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Taller SOMA - General - 1
Taller SOMA - General - 1
Taller SOMA - General - 1
X de Enero de 2018
Agenda
De – A Actividad Presentador
▪ 09:00 A 09:10 ▪ Apertura y objetivos ▪ xxx
22
Apertura
Presentador
Cargo
3
Objetivos
4
Definición y Objetivos del SOMA
5
El SOMA posee una estructura en capas, que permite guiar al usuario a
través de diferentes niveles de profundidad
Capa 0: Política de
0 mantenimiento
2 Capa 2: Ciclo
3 Capa 3: Proceso
4 Capa 4: Estándar
6
CAPA 0: La Política Corporativa de Mantenimiento es la base que da
sustento al SOMA
Con el propósito de asegurar la confiabilidad de sus activos, maximizar los coeficientes de marcha y dar sustentabilidad a los planes de producción, Codelco
requiere desarrollarse hacia un mantenimiento proactivo mediante la implementación de estándares y el desarrollo de planes de mejora en los ámbitos de
procesos, sistemas, personas y cultura, a través de un sistema operativo que permita asegurar el correcto funcionamiento y adopción del modelo corporativo de
mantenimiento.
Esta política aplica a todos los Centros de Trabajo de Codelco, sus empresas contratistas y subcontratistas.
ENUNCIADO
Codelco Chile, empresa estatal minera líder en la producción de sustancias minerales, declara:
1 6
CUMPLIR LAS POLÍTICAS CORPORATIVAS VIGENTES, MEDIR Y GESTIONAR CONTINUAMENTE EL GRADO DE
PROCEDIMIENTOS, NORMAS, ESTÁNDARES Y MADUREZ DEL MANTENIMIENTO con el objetivo de asegurar el
REGLAMENTACIÓN dentro de un marco ético, íntegro, de confianza desarrollo hacia un mantenimiento proactivo.
y de respeto al resto de la organización y sus terceros. .
2 7
GENERAR INSTANCIAS DE PARTICIPACIÓN ACTIVA que
ACTUALIZAR ESTRATEGIAS Y PLANES DE MANTENIMIENTO permitan asegurar acciones estandarizadas de mejora del
continuamente con foco en mejoras de productividad. mantenimiento y transferencias de mejores prácticas entre las áreas
y divisiones.
PROMOVER LA MEJORA CONTINUA A TRAVÉS DE LA
3 8
IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA OPERATIVO C+, definiendo y
UTILIZAR EL SISTEMA SAP como herramienta oficial y única
actualizando estándares operacionales, detectando oportunamente
para la administración de la gestión del mantenimiento.
nuestras brechas, promoviendo la estandarización y las mejores
prácticas de la industria.
4
PROGRAMAR PLANES DE MANTENIMIENTO COHERENTES CON
LOS PLANES DE PRODUCCIÓN, Y EJECUTARLOS CON
ADHERENCIA, asegurando efectividad en el cumplimiento de planes
y eficiencia en el uso de los recursos.
9 IMPULSAR EL USO DE TECNOLOGÍAS que aporten al
mejoramiento de la gestión del mantenimiento en todos sus ámbitos.
5
TENER LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y COMPETENCIAS
PARA ASEGURAR LOS ROLES, FUNCIONES Y
RESPONSABILIDADES de todas y todos los trabajadores de las
áreas de mantenimiento, de acuerdo a los roles definidos Nelson Pizarro Contador
corporativamente. Presidente Ejecutivo – CODELCO Chile
.
