UNIVERSIDAD NACIONAL DEL

ALTIPLANO - PUNO

LEAN CONSTRUCTION
SEMINARIO DE CONSTRUCCIONES
 I. INTRODUCCION(1)
• Desde la década de 1950 la industria automotriz
Toyota ha implementado con éxito el “pensamiento
LEAN” por Toyota Motor Company.
• Los principios del concepto “LEAN” se fundamentan
en que no hay “desperdicios”.
• Se pretende maximizar el valor de los proyectos y
eliminar los desperdicios que existen en ellos.
 I. INTRODUCCION(2)
• En el rubro de la construcción, viene creciendo
significativamente en el Perú debido al déficit de
infraestructuras existentes.
• La mayoría de las empresas se rige por un sistema
de construcción tradicional con procedimientos
constructivos ineficientes lo que nos limita como país
a crecer.
• Al bajo nivel de productividad se suma el problema
de la seguridad laboral del sector. Estos indicadores
nos permiten visualizar la poca evolución que ha
estado teniendo el sector construcción en el Perú
 I. INTRODUCCION(3)
• La planificación y ejecución de los proyectos de construcción en el
Perú está en proceso de cambio.
• Estos cambios que vienen dándose en el Perú, incluyen nuevas
metodologías de construcción, entre los cuales está la filosofía Lean
Construction.
• Esta filosofía tiene la intención de mejorar a gran nivel la producción
de nuestra industria con su metodología de trabajo enfocada en la
reducción de los desperdicios a través de las herramientas que
propone: Last Planner System, Sectorización, tren de actividades,
buffers, nivel general de actividad y las cartas de balance.
 II. OBJETIVOS
• Conocer sobre la filosofía Lean Construction.
• Conocer su aplicación en los diferentes tipos de obras civiles.
• Conocer los diferentes conceptos y herramientas que utiliza el
Lean Construction.
III. LA FILOSOFIA LEAN CONSTRUCTION
3.1. ANTECEDENTES HISTORICOS(1)
• Los primeros pensamientos de Lean Construction como filosofía de
trabajo tienen sus orígenes en Japón cerca del año 1950, los cuales fueron
aplicados en el denominado sistema de producción Toyota (TPS- Toyota
production system) elaborado por los ingenieros Shigeo Shingo y Taiichi
Ohmo.
• La idea fundamental en el sistema de producción de Toyota era la
producción de cantidades de productos relativamente pequeñas a un
costo muy bajo, empleando los conceptos de eliminación del desperdicio
y la mejora continua.
III. LA FILOSOFIA LEAN CONSTRUCTION
3.1. ANTECEDENTES HISTORICOS(2)
• A finales de los años 80 una comitiva de investigadores del MIT
(Massachusetts Institute of Technology) viajaron a Japón a investigar este
nuevo sistema que a su regreso lo denominaron Lean manufacturing o
Lean production y se encargaron de difundirla alrededor de todo el
mundo.
• El lean Production es una filosofía aplicable al sector industrializado y se
enfoca principalmente en la reducción de los principales tipos de
desperdicios (sobreproducción, inventario, tiempo de espera, etc.).
• Los típicos problemas que esta industria presenta, como programaciones
poco confiables o erradas, exceso de desperdicios y una inadecuada
administración de los recursos.
 3.2. PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO LEAN
3.2.1. VALOR DE CADA PROYECTO
• Los procesos y actividades se dividen en tres categorías:
las que claramente crean valor
las que no crean valor, pero son necesarias
las que no crean valor ni son necesarias, y son las que constituyen el
residuo o desperdicio.
 3.2. PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO LEAN
3.2.2. IDENTIFICAR EL FLUJO VALOR
• Realizar un mapa de la corriente de valor, es decir, un mapa en el que
fácilmente se identifiquen las tareas que agregan valor y las que no es
una manera eficaz que permite conocer el valor que el usuario final estaría
dispuesto a pagar por un producto.
• El flujo de valor está conformado por todas las tareas necesarias que
deben ser completadas para la entrega del servicio.
 3.2. PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO LEAN
3.2.3. PERMITIR QUE EL FLUJO VALOR FLUYA
SIN INTERRUPCIONES
• Este principio aplica a cualquier actividad, ya que las herramientas
necesarias para finalizar la actividad pueden minimizarse a la mitad
rápidamente; el esfuerzo humano, tiempo, espacio, instrumentos, entre
otros; con el tiempo se logra mantener un proceso continuo de reducción.
 3.2. PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO LEAN
3.2.4. PERMITIR QUE EL CLIENTE EXTRAIGA
VALOR DEL EQUIPO DE PROYECTOS
• Se construye lo necesario por el usuario cuando es pertinente; así debe
permitir que sea el regulador de actividades y saber qué se hace cada
día. Se confirma con los usuarios lo necesario, como también lo no
necesario, de esta manera, se eliminan desperdicios.
 3.2. PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO LEAN
3.2.5. BUSCAR PERMANENTE PERFECCION
• Los proyectos “LEAN” requieren monitorización permanente para
mantener y mejorar el desempeño, la disciplina de equipo y la
intolerancia cero a los desperdicios aseguran el éxito de “LEAN”.
• Durante la ejecución de proyectos es necesaria la búsqueda de la
perfección para evitar que vuelvan a su estado inicial, esto es, ley de
entropía: las cosas del mundo vuelven a su estado natural y tienden a ser
caóticas a lo largo del tiempo, es decir, si no hay verificación en los
proyectos se tendrán nuevos desperdicios y en mayor magnitud.
 3.3. LEAN PRODUCTION

