Plan D Affaires Pour Petite Entreprise Existante
Plan D Affaires Pour Petite Entreprise Existante
Plan D Affaires Pour Petite Entreprise Existante
moyennes entreprises
du promoteur _________________________
Edition:
Agence de Développement et d'Encadrement
des Petites et Moyennes Entreprises (ADEPME)
9, Fenêtre Mermoz, Avenue Cheikh Anta Diop, BP 333 Dakar,
Tél. (221) 33.869.70.70, Fax 33.860.13.63,
adepme@orange.sn, Site: www.adepme.sn
En collaboration avec:
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Sommaire du Plan d’Affaires pour les Moyennes Entreprises
Résumé
A. Description sommaire du projet
B. Bref profil de l’entrepreneur
C. Contributions du projet à l’économie
1. Ventes et Marketing
1.1 Description du produit
1.2 Description des concurrents
1.3 Emplacement
1.4 Zone d’activité I 1.5 Principaux clients
1.6 Demande totale I 1.7 Part de marché
1.8 Prix de Vente I 1.9 Prévision de vente
1.10 Moyens de promotion
1.11 Stratégie marketing
1.12 Budget marketing
2. Production
2.1 Processus de production
2.2 Immobilisations I 2.3 Durée de vie des immobilisations
2.4 Maintenance et réparations
2.5 Sources de matériel
2.6 Capacité planifiée I 2.7 Capacité future
2.8 Termes et conditions de l’achat du matériel
2.9 Emplacement de l’usine et aménagement
2.10 Matières premières nécessaires I 2.11 Coûts des matières premières
2.12 Disponibilité des matières premières
2.13 Main d’œuvre I 2.14 Coûts de la main d’œuvre
2.15 Disponibilité de la main d’œuvre I 2.16 Productivité de la main d’œuvre
2.17 Frais généraux de l’usine
2.18 Coûts de Production
3. Organisation et Gestion
3.1 Forme juridique d’entreprise
3.2 Structure organisationnelle
3.3 Expérience en entreprise et qualifications de l’entrepreneur
3.4 Activités préalables I 3.5 Dépenses préalables
3.6 Matériel de bureau
3.7 Dépenses administratives
4. Plan financier
4.1 Coûts du projet
4.2 Plan de financement et besoin en prêt
4.3 Garantie pour le prêt
4.4 Compte de résultat
4.5 Etat des mouvements de trésorerie
4.6 Bilan
4.7 Plan de remboursement
4.8 Seuil de rentabilité (SR)
4.9 Retour sur investissement (RI)
4.10 Analyse financière
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Instruction au plan d’affaires pour les moyennes entreprises
Page de garde
L’apparence externe contribue à mettre en valeur le contenu du plan d’affaires. Les
informations sur la page de garde doivent être simples, mettant en exergue le nom de
l’entreprise avec une adresse complète (numéro de téléphone, fax, e-mail ainsi que le nom
de la personne à contacter directement pour des informations complémentaires et la date à
laquelle le plan d’affaires a été réalisé), le logo de l’entreprise en taille réduite (s’il existe) et
écrire visiblement au centre plan d’affaires suivi du nom de l’entreprise. La seconde page
sera réservée au sommaire et il est recommandé qu’il soit limité à une page.
Résumé
Bien qu’étant le premier chapitre dans l’ordre de présentation du plan d’affaires, le résumé
est en réalité le dernier à être préparé: après que les quatre sections du plan d’affaires
(marketing, production, organisation & gestion et enfin finance) aient été rédigées. Il doit être
court (deux pages maximum à interligne simple) mais concis et contenant toutes les
informations essentielles sur le projet.
Ventes et marketing
1.1 Quel est le produit?
Faites une description sommaire du produit (taille, couleur, forme) et de la gamme de
produits mis sur le marché; décrivez ses caractéristiques, ses usages, ses avantages, s’il est
nouveau ou déjà sur le marché. La technologie avec la formation requise, les matières
premières entrant dans la fabrication du produit doivent être décrits ainsi que la demande du
marché et les concurrents potentiels. Les termes et conditions, le volume, la qualité et le prix
des fournisseurs potentiels de matières premières doivent être bien établis. Afin d’assurer la
durabilité, les produits/services à mettre sur le marché doivent être identifiés et décrits
brièvement.
