Groupe Barid Al Maghrib

Cr en 1998 en tant qutablissement public dot de la personnalit morale et de lautonomie

financire1, Barid Al Maghrib (BAM) a t transform en aot 2010 en socit anonyme, dont le
capital est entirement dtenu par lEtat.
Le groupe BAM est organis autour de cinq grands mtiers : courrier, colis, transport et logistique,
activits numriques et services financiers. Certains de ces mtiers sont exercs en interne.
Dautres sont assurs travers ses filiales. A fin juillet 2015, en plus de Barid Cash, filiale dAl-
Barid Bank (ABB), BAM possde quatre filiales directes : ABB, Socit marocaine de
distribution et de transport de marchandises et de messagerie (SDTM), Barid Media avec 100%
du capital et EMS Chronopost (66%) ainsi que des participations dans SOFAC Crdit (39%) et le
Fonds Jaida (9%).
Le groupe BAM a ralis un chiffre daffaires consolid de 2,36 MMDH en 2014 contre 1,45
MMDH en 2010, soit une progression de 63%. Le rsultat net consolid est pass de 204,26 MDH
en 2010 319,79 MDH en 2014, soit une hausse de 57%. BAM a vers lEtat 62 MDH de
dividende en 2014 contre 178,84 MDH en 2010, soit une baisse de 65%. Cette baisse est due au
besoin du groupe en ressources pour financer le dveloppement de ses nouvelles activits.
Durant la priode 2010-2014, le chiffre daffaires du groupe a connu un changement significatif.
Ainsi en plus de la diversification de ses activits, les services financiers ont enregistr une
monte en puissance. Ces services constituent un vritable relais de croissance de BAM. Ils
reprsentent plus de 54% du chiffre total du groupe en 2014 contre 36% en 2010.
Leffectif du groupe sest lev 8 742 personnes en 2014 avec une masse salariale de 1,09
MMDH contre 874,26 MDH en 2010, soit une hausse de 24%. Barid Al-Maghrib exerce ses
principales activits travers 1548 agences oprationnelles2.
La Cour des comptes a ralis une mission de contrle de la gestion du groupe Barid Al-Maghrib
(BAM) en 2015. Cette mission, dont le contrle a port sur la priode allant de 2010 2014, a eu
pour objectif dapprcier les volets suivants :
- la ralisation des objectifs stratgiques dans les principaux mtiers du Groupe
Barid-Al-Maghrib (BAM) ;
- la gouvernance, le contrle interne et le systme dinformation ;
- la gestion du patrimoine, des ressources humaines et de la commande publique ;
- la mise en place des recommandations du rapport de la Cour des comptes de 2010.

1
Et ce, conscutivement la sparation des secteurs postes et tlcommunications en 1998 et les crations
des trois entits : lAgence nationale de rglementation des tlcommunications (ANRT), Itissalat-Al-
Maghrib et Barid Al-Maghrib. Les deux premiers tablissements ont repris les activits de
tlcommunications alors que lactivit postale a t confie BAM.
2
Ce nombre ne prend pas en considration les 286 agences fermes fin 2014.

1
I. Observations et recommandations de la Cour des comptes

A. Apprciation de la ralisation des missions

1. Bilan sommaire des deux contrats programmes
Durant la priode 2010-2014, BAM a adopt deux plans stratgiques qui ont fait lobjet de
contrats programmes (CP) avec lEtat pour les priodes 2010-2012 et 2013-2017. Auparavant,
BAM et lEtat avaient sign deux CP pour les priodes 2002-2004 et 2006-2008. Bien que la
pratique de contractualisation entre BAM et lEtat ait t instaure depuis 2002, les CP
enregistrent du retard au niveau de leur adoption. En effet, le CP relatif la priode 2010-2012
na t sign quen dcembre de 2010. De mme, celui de 2013-2017 na t sign que le 8 juillet
2013.
Dun autre ct, le CP 2010-2012 na pas fait lobjet dvaluation par le conseil dadministration.
Nanmoins, une certaine amlioration est constate. En effet, le CP 2013-2017 a fait lobjet pour
la premire fois dun point inscrit l'ordre du jour sur ltat de son excution relative aux
ralisations 2013-2014 lors du conseil dadministration du 12 fvrier 2015.
1.1. Ralisations par rapport aux objectifs du CP 2010-2012
Lanalyse du plan stratgique 2010-2012 montre que les objectifs fixs ont t atteints
partiellement. Le chiffre daffaires global sest tabli 2,20 MMDH contre 2,77 MMDH, soit un
taux de ralisation de lobjectif (TRO) de 79% ou un cart de 569,69 MDH. Tous les mtiers ont
enregistr des ralisations en de des prvisions.
1.2. Ralisations par rapport aux objectifs du CP 2013-2017 fin 2014
Le chiffre daffaires total, y compris les activits intra-groupe a atteint 2,86 MMDH, soit un taux
de ralisation de lobjectif (TRO) de plus 96% par rapport au CP 2013-2017. Le chiffre daffaires
consolid du Groupe, hors activits intra-groupe, sest lev, quant lui, 2,36 MMDH. Ainsi, le
chiffre daffaires des oprations intragroupes reprsente 17% du chiffre daffaires total.
Les ralisations des mtiers principaux du groupe GBAM par rapport aux objectifs commerciaux
ont atteint un taux satisfaisant, lexception des nouveaux mtiers des activits numriques et du
transport et logistique qui narrivent pas dcoller.
Le chiffre daffaires du courrier a atteint 811 MDH en 2014 contre un objectif de 871 MDH, soit
un TRO de 93%. De mme, avec la contribution du chiffre daffaires de la SDTM dun montant
de 89 MDH, le chiffre daffaires du colis et messagerie sest tabli 270 MDH contre un objectif
de 285 MDH, soit un TRO de 95%. Les activits de banque ont enregistr un chiffre daffaires de
1.539 MDH en 2014 contre un objectif de 1.498 MDH, soit un TRO de 103%.
En revanche, la croissance des nouveaux mtiers reste trs loin des prvisions. En effet, celui du
transport et logistique affiche un chiffre daffaires de 15 MDH en 2014 contre un objectif de 43
MDH, soit un TRO de seulement 35%. De mme, les activits numriques ont enregistr un
chiffre daffaires de 6,73 MDH en 2014 contre un objectif de 19 MDH, soit un TRO de 35%.
Le GBAM a enregistr un rsultat net consolid de 319,79 MDH en 2014 dpassant lobjectif
stratgique qui est de 303 MDH. Nanmoins, le rsultat dexploitation reste toujours ngatif en
raison, dune part, de la classification de certaines oprations hors cadre oprationnel (comme les
produits gnrs par les fonds des comptables publics qui se sont levs une moyenne annuelle
de 316 MDH durant la priode 2011-2014), et dautre part, du fait que certains mtiers de BAM
nont pas connu lessor escompt. En effet, BAM a enregistr un rsultat dexploitation ngatif
de -298 MDH contre un objectif stratgique de 430 MDH.
Lexamen des ratios financiers, de productivit et de gestion fait ressortir que les objectifs arrts
par le CP 2013-2017 ne sont pas entirement raliss. Plus particulirement, le ratio des charges
dexploitation sur le chiffre daffaires reste lev. En 2014, ce ratio a atteint 78% contre un

2
objectif de 74%. Cela signifie que les charges dexploitation sont leves par rapport aux produits
gnrs. De mme, le ratio valeur ajoute/effectif reste faible.
2. Service postal universel
2.1. Absence dune dfinition lgale du SPU
Lanalyse de la rglementation rgissant le secteur postal fait ressortir labsence dune dfinition
lgale du SPU au Maroc jusqu prsent. Le lgislateur marocain a limit la notion de service
universel au secteur des tlcommunications. Cette absence est contraire aux dispositions de
larticle 3 de la convention postale universelle adopte en 2008 et ratifie par le Maroc.
La lgislation marocaine se caractrise galement par labsence dun rgulateur indpendant de
lautorit rglementaire de tutelle.
Une tude sur le SPU ralise en 2012 pour le compte du ministre de tutelle montre que plus de
75% des pays membres de l'Union postale universelle (UPU) ont dj adopt une dfinition
officielle du SPU. La mme tude a galement not une tendance au niveau mondial la
libralisation du secteur postal.
Au Maroc, la dfinition par lEtat du SPU a t un des objectifs principaux fixs par les diffrents
contrats programmes entre lEtat et BAM. Nanmoins, sa ralisation a t reporte chaque fois,
et ce depuis 2006.
Par ailleurs, ltude prcite a abouti la proposition dun projet de loi sur lactivit postale et un
projet de cahier des charges de loprateur dsign du SPU. Toutefois, ce dernier projet na pas
dfini les obligations dtailles de loprateur dsign et les a laisses lapprciation de lEtat
que ce soit en matire de prsence postale, qualit de service et objectifs doptimisation des cots
des prestations du SPU.
En outre, l'tat des lieux a permis de constater que les ralisations sont relativement loignes des
bonnes pratiques internationales, notamment en ce qui concerne la couverture gographique, la
qualit de service, l'ouverture et la rgulation du secteur postal. Cet tat des lieux a t possible
grce notamment la ralisation en 2015 par BAM, pour la premire fois, dune cartographie
dtaille de la distribution du courrier au Maroc.
2.2. Conditions pralables au SPU non encore remplies
Comme le montre ltude sur le SPU prcite, linstauration du SPU ncessite des pralables et
des engagements mutuels de l'Etat et de l'oprateur :
- Pour ce dernier, la mise en place d'une comptabilit analytique, d'un systme
d'information gographique actualis et d'un programme pluriannuel
d'optimisation des cots de l'activit postale, du SPU en particulier.
- Pour lEtat, la mise en place d'un systme dadressage homogne au niveau
national, de modalits permettant l'optimisation du rseau et le redploiement des
agences postales actuelles, ainsi que la mise en place de la lgislation et de
l'autorit de rgulation permettant la mise en uvre et le contrle des obligations
du SPU.
Lexamen par la Cour de lexistence des prrequis prcits fait ressortir les observations
suivantes :
- A fin juillet 2015, BAM ne dispose pas dune comptabilit analytique dveloppe
qui lui permet un calcul fiable des cots de ses mtiers. Or, dans les normes
internationales, la comptabilit des prestataires du service universel doit rpondre
aux principes de transparence. Un des objectifs principaux est dviter que les