• El Lean Production es un sistema que

tiene como finalidad eliminar o Actividades
reducir al máximo los elementos que
no aporten de manera positiva en
recursos, tiempo, espacio u otros; para Agregan No agregan
Valor Valor
agregarle valor al producto, ya que
como sabemos lo que busca el Lean
production es agregarles valor a sus No
Necesarios
productos eliminando actividades Necesarios
innecesarias (desperdicios).

Reducirlas Eliminarlas
 3.3. LEAN PRODUCTION
• Uno de los conceptos fundamentales de la teoría Lean Production es
ver el proceso de producción como un flujo de materiales e
información que van desde las materias primas hasta el producto final
que llegara al cliente. Esto se grafica en el siguiente diagrama.

Materia Espera
Transportes Proceso 1 Inspeccion Transporte
prima Proceso 2
 3.3. LEAN PRODUCTION
• El Lean Production es un sistema que tiene como finalidad eliminar o
reducir al máximo los elementos que no aporten de manera positiva en
recursos, tiempo, espacio u otros; para agregarle valor al producto, ya
que como sabemos lo que busca el Lean production es agregarles
valor a sus productos eliminando actividades innecesarias
(desperdicios).
• La nueva filosofía de producción considera los siguientes elementos
dentro de su diseño y control de la producción.º
 3.3. LEAN PRODUCTION
3.3.1. IDENTIFICAR ACTIVIDADES QUE NO
AGREGAN VALOR
• Se identifican las actividades que no agregan valor y se tratan de reducir
y en el mejor de los casos eliminar para generarle ganancias al proyecto,
estas pueden ser en costo, tiempo, etc. Por lo tanto, identificar estas
actividades es primordial para reducir las pérdidas.
 3.3. LEAN PRODUCTION
3.3.2. INCREMENTAR EL VALOR DEL
PRODUCTO
• Los beneficios obtenidos de eliminar las perdidas en general deben
enfocarse en incrementar el valor del producto para el cliente final, esto
se puede lograr poniéndonos en perspectiva del cliente y haciendo que
nuestro producto iguale y en el mejor de los casos supere las
expectativas que estos tienen sobre el producto.
 3.3. LEAN PRODUCTION
3.3.3. REDUCIR LA VARIABILIDAD
• La variabilidad afecta negativamente todos los ámbitos de la
producción y también es algo negativo para el cliente, por lo cual es
importante la reducción de la variabilidad para evitar problemas con
las programaciones y la satisfacción del cliente.
 3.3. LEAN PRODUCTION
3.3.4. REDUCCION DEL TIEMPO DEL CICLO
• El tiempo que dura un ciclo se puede reducir con la teoría de lotes de
producción y lotes de transferencia, la cual nos dice que si dividimos
nuestra producción (lote de producción) en lotes pequeños (lotes de
transferencia) que vamos transfiriendo de proceso a proceso, nuestro
ciclo tendrá una duración menor que si introducimos todo el lote a un
proceso y esperamos a que todo el paquete esté listo para llevarlo al
siguiente proceso o actividad.
 3.3. LEAN PRODUCTION
3.3.5. SIMPLIFICACION DE PROCESOS
• La simplificación de procesos consiste en mejorar el flujo por medio de
la reducción de los procesos involucrados para de ese modo controlar
mejor estos procesos y reducir la variabilidad y el costo de realización
de cada proceso.
 3.3. LEAN PRODUCTION
3.3.6. INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA
EN LOS PROCESOS
• Mientras mayor sea la transparencia de un proceso serán mayores las
posibilidades de inspeccionarlo y así evitar errores que pasaran a ser
trabajos rehechos, los cuales son perdidas para el proyecto.
 3.3. LEAN PRODUCTION
3.3.7. MEJORAMIENTO CONTINUO
• Este principio está basado en la filosofía Japonesa Kaisen, esta se basa
en la identificación de las causas de no cumplimiento de las actividades
para tratar de solucionarlas en siguientes proyectos y así ir mejorando
continuamente.
 3.3. LEAN PRODUCTION
3.3.8. REFERENCIA LOS PROCESOS
(BENCHMARKING)
• Esto se basa en comparar nuestros procesos con los procesos de la
empresa líder en nuestro campo de acción para tener ideas de mejora
basándonos en el potencial de las empresas de la competencia.
 3.3. LEAN PRODUCTION
• Las actividades que no agregan valor son definidas como Pérdidas que