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1.2 Comparaison de la qualité et du prix du produit avec ses concurrents
Répondre à cette question, c’est déterminer ce qui distingue le produit des autres sur le
marché: sera-t-il de meilleure qualité par rapport à la concurrence? Le prix sera-t-il
particulièrement compétitif pour faciliter la vente? Quelles autres caractéristiques vont le
différencier des concurrents?
1.6 Est-il possible de déterminer la quantité du produit qui est en cours de vente?
Cette estimation peut être faite de différentes façons; fondamentalement, l’approche consiste
à aller du général au particulier. Par exemple, vous pouvez commencer par estimer la
consommation, l’usage ou les ventes du produit par tête de population dans la zone d’activité
que vous avez choisie. Ensuite un par un, éliminez certains segments de la population
(groupes spécifiques catégorisés par l’âge, le revenu, le sexe, l’emplacement, les habitudes
de consommation etc.) qui pourraient ne pas faire partie de vos clients de manière à définir
un schéma raisonnable qui pourrait être supposé correct. Il serait aussi judicieux de
consulter les statistiques s’ils sont disponibles. Si vous ne pouvez pas utiliser de statistiques
fiables (données secondaires), il serait préférable de mener une simple étude à faible coût
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afin de rassembler des informations primaires; par exemple si vous savez combien de
magasins vendent votre produit ou un produit similaire, questionnez quelques uns sur leurs
ventes, ainsi il sera possible d’estimer la quantité totale du produit vendu.
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1.6.3 Liste de contrôle des détaillants
Les boutiques de détaillants constituent le dernier maillon entre les producteurs et les
consommateurs. Les détaillants effectuent l’ultime vente au public; leur proximité avec les
acheteurs fait d’eux une précieuse source d’information sur ce que les consommateurs
veulent et achètent.
Par exemple si une personne achète de l’encre qui se trouve être de qualité médiocre, elle
fera une réclamation à la boutique où elle l’a achetée plutôt qu’à l’usine. Pour cette raison,
les détaillants sont dans une position stratégique pour identifier les gaps dans le marché,
particulièrement entre la demande du consommateur et l’offre du grossiste. Ainsi, certains
détaillants alertes peuvent vous souffler des idées sur un nouveau produit qui pourrait être
réalisé en usine.
Les objectifs ciblés par l’interview des détaillants sont:
Vérifier par recoupement des informations fournies par les grossistes;
Connaître les besoins, les désirs, les goûts les habitudes d’achat etc. des
consommateurs;
Chercher de nouveaux produits potentiels;
Apprendre à positionner son produit par rapport à la concurrence;
Apprendre à commercialiser plus efficacement son produit;
Aider à identifier les mesures promotionnelles utiles dans la vente du produit
(panneaux publicitaires, échantillons gratuits, etc.);
Aider à formuler la stratégie marketing de l’entreprise.
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A combien l’achetez-vous?
Vous satisfait-il?
Aimerez-vous qu’il soit modifié ou amélioré?
Où l’achetez-vous (localité)? A qui?
Pourquoi l’achetez-vous particulièrement à ce fournisseur?
Vous devez aussi disposer du profil de vos interviewés (grossistes, détaillants,
consommateurs) y compris certaines informations telles que l’âge, le sexe, le revenu,
l’activité professionnelle, les habitudes d’achat etc. Ces informations vous seront utiles pour
l’analyse et la description du marché.
Guide de décision
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1.9 Quel est le prix de vente du produit?
Il existe trois manières courantes de déterminer le prix de vente de votre produit:
b) La méthode “comparative"
Cette méthode compare votre produit avec d’autres sur le marché et ensuite sur la base de
la qualité et d’autres caractéristiques de votre produit, vous pouvez fixer un prix qui peut être
inférieur, supérieur ou égal au prix pratiqué sur le marché.
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ventes. Sans une augmentation justifiable des ventes, les coûts vont s’accroître entraînant
en même temps l’augmentation du coût unitaire du produit. Assurez-vous par conséquent
d’inclure ces coûts dans votre budget de marketing.
1.11 Quelle stratégie marketing utiliser pour assurer que les prévisions
de ventes seront atteintes?
Formuler une stratégie marketing signifie une correcte organisation, un équilibre et une
intégration de la stratégie de produit de l’entreprise, de la stratégie de prix, de la stratégie de
distribution et de la stratégie de promotion. Afin de vendre efficacement, vous devez
identifier votre marché, connaître votre produit et étudier la concurrence. Vous devez aussi
passer un certain temps sur les activités de promotion, sur la mise à prix adéquate de vos
produits et sur leur distribution efficiente et efficace à vos détaillants. Vous ne devez pas
supposer que les clients achèteront automatiquement votre produit parce qu’il est bon.