7
CAPA 1: El Sistema Operativo se compone de 8 fases Detalle Adelante
…Que se apoyan
El sistema operativo de mantenimiento comprende 5 fases principales…
en 3 funciones
Estudio de Plan
Decisiones
Fase de criticidad y estratégico Ciclo de
A B C D F de fin de
inversión metas de y plan Mantenimiento
vida útil
desempeño matriz
Confiabilidad
Levantamiento
Desempeño Identificación Planificación Programación
de equipos
Definición Planificación
Estratégica
Criticidad y
Metas
Post Manteni-
Plan Matriz Ejecución
miento
Ejecución
G
Sinergias con áreas relacionadas (Abastecimiento, Operaciones, otros)
H
Sistemas de gestión, estructura organizacional y competencias (C+)
I
Análisis de desempeño (RCM, Malos Actores)
8
CAPA 2: La fase “Ciclo de mantenimiento” está formada por 5 procesos
secuenciales
Responsable
▪ Confiabilidad o
1 Identificación y Priorización Planificación
▪ Planificación
2 Planificación
▪ Planificación
3 Programación
▪ Ejecución
4 Ejecución
▪ Confiabilidad
5 Post Mantenimiento
9
SOMA apunta a mejorar elementos claves de la mantención
EJEMPLO
Plan estratégico
▪ Desconocimiento de la estrategia de ▪ Define los tipos de estrategia de mantenimiento
C mantenimiento para los equipos en base a su comportamiento y modo de falla
y plan matriz
▪ Alta variabilidad entre divisiones con respecto a ▪ Establece un flujo claro y preciso entre 3
Ciclo de los proceso del ciclo mantenimiento rutinario. diferentes áreas, con roles definidos y
D Falta de claros entregables y delimitación de entregables claros
mantenimiento
roles
Sinergias con
▪ Falta de comunicación con áreas como ▪ Invita la participación de todos los actores
abastecimiento y operaciones, causando una relevantes en el proceso, dejando claro en que
F áreas
desincronización en la mantención etapas del flujo debiesen participar para una
relacionadas
mejor coordinación
▪ Desconocimiento de herramientas que ayuden ▪ Explica las herramientas que existen y como el
H Análisis de
al proceso de mantenimiento proceso de malos actores el clave para mejorar
desempeño
la eficiencia de los activos
10
Módulo 1
11
Fases del Sistema Operativo de Mantenimiento
Detalle Adelante
A B C D E
Estudio de Plan
Ciclo de Decisiones
Fase de criticidad y estratégico
Manteni- de fin de
inversión metas de y plan
miento vida útil
desempeño matriz
G
Sinergias con áreas relacionadas (Abastecimiento, Operaciones, otros)
H
Sistemas de gestión, estructura organizacional y competencias (C+)
I
Análisis de desempeño (RCM, Malos Actores)
12
A El SOMA considera participación de sus actores en el estudio de los
Proyectos de Inversión de activos (NCC30)
13
Fases del Sistema Operativo de Mantenimiento
Detalle Adelante
A B C D E
Estudio de Plan
Ciclo de Decisiones
Fase de criticidad y estratégico
Manteni- de fin de
inversión metas de y plan
miento vida útil
desempeño matriz
G
Sinergias con áreas relacionadas (Abastecimiento, Operaciones, otros)
H
Sistemas de gestión, estructura organizacional y competencias (C+)
I
Análisis de desempeño (RCM, Malos Actores)
14
B Flujo de estudio de criticidad y metas de desempeño de equipos
Detalle a cont.
Objetivo Diseñar el diagrama de flujo1, dar jerarquía a los equipos por sistema y definir metas de desempeño
Responsable Confiabilidad
B1 Estándar
corporativo de
Inicio criticidad
No
¿El equipo
es crítico?
Identificar y listar
Diagrama de flujo Aplicar estándar
sistemas y Si
Flujo de equipos de criticidad
subsistemas
B2 Definir metas y
evaluar
desempeño de los
Diseño actual de
Lista de equipos equipos
la planta
priorizados en base
Modificaciones
a criticidad
realizadas
Capacidades de
diseño
Análisis de criticidad
Participantes y roles
Equipo de confiabilidad de la división (lidera)
Se incluyen miembros del equipo de operaciones y especialistas por tipo de equipo y área (apoyo técnico en evaluación de
criticidad)
Objetivos Insumos – (elementos necesarios y responsables)
Contar con un diagrama completo de la planta hasta nivel de Diseño original de la planta, modificaciones, lista de equipos y
componente capacidad
Definir criticidad de los equipos mediante un método Registro histórico de fallas e incidentes, datos del OEM y
estandarizado consecuencias para producción y mantenimiento
Establecer jerarquía de equipos de acuerdo a la criticidad Datos generales de la industria y el fabricante para el equipo
Reglamentación y leyes aplicables
Estándar de evaluación de criticidad
16
ESTÁNDAR CORPORATIVO DE CRITICIDAD
B1 El estándar de evaluación de criticidad se basa en el análisis de
consecuencias y probabilidad de falla PROPUESTA
¿Qué es la criticidad?