según el Lean Production se divide en 7 tipos, los cuales son:
 Sobre producción
 Esperas
 Transporte
 Sobre Procesamiento
 Inventario
 Movimientos
 Defectos
 3.4. LEAN CONSTRUCTION
• Nació de una adaptación del Lean Production que estaba enfocado a
las empresas manufactureras, entonces se puede entender que
existieron dificultades en este proceso de adaptación debido a los
distintos que puede ser el proceso de construcción comparado con
otras industrias más especializadas.
• La filosofía lean Construction considera la construcción ya no como
solo una transformación, sino como un flujo de materiales y recursos
para la obtención de un producto, para que de esta manera se puedan
aplicar los principios de la producción lean.
 3.4. LEAN CONSTRUCTION
• La complejidad de la industria de la construcción también juega en
contra para aplicar los principios del lean Production. Cada proyecto
de construcción es diferente y se desarrolla en un ambiente incierto
incluso proyectos similares son desarrollados de manera totalmente
distinta.
• A pesar de estas complicaciones que presentan los proyectos de
construcción se pudo adaptar el Lean Production a esta industria y así
crear la nueva filosofía de construcción llamada “Lean Construction”,
 3.4. LEAN CONSTRUCTION
3.4.1. SISTEMA DE PRODUCCION EFECTIVO
• La filosofía Lean Construction busca dar una solución a los problemas
que se tiene en la metodología actual de construcción en lo que
respecta al costo, plazo y productividad en las obras, la metodología que
propone para lograr dicho objetivo es generar un sistema de producción
efectivo.
• Para lo cual se tienen que cumplir con 3 objetivos básicos según orden de
prioridad.
3.4.1. SISTEMA DE PRODUCCION EFECTIVO
A) ASEGURAR QUE LOS FLUJOS NO SE PAREN
• En esta etapa que es la más importante la filosofía lean construction propone
centrarnos en que el flujo sea continuo, sin preocuparnos de la eficiencia de los
flujos y procesos. Esto se debe a que al tener flujos continuos el trabajo no se
detendrá y podremos observar las fallas en cada proceso y los flujos entre estos
para eliminarlos como siguiente medida.
Manejo de la variabilidad: tiene mayor importancia en
proyectos de infraestructura y que están alejados de las ciudades.
Sistema Last Planner: Esta herramienta tiene mayor importancia
para proyectos de edificaciones donde la variabilidad es menor y
un poco más controlable.
3.4.1. SISTEMA DE PRODUCCION EFECTIVO
B) LOGRAR FLUJOS EFICIENTES
• Es el segundo objetivo que se tiene que cumplir para tener un sistema de
producción efectivo y este se logra dividiendo el trabajo total
equitativamente entre los procesos para de esa manera tener procesos y
flujos balanceados.
• Para lograr esto se utilizan los principios de física de producción y el tren
de actividades.
Física de producción: se utilizan conceptos de la teoría de
restricciones según los cuales se debe de balancear los flujos entre
procesos .
Tren de actividades: propone la división de la cantidad de trabajo en
partes iguales que puedan ser ejecutadas por cada proceso en un
mismo tiempo balanceando adecuadamente los recursos.
3.4.1. SISTEMA DE PRODUCCION EFECTIVO
C) LOGRAR PROCESOS EFICIENTES
• Con los objetivos anteriores cumplidos el tercer paso para lograr el
sistema de producción efectivo que busca la filosofía Lean Construction es
lograr que los procesos sean eficientes, lo cual se hará en base a la
optimización de procesos con las herramientas que propone la filosofía
Lean.
 3.4. LEAN CONSTRUCTION
3.4.2. OPTIMIZACION DE PROCESOS
• Las herramientas que se propone para lograr esta optimización en cada
proceso son las cartas de balance y el nivel general de actividad, a
partir del uso de dichas herramientas se puede entender el estado de
un proceso y la manera de optimizarlo.
3.4.3. DESPERDICIOS EN OBRA
En general, el desperdicio en un sistema de producción se mide en función de sus indicadores
de desempeño. Los desperdicios se definen como las pérdidas generadas por actividades que
consumen recursos, directa o indirectamente, más no agregan valor al proceso.
3.4.4. APLICACIÓN DEL LEAN CONSTRUCTION EN OBRA

