star, Replay sont parvenues
à
repositionner le jeans comme un produit tendance, et occupent les segments fashion
et
premium,
• les collections de jeans haut de gamme chez les grands couturiers : Dior, Armani
Jeans
et d’autres, investissent le segment fashion du marché (cf. annexe 4).
Ce dynamisme du marché du jeans a permis d’augmenter le prix moyen du jeans
vendu
sur les segments premium et fashion. Les créateurs ont bouleversé la donne, les
jeunes qui
ne dépensaient en moyenne pas plus de 50euro pour un jeans, sont prêts à consentir
des prix
allant de 100 à 200euros pour un produit tendance (Forestier, 2004).
2.2. Le jeans face aux questions environnementales
Positionner son produit comme étant écologique et respectueux de l’environnement,
suppose le plus souvent une révision complète du processus de fabrication, dans tous
ses
aspects (de la prise en compte des matières premières utilisées, aux distances qui
séparent les
lieux de fabrication des lieux de vente). Il ne s’agit pas seulement de se dire
écologique, il
faut le démontrer. En effet, si les marques (dites marques claim) qui défendent une
cause,
quelle soit sociale, sociétale, écologique ou éthique, semblent correspondre à des
attentes de
plus en plus fortes de la part d’un nombre croissant de consommateurs, elles doivent
être
crédibles dans leurs engagements pour espérer convaincre (Klein, 2001). Les
consommateurs
en achetant des produits éthiques entendent sanctionner les dérives de certains
acteurs
du marché et favoriser les démarches respectueuses des individus et de
l’environnement,
mais ne veulent pas se laisser tromper par de simples effets d’annonce. A titre
d’exemple,
The Body Shop, enseigne britannique de cosmétique, présente dans 51 pays avec
environ
2.000 magasins, rachetée en 2006 par L’Oréal, peut être considérée depuis sa
création
comme une marque claim à part entière. La société impose en effet dès ses débuts
en 1976
une politique sociale et écologique, en s’opposant aux tests produits sur les animaux,
ou en
refusant de recourir à des modèles pour promouvoir ses produits, pour ne pas
enfermer ses
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clientes dans les stéréotypes véhiculés par la publicité... Les marques qui affichent
une politique
de citoyenneté doivent être d’une grande cohérence dans leur démarche.
Le jeans, vêtement banal pour les uns ou seconde peau identitaire pour d’autres,
peut
certainement susciter l’envie d’être mis en accord avec les convictions d’un
consommateur

sensible aux questions environnementales. L’eco-profil d’un pantalon de jeans réalisé

par
l’ADEME (Agence de l’environnement et de la maîtrise de l’énergie) en 2006, indique
que
la fabrication du jeans comporte un certain nombre d’opérations qui font du jeans un
produit
polluant à fabriquer et qui le reste pendant tout son cycle de vie (cf. annexes 5 et 6).
Le qualificatif d’écologique8 concerne les composants ou le processus de fabrication
ou
de distribution d’un produit et leurs impacts sur l’environnement. Le qualificatif
d’éthique9
désigne des aspects moraux liés aux processus de fabrication, distribution ou
commercialisation
d’un produit. En particulier la rémunération juste et équitable du travail fourni par
les différents acteurs d’une filière, relève d’une approche éthique d’un produit.
Certains acteurs du marché se préoccupent de ces aspects et le marché du jeans
éthique
s’étoffe de jour en jour. Jusqu’ici réservé aux marques spécialisées dans le biologique
et
l’équitable, comme les françaises Machja et Ideo, le jeans bio et équitable commence
à
apparaître dans les collections des marques spécialistes du jeans. L’enseigne Celio a
développé
une collection de jeans équitable en partenariat avec le label Max Havelaar. La
marque Rica Lewis distribue également un jeans pour homme bio et équitable.
3. Le lancement de la marque Levi’s® Eco
En 2006, Levi Strauss Europe décide de lancer le jeans Levi’s ® Eco sur le marché
européen,
devenant ainsi le premier acteur majeur du marché à proposer un jeans
correspondant
aux exigences écologiques sur l’ensemble du processus de fabrication et de
distribution
du produit. Deux modèles Levi’s® Eco sont proposés : un jeans 506 pour les hommes
et 570 pour les femmes, arborant une étiquette verte à la place de la célèbre
étiquette
rouge des jeans de la collection Levi’s® Red Tab Jeans®. Les jeans Levi’s® Eco
conservent
le positionnement prix du segment fashion (cf. annexe 4), c’est-à-dire 75 euros et
plus. Les
circuits de distribution traditionnels de la marque sont privilégiés, c’est-à-dire les
circuits
fiefs (grands magasins, et Levi’s Stores). Les jeans Levi’s® Eco seront tout à fait à leur
place
dans les nouveaux magasins Levi’s Stores répondant au concept « Révolution »,
développant
le thème de l’équilibre entre héritage de la marque et modernité.
Pour l’instant, la ligne Levi’s® Eco jeans, composée des modèles 506 pour l’homme et
570 pour la femme, est vendue entre 120 et 130 euros dans les grands magasins et
dans le
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réseau Levi’s Store.