¿Cómo se calcula?
Herramienta que
Consecuencia de falla:
permite ordenar
definición del riesgo
jerárquicamente los
relativo de cada equipo
equipos
de acuerdo a los efectos
de una eventual falla
Permite definir los
equipos más relevantes
Probabilidad de falla:
para el valor del negocio,
frecuencia o
donde se deben
probabilidad de
concentrar los esfuerzos
ocurrencia del evento
La criticidad se
determina estudiando
las fallas que han Criticidad = Consecuencias x
ocurrido o pueden Frecuencia de Falla
ocurrir
17
ESTÁNDAR CORPORATIVO DE CRITICIDAD
B1 El factor “consecuencia de falla” se debe evaluar mediante la calificación de
4 dimensiones PROPUESTA
40 pts. – Riesgo de 40 pts. – Riesgo de daño 12 pts. – Pérdida de 10 pts. – Costos muy altos
accidente con fatalidades medioambiental severo y de producción mayor a 1 día (ej.: sobre los 500K USD)
múltiples largo plazo
38 pts. – Riesgo de 32 pts. – Riesgo de daño de 8 pts. – Perdida de 8 pts. – Costos altos (ej.:
accidente con una fatalidad largo plazo producción entre 12 hrs y 1 entre 100 y 500K USD)
día
Evaluación 30 pts. – Riesgo de 28 pts. – Riesgo de daño de 4 pts. – Perdida de 5 pts. – Costos medios (ej.:
de impacto accidente con discapacidad corto plazo producción de entre 2 y 12 entre 50 y 100K USD)
permanente hrs
12 pts. – Riesgo de 10 pts. – Riesgo de daño 2 pts. – Perdida de 2 pts. – Costos bajos (ej.:
accidente con tiempo medioambiental menor producción de hasta 2 hrs entre 10 y 50K USD)
perdido
0 pts. – Sin riesgo para las 0 pts. – Sin daño al medio 0 pts. – Sin pérdida de 1 pt. – Costos muy bajos
personas ambiente producción (ej.: 10K USD)
Indicadores a evaluar
Para los equipos críticos se deberán establecer metas para los Consideraciones para la
siguientes 4 indicadores: definición de metas
23
Fases del Sistema Operativo de Mantenimiento
Detalle Adelante
A B C D E
Estudio de Plan
Ciclo de Decisiones
Fase de criticidad y estratégico
Manteni- de fin de
inversión metas de y plan
miento vida útil
desempeño matriz
G
Sinergias con áreas relacionadas (Abastecimiento, Operaciones, otros)
H
Sistemas de gestión, estructura organizacional y competencias (C+)
I
Análisis de desempeño (RCM, Malos Actores)
24
C Flujo de desarrollo de plan estratégico y plan matriz
Detalle adelante
Objetivo Definir una estrategia de mantenimiento para los equipos de acuerdo a su criticidad, iterando para evaluar costos y beneficios
Responsable Confiabilidad
-Info. Ejecutor
-Manual
Si ¿El costo de No fabricante
¿Equipo tiene plan de mantenimiento
No mantenimiento? supera el costo de
falla?
Si
Operar
¿Equipo cumple las Establecer
a la C1
No metas propuestas ? actividades
Falla
Si básicas
Entender Optimizar
desviaciones estrategia (si C1
(RCA, RdP, etc.) aplica)
Flujo ¿Está
validado? No
C1 Nuevos
Editar estándares Si
Generar (post mtto y
Plan
nuevo Mejoras malos actores)
(frecuen- Otras
Plan Operacio
cia, Mejoras
mediante nales
pauta,
RCM ¿Está
etc.) C2
validado?