Diseños estandarizados, aprovechando plataformas en una etapa inicial, de tal forma

Diseño
que se agilice este proceso sin necesidad de iniciar desde cero.

Relaciones estrechas con los proveedores en términos de calidad-costo y entrega para

Compras
obtener beneficios para las dos partes. Relaciones ganar-ganar.

Planificación Programa de proyecto estable, clara identificación de la ruta crítica.

Asegurar que la entrega de materiales sea justo a tiempo y sin acumulaciones de

Logística
inventarios, pero sin falta de ellos en obra.

Asegura la comunicación clara y visual de los planes del proyecto para que cada
Construcción trabajador sepa el momento que debe intervenir el proyecto, formación y trabajo en
equipo, informar de los avances diarios y semanales en reuniones de mejora continua.
3.4.5. LOGROS EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LEAN EN LA
CONSTRUCCIÓN

Distribución de planta.

Mejoramiento de la logística interna de la obra.

Mejoramiento de las condiciones de seguridad en obra.

Disminución del impacto ambiental.

Mejoramiento de la condición de vida de los obreros en el proyecto.

Medición de la productividad en obra, tanto pérdidas como tasas de producción

Utilización de tecnologías de información y comunicación para el control de obra.

3.5. LEAN PROYECT DELIVERY SYSTEM (LPDS)
La filosofía Lean propone el LPDS, sistema que guía la gestión de la construcción enfocándose
en la eliminación de pérdidas y en la maximización del valor entregado al cliente. Este sistema
contempla que todos los proyectos de construcción deben tener 5 fases: La Definición del
Proyecto, el Diseño, el Abastecimiento, el Ensamblaje y el Uso, cada una de estas fases tienen
unos módulos que deben ser gestionados usando diferentes, conceptos, técnicas y herramientas
3.6. INTEGRATED PROJECT DELIVERY (IPD)
Se puede definir como un modelo de entrega para entregar proyectos de construcción utilizando
un único contrato de diseño y construcción con un modelo compartido de riesgo / recompensa,
costos garantizados, exenciones de responsabilidad entre los miembros del equipo. Sistema
operativo basado en principios magros y una cultura colaborativa

Virtual Design and

Construction
3.7. TARGET VALUE DESIGN (TVD)
El Sistema del Diseño de Valor Objetivo, (Target Value Design o TVD, en inglés) es un enfoque
de gestión Lean Construction que consiste en identificar lo que genera valor para el cliente y
orientar los objetivos de los equipos integrados a diseñar un producto según los requerimientos
del mismo y las limitaciones del proyecto (costo, plazo, etc.).

Este enfoque surge entre los años 2005 y 2007 en Estados Unidos para aplicarse a proyectos de
construcción de hospitales y centros educativos.
Estructura de trabajo definida