Production
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la main d’œuvre par exemple, quel est le nombre requis de travailleurs pour chaque machine
ou outil et proportionnellement le nombre de personnes et les compétences requises pour
les faire fonctionner et assurer une production efficace et sans difficulté.
Déterminer le coût du bâtiment et des machines est relativement aisé puisque tout
entrepreneur peut trouver les informations chez les fournisseurs. Encore une fois, veillez à
ne pas construire des bâtiments fantaisistes ou acquérir des machines trop modernes ou
trop sophistiquées difficiles à faire fonctionner ou à réparer. Les agents marketing de ces
machines cherchent généralement à vendre d’abord les plus modernes et les plus chères,
donc soyez conscients de ce dont vous avez besoin et que vous pouvez vous payer et ne
vous laisser pas entraîner dans l’achat de matériel fantaisiste ou qui ne correspond pas à
votre niveau de production particulièrement dans les étapes initiales.
Sachez qu’il pourrait exister une large gamme d’options de technologie allant de la main
d’œuvre intensive (où plus de main d’œuvre est requise en relation avec le nombre de
machines ou l’investissement sur les machines) au capital intensif (plus de machines sont
utilisées ou un investissement plus élevé sur les machines en relation avec la main d’œuvre
requise).
Si une main d’œuvre de qualité peut être assurée, il est souvent plus judicieux d’utiliser une
technologie à main-d’œuvre intensive puisque votre usine sera moins dépendante des
machines qui peuvent tomber en panne à tout moment, être endommagées par des pannes
d’électricité et rester hors d’usage pendant de longues périodes. Si par contre, la main
d’œuvre est à problème et peu fiable, à cause de sa disponibilité saisonnière, une approche
« capital intensif » à une échelle modeste pourrait être plus pratique. Toutefois si les
travailleurs sont correctement motivés, ils peuvent être encouragés à être plus fiables.
Pour finir, lister tous les terrains et les aménagements, le bâtiment, le mobilier, les
installations fixes, les machines et le matériel de l’usine y compris le coût des installations en
veillant à établir leurs tailles, capacités et coûts pour finalement aboutir au coût total des
immobilisations.
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Veillez à estimer les coûts de maintenance et des pièces de rechange puisqu’ils entrent dans
les coûts de production. Les coûts de la maintenance constituent une partie des frais
généraux de l’usine.
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2.11 Quel sera le prix de la matière première?
Après avoir déterminé la qualité et la quantité de la matière première requise, trouvez le coût
unitaire (exemple: 2000 Devise Locale (DL) par tonne, DL 15 par tonne etc.) listez ces coûts
à côté du matériel et préparer une liste de la moyenne des besoins mensuels en matières
premières et leurs coûts. Inclure les impôts et les droits, si la matière première est importée.
2.13 Quel est le nombre de travailleurs pour la main d’œuvre directe et indirecte
nécessaire et quelles sont les qualifications requises?
Dans l’usine, la main d’œuvre est divisée en main d’œuvre directe et indirecte. La main
d’œuvre directe est celle qui est intimement liée au processus de production; la main
d’œuvre indirecte par contre est celle supplémentaire qui facilite la production (techniciens
de surface, chefs d’équipe, maintenanciers, etc).
Pour déterminer le nombre et le type de travailleurs nécessaires pour la main d’œuvre
directe, classez leurs compétences en trois catégories: qualifiés, semi qualifiés, non
qualifiés. Leurs grilles de salaire seront calculées en conséquence.
2.15 Les travailleurs sont-ils disponibles toute l’année? Si non quelles en seront les
conséquences sur la production?
Beaucoup d’ouvriers dans les petites et moyennes entreprises perçoivent des salaires bas,
par conséquent, augmentent leurs revenus avec l’agriculture ou un autre travail externe.
Dans ce cas, l’entreprise doit être prête à affronter cette situation en proposant à ses
travailleurs des salaires/paie/travail à la pièce compétitifs ou plus élevés ou recruter de
nouveaux travailleurs temporaires durant cette période ou même être préparé à une
réduction de la production. Quelle que soit la ligne de conduite arrêtée, elle doit être prise en
compte dans la détermination du programme de production.