QUESTIONS :

1. Quel est le concept du nouveau produit lancé sous la marque Levi’s ® Eco ?

2. Selon vous, quelles principales caractéristiques doivent présenter les jeans de

la marque Levi’s® Eco pour pouvoir être considérés comme écologiques ? Quel est
l’attribut physique principal du nouveau jeans ?
Quel est son principal attribut symbolique ?

3. Que peut faire Levi’s® pour rassurer les consommateurs sur l’authenticité de
sa démarche ?

4. Peut-on considérer Levi’s® comme une marque claim à part entière ?

5. Quelle est la largeur de la gamme Levi’s® ? Comment qualifier l’extension de

marque que constitue le lancement de la marque Levi’s® Eco ?

6. Comment qualifier l’innovation que constitue le jeans écologique (innovation

incrémentale, innovation de rupture) ?

7. Quels sont les avantages et les risques associés au lancement des jeans Levi’s ®
Eco ?

8. Où peut-on théoriquement situer le jeans Levi’s® Eco sur son cycle de vie ?

ANNEXES
Annexe 1 : Les collections de la gamme Levi’s ®
Caractéristiques Principales références
Couvre l’éventail des silhouettes : Femmes 470, 471, 472,
slim straight fit, high waist skinny, 480, 481, 551, 570, 571,
slim shoe cut, boyzee slim, flare, 572,627, 686…
straight fit et des délavages et Hommes 750, 503, 504,
couleurs : double dip, blackdipped, 506, 511, 513…
worn once, soft black, cool pool…
Coutures tournantes, confort et allure. Filles : Harem skinny,
Concept : les jeans vintage finissent Slim tracking jeans,
toujours par avoir la « jambe tournée ». Sport pant, Denim shorts.
Le concept révolutionnaire 3D coutures Garçons : Action shaped
tournantes pour un maximum de jeans, Skinny slouch jeans,
confort et d’allure. Utility shaped jeans,
Shoe cut jeans.
Mélange d’artisanat dédié au denim Filles : Skinny fit.
et de style urbain et contemporain. Garçons : Slim jeans,
straight jeans,
highwaist jeans.
La ligne s’inspire des époques les plus Femmes : 1920 201,
représentatives de Levi Strauss & Co et 1966 606
donne une nouvelle vie à ces vêtements Hommes : 1905 (209)
culte. Celebration Overall first
generation
1947 501® jeans
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1966 501® jeans

Annexe 2 : Marché européen du jeans : Parts de marché par pays en volume

(2002)
Source : LeviStrauss (2005)
Annexe 3 : La segmentation prix du marché européen du jeans :
Parts de marché volume par segment (2003)

Annexe 4 : Les positionnements par segment et les marques

• Designer/mode/sophistication
• Innovation de pointe
• Différenciation forte
– Coupe, finition
– Matières alternatives
• Point d'entrée traditionnel
de Levi Strauss
• Jean de base, de marque
• Offre de tous les jours
• Produit de marque ou non
• Lavage aux pierres
• Offre premier prix
• Coupe, teinture et finition basiques
• Principalement des marques propres

Annexe 5 : Qu’est-ce qu’un éco-profil ?