Target Costing Colaboración

Compoentes
Principales

Set Based Design Co - locación

 4. CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE
LA FILOSOFIA LEAN CONSTRUCTION
4.1. PRODUCTIVIDAD
• La productividad es una relación entre la cantidad producida y los
recursos empleados. Sin embargo, la productividad no se puede
concebir sin que exista un alto estándar de calidad, es decir la
productividad involucra eficiencia y efectividad. Los principios del
concepto “LEAN” se fundamentan en que no hay “desperdicios”.
• En la construcción existen diferentes clases de productividad de
acuerdo con el tipo de recurso utilizado, así la productividad de los
materiales, de la mano de obra y de la maquinaria y/o equipo, los
cuales al interactuar representan la productividad de la construcción.
4.1. PRODUCTIVIDAD
• La productividad tiende a aumentar cuando los procesos son
repetitivos y el tiempo empleado para la realización de los mismos
disminuye, lo anterior se debe al fenómeno del aprendizaje y
generación de conocimiento.
• los trabajadores pueden realizar tres tipos de actividades
TRABAJO PRODUCTIVO (TP):
Corresponde a las actividades que aportan en forma directa a la
producción de alguna unidad de construcción. Ejemplo, vaciar
concreto, asentar ladrillos, colocar cerámicos, etc.
4.1. PRODUCTIVIDAD
TRABAJO CONTRIBUTORIO (TC):
Es el trabajo de apoyo, se define como el trabajo que es necesario
para que se pueda ejecutar el trabajo productivo, pero que no aporta
valor a la unidad de construcción. Es considerado una pérdida de
segunda categoría y se debe minimizar al máximo posible para
mejorar la productividad. Ejemplo, recibir y dar indicaciones, leer
planos, transporte de material, etc.
4.1. PRODUCTIVIDAD
TRABAJO CONTRIBUTORIO (TC):
Es el trabajo de apoyo, se define como el trabajo que es necesario
para que se pueda ejecutar el trabajo productivo, pero que no aporta
valor a la unidad de construcción. Es considerado una pérdida de
segunda categoría y se debe minimizar al máximo posible para
mejorar la productividad. Ejemplo, recibir y dar indicaciones, leer
planos, transporte de material, etc.
TRABAJO NO CONTRIBUTORIO (TNC):
Corresponde a cualquier otra actividad realizada por el trabajador y
que no se clasifica en las anteriores categorías, por lo tanto se
consideran pérdidas, ya que son actividades que no son necesarias,
tienen un costo y no agregan valor por lo que se busca eliminarlas
para mejorar el proceso productivo. Ejemplo, esperas, descansos,
trabajo rehecho, etc.
 4. CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE
LA FILOSOFIA LEAN CONSTRUCTION
4.2. VARIABILIDAD
• Podemos definir la variabilidad para el caso de los proyectos de
construcción como la ocurrencia de eventos distintos a los previstos
por efectos internos y externos al sistema, está presente en todos los
proyectos y se incrementa con la complejidad, velocidad, ubicación y
magnitud de los mismos.
• Estos eventos son aleatorios y no se pueden predecir ni eliminar en su
totalidad, es decir se puede predecir que ocurrirán imprevistos mas no
sabemos de qué tipo ni cuando, aun así se deben de tomar en cuenta
ya que no hacerlo hará que se incrementen significativamente y que
generen un impacto mayor en el proyecto.
4.2. VARIABILIDAD
• Se sabe que la confiabilidad de una actividad predecesora es del
orden del 95%, lo cual es una buena confiabilidad tratándose de un
proceso, pero al tener muchas actividades predecesoras el porcentaje
de confiabilidad cae enormemente hasta un valor del 8% para 50
actividades predecesoras.
• Mientras mayor sea la variabilidad en una obra, mayor será el impacto
en el presupuesto y en el tiempo de ejecución de la obra, este impacto
se puede reducir incluyendo Buffers (trabajos extra para ejecutarse en
caso de tener problemas que se encuentran en el proceso de la
ejecución de obra) en el proyecto.
 4. CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE
LA FILOSOFIA LEAN CONSTRUCTION
4.3. JUST IN TIME
• El concepto de desperdicio (pérdida) es la piedra angular del
Just in Time. Las siguientes pérdidas o desperdicios en los
procesos productivos fueron descubiertos por Shingo los cuales
son sobreproducción, esperas, transportes, exceso de
maquinaria, inventarios, movimientos, partes y productos
defectuosos.
• La eliminación de las pérdidas a través del mejoramiento
continuo de los procesos, las operaciones y la tecnología es otro
principio fundamental del Justo a Tiempo.
 4. CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE
LA FILOSOFIA LEAN CONSTRUCTION
4.4. SECTORIZACIÓN
• Es una división de la zona de trabajo en partes iguales.
Aplicando el concepto de “divide y vencerás”, se divide el plano
en partes iguales donde cada una de las partes se le denomina
sector o frente y será el avance diario para cada una de las
actividades.
• Una vez definida la sectorización, se debe proceder a compartir
esa información con todo el personal involucrado en el proyecto.
No solamente al personal de campo (maestros, capataces,
ingenieros) sino también a los arquitectos, proyectistas,
encargados de presupuestar, área de ventas, etc.
4.4. SECTORIZACIÓN
• El motivo es tratar siempre de tener una única sectorización en
todo el proyecto, es decir, para la parte de arquitectura, para
acabados húmedos y secos, para la parte de venta, post-venta,
etc. De esta manera se hablará “en un mismo idioma” y así será
más fácil compartir con otras áreas del proyecto como el área de
ventas por ejemplo.
 4. CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE
LA FILOSOFIA LEAN CONSTRUCTION
4.5. TREN DE ACTIVIDADES
• El tren de actividades es una metodología similar a las líneas de
producción en las fábricas, en las cuales el producto avanza a lo largo
de varias estaciones transformándose en cada una de ellas.
• Para el caso de la construcción que no es una industria automatizada
como las fabricas y no se tiene la posibilidad de mover el producto a lo
largo de varias estaciones se creó el concepto de tren de actividades,
según el cual las cuadrillas de trabajo van avanzando unos tras otros a
través de los sectores establecidos anteriormente en el proceso de
sectorización, con esto se pretende tener un proceso continuo y
ordenado de trabajo, además de poder identificar fácilmente los
avances a través de la ubicación de las cuadrillas en un sector
determinado.
4.5. TREN DE ACTIVIDADES
Como principales ventajas de la aplicación de los trenes de trabajo se
tiene:

