Performance Industrielle
Performance Industrielle
Performance Industrielle
TETOUANI Samir
Enseignant, Ecole Suprieure de lIndustrie du Textile et lHabillement ESIT,
Casablanca.
tetouani@esith.ac.ma
Aziz SOULHI
Professeur, Ecole nationale de lindustrie minrale-ENIM-, Rabat.
soulhi@enim.ac.ma
Rsum
Si lorganisation et la gestion des flux physiques de production apparaissent bien
comme des dterminants majeurs de la performance dune entreprise industrielle, il
reste en revanche difficile, notamment en raison de la grande complexit des systmes
productifs actuels, dtablir des liens de causalit univoques entre actions locales de
gestion et performance industrielle globale.
Cet article est un abrg des meilleures pratiques industrielles mettant en relation les
mthodes de gestion des flux (planification, ordonnancement et gestion des chanes
logistiques) avec les principaux attributs de la performance industrielle pour atteindre
la performance industrielle.
Mots cls
Lorganisation, flux physiques, performance, ordonnancement et chanes logistiques
Abstract
If the organization and the management of physical flows of production seem well
major determinants of the performance of an industrial company, there remains on the
other hand difficult, in particular because of the great complexity of the current
productive systems, to establish univocal bonds of causality between local actions of
management and total industrial performance.
This article is a summary of the best industrial practices connecting the methods of
management of flows (planning, scheduling and management of the supply chains)
with the principal attributes of the industrial performance to reach the industrial
performance.
Key words
The organization, physical flows, performance, scheduling and supply chains
Introduction
La survie de lentreprise passe par la matrise de nombreux paramtres fondamentaux
qui ne doivent poursuivre quun seul but : satisfaire le client final et lactionnaire.
Ceci suppose la matrise et le maintient un haut niveau :
- la disponibilit oprationnelle des quipements de production
en fonction des contraintes de service vis vis des exigences
des clients,
- la capacit du processus raliser des produits bons du
premier coup dans les limites de tolrances de conception,
sans rebut ni retouche.
Lentreprise lhabitude didentifier lensemble des pertes avec la reprsentation
classique de liceberg. Cette vision ne prsente que la rpartition des pertes mais ne
donne pas les solutions pour les rduire. Elle est utile pour les catgoriser mais limite
en tant quanalyse de la manire de progresser et de trouver les outils permettant de
progresser.
Il est donc ncessaire de passer une tape ultrieure axe sur la matrise de la
performance industrielle globale de lentreprise pour minimiser les pertes, et ainsi
transformer les pertes en gain.
Cest quoi la performance ?
La performance peut tre dfinie entre autre, comme le rsultat obtenu dans
lexcution dune tche. On peut donc considrer la performance comme la mesure
un moment donn des rsultats atteints par l'entreprise.
Or, souvent le rsultat obtenu ne se rsume qu prendre en compte les retours clients,
sans sapercevoir que les processus internes sont dfaillants. On peut trs bien
satisfaire un client en perdant de largent tous les jours parce que le processus interne
de lentreprise nest pas matris et quen consquence, il cote trs cher et grve le
rsultat global de lentreprise.
Quels sont les fondamentaux de la performance industrielle ?
Les fondamentaux de la performance industrielle globale passent principalement
par loptimisation et la matrise les axes suivants :
1. Prvenir la demande
Lidal pour une entreprise serait videmment de produire exactement les produits
que ses clients vont acheter (dans le futur), cela suppose quil faut faire des
prvisions. Or une prvision est par nature imprcise. Toutefois, mieux vaut prvoir
mme avec incertitude que de ne pas le faire, car lactivit de prvision est le point de
dpart de la planification.
Pour lentreprise, ces prvisions ont pour objet de dfinir ce quil faudra produire et
quand il faudra le produire. Dans toute approche de prvision, le choix de la mthode
2
exige de se poser tout dabord la question fondamentale suivante : quel est lobjectif
de mes prvisions ? En effet, de nombreux facteurs vont influer ce choix. En premier
lieu, il est indispensable de savoir si les prvisions sont long terme pour dfinir les
choix stratgiques de lentreprise ou si nous nous plaons moyen et court terme pour
grer les domaines oprationnels, ces derniers tant plus rapprochs dans le temps.
Les lments permettant de choisir une mthode de prvision dpendent eux-mmes
de nombreux facteurs, dont voici les plus importants :
les donnes historiques disponibles propos du produit ou de la famille de
produits considres ;
la prcision souhaite sur les prvisions ;
le cot accept pour tablir les prvisions ;
le temps disponible pour les obtenir.
