MONITOREO,

SUPERVISION
Y CONTROL
DE EMPRESAS
MONITOREAR continuamente y buscar formas de mejorar las operaciones en el lugar de
trabajo puede ayudar a que una empresa se mantenga sus finanzas estables y siga entregando
productos y servicios de alta calidad. Un gerente (empresario) debe controlar las operaciones en el lugar
de trabajo para que pueda desarrollar estrategias que permitan mejorar los procedimientos y protocolos.
A medida que un negocio aumenta sus ventas o su tamaño, la tarea de monitoreo se vuelve más
importante y complicada.

El monitoreo de las operaciones requiere supervisión desde la gerencia y feedback (comentario-

retroaliementacion sobre las operaciones de la empresa) de los empleados y de los clientes.
Proporcionar instrucciones específicas a los empleados es de gran utilidad, ya que puede conducir a
una mejor gestión del tiempo y a un aumento en la productividad.

Para mejorar las operaciones en el lugar de trabajo es necesario realizar un análisis de la

información recopilada que permita identificar los problemas subyacentes y encontrar soluciones y
los métodos para gestionarlos
 PASOS CLAVE PARA MONITOREAR LA CALIDAD DE TUS OPERACIONES
PRODUCTIVAS Y COMERCIALES

1. Medida del rendimiento operativo

Para medir el rendimiento de su empresa de manera efectiva, necesita establecer indicadores que
le permitan conocer los resultados y cómo hacer los ajustes adecuados cuando sea necesario.
Cada área dentro de la empresa tiene sus propios mecanismos, necesidades y recursos. Es
importante tener un análisis de cómo se desempeña cada área separada para lograr sus objetivos
específicos.

2.-Recopila información relevante

Hay muchas maneras de recopilar datos a través de monitoreo y encuestas regulares, mediante,
software de gestión la mayoría ofrecen diversas formas de supervisar las operaciones en el
lugar de trabajo.
Toda la información relevante que llega de llamadas de y hacia clientes y contactos potenciales, las
encuestas en línea y tradicionales, los seguimientos y las ventas deben registrarse y analizarse.
Las encuestas a los empleados y los comentarios de los clientes para recopilar datos valiosos
sobre cómo tu compañía está entregando tus productos o servicios.
3. Involucra a sus empleados
Empieza por crear un ambiente de trabajo que acepte y propicie el cambio. Una
política de puertas abiertas, un trato justo y respetuoso y comunicaciones
abiertas son algunos de los ingredientes más importantes. Si te tomas el tiempo
para establecer una base que aliente y recompense las contribuciones de los
empleados antes de implementar un plan de monitoreo y mejoramiento
operativo, será mucho más fácil obtener su cooperación.

4. Establecer canales de comunicación y estrategias

Los administradores de tecnología de información deben establecer
mecanismos que permita visualizar las estrategias operativas dentro de la
organización y establecer estrategias de comunicación para que todos los
miembros de la empresa conozcan fácilmente los resultados, objetivos y
desafíos de cada una de las áreas.
5. Implementar nuevos protocolos y flujos de trabajo
Una vez que identifiques el problema en el o los procesos, es imperativo que la
empresa tome las medidas para optimizar las operaciones en el lugar de trabajo.
Si implementa un nuevo protocolo de ventas, debes incluirlo en el manual de
operaciones y luego distribuirlo a los empleados. Además de la distribución del
protocolo escrito, los empleadores deben capacitar a sus empleados de manera
constante y regular para que el nuevo protocolo sea usado habitualmente. Además, los
empleadores deben solicitar comentarios sobre nuevas políticas y procedimientos para
ajustarlos y mejorarlos. A veces, mejorar los cambios en el flujo de trabajo puede ser de
gran utilidad. Si existen problemas de inventario, los gerentes deben hacer arreglos con
los proveedores o encontrar otros nuevos que puedan manejar la demanda.
LA CLAVE PARA MONITOREAR LAS OPERACIONES DE TRABAJO Y DESARROLLAR UN
EXCELENTE MODELO DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO DE ACUERDO CON LOS OBJETIVOS
DE LA COMPAÑÍA ES OBTENER RETROALIMENTACIÓN CONSTANTE DE LOS
EMPLEADOS Y CLIENTES.
SUPERVISION Contribuye al monitoreo efectivo requiere
retroalimentación(información), racionalización, orden, orientación y ejecución constantes.
Requiere perseverancia, dedicación, que son las características personales que debe poseer una
persona que cumple esta misión sin miedo al riesgo (es equipo, o personas según tamaño de
la empresa: maneja normas o directivas) .
CARACTERÍSTICAS DEL SUPERVISOR
o Conocimientos laborales (estándares): Comprende la tecnología de la función que
supervisa, las características del material, la calidad requerida, el costo esperado y los
procesos necesarios (normas o directivas).
o Conozca sus propias responsabilidades: El supervisor comprende las políticas,
regulaciones y prácticas de la empresa, su autoridad, la relación con otras áreas, las
regulaciones de seguridad, producción, calidad, etc.
o Capacidad de entrenamiento: la supervisión educativa capacita a sus empleados para
obtener los mejores resultados con una buena comunicación.
o Capacidad de mejora de métodos: Los supervisores deben hacer un
uso completo de los recursos humanos, materiales, técnicos y de
todos los recursos que la empresa proporciona para jugar un papel
clave en toda la gestión de empresas con el fin de desempeñarse
de la mejor manera, es decir, mejora continua todo el trabajo.