3
 oprateurs dsigns pour accomplir le service universel ninvoquent les exigences
dudit service pour obtenir des avantages disproportionns.
- Dans certaines zones, la distribution du courrier est pnalise par labsence de
ladressage de certains quartiers ou linsuffisance de leur reconnaissance en
termes de dnomination de voirie, de numrotation, de signalisation ou
daffichage.
- Jusqu fin 2014, BAM na jamais dispos dune cartographie dtaille de la
distribution postale (donnes sur la nature de la prsence postale et la population
bnficiaire, les modes de distribution utiliss par zone, la population non
desservie).
3. Courrier
3.1. Tendance baissire de lactivit
Le chiffre daffaires de lactivit courrier, hors activit Barid Media, a atteint 768 MDH en 2014
contre 745 MDH en 2010. Il reprsente 31% du chiffre daffaires du GBAM en 2014 contre 51%
en 2010. Le volume du courrier sest inscrit dans une tendance baissire, passant de 204 millions
denvois en 2009 195 millions denvois en 2014. Le rythme de baisse sest accru dune anne
lautre sur ladite priode passant de 0,5% 1,5%.
La baisse du volume du courrier est en phase avec les hypothses du CP 2013-2017 qui prvoit
un taux de diminution annuel de 2% sur cette priode. Elle est galement en ligne avec le march
mondial du courrier, en dclin permanent depuis lanne 2000.
Par ailleurs, prs de 80% du chiffre daffaires du courrier est ralis avec les entreprises et les
administrations. Le chiffre daffaires ralis avec les grands comptes (portefeuille de 12 plus
importants clients de BAM) reprsente lui seul 58% du courrier. Le volume du courrier est ainsi
fortement dpendant de ces clients, ce qui constitue un risque pour BAM du fait de la
dmatrialisation du courrier et la rationalisation des envois (par les banques notamment).
Le volume des envois des grands comptes a enregistr une baisse de 2% entre 2013 et 2014.
Nanmoins, le risque dune chute acclre de ce volume dans les annes venir demeure lev.
En effet, certains principaux clients ont dores et dj entam des actions de rationalisation de
leurs envois de courriers pour diminuer leurs cots, soit en rduisant la frquence denvoi, soit en
proposant leurs clients lenvoi et la consultation lectroniques des documents bancaires.
3.2. Insuffisance des efforts pour compenser la baisse des volumes
Pour compenser la baisse de chiffre d'affaires lie au dclin du courrier traditionnel, le plan
stratgique 2013-2017 pour lactivit courrier repose en grande partie sur le dveloppement du
courrier avec des services valeur ajoute (SVA) : publicit non adresse, prestations de services
autour du courrier de marketing adress (hors distribution restant sous monopole), ditique
(courrier hybride), bureaux d'ordre externaliss, offre intgre pour la gestion du cycle de
facturation des rgies urbaines, etc.
Parmi les objectifs, il a t prvu la ralisation en 2017 dun chiffre daffaires courrier constitu
22,5% des services valeur ajoute contre 6,5% en 2012. Toutefois, fin 2014, les ralisations
sont faibles. En effet, le chiffre daffaires courrier SVA a atteint 48,7 MDH en 2014 contre un
objectif de 131 MDH, soit un TRO de seulement 36,5 %. De mme, la part du chiffre daffaires
courrier SVA dans le chiffre daffaires total de lactivit courrier est de 6% contre une prvision
de 15%.
Dun autre ct, la non intgration des volumes du courrier des oprateurs de distribution du
secteur deau et dlectricit, qui optent pour une distribution propre de leurs factures, engendre
un manque gagner correspondant un chiffre daffaires additionnel estim 200 MDH pour
BAM. La distribution par BAM constituerait cependant pour ces oprateurs un surcot financier

4
(2,92 DH contre 1,2 DH par envoi selon les chiffres de lanne 2012) qui pourrait tre rpercut
sur les consommateurs. Ainsi, toute solution non adapte pourrait entrainer un renchrissement
des services rendus par les oprateurs aux usagers.
La Cour des comptes a relev, que jusqu fin juillet 2015, lavancement dans ce chantier reste
limit. En effet, une opration pilote de relevage et de distribution par les agents de BAM a t
mene avec lONEE en 2014 et a concern un nombre dabonns de 320.000 sur un total de 1,65
millions. Nanmoins, cette opration est reste sans suite.
Une proposition de mise en place dun systme de tarification forfaitaire ddie ce secteur a t
soumise par la direction de BAM au conseil dadministration en fvrier 2015 qui a demand
dapprofondir cette approche.
3.3. Qualit de service
Lamlioration de la qualit de service constitue un axe majeur du contrat programme 2013-2017.
Des objectifs en termes de qualit de la distribution ont t fixs par les CP 2010-2012 et 2013-
2017. Ces objectifs se rapportent principalement au dlai BEB3 qui constitue le principal
indicateur de la qualit de service de lactivit courrier.
La Cour a relev que les rsultats raliss sont loin des objectifs. En 2014, le taux de dlai BEB
ralis en j+2 est de 53% contre un objectif de 85%.
Dautre part, le dlai BEB est mesur par BAM en interne ainsi que par un prestataire indpendant.
Ces deux mesures prsentent des rsultats significativement divergents. Nanmoins, la mesure
externe nest pas prsente dans les tats de suivi du contrat programme, ni lors des runions du
conseil dadministration, et ce malgr ses avantages en termes de fiabilit par rapport aux autres
mesures.
Il convient de signaler dans ce cadre linexistence au Maroc dune norme pour la mesure de la
qualit de service, ni dauditeur indpendant charg de contrler la conformit du systme de
mesure la norme. De plus, les rsultats des mesures ralises ne sont pas publis.
Par ailleurs, la Cour des comptes a relev des carences au niveau du courrier recommand. Le
non-retour des accuss de rception du courrier recommand constitue, en effet, 68% des
rclamations relatives lactivit courrier.
4. Colis et messagerie
4.1. Ralisations par rapport aux objectifs stratgiques
Au terme du CP 2010-2012, BAM a enregistr un chiffre daffaires de lactivit colis et
messagerie, hors activits intra-groupe, de 128,20 MDH. En incluant les activits intra-groupes,
ce chiffre daffaires a atteint 145 MDH contre un objectif de 226,55 MDH, soit un TRO de 64%.
Cet cart sexplique notamment par la non ralisation de la croissance externe prvue initialement.
En vue de rattraper le retard et tirer avantage des opportunits offertes par le march national,
BAM a tabli un plan stratgique ambitieux pour la priode 2013-2017. Ce plan sarticule autour
des principaux objectifs suivants :
- Atteindre une taille critique ncessaire lamlioration de la rentabilit de
lactivit et se positionner en tant que leader du secteur ;
- Optimiser les oprations colis national et renforcer la force de vente ;
- Filialiser les activits hors monopole ;

Le dlai BEB de bout en bout couvre toute la chane de production du co urrier (de lmission la 3
rception du courrier). La qualit de service reprsente un dlai dacheminement dun objet postal exprim
en pourcentage de courrier distribu en jours (J+n ; J reprsentant la date de dpt du courrier).

5
 - Gagner des parts de march sur le colis international par le dveloppement de la
filiale EMS Chronopost Maroc.
Lanne 2013 a connu lacquisition par BAM de 100% des parts sociales de la socit SDTM
spcialise dans la messagerie et le transport B to B pour un montant de 103,1 MDH.
Lobjectif de la ralisation de cette croissance externe est de devenir leader sur le segment de la
messagerie nationale et amliorer la rentabilit. Selon BAM, cette croissance externe tait
indispensable pour acqurir rapidement une position de leader incontest sur le march et viser
une taille critique suffisante long terme.
Hors SDTM, BAM a ralis un chiffre daffaires de 181,06 MDH en 2014, soit un TRO de 92%.
Le chiffre daffaires provient essentiellement de la messagerie nationale. La rpartition du chiffre
daffaires montre la faiblesse de la messagerie internationale. En effet, le chiffre daffaires a
atteint 21,72 MDH en 2014 contre un objectif de 35 MDH, soit un TRO de 62%. Cela est d la
forte concurrence des "expressistes" autoriss (DHL, UPS, TNT, etc.), ce qui soulve des
questions srieuses quant la prparation de BAM la libralisation du secteur.
En outre, hors SDTM, la part du chiffre daffaires hors monopole reste faible, atteignant 33% en
2014 contre un objectif de 68%. Elle est mme en baisse, passant de 66,4 MDH en 2010 59,5
MDH en 2014. En intgrant le chiffre daffaires de la SDTM, la part du hors monopole passe
57% en 2014.
4.2. Faiblesses et menaces pesant sur lactivit de colis
Une des missions du ple colis et logistique de BAM, telles quelles sont dfinies dans le
rfrentiel dorganisation du ple, est dassurer une veille continue et dvelopper une
connaissance prcise des clients, du march et des concurrents. Or, BAM ne dispose pas
dinformations actualises et suffisantes lui permettant daffiner sa stratgie et influer sur le
march. Les derniers chiffres disponibles remontent 2011. Ils montrent que CTM et La Voie
express sont les principaux concurrents de BAM dans le march de la messagerie nationale. En
plus, le secteur de linformel draine, selon BAM, une partie importante du march, ce qui rend
difficile lestimation de ce march et son volution.
4.3. Synergies limites avec lactivit courrier
Certaines synergies existent entre le ple courrier (PC) et le ple colis et logistique (PCL), en
particulier, sur certains sites o la distribution du colis est assure par les facteurs du PC ainsi que
sur des axes dacheminements assurs par le PC pour le PCL et des axes rgionaux assurs par le
PC pour le PCL. Toutefois, ces synergies restent limites. En effet, des possibilits de synergies
permettant doptimiser les charges ont t identifies mais sont toujours inexploites,
notamment :
- Loptimisation et la mutualisation des plans de transport inter-centres de
traitement au niveau national ;
- La mutualisation des tournes des facteurs et des agents de distribution
messagerie en identifiant de nouveaux axes propices la mutualisation ;
- La fusion des centres de traitement courrier et messagerie proximit
gographique.
4.4. Faiblesse des synergies avec la filiale SDTM
Aprs plus de 21 mois dactivit de SDTM en tant que filiale du GBAM (janvier 2014 juin
2015), les synergies avec BAM restent limites. A fin juin 2015, les synergies ralises se limitent
la mutualisation du transport inter-rgions sur trois axes (Larache-Kenitra-Casa, Beni Mellal-
Casablanca et El Jadida-Casablanca) parmi dix principaux axes. Dautres actions de synergies
taient toujours au stade de projet fin juin 2015. Il sagit notamment de :

6
 - Ltude de mise en place dune nouvelle plate-forme nationale automatise avec
possibilit de regrouper la plate-forme Amana et celle de SDTM ;
- La mutualisation des plates-formes rgionales Amana/SDTM ;
- La mutualisation des tournes de livraison ;
- La revue de loffre produit, commercialisation et marque.
4.5. Opration dacquisition de la SDTM
En vue daccroitre rapidement et significativement sa part de march dans le segment de la
messagerie ainsi que le renforcement du portefeuille clients, notamment sur le segment B2B,
BAM a fait le choix dune croissance externe et ce, conformment au CP 2013-2017.
4.5.1. Prix dacquisition
Le prix dacquisition de la SDTM a t de 103,1 MDH. Un cabinet externe a assist BAM dans
lopration dvaluation avec laccompagnement du ministre des finances (DEPP) et
lapprobation du conseil dadministration de BAM.
4.5.2. Enregistrement de lactif net rajust dans le primtre de
consolidation
BAM a enregistr une situation nette retraite de la SDTM au moment de son introduction dans
le primtre de consolidation de 58,90 MDH. Cette situation est suprieure lvaluation de
lactif net ajust par le cabinet externe qui est de 34,5 MDH. Ainsi, la valeur nette de la SDTM
enregistre est survalue de 24,4 MDH.
4.5.3. Valorisation de la SDTM par le cabinet externe
BAM sest contente dune seule valorisation de la socit SDTM, avant son acquisition. Le
cabinet externe a propos une fourchette de valorisation pour 100% des titres de la SDTM
comprise entre 110 MDH et 120 MDH, en utilisant la mthode dactualisation des cash-flows
(DCF).
Dans cette mthode, le cabinet externe a retenu un taux dactualisation de 11,5%. Or, ce taux qui
correspond au cot moyen pondr des fonds propres de la socit ne tient pas compte du profil
et de la prime de risque correspondants la SDTM. Pour estimer cette prime, le cabinet a retenu
un chantillon de rfrence compos des socits internationales du secteur de la messagerie telles
que Fedex, UPS, Deutsche Post AG ou Singapore Post Ltd. Or, ces socits ne sont comparables
la SDTM ni au niveau de la taille et de lactivit, ni au niveau du risque. Elles ne peuvent
constituer une rfrence pour induire le risque de la SDTM. Par consquent, le taux
dactualisation retenu est faible par rapport ce quil devait tre. Cela a affect la hausse la
valorisation obtenue.
4.5.4. Insuffisance de la garantie dactif et de passif
En vue de faire face aux risques et litiges quencourt la socit acquise, les cdants ont consenti
BAM une caution bancaire garantissant lactif et le passif dun montant de 30 MDH fin 2013.
A fin 2014, cette caution sest tablie 26 MDH. Or, la garantie constitue risque de ne pas tre
suffisante, tant donn les importants risques et litiges lis lactivit de la socit et au risque
fiscal suite au contrle fiscal effectu. En effet, la SDTM a fait lobjet dimportants redressements
fiscaux en 2015 slevant plus de 33,91 MDH.
4.5.5. Non ralisation des synergies escomptes
La valorisation leve de la SDTM pourrait tre justifie par les synergies escomptes entre celle-
ci et les entits de BAM. Or, il convient de rappeler que plus de vingt mois aprs son acquisition,
lesdites synergies nont pas t ralises, hormis la mutualisation du transport inter-rgions. Ce
nest quau cours de 2015 que BAM a labor un plan daction dans ce sens. Ce plan, au stade de
prparation des tudes lancer concerne notamment la synergie financire, la mutualisation des