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récompense des travailleurs méritants, primes, offre de facilités telles des indemnités
médicales, des indemnités de restauration, de transport, de logement etc). Cependant si ces
avantages sont octroyés, ces coûts devront être calculés et inclus dans celui de la main
d’œuvre ou en tant que frais généraux.
Exemple:
Si la fabrication d’une chaise nécessite 6 heures de main d’œuvre directe, les coûts de la
main d’œuvre directe pour la chaise s’élèveront à: taux horaire de 2.60 DL x 6 heures =
15.60 DL. Concernant les affectations des frais généraux, il existe deux façons d’allouer les
frais généraux:
En liant les frais généraux aux heures de travail;
en les allouant en relation avec les ventes.
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La première et préférable méthode est de lier les frais généraux aux heures de main d’œuvre
directe impliquée dans la manufacture du produit. Dans ce cas, il faut diviser le coût des frais
généraux par le nombre d’heures de main d’œuvre directe disponible et ensuite multiplier le
résultat par le nombre d’heures nécessaires à la fabrication du produit.
Exemple:
Si les frais généraux s’élèvent à 3.000 DL et le nombre d’heures total de main d’œuvre
directe est de 1536, les frais généraux par heure seront:
3000/1536 = 1,95 DL par heure de main d’œuvre directe (taux horaire de frais généraux).
Ensuite multipliez le résultat par le nombre d’heures de main d’œuvre directe nécessaire à la
fabrication du produit.
Le taux horaire des frais généraux = 1,95 DL x 6 hrs = 11,70 DL
Ce schéma peut être ajouté à la matière première et à la charge de main d’œuvre directe
pour arriver aux coûts par unité de production. La seconde méthode d’affectation des frais
généraux est liée au % des ventes de ce produit particulier en relation au total des ventes. Si
par exemple un fabriquant de mobilier produit les articles suivants:
Les ventes totales s’élèvent à 20 000 DL dont 20% de chaises, 20% de lits et 60% de tables.
Donc, 20% des frais généraux peuvent être alloués aux chaises. Les frais généraux par
chaise seront:
Les frais généraux totaux pour 20 chaises:
Frais généraux totaux mensuels pour les chaises: 3000 x 20% = 600 DL
Ainsi, les frais généraux pour chaque chaise = 600/20 chaises = 30 DL
De même pour les lits: 600/10 lits = 60DL
Pour les tables: 600/12 tables = 150 DL
Après avoir déterminé les coûts de la matière première par unité de produit, les coûts de la
main d’œuvre directe par unité, les coûts de production à l’unité, les coûts de la main
d’œuvre directe par unité et le taux des frais généraux par unité, les coûts de production à
l’unité peuvent être calculés en additionnant ces composantes:
+ Coûts de la matière première à l’unité
+ Coûts de la main d’œuvre directe à l’unité
+ Coûts des frais généraux de l’usine à l’unité
= Coûts production à l’unité
Les coûts production à l’unité peuvent aussi être obtenus du calcul suivant:
+ Coût total de la matière première
+ Coût total de la main d'oeuvre directe
+ Coût total des frais généraux
= Coût total de production divisé par le volume de la production totale
(ex. en kg ou unités)
= Coût par unité de production
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Organisation et gestion
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En particulier si le promoteur veut emprunter de l’argent à la banque, ou s’il veut un crédit
fournisseur (matière première, machines), il doit être en mesure de les convaincre de ses
capacités, de sa compétence et de son intégrité.
Par conséquent, il est extrêmement important que le promoteur ainsi que les cadres de
l’entreprise indiquent les points importants de leurs curriculums.
Si possible, le promoteur devra inclure ses références bancaires, celles de ses anciens
employeurs, ou de leaders connus et respectés dans la corporation qui peuvent se porter
garants de son intégrité et de ses capacités
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3.7 Quels sont les coûts des dépenses administratives?
Pour soutenir la production, et les activités marketing de l’entreprise, certaines activités
administratives doivent être menées et les coûts doivent être répercutés dans l’exécution de
ces activités. Pour cette raison, les coûts administratifs sont aussi appelées dépenses de
fonctionnement. Ces coûts comprennent le salaire de secrétaire de direction, du comptable,
du chauffeur, de l’agent de sécurité, de l’amortissement des immobilisations, du mobilier et
des appareils utilisés dans les bureaux, de la communication etc.