o Liderazgo: El supervisor debe liderar a sus empleados y orientarlos

con confianza y convicción para lograr credibilidad y
colaboración en su trabajo.
CONTROL
El control es una etapa primordial en la gestión de empresas, por mas
una empresa cuente con magníficos planes, una estructura
organizacional adecuada y una dirección eficiente, el gerente no podrá
verificar cuál es la situación real de la empresa si no existe un
mecanismo con el que se cerciore e informe si lo ejecutado va de
acuerdo con los objetivos.

El control es una función ejecutiva de la empresa, es parte del

proceso de gerenciar , verifica, constata, palpa, mide, si la actividad,
proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado está cumpliendo
y/o alcanzando o no los resultados que se espera.
 IMPORTANCIA DEL CONTROL EN LA EMPRESA
Es efectiva cuando le permite a la empresa o a las unidades en las que se aplica:
1. Corregir fallas y errores. El control detecta e indica errores que racionaliza,
ordena o maneja.
2. Prever fallas o errores futuros. El control, detecta e indica errores actuales,
prevé errores futuros, en racionalización, orden o manejo.
Además, como se entiende que hasta el mejor de los planes se puede desviar, el
registro se emplea, entre otras, para:
 Conseguir una mejor calidad. Las fallas del proceso se detectan y el proceso se
corrige para eliminar errores.
 Enfrentar el cambio. Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier
empresa. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece
productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales
y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales.
La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las
oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están
afectando los productos y los servicios de sus empresas.

 Producir ciclos más rápidos (eficiencia). Una cosa es reconocer la demanda de los
consumidores para un diseño, calidad, o tiempos de entrega mejorados, y otra muy
distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos
productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no
solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida
(calidad).
 Agregar valor. Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener
ventajas competitivas. Mediante las 3 Cs (calidad, competencia y corporación)
de Kenichi Ohmae, es agregar valor. Ohmae, advierte, en cambio, que el
principal objetivo de una organización debería ser “agregar valor”innovador a
su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo
sobre la oferta de la competencia.

 Facilitar la delegación y el trabajo en equipo. La tendencia contemporánea es que

aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los
empleados trabajen juntos en equipo. Cambia la índole del proceso de
control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance
de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.
 PROCESO
BÁSICO DE
CONTROL EN
LA EMPRESA (Retroalimentación)

(Indicador)

Indicadores KPI
 EL PROCESO DE CONTROL ADMINISTRATIVO

Es un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño(indicadores

meta) con objetivos de racionalización, para diseñar sistemas de información, para
comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas,
para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, así como para
tomar aquellas medidas que se necesiten con el fin de garantizar que todos los
recursos de la empresa se usen de la manera más eficaz y eficiente posible para
alcanzar los objetivos de la empresa.

Se implementa a través de cuatro pasos:

1. Establecer normas y métodos para medir el rendimiento
Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el
proceso de racionalización están definidos en términos claros y
mensurables, que incluyen fechas límites específicas.
Esto es importante por los siguientes motivos:
 En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, “mejorar las habilidades de los
empleados», son solo palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar qué
quieren decir con mejorar, qué pretenden hacer para alcanzar esas metas y cuándo.
 Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo “mejorar las habilidades de los
empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de
febrero y marzo”; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas.
 Y por último; los objetivos mensurables(indicadores), enunciados con exactitud, se pueden
comunicar con facilidad y traducir a normas y métodos que se pueden usar para medir los resultados.
Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma
importancia para el control.

En una empresa de servicios, las normas y medidas podrían incluir el tiempo que los clientes tienen que
estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el teléfono o
la cantidad de clientes nuevos que ha atraído una campaña de publicidad renovada. En una empresa
industrial, las normas y medidas podrían incluir las metas de ventas y producción, las metas de
asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad.
2. Medir los resultados

En muchos sentidos este es el paso más fácil del proceso de control; las dificultades, presuntamente se han
superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestión de comparar los resultados medidos con las metas o
criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer
“que todo está bajo control”.
3. Tomar medidas correctivas

Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estándares) y si el análisis
indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias
actividades de las operaciones (cambios en las especificaciones técnicas-estándares) de la empresa. Por
ejemplo; el gerente de una franquicia podría ver que necesita más empleados en el mostrador para alcanzar la
norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos por el restaurant. Por su parte, los controles
pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podrían
involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad. El control es un proceso
dinámico. Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusión, únicamente estarán vigilando la
actuación, en lugar de estar ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras
constructivas que permitan que los resultados cumplan con los parámetros y no tan solo en identificar fracasos
pasados.
4. Retroalimentación

Es básica en el proceso de control en la empresa, ya que, a través de la retroalimentación, la

información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.