7
plates-formes Amana/SDTM rgionales et des tournes de livraison ainsi que la revue de loffre
produits, commercialisation et marque.
5. Transport et logistique
Afin de prendre part la stratgie nationale pour le dveloppement de la logistique et linstar de
nombreuses postes de par le monde, BAM a labor un plan stratgique ambitieux pour
dvelopper lactivit transport logistique au sein du groupe.
Les objectifs viss par le CP 2010-2012 nont pas t atteints, savoir la ralisation de quatre
plates-formes logistiques sur la priode 2011-2012 ( Casablanca, Tanger, Fs et Marrakech). Cet
objectif a t revu dans le CP 2013-2017. Ledit CP prvoit la cration de deux plates-formes
logistiques d'envergure dont lune Casablanca et l'autre Tanger.
A fin aot 2015, une seule plate-forme logistique a t ralise en 2013 Casablanca dans le cadre
dune location. Cette plate-forme, de 2400 m, est destine dans une premire tape la gestion
des flux de la logistique interne pour le compte du groupe dans un objectif de professionnaliser
sa chane dapprovisionnement.
Quant aux capacits commerciales pour la prospection de clients, elles sont insuffisantes dans la
mesure o toute la prospection est assure par le chef de service uniquement.
Le chiffre daffaires de lactivit transport et logistique, aprs une volution positive de 2010
2012, est en rgression depuis 2013. Il sest tabli 15,81 MDH en 2014 contre un objectif de 43
MDH, soit un TRO de seulement 36,8 %. En revanche, les charges oprationnelles ont atteint
23,44 MDH en 2014 contre un objectif de 16 MDH. Ainsi, lEBITDA a enregistr un montant de
-7,63 MDH contre un objectif de -2 MDH.
6. Activits numriques et tlcom
Dans le CP 2010-2012, BAM sest engage mettre en place un systme de tiers de confiance
pour garantir la signature lectronique, ainsi quune plate-forme numrique offrant de nouveaux
services lectroniques aussi bien aux particuliers que pour les grands comptes. Elle sest
galement engage dployer autour dun rseau mobile un ensemble de services numriques
comme le transfert dargent via mobile, le marketing mobile et la golocalisation. Toutefois, ces
objectifs se sont rvls trop ambitieux. BAM na pas pu commercialiser ces nouveaux services
quen 2013. Dans le CP de 2013-2017, BAM sest engage dvelopper de nouveaux services
innovants, savoir la gnration et la gestion de certificats numriques (authentification, signature
et horodatage) et la gestion de plates-formes numriques (service de messagerie scurise, e-
commerce, etc.). Nanmoins, ces nouvelles activits ne se sont pas suffisamment dveloppes.
6.1. Confiance numrique
En 2011, BAM a obtenu lautorisation des pouvoirs publics pour exercer en tant que premier
oprateur de tiers de confiance sur le web et fournisseur de certificats numriques agrs par
lEtat. Ces certificats permettent de donner la valeur probante aux changes lectroniques et de
promouvoir la dmatrialisation des changes.
En dpit de lagrment reu en 2011, le lancement de cette activit a connu beaucoup de retard.
Ainsi, la commercialisation des premiers certificats na effectivement dmarr quen 2013. De
plus, les ralisations restent loin des objectifs prvus dans le CP 2013-2017. En 2014, BAM a
enregistr un chiffre daffaires de 5,83 MDH contre 14 MDH, soit un TRO de 42%.
En outre, BAM narrive pas diversifier son portefeuille clients. Le ministre de lconomie et
des Finances reste son client principal travers les services de la DGI et de la Douane. Ces
derniers reprsentent plus de 93% du chiffre daffaires total enregistr en 2014.
Dun autre ct, dans ce mtier, BAM narrive pas encore atteindre la taille critique qui lui
permettrait dtablir les rgles dans cette activit et prenniser sa position de leader. BAM
bnficie certes de lavantage du premier entrant dans ce march. Nanmoins, lentre dautres

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oprateurs proposant des offres attractives sur ce segment pourrait changer lenvironnement du
secteur et augmenter le risque de perte de part de march et au demeurant de profits pour BAM.
6.2. Plates-formes numriques
Cette activit concerne principalement les services de messagerie Internet scurise, de
lhbergement et cration de site web commerciaux, ainsi que certains services e-gov.
Sagissant de la messagerie Internet scurise, BAM vise dvelopper un service qui permet la
rception de courrier recommand, le stockage de documents et la demande de documents
administratifs. Dans ce cadre, BAM a enregistr un chiffre daffaires total modeste de 1,28 MDH
en 2014 contre un objectif de 5,3 MDH, soit un TRO de 24%.
En ce qui concerne le-commerce, BAM vise dvelopper lhbergement et la cration de portails
destination des trs petites entreprises (TPE) et des spcialistes de ventes distance avec des
activits de vente on-line. Pour ce faire, BAM a lanc une offre intgre faisant intervenir ABB
(paiement en ligne) et la direction charge de la logistique. Toutefois, les ralisations dans ce
segment restent peu significatives.
Pour les services e-gov, BAM a lanc en 2012 le guichet lectronique de demande en ligne des
documents dtat civil via le site www.watiqa.ma et ce, dans le cadre de la stratgie e-Gov, en
partenariat avec le ministre de lIntrieur et celui du Commerce de lIndustrie et des Nouvelles
Technologies. A fin 2014, avec un volume de 1941 watiqa, le chiffre daffaires a atteint 1,5 MDH.
Toutefois, le benchmark international montre que les services proposs par BAM restent trs
limits. Les postes de certains pays offrent de nombreuses dmarches administratives simplifies
aux citoyens et aux entreprises. A titre dexemple, au Qatar, le portail e-Gov "Hukoomi" propose
plus de 300 services administratifs dont 21 sont offerts par la poste, la fois en agence et en ligne.
6.3. Activits de tlcoms
Dans le cadre du CP de 2013-2017, BAM sest engag, au cas o le cadre rglementaire est
rform, lancer le premier oprateur MVNO4 au Maroc et commercialiser des forfaits adapts
aux petits budgets. BAM a prvu lenregistrement dun parc mobile slevant 183 443 abonns
avec un chiffre daffaires de 66 MDH. Or, fin juillet 2015, cette nouvelle activit na pu voir le
jour en raison de labsence dune nouvelle lgislation des tlcoms qui ouvre le march aux
MVNO.
De mme, suite aux baisses des prix des services des tlcoms que le Maroc a connues depuis
2012, les hypothses sur lesquelles le business plan initial de lactivit MVNO a t tabli ne sont
plus tenables.
Il convient de noter que dans le CP 2013-2017, lEtat sest engag entreprendre les mesures
ncessaires pour permettre le dveloppement d'oprateurs virtuels de type "Full-MVNO" et
engager les dmarches visant lvolution de la rglementation devant rgir cette activit
lhorizon 2013-2014. Cependant, fin juillet 2015, aucun progrs na t constat.
En 2015, le benchmark linternational montre que les services des MVNO existent notamment
dans 23 pays europens, en Amrique du Nord et du Sud, au Proche Orient (Turquie et Oman) et
en Afrique (Kenya, Ouganda et Afrique du Sud). Les postes de certains pays ont lanc des
MVNO, notamment les postes franaise et italienne.
7. Services financiers
Les activits financires ont t transfres en octobre 2010 ABB, filiale 100% de BAM, cre
en juin 2010. ABB opre dans le domaine de la banque de dtail. Elle propose une offre de
services bancaires diversifis aux particuliers savoir : comptes chques et Caisse dpargne
nationale (CEN), crdits immobiliers et de consommation, avances sur salaires, transferts

4
Mobile Virtual Network Operator (Oprateur de Rseau Mobile Virtuel possdant ses propres lments
de gestion de rseau).

9
nationaux et internationaux, services de montique et de change, ainsi que la distribution des
produits dassurance. En 2013, ABB a cr Barid Cash pour exercer les activits de transfert
dargent et de ses services de cash au Maroc.
Les services bancaires constituent un vritable relais de croissance pour le groupe BAM. En effet,
en 2014, ces services reprsentent plus de 54% du chiffre daffaires du groupe contre moins de
36% en 2010.
En 2014, ABB compte 5,7 millions de clients, 3,75 millions de comptes CEN avec un encours de
dpts de 22,68 MMDH et 2,39 millions de comptes chques avec un total de dpts vue de
12,7 MMDH.
7.1. Nombre de comptes et activits de dpts
Dans son plan stratgique de 2013-2017, BAM a fix un objectif de 6,1 millions de clients en
2014. Grce louverture de nouveaux comptes, le nombre de clients est pass de 4,31 millions
en 2010 5,7 millions en 2014, soit un TRO de 93%. Cela a permis de contribuer amliorer le
taux de bancarisation au Maroc qui est pass de 50% en 2010 64% en 20145.
Le nombre de comptes CEN a atteint 3,75 millions de comptes, dpassant ainsi lobjectif
stratgique de 2014 qui est 3,7 millions de comptes. En revanche, le nombre des comptes chques
sest lev 2,4 millions en 2014 contre une prvision de 3,2 millions, soit un TRO de 75%.
Selon les donnes communiques par ABB, 93,6% de ses clients ont un flux crditeur mensuel
infrieur 3000 DH en 2014, dont 78% infrieur 500 DH. Il sagit dune clientle
essentiellement revenus irrguliers et qui alimente peu ses comptes chques et pas forcment
tous les mois.
Sagissant de la dcomposition des clients selon lintervalle dge, les donnes montrent quen
plus de la bancarisation des retraits, ABB a russi attirer une clientle relativement jeune si on
prend en considration lvolution du nombre total des comptes. Pour les comptes chques, 49%
des clients en 2014 ont un ge infrieur 45 ans. De mme, pour les comptes CEN, 65% des
clients ont un ge infrieur 45 ans en 2014.
Lacquisition de nouveaux clients a permis la banque postale dalimenter ses dpts qui ont
enregistr une volution positive, passant de 25,36 MMDH en 2010 39,17 MMDH en 2014, soit
une progression de 54%. Lobjectif stratgique de 2014 qui est fix 38,5 MMDH a t dpass.
Nanmoins, il y a lieu de souligner la prpondrance des dpts CEN qui se sont levs 22,68
MMDH reprsentant 58 % de lencours total des dpts.
La part de march dABB dans les dpts du secteur bancaire a enregistr une amlioration de
103 points de base, passant de 4,1% en 2011 5,1% en 2014. Cette volution constitue une
progression significative si lon tient compte des volutions des autres banques de la place.
Le point fort dABB rside dans les comptes dpargne, pour des raisons historiques et des
incitations fiscales relatives la rmunration de dpts de la CEN6. Avec 22,68 MMDH en 2014,
soit une part de march de 17,5%, ABB se classe troisime, aprs AWB et la BP qui totalisent
respectivement 25,23 MMDH et 24,33 MMDH. A lexception des comptes pargne (CEN), les
parts de march dABB dans les autres catgories de dpts restent faibles. En 2014, la part de
march des comptes chques sest tablie 3,4% et celle des dpts terme a atteint 1,1%.
7.2. Activits de crdit
tant donn que lactivit de crdits est rcente chez ABB, sa part de march par rapport aux
autres banques de la place demeure faible (0,3% en 2014). Nanmoins, grce aux actions

5
Rapport annuel de Bank Al-Maghrib 2014. Le taux de bancarisation mesure le nombre de comptes ouverts
sur les livres des banques rapport la population totale.
6
Les intrts servis la clientle des comptes sont exonrs de toute fiscalit. Nanmoins, ABB verse
cette clientle les mmes taux reus par les clients des comptes sur carnets des autres banques.