Les prvisions long terme (suprieures trois ans) ont un rle au niveau stratgique
de lentreprise : diversification, produits nouveaux, investissement ou
dsinvestissement en quipements.
moyen terme (de lordre de six mois deux ans), les prvisions permettront de
dfinir et matriser les capacits globales de production et dapprovisionnement. Il
nest pas question denvisager la construction dune usine mais lacquisition dune
machine, lembauche de personnel ou lapprovisionnement darticles long dlai
dacquisition.
Les prvisions court terme (jusqu six mois) serviront lactivit oprationnelle de
production : dune part, approvisionnement et gestion des stocks, dautre part, charge
des ateliers et ordonnancement, correspondant des ajustements des activits
planifies. Plus les prvisions concernent le court terme, plus elles sont fiables car
elles se rfrent un futur proche. Au contraire, des prvisions plus long terme
seront plus incertaines.
2. Planifier la production
Sur un horizon court terme, la construction et la maintenance dun PDP (Programme
Directeur de Production), partir des prvisions, est indispensable pour modliser les
dcisions prises, et concrtiser les engagements rciproques entre Commercial et
Production.
Cette fonction est celle de la Planification (Master Planning). Elle gre toutes les
entres dans le systme de production en laborant des propositions de scnarios au
comit de validation du PDP. Les diffrentes simulations ncessaires un bon
dimensionnement du systme de production peuvent tre effectues par les fonctions
correspondantes de progiciels intgrs de type ERP/MRP.
LAPICS* prconise que le PDP soit dfini par des bornes de planification qui
dlimitent l'horizon ferme, l'horizon de planification et l'horizon libre. Le paramtrage
et l'utilisation approprie de ces bornes permettent une prise en compte judicieuse des
prvisions et de stabiliser la production. Sans ces bornes, planificateurs,
approvisionneurs et gestionnaires d'atelier exploitent des informations imprcises. En
particulier, les approvisionneurs qui exploitent le calcul des besoins nets passent leur
temps interprter des besoins dont les dates d'exigibilit changent de jour en jour.
3
La zro panne est prendre d'une faon simple et trs pragmatique. Par exemple zro
fuite d'huile sur un vrin prcis qui est observ avec des fuites d'huile en y mettant un
moyen simple de mesure.
La dmarche TPM est une dmarche qui sarticule autour de deux phases.
- La premire est une phase danalyse qui a principalement pour but damliorer
le rendement de lquipement de production
- La deuxime phase est une phase damlioration autour du concept dauto
maintenance (cest dire de la participation du personnel de production par sa
responsabilisation dans le fonctionnement de son quipement et ainsi liminer
les problmes latents qui, sils sont ngligs, peuvent engendrer des arrts
pnalisant).
Cette phase sappui sur la dtection et llimination :
- des sources annonciatrices de dysfonctionnements, qui se font grce une
campagne d'tiquettes. Loprateur pose une tiquette ds qu'il y a une
anomalie sur lquipement. Ensuite, avec le double des tiquettes poses sur le
terrain, on tablit un plan d'actions pour fixer un pilote et un dlai sur chaque
rsolution de problme. Une fois le problme rsolu, l'tiquette peut tre
retire.
- des arrts mineurs, qui sont signals ds qu'un arrt est observ et quelle que
soit son importance. Une personne est charge dinscrire l'arrt sur un tableau
o se trouvent la liste des quipements de ligne et les jours de la semaine.
Ainsi, on intervient en fonction de la quantit d'arrts sur chaque quipement
et non en fonction de la gravit de l'arrt.
- des arrts importants, qui sont traits grce la LAP (Liste d'Actions
Prioritaires). Cette liste est le support principal des runions hebdomadaires
productivit (Production / Maintenance / Qualit)
8. Fiabiliser les quipements
La fiabilit c'est l'aptitude d'un matriel fonctionner sans dfaillance pendant un
temps donn. L'objectif pourrait tre " le zro panne ". La fiabilit est dtermine par
les choix faits lors de la conception, mais elle est peut aussi tre dgrade par
l'utilisateur (par exemple, matriel utilis dans des conditions diffrentes de celles
prises en compte lors de la conception)
Pour garantir la fiabilit des quipements, la ralisation d'une Analyse des Modes de
Dfaillances de leur Effets et de leur Criticit (AMDEC) doit avant tout s'inscrire dans
une dmarche d'analyse du produit, de processus de fabrication et de lquipement. En
effet, celle-ci aura permis d'identifier les fonctions, les contraintes d'utilisation et les
paramtres critiques mettre sous contrle. Ainsi le primtre sur lequel l'AMDEC
doit tre ralise sera identifi. Une fois ce primtre tabli, on identifie (de manire
systmatique) les modes de dfaillance potentiels. On peut se baser sur l'exprience
acquise ou, selon les domaines, sur des rfrentiels dfinissant les modes de
dfaillance "type" prendre en compte.