Plan financier
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4.2 Un prêt est-il nécessaire?
Quelle sera la contribution sur fonds propres de l’entrepreneur?
Les sources de la totalité du capital requis peuvent être mentionnées également dans le plan
de financement. La banque requiert cette information ainsi que les différents composantes
du coût du projet financé par ces diverses sources. Après avoir déterminé le capital total
nécessaire, l’étape suivante sera d’évaluer si le montant n’est pas au delà de votre capacité
de financement propre, si tel est le cas, il faudra avoir recours à un prêt. L’entrepreneur doit
presque dans la majorité des cas contribuer au projet avec ses fonds propres (capital du
propriétaire). Par exemple si le projet coûte 50.000 DL, la banque pourrait exiger de
l’entrepreneur une contribution à hauteur de 10.000 DL soit 20%. Cette somme constitue les
fonds propres du propriétaire. Pour trouver le montant du prêt nécessaire, soustraire les
fonds propres au capital total requis (voir tableau):
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4.5 Qu’indique le compte de résultat?
Nous disposons maintenant de toutes les données nécessaires pour préparer le compte de
résultats. Débutez avec les ventes résultant du produit du prix de vente unitaire et du volume
de ventes prévues durant l’année (voir 1.9) à partir du revenu des ventes annuelles, étape
par étape, soustraire toutes les dépenses annuelles (voir tableau ci-dessous).
1) Coûts de la matière première: c’est la somme de toutes les matières premières utilisées
pour la fabrication des produits vendus.
2) Coûts de la main d’œuvre: C’est la somme de tous les coûts annuels de la main d’œuvre
directe.
3) Frais généraux de l’usine: C’est la somme des coûts divers tels la matière première
secondaire, de la main d’œuvre indirecte, la maintenance et la réparation, l’amortissement
des machines de production, l’électricité, l’eau etc. qui sont associés à la production durant
l’année entière.
Les trois éléments ci-dessus sont aussi appelés coûts des marchandises vendues. La
soustraction de ces trois éléments aux ventes permet de connaître le bénéfice brut.
4) Les coûts du marketing: C’est la somme de tous les coûts de vente et de promotion y
compris les coûts de distribution aux détaillants, les commissions etc.
5) Les coûts administratifs: C’est la somme de tous les frais administratifs y compris les
fournitures, les salaires de l’agent de sécurité et du comptable, les factures de téléphone, les
divertissements, l’amortissement du matériel et du mobilier de bureau etc.
Le bénéfice brut moins les coûts du marketing/coûts administratifs donne le bénéfice
d’exploitation.
6) Les coûts financiers: C’est la somme de l’intérêt payé aux banques sur le montant
emprunté.
Le bénéfice avant impôt est le résultat du bénéfice d’exploitation moins les coûts financiers.
Le bénéfice avant impôt moins l’impôt sur le revenu approprié à l’entreprise donne le
Bénéfice net après impôt. Si vous empruntez de l’argent aux banques, elles exigeront
généralement une projection de votre compte de résultat sur la durée du prêt. Autrement dit,
si vous projetez de rembourser le prêt en cinq ans la banque exigera une projection de votre
schéma (prévision de ventes, compte de résultats, état des mouvements de trésorerie, plan
de remboursement, bilan etc.) sur cinq années.
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Détermination du prix de vente et de la marge bénéficiaire
Article Coûts mensuels
Matières premières 26,070
Main d’oeuvre directe 1,600
Frais généraux 2,333
Coûts totaux mensuels de production 30,003
Coûts administratifs et Marketing 550
Intérêt 583.50
Coûts totaux mensuels du produit 31,136.50
0 1
Article réel prévu réel
1. Capital 90,000 35,000
2. Entrées:
0 22,000
2.1 Ventes
0 0
2.2 Autres
Total entrées 0 22,000
3. Sorties:
0 8,000
3.1 Dividendes
0 12,000
3.2 Coûts de la main d’oeuvre
1,500 1,500
3.3 Matériel de promotion
19,000 6,500
3.4 Loyer
0 1,000
3.5 Energie
6,000 1,000
3.6 Téléphone
10,000 0
3.7 Publicité/promotion
3,000 0
3.8 Frais d’immatriculation
0 0
3.9 Autres (assurance...)
Total sorties 55,000 30,000
20
4.7 Le Bilan
Le bilan est la déclaration des actifs et des passifs. Elle reflète la situation financière de
l’entreprise à une date déterminée, par exemple à la fin de l’année.