10
entreprises au niveau de la formation, de lanimation du rseau, ainsi que le dveloppement de
conventions de financement de crdits acqureurs, les crdits la clientle ont enregistr une
progression notable. Toutefois, les ralisations restent en de des objectifs stratgiques aussi bien
pour les crdits immobiliers que pour ceux la consommation.
Pour les crdits immobiliers, ABB a lanc son premier produit "Barid Sakane" en novembre 2011.
En 2014, lencours sest tabli 864 MDH contre un objectif stratgique de 1.590 MDH soit un
TRO de 54%. Le PNB correspondant au crdit immobilier, quant lui, a enregistr 8,18 MDH
contre un objectif stratgique de 21,78 MDH, soit un TRO de 38%. Cet cart est d
essentiellement la concurrence et la faiblesse de la force commerciale de la banque pour
dmarcher de nouveaux clients. ABB ne peut rellement dvelopper ce produit sans l'apport des
conventions dont la concrtisation prend du temps.
Dun autre ct, une part prpondrante de cet encours correspond aux crdits immobiliers
octroys au personnel du groupe BAM avec un taux bonifi. Cette part, qui a enregistr une baisse
significative, passant de 83% en 2011 44 % fin juin 2015, reste nanmoins importante.
Sagissant des crdits la consommation, ABB a lanc son produit Barid Salaf en 20137. En dpit
de la forte progression enregistre entre 2013 et 2014, les ralisations nont pas atteint les objectifs
escompts. En effet, en 2014, lencours sest tabli 355,26 MDH contre un objectif de 673
MDH, soit un TRO de seulement 53%. Le PNB du crdit la consommation sest lev 25,59
MDH en 2014 contre un objectif de 28,86 MDH, soit TRO de 89%.
Enfin, il y a lieu de noter que 32% de lencours enregistr en 2014 correspond aux crdits octroys
au personnel du groupe BAM avec un taux bonifi.
7.3. Compte dpargne logement (CEL)
Le compte d'pargne logement est destin soutenir les populations modestes et/ou revenus
irrguliers pour accder la proprit. Ceci se fait travers une aide la constitution d'une
pargne rmunre, une possibilit d'accs un crdit bonifi et une possibilit de rserver un
bien immobilier. C'est un projet en partenariat avec la CDG qui placera les encours capturs par
le CEL et versera ABB un pourcentage de la marge aprs rmunration de lpargnant.
Bien quil constitue un des dix chantiers majeurs du plan stratgique de la banque postale, le CEL
accuse un retard de lancement. ABB prvoyait de raliser un encours total de 496,52 MDH en
2014 et 2,69 MMDH en 2017 avec un PNB du CEL de 2,8 MDH en 2014 et de 14,1 MDH en
2017. Or, fin juillet 2015, ce produit tait toujours au stade de finalisation avec la CDG.
7.4. Produits dassurance
En partenariat avec Wafa assurance, ABB distribue des produits dassurance de prvoyance et
dpargne. Le nombre total des contrats dassurance souscrits est pass de 446 439 contrats en
2011 627 868 en 2014, soit une hausse de 40,6%. Toutefois, les ralisations sont en de des
prvisions pour les deux catgories prvoyance et pargne avec des TRO de 62% et 85%
respectivement. Dans la catgorie dassurance pargne scolaire, le produit Moustakbal Baridi a
enregistr 24 558 contrats contre un objectif de 78 746 contrat, soit un TRO de seulement 31%.
Ces insuffisances ont affect laccomplissement de lobjectif stratgique du PNB assurance, qui
sest tabli 11,75 MDH en 2014 contre un objectif de 19,43 MDH, soit un TRO de 60%.
7.5. Mobile Banking
Le CP 2013-2017 prvoit damliorer linclusion financire des populations bas revenus,
notamment via le mobile banking. ABB a prvu datteindre 617.000 clients lhorizon 2017.
Etant donn son offre de services financiers via mobile (dpt, retrait, transferts, paiement de
facture, recharge tlphonique) et la simplification du processus de souscription, ce modle a
connu un succs remarquable dans certains pays. A titre dexemple, au Kenya, le nombre total
des comptes mobiles est pass de 455.000 en juillet 2010 800.000 en fvrier 2012. Pareillement,

7
Avant 2013, ABB distribuait les produits de crdit la consommation de Sofac crdit.

11
au Brsil, le nombre de ces comptes est pass de 1,9 millions en 2003 10 millions en 20098. Au
Maroc, fin 2014, ABB a enregistr 48.639 comptes mobiles contre un objectif de 213.000
comptes, soit seulement 23% de lobjectif escompt.
7.6. Rseau dAgences
Pour dmarrer la banque postale, BAM a transfr ABB les points de vente o le service
financier tait disponible. Ce transfert, fait dans le cadre dune convention, a pris la forme de
locations totales ou partielles des locaux commerciaux selon les prix de march. Il a concern
trois catgories dactifs immobiliers savoir : les points de vente o BAM est locataire, les points
de ventes qui sont, soit la proprit de BAM, soit en cours de finalisation de la proprit, soit mis
la disposition de BAM ainsi que les logements de fonction.
Le rseau comprend galement les agences postales (AP) qui sont des points de prsence postale
confis des grants externes.
7.6.1. Agences bancaires
Le CP 2013-2017 a prvu dlargir le rseau dABB pour atteindre 1064 agences fin 2014. Le
nombre total des agences ABB a atteint 995 fin 2014, soit un cart de 69 agences. De mme, le
total des agences mobiles, qui sest lev fin 2014 sept, reste faible en comparaison avec
lobjectif stratgique fix 40 agences mobiles fin 2017.
La faible cadence de cration de nouvelles agences et lagressivit des autres banques ont eu
comme consquence la baisse du poids dABB dans le secteur. Ainsi, le nombre dagences dABB
reprsente 17% du nombre total des agences bancaires du secteur9 en 2014 contre 19% en 2010.
7.6.2. Agences postales (AP)
Les AP sont des points de prsence dABB confis des grants externes. Elles ralisent des
oprations de distribution de courrier, de bote postale, de vente de timbres, de paiement de
factures de tlphone ainsi que des transferts dargent nationaux et internationaux.
Le nombre de ces agences a atteint 839 fin 2014. Toutefois, 256 de celles-ci sont fermes. En
2014, sur les 583 AP oprationnelles, 455 agences appartiennent aux communes, soit plus de 78%
du total. Le reste, soit 22% appartiennent aux grants.
En dpit du tranfert par BAM ABB de tous les points de vente o le service financier tait
disponible, les AP oprent toujours dans le cadre des conventions entre BAM et les grants
externes. La relation entre ABB et ces derniers se limite aux aspects oprationnels en soccupant
de lquipement et du fonctionnement de ces agences et en payant les grants selon les prstations
financires ralises.
A titre de comparaison, il y a lieu de noter quen France, ces points de contact connaissent un
succs notoire. Ils font lobjet de conventions entre La Poste et les communes, tandis quau Maroc
les conventions sont signes entre BAM et les grants externes, sachant que ces derniers sont
dsigns par les communes. Ainsi, ABB ne contrle pas directement ces agences.
tant donn leurs bas cots, ces agences pourraient constituer une opportunit ABB dlargir
son rseau et damliorer linclusion financire des particuliers bas revenus. Toutefois, les
oprations financires effectues par ces agences se limitent essentiellement aux transferts
dargent. De plus, seules 20 agences taient informatises fin 2014.
Dun autre ct, le nombre dagences postales transformes en agences ABB durant la priode
2010-2014 est faible. En effet, seules quatre agences lont t entre 2010 et 2012. Depuis 2012,
aucune transformation na t enregistre.

8
Etude pour l'laboration du programme de dveloppement du Groupe BAM sur l'horizon 2013-2017.
9
Reprsentant toutes les banques.

12
 7.7. Performance dAl Barid Bank
7.7.1. Rentabilit
La rentabilit financire dABB a t apprcie travers les deux ratios : le Return on Equity
(ROE10) et le Return on Asset (ROA11). Sur la priode 2010-2014, lvolution de ces ratios montre
une amlioration significative de la performance de la banque. Ainsi, le ROE a progress de 7,1%
en 2011 12,7% en 2014. De mme, le ROA a gagn vingt points de base, passant de 0,24% en
2011 0,44% en 2014.
ABB se classe comme la premire banque en termes de rentabilit des capitaux propres (ROE).
Toutefois, ce classement avanc dABB par rapport aux banques est relativiser dans la mesure
o il provient de la faiblesse relative de ses fonds propres. En termes du rsultat net, ABB se
classe en dernire position du secteur12. De mme, pour la rentabilit des actifs (ROA), avec
0,44%, ABB, se classe en dernire position et ce, en dpit de lamlioration de son ratio entre
2011 et 2014.
7.7.2. Structure du produit net bancaire
Sur la priode 2011-2014, ABB a enregistr une amlioration significative de son PNB. Ce
dernier est pass de 1,12 MMDH en 2011 1,54 MMDH en 2014, soit une hausse de 37% contre
une hausse moyenne du secteur de 26%. Toutefois, la performance des agences dABB est
caractrise par une concentration forte. En effet, 25% des agences, soit 245 agences, concentrent
69% du PNB ralis en 2014.
Dun autre ct, lanalyse de la structure du PNB fait ressortir la prpondrance des activits de
placement en instruments financiers au dtriment des activits de crdits la clientle. En effet,
en 2014, les intrts du portefeuille de placement (Bons du Trsor et obligations) reprsentent
31% du PNB, suivis des plus-values des oprations de placement (OPCVM) hauteur de 20%.
Ces deux composantes reprsentent ainsi 51% du PNB. Les rmunrations des dpts de la CEN
reprsentent 15% du PNB. En revanche, en raison du rcent dmarrage de leur activit, le produit
des intrts perus sur les crdits la clientle est toujours faible, reprsentant seulement 5% du
PNB en 2014. Ainsi, les activits de crdits immobiliers et la consommation, en dpit de leur
volution positive entre 2011 et 2014, ne permettent pas encore de contribuer significativement
au PNB.
La faiblesse du produit des intrts sur les oprations avec la clientle est corrobore par la
comparaison dABB avec les principales banques du secteur. Cette comparaison fait ressortir que
les intrts et produits assimils sur oprations avec la clientle reprsentent seulement 4,6% du
PNB en 2014 contre une moyenne de 101% pour le secteur. De mme, ces intrts reprsentent
3,2% des produits dexploitation bancaires contre une moyenne de 62% pour le secteur.
7.7.3. Charges dexploitation
Aprs avoir enregistr une lgre hausse entre 2011 et 2012, le coefficient dexploitation13 dABB
a enregistr une amlioration significative entre 2012 et 2014 se situant 74,2% contre 84% en
2011. Cette amlioration est due, la croissance plus leve du PNB en comparaison avec celle
des charges gnrales dexploitation de la banque postale.
En dpit de lamlioration significative enregistre, ABB prsente un coefficient dexploitation
suprieur la moyenne du secteur bancaire marocain. En effet, le coefficient dexploitation
dABB a atteint 74,2% en 2014, tandis que celui des autres banques varie entre un minimum de
34% pour Attijariwafa Bank et un maximum de 60,8% pour le CIH. Ceci dmontre que la

10
Le ROE est le rapport entre le rsultat net et les capitaux propres de lexercice en question.
11
Le ROA est le rapport entre le rsultat net et le total du bilan de lexercice en question.
12
Le secteur est reprsent ici par les principales banques, savoir : AWB, BP, BMCE, BMCI, CAM,
CDM, CIH et SG.
13
Le coefficient dexploitation est gal au rapport entre les charges gnrales dexploitation et le PNB.