¸ Incrementa la productividad.

¸ Mejora la curva de aprendizaje.

¸ Se puede saber lo que se avanzara y gastara en el día.

¸ Se puede saber el avance que se tendrá en un día determinado.

¸ Disminuye la cantidad de trabajos rehechos.

 4. CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE
LA FILOSOFIA LEAN CONSTRUCTION
4.6. VARIABILIDAD
• El diccionario define variabilidad como la capacidad de variar y en la construcción
esta capacidad es muy grande, algunas causas que generan variabilidad son:
- Un operario de la cuadrilla de instalación de mayólica falto el día lunes
- La empresa de concreto premezclado llego una hora tarde a la obra
- Se malogró la mezcladora de concreto
- Paralización de obra por paro sindical
- Falta de materiales a tiempo para iniciar el trabajo
- Dimensiones distintas de alfeizar
- Edificio con irregularidad en planta
4.6. VARIABILIDAD
• Es importante mencionar que existen variabilidades positivas y
negativas, pero en la presente tesis, cuando se mencione el
término “variabilidad” se hará mención a la variabilidad negativa.
Mientras mayor sea la variabilidad en una obra, mayor será el
impacto en la calidad, el presupuesto y en el tiempo de ejecución
de la obra.
 4. CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE
LA FILOSOFIA LEAN CONSTRUCTION
4.7. BUFFERS
• Debido a la gran variabilidad presente en la construcción, los
buffers son los “colchones” que se planifican para que, ante
cualquier evento.
Los Buffers pueden ser de 3 tipos:
· Buffer de Inventario:
El Buffer de inventario es muy común en los proyectos de
construcción y es necesario debido a la poca confiabilidad que
tienen los proveedores de este rubro. Se entiende como buffer de
inventario el tener una cantidad mayor a la necesaria de materiales
y/o equipos para evitar que el flujo se detenga ante la falla en la
entrega de algún recurso.
4.7. BUFFERS
· Buffer de Tiempo:
El Buffer de tiempo representa generar un colchón de tiempo
para el proyecto que se pueda usar en el caso de que haya
complicaciones y de esa manera no salirnos del plazo
establecido.
· Buffer de Capacidad
Los Buffers de Capacidad son principalmente partes o partidas
no críticas de la obra que se dejan de programar o realizar
según el curso normal del proyecto para que se realicen cuando
sea necesario un lugar de trabajo para el personal debido a la
falta de frente o para colocar los materiales excedentes.
 4. CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE
LA FILOSOFIA LEAN CONSTRUCTION
4.8. LAST PLANER SYSTEM
• Sistema del Último Planificador o Last Planner System. El Last
Planner System fue desarrollado por Herman Glenn Ballard y
Gregory A. Howell, basándose en los principios de la Lean
Construction.
• El sistema desarrollado es una herramienta para controlar las
interdependencias existentes entre los procesos y reducir la
variabilidad entre estos, y por lo tanto asegurar el
cumplimiento de la mayor cantidad de actividades de la
planificación dentro de la filosofía Lean Construction.
4.8. LAST PLANER SYSTEM
• Debemos entender que la planificación no es simplemente el
desglose de actividades que se preceden unas a otras, con la
finalidad de poder obtener el presupuesto para la
cuantificación de costo y lograr una programación con un
inicio y fin del proyecto. Con la planificación debemos ser
capaces de poder definir qué se debe hacer, que es lo que se
puede hacer, que es lo que se hará, que acciones se debe
tomar para que se cumpla la planificación e indicar los
responsables de dicha planificación.
4.8. LAST PLANER SYSTEM
• Por ello con esta necesidad de cubrir estos puntos