Ensuite on identifie pour chaque mode de dfaillance :
- sa (ses) cause(s),
- son indice de frquence (classe d'occurrence),
7
ses effets,
son indice de gravit (classe de svrit),
les mesures mises en place pour dtecter la dfaillance,
son indice de dtection (classe de probabilit de dtection).
capital immobilis,
manutention,
surface,
gestion,
non-qualit,
emballages,
etc.
Un suivi attentif rvle vite que les caractristiques thoriques ne correspondent pas
la ralit. Il est frquent que dans les projets d'amlioration de rendement machine,
l'attention se focalise sur le travail de l'homme (que le "regard" soit souponneux ou
non) qui lui est associ. Il est certes important de lui donner une certaine priorit, mais
lorsque sa part de travail est optimise ou que l'on a affaire des machines
entirement automatiques, il devient ncessaire de se pencher sur le travail des
machines elles-mmes...
Ces pertes de rendement sont gnralement comme suit :
- Pannes : disparition ou dgradation de la fonction ;
- Rglages : ajustages en cours dexcution et qui nont pas lieu dtre ;
- Pertes aux dmarrages : temps de prchauffage, temps de stabilisation du
procd ;
- Micro-arrts et marches vide : arrt infrieurs 5 ou 10 min ;
- Sous-vitesses : baisse de la vitesse (par rapport la vitesse nominale) cause
de problmes de fiabilit ou de qualit.
- Rebuts et retouches : utilisation de lquipement pour rien (rebuts) ou plus
longtemps que ncessaire (retouche) ;
- Aux arrts programms : arrts de nettoyage, de maintenance prventive,
dinspection, . Ce sont des arrts que lon peut qualifier dincontournables.
On l'a dj mentionn, toutes ces pertes influencent le rendement de l'quipement.
11. Matriser la capabilit des quipements
Tous les processus, quels quils soient, sont incapables de produire toujours
exactement le mme produit. Cela tous les oprateurs le savent bien et cest dailleurs
un des problmes principaux auxquels les rgleurs sont confronts tous les jours.
Quelle que soit lquipement tudi, la caractristique observe, on note toujours une
dispersion dans la rpartition de la caractristique.
Un des principes de base de Six Sigma est la rduction de la variabilit. En effet,
linsatisfaction dun client rsulte toujours dun cart entre une situation attendue et
une situation relle. Cet cart provient en grande partie de la variabilit des processus,
qui trouve son origine, notamment, dans :
les variabilits sur les matriaux ;
les variabilits dans les procdures ;
les variabilits sur les conditions dans lesquelles volue le processus
10
Ces variabilits font partie de la nature mme du vivant. Mais dun point de vue
industriel, on doit lutter contre ces incidences et cela ncessite un effort considrable
et structur.
Lobjectif de Six Sigma nest autre que de concentrer les caractristiques du produit
vendu autour de la cible attendue par le client et ne produire au plus que 3.4 Dfauts
Par Million (DPM).
14
Rfrences bibliographiques
APICS Dictionary : 2010 12th Edition
J.R Tony Arnold, S.N. Chapman, L.M. Clive, Introduction to Materials Management,
6th Edition
Gestion de production , 4me dition 2006 Alain Courtois, Maurice Pillet, Chantal
Martin-Bonnefous Edition Eroylles
Techniques d'amlioration continue en production , 33 mthodes et outils pour
dvelopper les savoir-faire. Robert Chapeaucou. Edition Dunod
La matrise des flux industriels. Raymond Biteau, Stphanie Biteau. 2003 Edition
Eroylles
Akacum, Aysequl et Barrie G. Dale (1995), Supplier Partnering: Case Study
Experiences, International Journal of Purchasing and Materials Management, Vol 31,
N 1, pp. 38-45.
PILLET.M, D.DURET, Qualit en production, de lISO 9000 Six Sigma, Editions
Eyrolles, 3me dition.
GOGUE.JM, Qualit Totale Et Plus Encore, Editions LHarmattan, 2006.
BRCHET, J.-P. (1990). Pour une analyse stratgique adapte la PMI , Revue
franaise de gestion, n 79, juin-juillet-aot, pp. 19-29.
BRCHET, J.-P. (1994). Du projet dentreprendre au projet dentreprise , Revue
franaise de gestion, n 99, juin-juillet, pp. 5-14.
BRCHET, J.-P. (1996). Gestion stratgique ; le dveloppement du projet
dentreprendre, Paris, ESKA.
J. Mlse, Approches systmiques des organisations, vers lentreprise complexit
humaine , Paris, les Editions dOrganisation, 1992.
16
17