13
proportion du PNB consacre aux frais gnraux dexploitation pour ABB est suprieure celles
des autres banques marocaines. Ainsi, le programme de rduction des cots mis en place na pas
permis de rattraper les banques du secteur dans ce domaine. Cela pourrait constituer une vraie
entrave la comptitivit dABB, surtout pour son positionnement stratgique de low cost qui
vise cibler les clients bas revenus.
A titre comparatif, le coefficient dexploitation de la banque postale franaise sest tabli 82,7%
en 2014 contre une moyenne du secteur bancaire franais slevant 67,4 % en 2014.
7.7.4. Ratios prudentiels
ABB est en conformit avec le minimum rglementaire pour le ratio de liquidit. En revanche,
ses fonds propres faibles ne lui permettent pas de respecter les ratios de solvabilit et de division
des risques.
Pour le ratio de solvabilit, malgr lamlioration de la rentabilit et les reports des rsultats, la
structure financire dABB demeure fragile. Ses fonds propres ne lui permettent pas de se
conformer aux niveaux minimums rglementaires. En effet, le ratio de solvabilit dABB sest
tabli 10,2% en 2014 contre un minimum exig par la Banque centrale de 12%. De mme, le
ratio des fonds propres de base (core tier1) dABB a atteint 7,21% en 2014 contre un minimum
rglementaire de 8%. Contrairement ceux dABB, le ratio de solvabilit moyen du secteur sest
lev 13,8% en 2014 et le ratio des fonds propres de base sest tabli 11,6%.
Dans le CP de 2013-2017, BAM sest engage procder une augmentation des fonds propres
dABB de 490 MDH partir de juin 2013 en vue de respecter les ratios de solvabilit exigs par
la Banque centrale. Toutefois, cette opration na pas t ralise. Le management de la banque
envisage de renforcer les fonds propres par le report des rsultats ainsi quune mission dune
dette subordonne, considre comme des quasi-fonds propres, pour se conformer aux minimums
rglementaires.
Sagissant du coefficient de division des risques14, le risque de concentration relatif aux crdits
accords la clientle est ngligeable, tandis que celui des placements auprs de certains
organismes est lev. En effet, ABB enregistre des dpassements sur certaines contreparties par
rapport la limite rglementaire qui est fixe 20%. Ces dpassements sont essentiellement dus
la faiblesse des fonds propres de la banque en dpit de leur amlioration suite aux reports
successifs des rsultats. Ils sont galement dus la faiblesse des activits de crdit aux particuliers
et la diversification insuffisante des placements en instruments financiers.
7.8. Caisse dpargne nationale (CEN)
Avec un nombre de 3,75 millions de comptes, soit 61% du nombre total des comptes ouverts
auprs dABB en 2014 et un encours de dpts de 22,68 MMDH, soit 58 % de lencours total des
dpts, la CEN occupe une place de premier plan dans la banque postale.
La rforme de 2005 de la rmunration des comptes sur carnet des banques, qui a consist
indexer la rmunration de ces comptes sur le taux des bons du Trsor 52 semaines diminu de
50 points de base, a cr un dsavantage pour la rmunration des clients de la CEN. Cet cart
manait de la hausse du taux des bons du Trsor 52 semaines (rfrence des comptes sur carnet)
dans un contexte de baisse du taux des bons du Trsor 5 ans (rfrence de la CEN) ainsi que du
mode de calcul de lintrt servi aux clients. Cette situation de dsavantage a dur jusqu 2011,
affectant ainsi les fonds drains par ce produit. Durant cette anne, BAM, ABB et la CDG ont
sign une nouvelle convention en 2011 prvoyant notamment lalignement de lindexation des
comptes CEN sur celle des comptes sur carnets des banques.
Cette nouvelle convention conjugue laugmentation des taux des bons du Trsor sur le march
des adjudications a permis partir de 2012 lamlioration des taux servis la clientle et ABB.

14
Ce coefficient mesure le risque de concentration encouru par la banque.

14
ABB verse aux clients des comptes CEN la mme rmunration que reoivent les clients des
comptes sur carnets des banques.
Laugmentation de la rmunration ainsi que lacquisition de nouveaux clients ont permis ABB
damliorer significativement les produits gnrs par les comptes CEN ainsi que leur part dans
le PNB. Ce dernier est pass de 4,6 % en 2011 16,4% en 2013, avant de redescendre 15,2%
en 2014. Nanmoins, cet lan constat entre 2011 et 2013 a commenc sessouffler partir de
2014 et ce, suite la baisse que connaissent les taux des bons du Trsor. Une baisse continue des
taux dindexation pourrait constituer une menace la mobilisation de cette pargne affectant ainsi
significativement la situation financire dABB.
7.9. Apprciation de la qualit de service
Dans le CP de 2013-2017, le GBAM sest engag mettre en uvre un ensemble de moyens, en
vue datteindre une amlioration globale et continue de la qualit de service. Le bilan des
ralisations dABB cet gard est mitig. ABB a enregistr une amlioration de certains
indicateurs. titre dexemple, les dlais de traitement des dossiers de crdits ont enregistr une
nette amlioration, sachant que le processus dtude de ces dossiers est externalis. Pour le taux
de disponibilit des guichets automatiques bancaires (GAB), il a atteint 93% en 2014 contre un
objectif de 95%. Nanmoins, des insuffisances sont releves dans certains indicateurs de la qualit
de service.
7.9.1. Gestion des rclamations
ABB a enregistr 21.962 rclamations de la part des clients durant la priode allant davril 2014
avril 2015. Quant leur traitement, ABB na pas produit la Cour les donnes y affrentes.
Selon la banque postale, un systme sera mis en place en 2015 pour permettre le calcul des dlais
de traitement des rclamations. Il convient de noter que la nouvelle loi n 103-12 du 5 mars 2015
relative aux tablissements de crdit et organismes assimils oblige ces tablissements se doter
dun dispositif interne permettant un traitement efficace et transparent des rclamations formules
par leur clientle.
7.9.2. Temps d'attente aux guichets
Le temps dattente tait considr un axe de qualit amliorer dans les agences. ABB a entam
un projet de rduction du temps d'attente aux guichets en 2011 en encourageant un plus grand
usage des canaux alternatifs et en amliorant la capacit oprationnelle du rseau et des conditions
dattente. Il y a lieu de noter que 299 agences sur un total de 995 taient quipes de systmes de
gestion des files d'attente fin 2014.
Les donnes communiques par ABB montrent que celle-ci na commenc mesurer le temps
dattente qu partir de 2014. Elles font ressortir que le temps moyen dattente, dans les agences
quipes de systme de mesure, sest lev prs de 31 minutes en 2014 contre un objectif de 25
minutes, soit un cart de six minutes. Dans les dernires semaines de chaque mois, le temps
dattente peut augmenter significativement dans certaines agences en raison du nombre lev des
clients pensionns chez ABB.
Dans une enqute effectue en 2012 par un prestataire externe, les rsultats montrent que 60%
des clients estiment que 15 minutes est le temps maximal jug acceptable. En outre, plus de 40 %
des clients ne sont pas satisfaits des conditions dattente dans lagence.
A titre de comparaison, nonobstant les spcificits des deux contextes, le temps dattente des
clients dans La Poste franaise est pass de 6 minutes et 50 secondes en 2008 4 minutes et 30
secondes en 2009 dans les 1.000 plus grands bureaux de postes pour les oprations simples, qui
reprsentent prs de la moiti des oprations.
7.9.3. Satisfaction des clients
Les enqutes effectues au troisime trimestre de 2014 par un cabinet externe montrent que 44%
des clients dABB se disent tout fait satisfaits du service de leur banque dans son ensemble,

15
se classant ainsi au 4me rang parmi les banques de la place. Quant la qualit du service en
agence, les donnes des quatre derniers trimestres 2014 font ressortir que 46% de clients sen
disent tout fait satisfaits , se classant 7me (lavant dernire place).
7.10. Cas de fraude
La quasi-totalit des cas de fraude enregistrs sont commis par des agents internes. Leur ampleur
a baiss durant la priode allant de janvier 2011 juin 2015. Les fonds CEN reprsentent 50% du
total des cas de fraude relevs, suivis des fonds dtourns des coffres-forts (40% des cas). Il
convient de noter que les dtournements relatifs aux coffres-forts ont enregistr une baisse
significative en 2014 et au 1er semestre 2015.
En vue de rduire le risque de dtournement, ABB a introduit la carte CEN en remplacement du
livret qui permet au titulaire du compte CEN d'tre au courant du vritable solde de son compte
chaque consultation. En outre un projet de l'impression des oprations sur le livret est en cours de
dploiement au rseau afin de rduire ce type d'oprations frauduleuses.
Dun autre ct, ABB essaye de rcuprer les fonds dtourns, soit lamiable, soit en saisissant
les tribunaux. Or, il a t constat que les montants rcuprs sont trs faibles. Durant la priode
allant du 1er janvier 2011 au juin 2015, 20% des fonds dtourns ont t rcuprs lamiable.
Aucun chiffre na t communiqu la Cour concernant ceux rcuprs en saisissant les
tribunaux.

B. Apprciation de la gouvernance et du support

1. Gouvernance et contrle interne
1.1. Gouvernance
Dans le CP de 2013-2017, BAM sest engag datteindre notamment les objectifs suivants :
- Se conformer aux dispositions du Code marocain de bonnes pratiques de
gouvernance des entreprises et tablissements publics (Code) travers ladoption
dun plan dactions dtaill ;
- Renforcer le contrle interne et le dispositif de gestion des risques ;
- Formaliser et prenniser la politique responsabilit sociale et environnementale.
BAM S.A. a procd la cration dune entit en charge de la responsabilit sociale et
environnementale. De mme, sa filiale ABB a reu, en date du 1er avril 2015, le Label CGEM
pour la responsabilit sociale l'entreprise. Nanmoins certaines carences persistent au niveau de
lorgane de gouvernance et de ses comits.
1.1.1. Fonctionnement du conseil dadministration
Durant la priode 2010-2014, le conseil dadministration sest runi 12 fois, soit une moyenne de
2,4 fois par an. Toutefois, depuis le dbut de 2013, ledit conseil ne se runit que deux fois par an.
Cette frquence reste insuffisante pour bien exercer les fonctions de pilotage de la stratgie et de
contrle et suivi de la socit, surtout que BAM exerce ses activits dans un environnement de
plus en plus comptitif.
Dun autre ct, depuis ladoption des nouveaux statuts de BAM, suite sa transformation en SA,
sur un total de 8 membres, le conseil dadministration sest runi avec une moyenne ne dpassant
pas 5 membres par runion. Son prsident a assist une seule runion alors que certains membres
nont jamais assist.
Par ailleurs, lexamen et lapprobation du budget se fait en retard, gnralement au cours du mois
de fvrier ou mars de chaque anne. Cela entraine lexcution du budget avant son approbation
par le conseil dadministration et/ou le retard dans la ralisation des projets programms dans
lattente de leur approbation.