Un éco profil est un recueil d’informations à caractère environnemental sur un produit

donné, réalisé à partir d’une étude d’analyse de cycle de vie, effectuée selon les
normes internationales de la série ISO 14040. L’analyse de cycle de vie est une
analyse
globale des impacts environnementaux dûs à un produit tout au long de son cycle de
vie,
c’est-à-dire depuis l’extraction des matières premières, en passant par la fabrication,
les
transports, l’utilisation, et jusqu’au traitement final des déchets. L’analyse quantifie
les
consommations et les émissions de matières et d’énergie à chaque étape du cycle de
vie.
On procède à partir de ces données à l’évaluation d’un ensemble d’impacts
environnementaux
(Ademe, 2006).

Annexe 6 : Impacts sur l’environnement du cycle de vie d’un jean : éco-

profil du jean
Le cycle de vie d’un jeans qu’elle qu’en soit la marque se compose des neuf phases
suivantes
: (1) Culture du coton ; (2) Filature du coton ; (3) Tissage ; (4) Ennoblissement ;
(5) Confection ; (6) Traitement du pantalon ; (7) Utilisation et entretien du pantalon ;
(8) Collecte des ordures ménagères ; (9) Fin de vie du pantalon.
Les six premières phases relèvent de la responsabilité du fabricant, tandis que les
trois
dernières sont plus liées au comportement du consommateur.
Sur les six premières phases, on peut souligner les points suivants particulièrement
préjudiciables pour l’environnement :
La culture du coton : « La culture traditionnelle du coton nécessite la consommation
de beaucoup d’eau, et l’usage d’engrais, de pesticides et de défoliant ».
La filature du coton : « La filature du coton consiste à produire du fil à partir de
masses de fibres désordonnées. Cette opération consomme notamment de
l’électricité.
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Lors de cette étape, une partie des fils est lavée, teinte en indigo, séchée puis
encollée
pour rendre les fils plus résistants pour le tissage. Cette étape nécessite la
consommation
de diverses substances chimiques, d’amidon et d’énergie ».
Le traitement du pantalon : « Divers traitements sont appliqués au jean pour lui
donner
un aspect délavé et usé. On utilise pour cela des produits chimiques comme le chlore
».
Le transport jusqu’en France (distributeurs ou magasins) : « Le transport jusqu’en
France s’effectue par bateau puis par camion ».