Evaluación Plan Matriz
costo beneficio
Parámetros Identificar y
de operación aplicar mejoras
25
ESTÁNDAR DE ANÁLISIS DE ESTRATEGIA
C1 Tipos de análisis de estrategia
Criticidad Elemento diferenciador Método de análisis/estrategia
Equipo no cuenta con plan ▪ Creación de plan: el equipo presenta fallas recurrentes que se pueden
matriz corregir o mejorar con tareas de mantenimiento (RCM)
Equipo cuenta con plan matriz ▪ Nuevo plan: el equipo presenta fallas recurrentes que se pueden evaluar,
pero no cumple con metas de corregir o mejorar con tareas de mantenimiento (RCM)
desempeño ▪ Actualización de plan: revisión de componentes del plan matriz tales como
frecuencia, pautas y procedimientos, repuestos, etc.…
Equipo ▪ Evaluación operacional: la estrategia de mantenimiento es la adecuada,
crítico pero el equipo no logra alcanzar las metas de rendimiento exigidas como
producto de una operación inapropiada
▪ Otras mejoras: la estrategia de mantenimiento y operación es la adecuada
no obstante el equipo no logra alcanzar las metas
Equipo cumple con metas de ▪ Optimización de estrategia: el equipo presenta números adecuados de
desempeño desempeño, por lo que se analizan posibles oportunidades de mejora de
forma ad-hoc
Costo de mantenimiento ▪ Sin análisis: operar a la falla (estrategia de limpiar, inspeccionar y lubricar)
supera al costo de falla
Equipo no
crítico Costo de falla supera al costo ▪ Análisis de actividades básicas: se analizarán las actividades y frecuencias
de mantenimiento del plan matriz de acuerdo a la información proporcionada por el fabricante,
mantenimiento histórico, información de otras divisiones, etc.
El uso de tecnología de última generación (analítica avanzada, modelos de predicción de fallas o monitoreo en línea)
debe apalancar las estrategias y métodos de análisis seleccionados
26
ESTÁNDAR DE CONSOLIDACIÓN DE LA ESTRATEGIA
C2 Proceso de integración de estrategia en plan matriz
Participantes y roles
Equipo de confiabilidad (líder)
Operador y especialistas relevantes (apoyo técnico)
Equipos de ejecución y planificación (apoyo logístico ad-hoc)
Identificar – dadas las acciones de mantenimiento listadas y la Estrategia de mantenimiento por equipo
estrategia definida – los recursos necesarios para llevar a cabo Plan matriz nuevo o actualizado por equipo (incluidos
el mantenimiento recursos, procedimientos y hojas de ruta)
Elaborar pautas, hojas de ruta y un detalle de actividades Caso de negocios del plan matriz
Generar una evaluación de costo-beneficio (caso de negocios) Plan matriz cargado en SAP
Analizar coste vs mejoría e iterar
Actualizar el plan matriz
Cargar el plan matriz en SAP
27
Break
28
Módulo 2
29
Fases del Sistema Operativo de Mantenimiento
Detalle Adelante
A B C D E
Estudio de Plan
Ciclo de Decisiones
Fase de criticidad y estratégico
Manteni- de fin de
inversión metas de y plan
miento vida útil
desempeño matriz
G
Sinergias con áreas relacionadas (Abastecimiento, Operaciones, otros)
H
Sistemas de gestión, estructura organizacional y competencias (C+)
I
Análisis de desempeño (RCM, Malos Actores)
30
D El ciclo de mantenimiento de activos abarca distintas líneas de trabajo y
habilitadores
Etapa Línea de trabajo Descripción
I Mantenimiento ▪ Generar un plan secuenciado con los trabajos rutinarios de
rutinario - mantenimiento requeridos (por avisos correctivos o sintomáticos, o por