Es necesario dar a conocer los resultados de la medición a ciertos miembros de la

empresa para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los
resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros
gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisión tendrá sus ventajas e
inconvenientes y dependerá del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la
información debe darse de la forma más objetiva posible. Pierde eficacia cuando se
incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, críticas, interpretaciones, juicios, etc.
Se necesita neutralidad solo los participantes en el caso, disminuyendo el riesgo de que
surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que están siendo controlados. De
la calidad de la información dependerá el grado con el que se retroalimente el sistema.
 Ámbitos de control en la empresa

El control actúa en todas los ámbitos, áreas y niveles de la empresa.

Prácticamente, todas las actividades de una empresa se encuentran bajo
alguna forma de control o monitoreo.

Los principales ámbitos y áreas de control en la empresa son:

ÁREA DE PRODUCCIÓN
Si la empresa es industrial, el área de producción es aquella donde se fabrican
los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el área de producción
es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles existentes en
el área de producción son los siguientes:
 Control de producción. En la empresa es programar, coordinar e implantar
todas las medidas tendientes a lograr un óptimo rendimiento en las unidades
producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar más idóneos para
lograr las metas de producción, cumpliendo así con todas las
necesidades del área de ventas.
 Control de calidad. Corregir cualquier desvío de los estándares(especificaciones
técnicas) de calidad de los productos o servicios, en cada sección (control de rechazos,
inspecciones, entre otros).
 Control de costos. Verificar continuamente los costos de producción, ya sea de materia
prima o de mano de obra.
 Control de los tiempos de producción. Por operario o por maquinaria; para eliminar
desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los
estudios de tiempos y movimientos.
 Control de inventarios. De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto
subensamblados como terminados, entre otros.
 Control de operaciones. Fijación de rutas, programas y abastecimientos, entre otros.
 Control de desperdicios. Se refiere la fijación de sus mínimos tolerables y deseables.
 Control de mantenimiento y conservación. Tiempos de máquinas paradas, costos, entre
otros.
 ÁREA COMERCIAL

Es el área de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o servicios

producidos.
 Control de ventas. Acompaña el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de
la empresa por cliente, vendedor, región, producto o servicio, con el fin de señalar fallas o
distorsiones en relación con las previsiones. Pueden mencionarse como principales
elementos para realizar controles de ventas:
Volumen total de las mismas ventas. Tipos de artículos vendidos. Volumen de ventas
estacionales. Precio de artículos vendidos. Clientes. Territorios. Vendedores. Utilidades
producidas. Costos de los diversos tipos de ventas.
 Control de marketing. Para acompañar la gestión de marketing de la empresa y verificar
su resultado en las ventas.
 Control de costos. Para verificar continuamente los costos de ventas, así como las
comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros.
 ÁREA FINANCIERA

Es el área de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la

facturación, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el área
financiera se presentan a continuación:
 Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por
áreas para verificar cualquier desvío en los gastos.
 Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean
costos de producción, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los
cuales están; salarios de la dirección y gerencia, alquiler de edificios, entre otros),
financieros como los intereses y amortizaciones, préstamos o financiamientos externos
entre otros.
 ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

Es el área que administra al personal, los principales

controles de recursos humanos son:
 Controles de asistencia y retrasos. Es el control del reloj chequeador o del
expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por
motivos médicos, y las no justificadas.
 Control de vacaciones. Es el control que señala cuando un funcionario debe
entrar en vacaciones y por cuántos días.
 Control de salarios. Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones,
despidos colectivos, entre otros.
 TÉCNICAS DE CONTROL EMPLEADAS EN LAS
EMPRESAS

Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las

siguientes:

Contabilidad. Auditoria. Presupuestos. Reportes, informes. Formas.

Archivos (memorias de expedientes). Gerencia por objetivos.
Computarizados. Mecanizados. Gráficas y diagramas- Proceso,
procedimientos, Gantt. Estudio de métodos, tiempos y movimientos.
Métodos cuantitativos. Redes. Modelos matemáticos.
Investigación de operaciones. Estadística. Cálculos probabilísticos
 Reportes e informes
Se clasifican en:
 Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
 Reportes de información que presentan datos más extensos a fin de que la gerencia pueda
formular planes.
Para diseñar un informe se considera:
 Unidad del tema
 Concentración sobre las acepciones
 Claridad y concisión
 Complementarse con presentaciones gráficas, audiovisuales y verbales
 Equilibrio entre la uniformada y la variedad
 Frecuencia de los reportes
 Evaluación de la información
 Gerencia por objetivos

Coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el control presupuestal.