mencionados, es que el Last Planner System apunta
fundamentalmente a aumentar la fiabilidad de la planificación
y con ello mejorar los desempeños. El incremento de
fiabilidad se lleva a cabo mediante la Programación Maestra,
Planificación Intermedia (Lookahead Planning), Programación
Semanal (Weekly Work Plan), Programación Diaria, Análisis
de Restricciones, Porcentaje de Plan Cumplido (PPC) y otros.
• Como se indicó con anterioridad, el Last Planner es el que
determina las “asignaciones” para el día a día, pero estas son
producto de una adecuada planificación, en donde vemos
intervenir los conceptos de Debería (Should), Puede (Can),
Hará (Will) e hizo (Did).
 4. CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE
LA FILOSOFIA LEAN CONSTRUCTION
4.9. LA TEORIA DE LAS RESTRICCIONES.
• Teoría de Restricciones (TOC por sus siglas en inglés). La TOC
nació como solución a un problema de optimización de la
producción. Hoy en día se ha convertido en un concepto
evolucionado que propone alternativas para integrar y mejorar
todos los niveles de la organización, desde los procesos centrales
hasta los problemas diarios.
• La Teoría de las Restricciones (TOC) establece que un conjunto de
procesos interrelacionados y dependientes entre sí generan una
producción según la capacidad del proceso más lento. La forma de
aumentar la velocidad del conjunto es incrementando la capacidad
del proceso más lento.
 4. CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE
LA FILOSOFIA LEAN CONSTRUCTION
4.9. LA TEORIA DE LAS RESTRICCIONES.
• La teoría de restricciones se aplica para una línea de producción o
un sistema compuesto por varios procesos. La construcción se
divide en varios procesos pequeños que trabajan uno después de
otro similar a una línea de producción de una fábrica con la única
diferencia que en el caso de las fabricas el producto pasa por las
estaciones de trabajo y en la construcción son las estaciones de
trabajo las que recorren el producto, es así que estos conceptos son
totalmente aplicables para el campo de la construcción y es de
aquí de donde nace la optimización de flujos y procesos que
describe la filosofía lean.
 CONCLUSIONES
• • Del estudio realizado sobre Lean Construction, concluimos que la
construcción sin pérdidas se enfoca en dos vertientes: la primera es en
la identificación y reducción de las pérdidas y/o desperdicios en los
proyectos de construcción y la segunda en la administración de los
flujos de proceso en dichos proyectos.
• • Las organizaciones del sector de la construcción deben iniciar con el
compromiso al nivel estratégico de implementar en la organización el
pensamiento LEAN para ser ejecutado al nivel operativo en el proceso
constructivo en obra.
 CONCLUSIONES
• Con las herramientas de la Filosofía Lean Construction se mejora la
productividad en las partidas más relevantes de la obra el cual se va a
demostrar con la optimización del rendimiento del personal obrero.
• Las empresas de construcción que busquen el mejoramiento en la
productividad de los proyectos que se llevan a cabo, deben empezar
por capacitar y comprometer al personal asignado en la planeación y
ejecución de los proyectos en temas de gestión administrativa.
 CONCLUSIONES
• Incentivar al personal delegándoles responsabilidades con la finalidad
de mostrarles las cosas buenas y malas que se realizan dentro del
proceso en el que ellos participan. Las propuestas de mejora son
beneficiosas para todas las partes, tanto para el trabajador como para
la empresa, de esta manera, poco a poco se van obteniendo el
cumplimiento de las metas propuestas.