Fiche 5 : Quelques rappels conceptuels sur la politique de produit

La variable produit du marketing mix peut être envisagée comme la proposition
ou selon les cas la réponse que l’entreprise fait au marché. Un produit peut donc se
comprendre, de façon générique, comme tout ce qui peut être offert, acquis ou
consommé sur un marché pour satisfaire un besoin ou un désir (Lendrevie et al.,
2006 ; Armstrong et al., 2007). Afin d’introduire la problématique du cas, nous
présenterons
brièvement les notions de : (1) politique de produit ; (2) développement
d’un nouveau produit ; (3) cycle de vie du produit ; (4) gestion de la gamme. Nous
renvoyons cependant les lecteurs qui souhaiteraient approfondir ces questions à la
lecture
des ouvrages mentionnés dans nos références bibliographiques.
La politique de produit
La politique de produit consiste à concevoir, organiser et renouveler ce que
l’entreprise
vend (Lendrevie et al., 2006). Elle comporte l’élaboration du mix des produits
et la définition des caractéristiques de chaque produit allant, le cas échéant, jusqu’à
la
conception du packaging (Mayrhofer, 2006).
L’élaboration du mix des produits consiste à définir l’ensemble des produits
commercialisés
par l’entreprise et se soucie de la cohérence de l’offre, tandis que la définition
des caractéristiques implique un travail au niveau de chaque produit du mix.
Correspondant à des avantages que le produit est supposé apporter au
consommateur,
les caractéristiques du produit recouvrent : (1) ses attributs physiques ; (2) ses
attributs symboliques ; (3) ses attributs de service. Les attributs physiques sont des
caractéristiques intrinsèques du produit telles que sa composition, sa forme, sa taille,
ses performances. Cependant, « un produit ne nous attire pas simplement par ce
qu’il
est objectivement mais également par ce qu’il représente » (Lendrevie et al., 2006,
p. 239), les attributs symboliques du produit se réfèrent à ce que représente le
produit
pour le consommateur et regroupent son image, son nom et son design. Les attributs
symboliques dépassent l’approche purement utilitaire du produit et génèrent la
valeur
de signe associée au produit. Enfin, les attributs de service concernent l’ensemble
des
services offerts par le producteur, par exemple les conseils, les conditions de
paiement,
la garantie, la livraison.
Le développement de nouveaux produits
Dans un contexte économique concurrentiel, l’innovation produit qui regroupe la
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recherche, le développement et le lancement de nouveaux produits est un moyen

pour
les entreprises de conserver ou de conquérir des parts de marché.

L’innovation présente de nombreux avantages : elle permet : (1) de stimuler la

demande ; (2) de créer
de nouvelles sources de revenus ; (3) de lutter contre la banalisation des produits et
de
restaurer les marges ; (4) de faire mieux face à la concurrence ; (5) de faire mieux
face
aux distributeurs. Enfin, l’innovation permet de « prendre et de reprendre la parole »
en communiquant sur les produits de l’entreprise (Lendrevie et al., 2006, p. 294-296).
On peut distinguer deux grandes catégories de nouveaux produits : les innovations
incrémentales d’une part et les innovations de rupture d’autre part. Les innovations
incrémentales correspondent à des améliorations apportées à un produit existant
(par
exemple, la télécommande pour un téléviseur). Une innovation de rupture consiste à
l’introduction d’un produit n’existant pas auparavant (par exemple, le Walkman par
Sony) (Gotteland et Haon, 2005).
Le développement de nouveaux produits est un processus complexe et risqué, ainsi
que le montrent les taux d’échec, assez stables dans le temps, qui se situent entre
40 et
90 % selon les catégories pour les produits de grande consommation (Gourville,
2006).
Le processus de développement de nouveaux produits peut se décomposer en
plusieurs
phases : (1) la recherche d’idées ; (2) le filtrage des idées ; (3) le développement
du concept ; (4) la définition de la politique marketing ; (5) l’analyse économique ;
(6) l’élaboration du produit ; (7) les tests de marché ; (8) le lancement proprement dit
(Kotler et al., 2006 ; Lendrevie et al., 2006 ; Mayrhofer, 2006 ; Armstrong et al.,
2007).

Les idées de nouveaux produits proviennent de différentes sources internes ou

externes à l’entreprise. Elles peuvent émaner de la demande ou des laboratoires de
recherche et développement. On peut considérer qu’il existe quatre principales
sources
d’idées nouvelles de produits : les clients, la créativité, le produit lui-même et les
salariés
(Gotteland et Haon, 2005). Les idées de nouveaux produits doivent ensuite pouvoir
être transformées en concepts. Le concept marketing d’un produit traduit l’idée
centrale et l’attente essentielle auxquelles le nouveau produit est supposé répondre
du
point de vue du consommateur (Gotteland et Haon, 2005 ; Lendrevie et al., 2006).
Le cycle de vie
Lorsque le concept aboutit au lancement effectif d’un nouveau produit sur le marché,
le cycle de vie permet alors d’établir des repères entre la naissance du nouveau
produit
et les différentes étapes de son évolution. Le cycle de vie d’un produit peut être
décomposé en quatre phases : le lancement, la croissance, la maturité et le déclin. Le
concept repose sur l’hypothèse de la durée de vie limitée d’un produit ; celle d’un
niveau des ventes et des profits variant à chaque stade du cycle et enfin sur
l’hypothèse
de l’existence de politiques marketing appropriées à chaque étape du cycle
(Mayrhofer,
2006). Baker et Hart (1999) distinguent trois phases supplémentaires, la gestation du
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produit qui précède le lancement, la phase de saturation qui se situe entre la