16
En outre, la Cour a not labsence dun rglement intrieur et dune charte du conseil
dadministration.
1.1.2. Non mise en place des mcanismes dvaluation du conseil
dadministration
Le Code prvoit que lorgane de gouvernance assure laccs linformation et la formation des
administrateurs et lvaluation de leur contribution individuelle et collective. Or, le conseil
dadministration na jamais fait lobjet dvaluation. De mme, les contributions des membres du
conseil nont jamais t values.
1.1.3. Comit daudit
Ce comit a trait plusieurs questions lies notamment aux comptes, suivi des suspens
comptables, assainissement du patrimoine immobilier et le bilan dactivit daudit interne.
Nanmoins, la faible cadence de ses runions ne lui permet pas de remplir toutes ses missions
notamment en matire dexamen des systmes de contrle interne et de gestion des risques, mis
en place par le management pour sassurer que les principaux risques soient identifis, grs et
ports la connaissance du conseil dadministration. En effet, le comit daudit sest runi huit
fois durant la priode 2010-2014, soit une moyenne de 1,6 fois par an au lieu du minimum de 3
fois recommand par le Code.
1.1.4. Comit de la stratgie et des investissements
Le conseil dadministration de BAM na pas mis en place un comit de la stratgie et des
investissements. Ce comit est dautant important vu les dveloppements que connait la socit.
Selon le Code, ce comit devrait se runir au moins deux fois par an et tre compos au minimum
de trois membres du conseil dadministration. Il est galement charg dexaminer avant leur
prsentation au conseil dadministration les projets techniques et les projets dinvestissements
stratgiques et toute opration, notamment dacquisition ou de cession, susceptibles davoir une
incidence significative sur le primtre, les activits, les rsultats et la structure du bilan de la
socit.
1.1.5. Comit de nominations et de rmunration
Le Code stipule que le comit des rmunrations et nominations doit tre compos de membres
non excutifs ayant une bonne connaissance des spcificits de lactivit de lentreprise publique
et disposant de lobjectivit et de la libert de jugement ncessaires pour la ralisation de leurs
missions. Ce comit aide lorgane de gouvernance mettre en place une politique salariale
approprie, incitative et transparente pour les cadres dirigeants et les salaris. Or, BAM na pas
mis en place ce comit. Son rle est dautant plus important vu les changements organisationnels
et le recours de plus en plus accru aux recruts contractuels, dautant plus que les contrats de
recrutement ne sont pas approuvs par le conseil dadministration.
1.2. Contrle interne
1.2.1. Dispositifs de contrle interne et de gestion des risques
BAM S.A. a mis en place une division de conformit en 2012. Toutefois, fin 2014, le dispositif
de gestion des risques ntait pas encore dploy, notamment ses composantes : cartographie des
risques, rfrentiel de contrle interne et niveaux de contrle et de conformit. En outre, la Cour
a not la non application des recommandations du commissaire aux comptes durant la priode
2010-2014. En effet, les mmes constats persistent. Il sagit notamment :
- de la carence dun manuel de procdures oprationnelles mis jour et diffus
lensemble des intervenants ;
- des comptes non analyss ou prsentant des suspens non apurs, des produits
recevoir relatifs aux exercices prcdents non lettrs avec des virements non
identifis correspondant qui slvent 108 MDH au 31 dcembre 2014 ;

17
 - de la facturation de la prestation affranchissement Guichet qui est effectue
manuellement sur Excel et qui ne fait lobjet daucun contrle et aucun
rapprochement avec la quantit envoye.
De mme, le conseil dadministration ne sassure pas de la mise en place et du suivi, par la
direction gnrale, du systme de contrle interne. En effet, aucun rapport sur le contrle interne
nest prsent au conseil dadministration comme cest recommand par les bonnes pratiques
internationales.
1.2.2. Conventions avec les filiales
Dans lexercice de ses missions, BAM conclut de nombreuses conventions avec ses filiales.
Nanmoins, la Cour a relev que certaines conventions, malgr les risques associs, ne sont pas
prsentes lautorisation pralable de son conseil dadministration. Cela est antinomique
larticle 56 de la loi sur la SA qui disposent que sont galement soumises autorisation pralable
du conseil d'administration, les conventions intervenant entre une socit anonyme et une
entreprise, si l'un des administrateurs, directeurs gnraux, (...) est (), administrateur ou
directeur gnral de l'entreprise ou membre de son directoire ou de son conseil de surveillance .
1.2.3. Comptabilit analytique peu dveloppe et faiblesse du contrle de
gestion
La Cour a not que la comptabilit analytique et le contrle de gestion prsentent certaines limites.
Les cls de rpartition adoptes par BAM ne sont pas dfinies dune manire fiable, constituant
ainsi une vritable entrave au pilotage des activits. titre dexemple la ligne des dpenses
Autres Opex en 2013 a t rpartie pour chaque mtier de BAM SA au prorata du budget.
Outre la ncessit davoir une comptabilit analytique fine pour la mise en place du service postal
universel (SPU) prcit, elle constitue un prrequis de tarification optimale des diffrents services
de BAM et de son management en tant que groupe avec filiales. En effet, la prise de dcision est
effectue sur la base dinformations approximatives qui, parfois, ne sont pas pertinentes,
particulirement avec la prsence de nombreuses oprations intra-groupe entre BAM et ses
filiales. Cela pourrait affecter la contribution effective de chaque Business Unit ou filiale dans la
performance du groupe.
1.2.4. Comptes consolids
Avec la diversification de son activit et ladoption de la politique de filialisation, BAM est
amene prsenter des comptes consolids. Durant la priode 2011-2014, elle a tabli des
comptes consolids selon les normes marocaines, sans toutefois procder leur certification par
un auditeur externe.
En outre, compter du 1er janvier 2008, Bank Al-Maghrib impose aux tablissements de crdit
qui contrlent de manire exclusive ou conjointe une ou plusieurs entits, quelle que soit leur
forme, ou qui exercent une influence notable sur celles-ci, dtablir des comptes consolids selon
les normes internationales dinformation financire (IFRS).
Mme aprs la cration de sa filiale Barid Cash en 2013, ABB continue tablir ses comptes
selon les dispositions du chapitre 3 Etats de synthse , du plan comptable des tablissements
de crdit (PCEC) et non pas selon les dispositions du chapitre 4 Etats financiers consolids ,
qui transposent les normes IFRS.
Selon la rglementation de Bank Al-Maghrib, BAM ou ABB devait tablir des comptes
consolids selon les normes IFRS depuis lexercice 2013. Il convient de souligner cet gard que
BAM a contract un march en 2015 en vue de son accompagnement la mise en place des
normes IFRS.
1.2.5. Non rotation du commissaire aux comptes
Depuis au moins lexercice de 2006, le mme cabinet assure la mission dauditeur externe de
BAM, soit pour une priode de plus de 10 ans. Or, le Code recommande la rotation, tous les deux

18
mandats, soit chaque six ans, de lauditeur externe charg de lexamen des comptes, en faisant
jouer les rgles de la concurrence.
Dun autre ct, le mme cabinet est la fois co-commissaire aux comptes la filiale bancaire
ABB, commissaire aux comptes de la filiale Barid Media et co-commissaire aux comptes de
SOFAC Crdit, participation de BAM.
1.2.6. Risque fiscal
Le groupe BAM encourt dimportants risques suite aux contrles fiscaux dont BAM S.A et la
SDTM ont fait lobjet. Ces contrles ont donn lieu la notification de redressements importants :
26,51 MDH de rappel TVA pour BAM et 33,91 MDH pour rappels correspondants la TVA,
IR/salaires et IS retenu la source pour la SDTM. BAM a rfut ces redressements et a demand
le pourvoi devant la commission locale de taxation de Rabat en avril 2015.
2. Systme dinformation
2.1. Formalisation insuffisante des processus mtier
La formalisation des processus mtiers nest pas complte dans la mesure o BAM ne dispose
pas de certaines procdures relatives au systme dinformation, la gestion du patrimoine
immobilier et la gestion du contentieux. En outre, BAM ne dispose pas des fiches de donnes
processus contenant notamment les lments suivants : La description succincte du processus, le
pilote (celui qui rend compte du fonctionnement du processus) et les acteurs ainsi que les
ressources.
2.2. Insuffisances au niveau de lvaluation et de la gestion des risques
informatiques
BAM ne dispose pas dun processus formalis dvaluation et de gestion des risques
informatiques contenant les composantes suivantes : le contexte du risque, une cartographie
actualise des risques, lvaluation du risque, la rponse au risque et la maintenance et la
surveillance dun plan daction vis--vis des risques. La cartographie des risques na pas t
actualise depuis 2012. De mme, BAM ne tient pas un inventaire exhaustif et fiable de ses
applications. Plusieurs applications nont pas t mentionnes dans linventaire prsent la Cour
comme les applications MWS (Systme de gestion dentrepts pour le projet logistique) et
"clearcase" (Plate-forme de gestion de dveloppement).
2.3. Dficiences dans la gestion des projets
Labsence dun processus formalis de la gestion des projets ne permet pas BAM de sassurer
que tous les projets sont correctement coordonns et que les priorits sont tablies. En outre,
linexistence dun tableau de bord rcapitulatif ne permet pas davoir une vision globale de ltat
davancement, des livrables attendus, des dlais et du budget des projets en cours. De mme,
plusieurs projets prvus, dont certains depuis plus de quatre ans, nont pas t raliss, En effet,
67 projets, soit 22%, ont t suspendus ou annuls sur un total de 305 durant la priode 2010-
2014.
2.4. Insuffisance au niveau de lexploitation de loutil de pilotage et de
reporting dcisionnel (SIRD)
BAM dispose dun outil dcisionnel pour le pilotage de la performance acquis en 2009 montant
de 4,4 MDH TTC. Cet outil est utilis pour collecter, ordonner, journaliser et stocker des
informations provenant de bases de donnes des diffrentes applications. Cependant, cette
solution nest pas suffisamment exploite, dans la mesure o plusieurs activits ne sont pas prises
en charge telles que les fonctions support achats et ressources humaines, le courrier sur site, le
marketing direct, les produits non ventils et Barid media ne sont pas intgrs au niveau de
SIRD ainsi que les produits non ventils, Amana transport et logistique et qualit du service
Amana.