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4.8 Qu’est-ce que le seuil de rentabilité (SR)?
Le seuil de rentabilité fait généralement référence à trois composantes:
1) Le SR des ventes (en DL)
2) Le SR de production (en volume)
3) Le pourcentage du SR (%)
Calcul du SR
a. SR ventes
Pour déterminer le SR de ventes annuelles, multiplier les ventes annuelles trouvées dans le
compte de résultat par les coûts fixes annuels et diviser par les ventes annuelles moins les
coûts variables annuels:
b. SR Production
Pour déterminer le SR du Volume de Production, diviser le SR de ventes
par le Prix de Vente Unitaire (PVU):
SR de ventes
SR Production =
Prix de Vente Unitaire
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Autre méthode: Diviser les coûts fixes annuels par le Prix de Vente Unitaire moins les coûts
variables unitaires (marge sur les coûts variables), qui est le reste de ce qui doit couvrir les
coûts fixes et le bénéfice. Au SR la marge sur les coûts variables couvre uniquement les
coûts fixes non le bénéfice:
c. Pourcentage du SR
Pour déterminer le pourcentage du SR sur les ventes annuelles, multiplier les coûts fixes
annuels par 100, et diviser par les ventes annuelles moins les coûts variables annuels.
Bénéfice net
Retour sur Investissement = x 100
Total capital
Le Retour sur Investissement Propre est une des variables du calcul de rentabilité. Il est
obtenu en divisant le Bénéfice net par les capitaux propres du propriétaire (capital ou
investissement), le tout fois 100:
Bénéfice net
Retour sur Investissement propre = x 100
Capital du propriétaire
Si le pourcentage est au delà du taux de la banque pour les dépôts à long terme, y compris
les allocations pour le taux d’inflation durant la même période, alors, le projet devra être
financièrement viable. Si par contre le pourcentage est en deçà, alors vous devrez tenir en
compte certaines alternatives telles l’augmentation du niveau de production (pourvu que le
marché puisse l’absorber), trouver des moyens de réduire les coûts ou tout simplement
abandonner le projet.
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4.10 Le projet est-il faisable?
Maintenant que toutes les questions relatives aux quatre aspects du projet d’entreprise
(marketing, organisation, technique et finance) ont été résolues, une conclusion doit être
tirée sur la faisabilité du projet. Le bénéfice dans la première année couvre-t-il le prêt et les
remboursements avec intérêt? Le problème du marketing ou de l’approvisionnement en
matières premières peut-il trouver une solution? Le projet sera-t-il toujours rentable si le coût
des matières premières subit une hausse de 10%? Que se passera-t-il si les prévisions de
ventes ne sont atteintes qu’à 80%? Toutes les questions en suspens doivent être posées
dans cette section.
Vous pouvez aussi décider, si oui ou non le profit escompté vaut la peine de prendre tous
ces risques à démarrer l’entreprise.
De même, en plus du ROI, qui est une démarche de calcul de la rentabilité, d’autres types
d’analyses financières peuvent être élaborés pour fournir une meilleure image de
l’entreprise.
Exemple:
1) Mesures de liquidité (e.g., ratio courant )
Act
ifs circulants
Ratio circulant =
Pa
ssifs circulants
Ce ratio est très utile aux créanciers. Un ratio faible sera considéré favorable par les
créanciers, puisqu’il indique que l’entreprise est financée par les propriétaires eux-mêmes.
Un autre outil financier exigé par certaines banques est l’Analyse de la Sensibilité, les effets
sur les coûts de production, la rentabilité, les marges bénéficiaires etc. par la modification de
certains intrants capitaux tels les prix des matières premières ou de la main d’œuvre
augmentant un certain pourcentage, disons 5 ou 10%.
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Liste de contrôle des Plans d'Affaires
Sommaire
Quelle est la nature du projet?
Quelles sont les compétences et qualifications du promoteur?
Quelle est la contribution au développement de l'économie locale et nationale?
Vente et Marketing
La qualité et le prix en comparaison avec les produits de la concurrence?
Quel est le domaine d'intervention de l'affaire?
Quelles régions géographiques seront couvertes? Qui est la clientèle?
Quelles sont les ventes actuelles du produit?
Quelle sera la part du marché en pourcentage?
Quel est le prix de vente? Quel sera le chiffre d'affaires du produit?