planificado plan matriz/estrategia) y ejecutarlos con calidad y eficiencia
II No planificado –
Ciclo de ▪ Identificar en forma oportuna los trabajos de mantenimiento requeridos,
manteni- emergencias y que no estaban considerados dentro del plan rutinario (o cuya ejecución
miento hallazgos debe adelantarse) y ejecutarlos con calidad y eficiencia
III Mantenimiento ▪ Asegurar que los trabajos de mantenimiento que requieren detenciones
en paradas de parciales o totales de la planta se identifiquen a tiempo y que se
planta ejecuten dentro del horizonte de detención
Administración de ▪ Definir quién administra los principales contratos, y qué actividades son clave
contratos para la ejecución con excelencia
Roles y ▪ Contar con una estructura organizacional con roles y responsabilidades
responsabilidades definidas y con claros procesos comunicacionales entre ellos
Tecnología y
mejora de ▪ Utilizar los mejores recursos tecnológicos para optimizar el proceso y aplicar
productividad técnicas para acrecentar la productividad
31
D Existen cinco procesos que articulan todo el ciclo
Post Manteni-
▪ Analizar las oportunidades, brechas y fortalezas del ciclo de ▪ Confiabilidad
5 mantenimiento con el fin de incentivar la mejora continua y
miento
estandarizar mejores prácticas
32
D El nuevo ciclo de mantenimiento se llevará a cabo siguiendo un flujo de 5
reuniones fijas Opcional Requerido
Superintendentes
Confiabilidad
Equipo
Superintendentes
Planificación
Equipo
Superintendentes
Programación
Equipo
Superintendentes
Ejecución
Equipo
Superintendentes
Operaciones
Equipo
Post Manteni-
▪ Analizar las oportunidades, brechas y fortalezas del ciclo de ▪ Confiabilidad
5 mantenimiento con el fin de incentivar la mejora continua y
miento
estandarizar mejores prácticas
34
1 Flujo del proceso de identificación / priorización
Detalle adelante
Objetivo Identificar y Priorizar las actividades de mantenimiento que serán consideradas en el Plan de Mantenimiento
Responsable Planificación
A
Detenciones a
Proceso
A de pre-priorización Largo Plazo
Flujo
Backlogs No
¿Actividad es Si
B critica?
Reunión de Priorización
Consolidado de órdenes de
trabajo priorizadas abiertas
y en completitud
35
ESTÁNDAR DE PRIORIZACIÓN
1A Proceso de priorización de órdenes de trabajo
Priorización
Objetivos Inputs
Dar un orden de prioridad las actividades de mantenimiento Listado de avisos relacionados a actividades identificadas en plataforma SAP
que requieren ser atendidas en el ciclo de planificación incluyendo: vulnerabilidades, MonCon, avisos provenientes de inspecciones,
plan matriz, backlog, solicitudes operacionales, etc.
Criticidad asociada a los equipos de las solicitudes identificadas
Proceso a seguir
Generar revisión y limpieza de Se identifican (no se priorizan) Para el segundo nivel, se procede a Llevar los avisos priorizados
actividades identificadas en SAP las actividades provenientes de priorizar las restantes actividades a órdenes con status
(avisos duplicados, temas no requerimientos de seguridad / (avisos y solicitudes de abierto.
relacionados a mantenimiento, medio ambiente y plan matriz. mantenimiento) de acuerdo a Revisar la completitud de
etc.). Están quedan en el nivel superior clasificación de intervención (dada al las órdenes
del listado de actividades de aviso en SAP por solicitante y
Chequear (y editar si fuera mantenimiento posterior revisión de confiabilidad).