maturité
et le déclin et enfin l’élimination du produit. La phase de gestation permet de
souligner
la complexité du processus à l’oeuvre lors du développement de nouveaux produits.
La
présentation de l’évolution des ventes du nouveau produit et celle des profits qu’il
génère,
permet de souligner qu’en phase de gestation l’entreprise investit à perte. Si le
produit
rencontre une demande, l’entreprise commencera à recouvrir ses investissements
lors de la phase de croissance.

Les cycles de vie n’ont pas tous la même forme, ni la même durée. Les nouveaux
produits
qui échouent ne connaissent jamais de phase de croissance, et inversement des
plans
marketing adaptés peuvent permettre de prolonger la phase de croissance ou de
maturité
d’un cycle.
La gamme et ses dimensions
Le lancement d’un nouveau produit nécessite impérativement une réflexion plus
globale sur la façon dont le nouveau produit va s’inscrire dans le mix produit existant
en respectant une logique de gamme. Une gamme est un ensemble de produits, liés
entre eux soit parce qu’ils sont vendus sous la même marque ou par le fait qu’ils
satisfont
une même catégorie de besoins, s’adressent au même type de clientèle et sont
distribués
dans les mêmes points de vente (Kotler et al., 2006 ; Lendrevie et al., 2006 ;
Mayrhofer, 2006 ; Armstrong et al., 2007).
Une gamme est en général constituée de plusieurs lignes de produits. La largeur
désigne le nombre de lignes de la gamme. L’augmentation de la largeur de la gamme
implique souvent la fabrication d’une nouvelle catégorie de produits et/ou la
pénétration
d’un nouveau segment de marché et relève donc du marketing
stratégique. Chaque ligne de produits peut être déclinée en plusieurs versions (ou
modèles). On parle alors de profondeur de la ligne. L’augmentation de la profondeur
d’une ligne est généralement destinée à élargir le choix offert à la cible et constitue
une
décision de marketing opérationnel (Mayrhofer, 2006, p. 98).
Une gamme trop courte se traduit souvent par des opportunités de gains manquées.
Une gamme trop longue s’avère coûteuse et tend à diminuer la fidélité des
consommateurs et à accroître les risques de cannibalisation (ventes d’un produit se
réalisant aux dépens de celles d’un autre produit de la gamme, la cannibalisation
peut
être accidentelle ou orchestrée par l’entreprise dans le cas où un nouveau produit est
amené à en remplacer un autre dans la gamme).
Les coûts élevés et les risques d’échec associés aux lancements de nouvelles
marques
expliquent la part croissante des extensions de gamme dans les lancements de
produits
(Michel et Salha, 2005). Parmi les stratégies d’extension de gamme, on distingue
l’extension
horizontale et l’extension verticale. L’extension horizontale consiste à lancer des
produits de qualité et de prix similaires aux produits existants, en agrandissant ainsi
la
gamme mais sans en changer le positionnement. L’extension verticale, qui est une
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option plus risquée, consiste à lancer des produits de qualité et de prix différents.
L’extension verticale peut se réaliser dans deux directions, vers le bas ou vers le haut
(Aaker, 1997). Lorsque Kenzo développe une offre prêt-à-porter sous la marque Kenzo
Jungle ou que Giorgio Armani commercialise les gammes Emporio Armani et Armani
Jeans, inférieures de 40 à 50 % aux prix de vente de la gamme haute couture, on est
en
présence d’extensions de gammes verticales vers le bas (Mayrhofer et Roederer,
2005 ;