Quelles sont les mesures de promotion?
Quelle stratégie de marketing a été choisie pour assurer les ventes?
Quel est le budget marketing nécessaire?
Production
Comment est caractérisé le processus de production?
Quels bâtiments, équipements et machines seront nécessaires et à quel coût?
Quelle est la durée de vie des bâtiments et des équipements?
Comment est assurée la maintenance et les pièces détachées sont elles disponibles?
Où et quand s'approvisionner en machines? Quand et comment payer les machines?
Quelle capacité de production sera nécessaire?
Où sera l'emplacement de l'usine et comment sera-t-elle organisée?
Combien de matière première seront nécessaires et à quel coût?
Est-ce qu'il y a une disponibilité permanente des matières premières?
Quelles sont la quantité et la qualification nécessaires pour la main d'oeuvre?
Quels sont les coûts de la main d'oeuvre?
La main d'oeuvre est elle disponible pendant toute l'année?
Si non, comment s'organiser? Comment motiver les employés?
Quels sont les coûts directs et indirects de la production?
Quels sont les coûts par produit?
Organisation et Gestion
Quel est le système de gestion et d'organisation de l'entreprise?
Quelles sont les qualifications et expériences professionnelles de l'entrepreneur?
Quels sont les activités préparatoires et les coûts avant le démarrage du projet?
Quelles seront les fournitures de bureau nécessaires?
Quels seront les coûts administratifs?
Plan Financier
Quel est le capital total nécessaire?
Un crédit est il nécessaire? Quel sera l'apport propre du promoteur?
Quelle sécurité/garantie sera disponible?
Que sont :
o le compte de résultat annuel?
o l'état des mouvements de la trésorerie (cash flow statement)?
o le bilan?
o le schéma de remboursement?
o Le seuil de rentabilité (break-even point)? Le projet est il rentable?
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D. Schéma d'Etude de Projet (ADEPME)
Ce plan d'étude de projet suit le schéma élaboré par l'ADEPME. Ce schéma d'étude de
projet est plus compliqué que les plans d'affaires simplifiés des chapitres précédents. C'est
pour cela que ce chapitre est plutôt destiné aux consultants qui élaborent des études de
projet pour des entrepreneurs. L'étude de projet sera en général élaborée par un consultant
à engager. L'ADEPME finance 70% de l'étude pendant que l'entrepreneur paie 30%.
Présentation du projet
Etude de marché
Etude technique
Etude financière
Analyse économique
1. Présentation du projet
26
2. Etude de marché
3. Etude technique
27
4. Etude financière
28
4.4 Détermination du Seuil de Rentabilité (SR)
Le SR correspond au niveau de chiffre d'affaire à partir duquel l'entreprise n'enregistre ni
profit, ni perte.
SR = (Chiffre d'Affaire * Charges Fixes)/Marge sur Coûts Variables
Marge sur Coûts Variables = Chiffre d'Affaires - Charges Variables
29
4.7.1 La Valeur Actualisée Nette (VAN)
La VAN est l'excédent du cumul des Flux Nets de Trésorerie Actualisée (FNTA) sur le
montant du capital investi.
0 1 2 3 4 5
1/ Entrées - * * * * *
Investissements
*
BFR
- *
Variation BFR
* * * *
Charges (moins
* * * * *
amortissements et provisions)
* * * * *
Impôts sur les sociétés
2/ Sorties * * * * * *
Flux Net de Trésorerie (FTN)
* * * * * *
(Entrées - Sorties)
FNTA (n%)
Exemple: Délai de récupération du capital sera égal à : 3 + nbre de mois à la 4ème année
Années 1 2 3 4 5 6 7
Flux Nets -24 5,5 8 11 9,5 7 5
FNTA (10%) -24 5 6,61 8,26 6,48 4,35 2,82
(FNTA POSITIF) DRC = 3ans et ((24-19,87)*12mois)/(26,35-19,87) = 3ans 7mois
30
5. Analyse économique
5.1 Introduction
Il s'agira dans l'introduction de mettre en valeur l'intérêt du projet pour l'économie nationale.
Années 1 2 3 4 5
Produits
Matières et fournitures consommées
Transport consommé
Autres services consommés
Valeur ajoutée
Cumul valeur ajoutée
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Annexes
1. Portail Internet de Services d'Appui aux Entreprises du Sénégal
www.senegal-entreprises.net