19
 2.5. Risques lis la gestion des rfrentiels
Chaque application SI de BAM dispose de son propre rfrentiel de donnes avec des bases de
donnes diffrentes. Les donnes rfrentielles sont encodes, stockes et gres dans chacun des
systmes qui les utilisent. Cette situation prsente plusieurs inconvnients, notamment la
redondance de linformation, un cot de maintenance et un effort oprationnel importants, en plus
des risques sur l'intgrit des donnes.
Par ailleurs, lanalyse du rfrentiel des utilisateurs des systmes oprants courrier et colis, a
permis de constater que certains agents disposent de deux (ou plusieurs) identifiants avec deux
(ou plusieurs) profils diffrents au niveau dun mme systme oprant (agent guichet, agent
contrle, chef dagence). Ceci constitue un cumul de tches incompatibles pouvant engendrer
des risques derreur et de fraude.
2.6. Lacunes dans la scurit informatique
La Cour a relev la non formalisation des attributions et des responsabilits en matire de scurit
SI ainsi que labsence dune politique gnrale de protection de linformation et dun tableau de
bord SI.
2.7. Faible niveau dautomatisation
Plusieurs processus de lactivit courrier sont grs manuellement ou travers des fichiers Excel,
notamment la gestion des retours, la gestion des intermdiaires, la facturation, le recouvrement et
la gestion des ventes. Ainsi, il a t relev lexistence dune multitude doutils par produit
courrier. Chaque produit dispose de son propre outil. En outre, un faible niveau dinterfaage
existe entre les systmes oprants courrier (Affranchissement, JEP, VP, MD) et loutil de gestion
des encaissements et de comptabilit (SG-cash), ce qui implique des doubles saisies des mmes
informations. Ces insuffisances ne permettent pas au ple Courrier davoir une visibilit globale
sur lensemble des processus courrier et ne peut garantir lexhaustivit, la fiabilit et lexactitude
des donnes.
De mme, lexception du back office qui est en cours de compltude, le domaine Poste
numrique nest pas automatis. Le support reste galement trs peu informatis. La plupart des
processus sont grs manuellement ou travers des fichiers. Ceci est de nature engendrer un
gaspillage consquent en termes de temps et de mobilisation des effectifs, en plus des risques
derreurs.
2.8. Connectivit des agences amliorer
Dix pour cent des agences ABB sont connectes au rseau travers des supports plutt fragiles
avec des dbits trs insuffisants. Quant aux agences postales (milieu rural), le nombre de ceux
connects reste trs faible et ne dpasse pas 4%.
3. Gestion du patrimoine, des ressources humaines et des marchs
3.1. Patrimoine immobilier
Malgr limportance de son patrimoine, BAM ne dispose pas dune application informatique pour
le grer. BAM ne dispose pas galement dun schma directeur immobilier.
Il y a lieu de noter quun projet relatif la mise en place dun systme de gestion du patrimoine,
ayant fait lobjet dun march dun montant de 3,76 MDH, a t lanc en 2006, avec un dlai
dexcution de 8 mois. Ce projet qui a dmarr au mois de septembre 2006 a t interrompu le 10
mai 2007, suite un ordre darrt sous le motif que la rorganisation de BAM ne permet pas de
finaliser le rfrentiel. Par la suite, un ordre de reprise a t notifi lentreprise le 24 mai 2010
soit 3 ans aprs larrt des travaux. Nanmoins, fin juin 2015, soit plus de 5 ans, ce projet na
pas t cltur.
La Cour a not galement un retard significatif dans lassainissement de la situation juridique du
patrimoine immobilier. En effet, aprs plus de 18 ans de la sparation de BAM et IAM et la

20
cration de lANRT, sur 825 proprits, 372, soit 45% ont t immatricules. De plus, parmi
celles immatricules, 165 proprits, soit 47% ncessitent une mise jour de leurs titres fonciers.
Par ailleurs, le GBAM dispose de 765 sites affects aux logements de fonction, dont 683
logements de fonction grs par ABB et 82 logements grs par BAM SA. La vrification dune
situation du patrimoine immobilier gr par BAM SA a permis de constater que seuls quatre
logements parmi 75 sont occups par des personnes de BAM en activit. Le reste est indment
occup par des personnes retraites ou par de tierces personnes, engendrant ainsi un manque un
gagner.
3.2. Ressources humaines
Lexamen limit de la gestion des ressources humaines a relev que certains recrutements de
contractuels au sein dAl Barid Bank ne sont pas appuys par les pices justifiant le choix de
certains candidats retenus telles que lavis pour candidature et les PV des commissions de
slection.
De mme, des carts importants, dpassant 50%, ont t constats entre les rmunrations des
contractuels de BAM S.A et celles des statutaires.
3.3. Marchs publics
Lexamen dun chantillon de 30 marchs a permis de relever les observations suivantes :
- Annulation et relancement dun appel doffres au motif du rexamen du
programme des besoins et de la consistance des travaux de ce projet . Or,
lexamen du cahier des prescriptions spciales des deux appels doffres a permis
de constater quils sont similaires avec introduction de lgres modifications. En
plus de leffet ngatif sur la concurrence, cette annulation a caus une
augmentation du montant du march de prs de 4 millions de dirhams.
- Ralisation de certaines dpenses de manire prcipite et sans aboutissement,
notamment un march dun montant de 0,96 MDH pour accompagnement pour
l'laboration dun avenant au CP 2013-2017 sans consultation pralable du comit
de suivi du CP comme le stipule ce contrat.
- Imprcision des besoins et des dlais dans certains marchs de ramnagement et
de construction des agences. En effet, le nombre des agences crer ainsi que la
liste des agences rnover ou reconstruire sont donns titre indicatif. De
mme, le dlai dexcution de chaque agence nest pas prcis dans le
march, mais fix ultrieurement sur lordre de service.
- Non rcupration dun trop peru dun montant de plus dun 1 MDH et non
clture du march y affrent dont le commencement des prestations remonte
lanne 2005.
4. Suivi des recommandations
La Cour a examin la mise en application des recommandations de la mission prcdente de la
Cour qui a produit le rapport particulier n03/2009/CHII. Lexamen a relev que sur les 22
recommandations, 13 ont t mises en uvre, six (6) en cours dimplmentation et deux (2) non
encore mises en uvre.

21
Vu ce qui prcde, la Cour des comptes recommande aux pouvoirs publics ce qui
suit :
- Acclrer la rforme du cadre rglementaire du secteur postal en dissociant
les rles de concepteur de politiques publiques, de rgulateur et contrleur
ainsi que celui doprateur.
- Permettre une meilleure dfinition du service postal universel (SPU)
notamment en matire doffre, de primtre et de qualit de service. Cette
dfinition doit prendre en considration lvolution des besoins des citoyens
et des entreprises et les conditions du march.
- Amliorer l'adressage des habitations et la dnomination des voies dans les
zones urbaines et rurales. Une action harmonise dans ce sens requiert une
collaboration entre le ministre de lintrieur et les communes.
- Veiller au suivi rapproch de la ralisation des objectifs stratgiques des
contrats programmes et procder leur ajustement ds que ncessaire.
- Eu gard aux rsultats insuffisants de lopration dacquisition de la SDTM,
lEtat actionnaire devrait redoubler de vigilance en cas de choix stratgiques
en matire dacquisitions ou de cessions.
La Cour recommande au groupe BAM de :
- Reconsidrer sa stratgie dans son ensemble au niveau du courrier et des
services valeur ajoute (SVA), compte tenu du dcalage significatif entre
les ralisations et les objectifs du contrat-programme.
- Mettre en place une solution adapte de tarification pour les oprateurs du
secteur de la distribution deau et dlectricit, en partenariat avec le
ministre de lIntrieur et de lONEE.
- Redoubler defforts pour amliorer la qualit de service. Pour ce faire, il
convient dinstaurer la mesure externe et publier les rsultats ; mettre en
place un systme de traitement des rclamations ; et amliorer laccueil et le
dlai dattente dans les agences.
- Amliorer la comptitivit de la poste et notamment les ratios de productivit
et rduire les charges dexploitation.
- Renforcer les ratios prudentiels de la banque postale en particulier le ratio
de solvabilit et le ratio de division des risques.
- Amliorer la gouvernance de BAM et de ses filiales en appliquant les
dispositions du code marocain de bonnes pratiques de gouvernance des
entreprises et tablissements publics, notamment en renforant le rle du
conseil dadministration et des diffrents comits.
- Assainir la situation de son patrimoine immobilier et notamment les
logements de fonction.

22
II. Rponse du Directeur gnral du groupe de Barid Al-Maghrib
(Texte rduit)
L'effectif du Groupe s'est lev 8 742 personnes en 2014 avec une masse salariale de 1,09
MMDH ()
La hausse enregistre au niveau de la masse salariale est due une augmentation gnrale des
salaires dcide par le Conseil d'Administration en 2011, suite celle dcide par le
Gouvernement et ce, dans un contexte social difficile. Le cot de cette augmentation non prvue
pour le Groupe BAM a atteint 107 MDH annuellement.

A. APPRCIATION DE LA RALISATION DES MISSIONS

1. Bilan sommaire des deux contrats programmes
1.1. Ralisations par rapport aux objectifs du CP 2010-2012
Le Contrat Programme 2010-2012 a t labor pendant une priode particulire, celle de la
transformation de Barid Al Maghrib en Socit anonyme et la cration dAl Barid Bank. Il
tait, ds lors, difficile de bien maitriser les dlais de cette transformation, notamment pour des
contraintes dordre rglementaire ou organisationnel. Cela sest rpercut sur les dlais impartis
pour la ralisation des objectifs du CP (ex : non ralisation de la croissance externe pour la
messagerie, retard dans le dmarrage des activits bancaires de type crdit, etc.).
1.2. Ralisations par rapport aux objectifs du CP 2013-2017 fin 2014
Le rsultat d'exploitation au titre de l'anne 2014 issue des comptes consolids, est soumis
des rgles comptables obissant aux normes relatives aux socits commerciales (CGNC). Ces
rgles sont inadaptes aux spcificits du Groupe BAM qui exerce en son sein une activit
bancaire prpondrante. Ces rgles imposent notamment la comptabilisation des charges
engendres par lexploitation du rseau du Groupe (les agences) au niveau des charges
dexploitation, tandis que les produits des dpts clientle effectus dans le mme rseau sont
intgrs au rsultat financier. Ceci implique un rsultat d'exploitation comptable qui ne reflte
aucunement la ralit de la performance oprationnelle du Groupe BAM. D'ailleurs, l'objectif
stratgique cit dans le contrat programme 2013-2017 et repris dans l'observation de la Cour
des Comptes est un objectif exprim en termes de rsultat oprationnel intgrant les revenus
financiers prcits. Aussi, pour pouvoir comparer le niveau effectif de cette performance avec
l'objectif stratgique, il est ncessaire de reclasser le revenu des oprations financires au
niveau de l'exploitation. Le rsultat oprationnel comparer lobjectif stratgique serait alors
de 724 MDH, au lieu de -298 MDH. Ds lors, l'anne 2014 a plutt enregistr un dpassement
de l'objectif stratgique, expliquant ainsi les bonnes performances du Groupe enregistres en
2014.
()
Il est important de noter que la productivit s'apprcie en tenant compte de plusieurs
indicateurs. Au-del des ratios cits dans l'observation de la cour des comptes, d'autres ratios
indiquent que la productivit sest largement amliore sur la priode 2010-2014. A titre
d'exemple, le ratio Charges Personnel/Chiffre d'Affaires ne cesse de samliorer, passant de
36% en 2010, 31% en 2014, pour un objectif stratgique de 39%, soit un TRO trs favorable
de 80%. Le ratio Produits/Effectif est aussi favorable, passant de 302,72 en 2010, 397,82 en
2014, avec un dpassement notable de l'objectif du contrat programme (TRO de 119%). Idem
pour lindicateur Produits/Nombre Agences, avec un TRO de 125%.