Principios generales de la gerencia por objetivos

La gerencia por objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosofía de la gerencia,
que consiste en que los jefes superiores discuten en común con los jefes que dependen
inmediatamente de ellos, la cuantificación de los objetivos y estándares que deben
establecerse.

Una de las características es que , consiste en forzar a la mente para que procure
convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se
dejaban establecidos en forma vaga, o eran puramente cualitativos.

Se aplica a los jefes o subgerentes de todos los niveles. Consiste realmente en un medio
para medir su verdadera aportación.
 Gráfica de Gantt

Uno de los elementos más importantes de controlar es el desarrollo de la

realización de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica,
como en la relación que deben aguantar entre sí en cada momento, cuando todas
ellas concurren al mismo fin.

Henry I. Gantt, inventó para este efecto los Diagramas de Gantt y que consisten en
representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su
cruce con niveles o líneas verticales, indica en meses, semanas, días,
entre otros, el momento de su iniciación y terminación, y su
simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella. Suelen
indicarse también a veces la persona, sección, entre otros, encargada de cada una
de dichas actividades.
  Las técnicas de ruta crítica:

Entre los mayores y más modernos avances en materia de técnicas

de control de la planeación se encuentran, las llamadas Técnicas
de Trayectoria Crítica. Aunque son métodos diversos, tienen
elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominación
común: Se ha puesto el término METRA (Método de Evaluación y
Trayectorias en Redes de Actividades). Estas técnicas constituyen un
método para controlar programas, costos, tiempos, secuencias,
relación de actividades, entre otros.
 Técnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and
Revió Technique, que traducido al español significa Técnica de Evaluación
y Revisión de Programas. Consiste en un instrumento con bases en
una red de actividades y eventos, y mediante la estimación de tres
tiempos, se evalúa la probabilidad de terminar un proyecto para una
fecha determinada. Aunque inicialmente esta técnica fue creada para
controlar y evaluar la duración de proyectos, por lo que se conoció como
PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos de las
actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el
tiempo mínimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al
sistema PERT/costo.
 La técnica CPM: Simultáneamente con el estudio del método PERT, aunque de
forma independiente, las compañías Dupont de Niemours, y Remington Rand,
buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas típicos de
programación. Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del
PERT, por lo que la primera fase del CPM (Critical Path Method: Método de la Ruta
Crítica) es prácticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja
solamente con un tiempo probable de ejecución, basado en experiencias
previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las
actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al
condensar ciertos tiempos, para lograr un mínimo costo. Se podría definir
como la técnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada
actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo más conveniente de
comportamiento en la duración de un proyecto, para lograr el mínimo costo posible.
La técnica RAMPS: Es el más reciente entre los métodos de Ruta Crítica. La sigla es
por Resource Allocation and Multi Project Schedulling, en español, Programa de
Proyectos Múltiples y Asignación de Recursos. Tiene por objeto
programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser
distribuidos entre varios proyectos simultáneos, total o parcialmente, para
obtener una máxima eficiencia. Además de las ideas e instrumentos comunes a
PERT y PCM, introduce conceptos de competencia entre varias actividades, que
utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten programar dichos recursos en
conjunción al programa de actividades.

Es posible comparar los costos de diversas alternativas en proyectos, identificar los

recursos más efectivos, y es factible, a través del uso de una computadora electrónica,
hacer evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo en un momento determinado
según opinión de la oficina en México de la firma inventora
 Auditorías
El término auditoria va ligado a la detección de fraudes. Las auditorias tienen muchas
aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta
proporcionar una base crítica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditorías: las
externas y las internas.
 Auditorías externas: Es un proceso de verificación que implica la evaluación independiente de
las cuentas y los estados financieros de la organización. Se revisan los activos y los
pasivos, así como también los informes financieros con el objetivo de verificar si
están completos y exactos. La auditoría es realizada por personal contable empleado por
un despacho externo de contadores o por contadores contratados al efecto. Su labor consiste
en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos,
se ha ajustado a los principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado
debidamente. La auditoría externa se efectúa cuando el período de operaciones de la
organización ha concluido y los estados financieros están terminados.
 Auditorías internas: Son realizadas por miembros de la empresa. Su
propósito es ofrecer garantía razonable de que los activos de la
empresa están debidamente protegidos y de que los registros
financieros son llevados con la precisión y la confiabilidad
suficiente para preparar los estados financieros. Además, sirve a los
directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organización y
el desempeño de los sistemas de control. El alcance de las auditorias
también puede variar, dependiendo del tamaño y las políticas de la empresa.