23
3. Courrier
3.3 Qualit de service
L'objectif de 85% fix par le Contrat Programme 2013-2017 est exprim selon le systme de
mesure REQOS, bas sur un chantillonnage systmatique l'arrive du courrier dans les
centres. Le taux de dlai BEB j+2, selon ce systme, a atteint 86% en 2013 et 78% en 2014.
Selon ce systme de mesure, l'objectif du contrat programme est quasiment atteint. Par ailleurs,
le taux de 53% concerne une mesure externe ponctuelle (ralise une fois par an, en raison du
cot important engendr) et sa pertinence varie selon le moment o cette opration est
dclenche. En effet, des pics de charges ou des dysfonctionnements peuvent tre observs
pendant la priode de mesure (6 semaines) considre et ainsi fausser l'interprtation des
rsultats de l'anne. Cependant, il est vrai que les mesures effectues par un cabinet externe
restent le moyen le plus indiqu pour obtenir des mesures fiables davantage, du taux BEB,
condition d'en effectuer un nombre significatif de mesures sur lanne considre (La Poste
franaise effectue la mesure tout le long de lanne). C'est pour cette raison que BAM a dcid
de lancer au moins deux oprations de ce type par an partir de 2017 au lieu d'une seule.
4. Colis et messagerie
4.5 Opration dacquisition de la SDTM
4.5.3 Valorisation de la SDTM par le cabinet externe
Le Ministre de lEconomie et des Finances a suivi lensemble du processus dacquisition. En
particulier, la valorisation propose par le cabinet externe a fait l'objet de nombreuses runions
avec les spcialistes de ce dpartement. Ces travaux ont t suivis par un avis favorable formel
du Ministre de lEconomie et des Finances et du Conseil dAdministration de Barid Al
Maghrib. Un dcret autorisant lacquisition a alors t publi au Bulletin Officiel. L'opration
d'acquisition a t ralise conformment la lgislation et la rglementation en vigueur.
()
Le cabinet n'a pas utilis la mthode de valorisation par les comparables boursiers, justement
parce que ces comparables sont difficilement applicables la SDTM, compte tenu de leur
diversification gographique et de leurs tailles. Il a prfr la mthode du Discounted Cash-
Flow (DCF) qui permet d'viter le biais voqu dans l'observation de la Cour des Comptes.
Dans cette mthode, le coefficient Bta ne mesure pas la prime de risque mais plutt la
sensibilit du secteur (celui de la messagerie) par rapport aux autres secteurs. Ce coefficient,
pour tre significatif, doit faire rfrence un chantillon large de socits cotes, liquides,
voluant dans le secteur de la messagerie. C'est exactement le cas dans le calcul effectu par le
cabinet. Concernant le risque li au march marocain, le cabinet a appliqu une prime de risque
supplmentaire de 2% au taux d'actualisation. Le taux d'actualisation de 11,5 % a t estim
faible par la Cour des Comptes et affectant la hausse la valorisation obtenue. Pourtant, BAM
a dmontr qu'une variation de ce taux n'avait que peu d'impact sur la valorisation, compte tenu
du business plan prvisionnel pour SDTM, qui prvoit une volution raisonnable du chiffre
d'affaires. En effet, si l'on considre que 11,5% implique une valorisation DCF hors immobilier
de 76,9 MDH, un taux de 12,5% correspondrait 71,8 MDH et un taux de 13,5% 69,9 MDH.
4.5.4 Insuffisance de la garantie dactif et de passif
Concernant le risque fiscal voqu, il est important de noter qu'un accord a t conclu avec
ladministration fiscale concernant le diffrentiel de TVA applicable au secteur de la
messagerie (14% vs 20%), la TVA collecte et celle dductible. Ainsi, SDTM a vers 1,2
MDH pour la priode post acquisition et la Garantie bancaire du vendeur a t actionne pour
un montant de 2,2 MDH pour la priode antrieure. Un montant total de 3,4 MDH a t rgl
au fisc contre quitus, alors que prs de 28 MDH taient exigs initialement. Ceci rduit

24
considrablement le risque fiscal et ses incidences sur la suffisance de la Garantie bancaire cits
dans l'observation de la Cour des Comptes.
5. Transport et logistique
Les objectifs des deux derniers contrats-programmes ont t fixs un moment o le march
de la logistique reprsentait un intrt pour BAM qui cherchait des relais de croissance.
Soucieux de la rentabilit de ses investissements et vu que le march na pas volu dans le
sens prvu, BAM a adapt son positionnement stratgique en consquence.
6. Activits numriques et tlcom
6.2. Plates-formes numriques
Le dveloppement des services numriques de BAM dans le domaine de le-Gouvernement est
particulirement tributaire du niveau de dveloppement du programme e-Gov marocain. BAM
se positionne dj comme partenaire de choix de l'Administration Publique en vertu de son
offre en tant qu'autorit de certification lectronique et d'hbergement de services administratifs
dmatrialiss. A ce sujet, BAM compte jouer un rle prpondrant dans la mise en uvre de
la stratgie nationale Maroc Numrique labore par le Ministre du Commerce, de lIndustrie,
des Investissements et de lconomie numrique.
7. Services financiers
7.1. Nombre de comptes et activits de dpts
Compte tenu des niveaux de dpts dont dispose la banque et le lancement rcent de l'activit
crdits, Al Barid Bank n'a pas besoin ce stade de dvelopper les dpts terme (qui sont
couteux). Les dpts terme servent aujourd'hui uniquement pour fidliser certains de nos
clients qui disposent de dpts importants sur leurs comptes chques.
7.7 Performance dAl Barid Bank
7.7.3 Charges dexploitation
La comparaison du coefficient d'exploitation d'Al Barid Bank avec celui des autres banques,
doit tre relativise. En effet, Al Barid Bank est positionne uniquement sur le march des
particuliers, contrairement aux autres banques qui le sont galement sur le march des
entreprises, moins coteux en charges. Par ailleurs, en termes de revenus, le positionnement
low cost d'ABB et sa mission de service public de mobilisation de l'pargne nationale (CEN)
lui imposent d'avoir des tarifs moins chers que ceux du march et un manque gagner important
en raison de l'obligation de confier la gestion des dpts CEN la CDG. A titre d'illustration,
si ces dpts taient grs directement par ABB, le coefficient d'exploitation serait pass fin
juin 2015 62%.
7.7.4 Ratios prudentiels
Al Barid Bank respecte dsormais les normes concernant les ratios de solvabilit et de division
des risques.

B. APPRCIATION DE LA GOUVERNANCE ET DU SUPPORT

2. Systme dinformation
La cration d'Al Barid Bank et l'importance que revt le systme d'information pour ce type
d'tablissement ont fait que jusqu'en 2013, l'effort de dveloppement a t plutt concentr pour
permettre son dmarrage dans de bonnes conditions. Cependant, des efforts ont t galement
consentis pour le systme d'information postal avec le dveloppement de systmes oprants
mtiers. BAM est parfaitement conscient des disfonctionnements voqus dans le rapport de la
Cour des Comptes et a lanc en 2014 un nouveau projet de Schma Directeur des Systmes
d'Information (SDSI) pour les activits postales. ABB labore son propre SDSI. Ce schma est
actuellement en cours de dploiement, avec une premire tape dont l'aboutissement est prvu

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en 2017, et qui concerne la mise en place du Systme d'Information Commercial. Tous les
aspects lis la scurit, la gouvernance, l'unicit des rfrentiels, la disponibilit de
l'infrastructure, l'intgration, etc. ont t prioriss et sont traits dans le cadre du SDSI. En
outre, BAM a restructur la Direction de l'Organisation et du Systme d'Information en 2015
et a renforc ses quipes en recrutant notamment 8 profils spcialiss en 2016 (2 chefs de
projets, un Directeur de Projet et 5 ingnieurs, dont un spcialis dans la scurit des systmes
d'information).

III. Rponse du Ministre de lindustrie, du commerce, de

linvestissement et de lconomie numrique
(Texte rduit)
1. Service postal universel et le projet de loi postale
Ltude ralise en 2012 a effectivement examin un projet de loi sur l'activit postale prpar
par le Ministre et a permis de disposer dun projet de cahier des charges de loprateur dsign
pour le SPU. Toutefois, cette ralisation devait tre complte par llaboration :
- des textes dapplication du projet de loi.
- des cahiers des charges pour l'oprateur en charge des services rservs et les
cahiers des charges pour les oprateurs des services ouverts la concurrence.
- dune stratgie moyen et long terme pour l'ouverture progressive du secteur
postal la concurrence.
Dans ce cadre, une assistance technique de la Commission Europenne a permis, en mai 2014,
dans le cadre dune mission court-terme dexaminer lcart existant entre le projet de loi et
les bonnes pratiques internationales en particulier europennes. Cette assistance technique a t
poursuivie doctobre 2015 octobre 2016. Elle a permis de disposer dune feuille de route pour
louverture progressive du secteur postal la concurrence et a mis niveau le projet de loi avec
les bonnes pratiques actuelles. Il est prciser que la nouvelle version du projet de loi fait une
claire distinction entre les activits de rglementation, qui relvent du ministre et celles de
rgulation quelle propose de confier lANRT.
Elle a aussi permis de disposer de projets de textes dapplication du projet de loi et des cahiers
des charges des oprateurs.
Cette assistance technique a t renforce, en dcembre 2014, par un important travail de fond,
en collaboration avec les plus hautes instances de lUnion Postale Universelle (UPU) intitul
Plan Intgral de rforme et de dveloppement postal ou PIDEP. Ce programme a adress
un ensemble de problmatiques voques dans le rapport de la Cour des Comptes avec comme
objectif :
- Damliorer le niveau de contribution du secteur postal au dveloppement
socio- conomique du pays ;
- De prparer le secteur postal marocain sadapter aux prochains changements
et dveloppements du march en vue de les exploiter ;
- De moderniser le cadre lgislatif et rglementaire postal marocain, y compris
en adoptant une dfinition exhaustive des services universels ;
- D'adapter les politiques et les objectifs du secteur postal aux priorits de
dveloppement du pays ;

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 - De lancer un plan de dveloppement pour le prestataire du service universel
qui lui permettra de remplir les obligations dcrites dans les objectifs rviss
du gouvernement pour le secteur postal et dtre parmi les oprateurs postaux
leaders l'chelle mondiale.
En outre, le PIDEP a permis la dfinition de plusieurs scnarios en ce qui concerne le SPU et
le cadre lgislatif et rglementaire.
En particulier, une dfinition prcise a t apporte au SPU avec des indicateurs pertinents
(qualit, couverture, ...) bass sur un benchmark international et un modle de financement et
de rgulation raliste, adapt au contexte marocain.
Les produits de lassistance de la commission et de lUPU sont en cours de finalisation
Par ailleurs concernant la problmatique de la dnomination des voies et ladressage des
habitations, une commission spcifique a t forme par le Conseil dAdministration de BAM,
constitue de BAM, du ministre de lintrieur et du ministre de tutelle afin dtablir un plan
daction adquat permettant la rsolution des dysfonctionnements actuellement observes et
qui entrave le dveloppement serein du secteur postal au Maroc.
2. Opration dacquisition de la SDTM
()
Concernant le non recours un deuxime cabinet dexpertise, il est utile de rappeler que les
oprations de ce type sont encadres par une procdure stricte tablie par la lgislation en
vigueur. Ainsi, les travaux du cabinet ont t soumis au contrle des services comptents du
ministre de lEconomie et des finances qui a suivi lensemble du processus dacquisition,
depuis sa gense jusqu son aboutissement. Ces travaux de contrle ont t conclus par un
avis favorable dudit ministre et du Conseil dAdministration de Barid Al Maghrib. Enfin un
dcret a t publi autorisant la ralisation de lopration dacquisition.
3. Gouvernance
Barid Al Maghrib vient dtre dsign par lEtat marocain (DEPP), en fvrier 2016 parmi les
entreprises publiques pilotes dans le cadre du programme HAKAMA visant la mise en uvre
des plans damlioration de gouvernance des Entreprises et Etablissement Public (EEP).
Il est rappeler que le programme HAKAMA a t mis en place en partenariat avec la banque
mondiale, la banque africaine pour le dveloppement et lunion europenne. Il a comme
objectif ladoption et le suivi par les organes de gouvernance des EEP de plans damlioration
de la gouvernance. Il vise le renforcement de la transparence et de la recevabilit dans la gestion
des ressources publiques et lamlioration de la gouvernance et du contrle financier des EEP.
Au vu des contraintes lies la composition de ses organes de gouvernance linstar des autres
entreprises publiques, Barid Al Maghrib avec lassistance et laccompagnement de la DEPP et
suivant les axes du programme HAKAMA, est en phase de complter les actions visant sa
conformit au code marocain de bonnes pratiques des EEP et donc de raliser les
recommandations de la cour des comptes sur la gouvernance.

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