necesario) calidad de los avisos y Se utiliza planilla de criticidad para
su prioridad (validar criticidad de validar prioridad de requerimientos
las tareas)
36
ESTÁNDAR DE PRIORIZACIÓN
1A Esquema de identificación y priorización de requerimientos
Criticidad
Actividades a
Avisos con prioridad media
priorizar
37
ESTÁNDAR DE PRIORIZACIÓN
1A Ejemplo de estándar de formato para Priorización para actividades críticas
Reunión: Priorización
39
ESTÁNDAR PARA REUNIÓN DE PRIORIZACIÓN
1B Confirmación de rol EJEMPLO
Escala de evaluación 1 2 3
ASPECTOS GENERALES
Asistencia: A la reunión asisten... (confiabilidad, No se presentaron más de 3 Estaban todas las partes
Faltaron 1-2 participantes clave
planificación, operación y ej. de mantenimiento) participantes clave relevantes
INPUTS
Propuesta de confiabilidad (plan matriz y Presentan una lista de Presentan una lista de actividades
No presentan una lista de
MonCon): Los ingenieros de confiabilidad y actividades pre-priorizada
actividades pre-priorizada, pero pre-priorizadas e identificadas en
planificación... no está hecha en SAP la plataforma SAP
DESARROLLO
40
D Proceso 2: Planificación
Post Manteni-
▪ Analizar las oportunidades, brechas y fortalezas del ciclo de ▪ Confiabilidad
5 mantenimiento con el fin de incentivar la mejora continua y
miento
estandarizar mejores prácticas
41
2 Flujo del proceso de planificación
Detalle adelante
Objetivo Integrar las actividades priorizadas en un plan de mantenimiento que cuente con los recursos para ser ejecutado
Responsable Planificación
Oferta de mano
Análisis de Factibilidad de los
de obra
Requerimientos (repuestos, HP, etc.) Gestionar Recursos No
Análisis económico de las opciones Disponibles con Nivel
Superior
¿Cuento
con los
No recursos? Si
OT fuera del OT en el
OT críticas no
balance balance
planificadas
Flujo
A
Reunión de revisión y cierre de
plan ¿Cuento con
los recursos?
Ciclo de Materialización No Si
Recursos
B Plan Mantenimiento Y Coordinaciones Inter
Calendarizado / Gerencias
OT No confirmadas
Confirmado Listado de OT con
con recursos y
recurso confirmado
límite de tiempo
Vencido
42
ESTÁNDAR PARA REUNIÓN DE PLANIFICACIÓN
2A Reunión de revisión y cierre del plan
Reunión: Planificación
▪ Planificación entrega una propuesta de plan de mantenimiento en base a la Balance consolidado (análisis de factibilidad de las OTs) realizado por
disponibilidad de recursos, que debe ser aprobada por las áreas planificación
▪ Se presentan las actividades que quedaron fuera de la planificación de Plan de mantenimiento semanal propuesto
mantenimiento
▪ Última instancia de ingreso de adicionales críticos a planificación
43
ESTÁNDAR PARA REUNIÓN DE PLANIFICACIÓN
2A Confirmación de rol (1/2) EJEMPLO
Escala de evaluación 1 2 3
ASPECTOS GENERALES
Asistencia: A la reunión asisten... (confiabilidad, pla- No se presentaron más de 3 Faltaron 1-2 participantes
Estaban todos los relevantes
nificación, operación, ejecución y abastecimiento) participantes clave clave
INPUTS
DESARROLLO
44
FORMATO DE PLAN
2B Ejemplo de estándar de formato contenido para Plan
Fecha
Nombre
Cargo
Causa de solicitud
De ser un cambio estratégico deberá firmar el Gerente de Planta y/o los Superintendentes
De ser un cambio operacional deberán firmar los Jefes de Unidad de Ejecución,
Nombre y Firma Confiabilidad y Operaciones1
1 Estratégico: cambio en el día de la mantención, adelanto de Paradas Mayores, recursos destinados a otras áreas, etc.
Operacional: hallazgos detectados en terreno, tolvas llenas, actividades NP etc. 46
D Proceso 3: Programación
Post Manteni-
▪ Analizar las oportunidades, brechas y fortalezas del ciclo de ▪ Confiabilidad
5 mantenimiento con el fin de incentivar la mejora continua y
miento
estandarizar mejores prácticas
47
3 Flujo del proceso de programación
Detalle adelante
Responsable Programación
Flujo A
Programa de Mantenimiento
Semanal Propuesto
B
Reunión
Programación
Distribuye a:
Programa de Mantenimiento Ejecutores por Puesto de Trabajo
Semanal Final Empresas Contratistas/Colaboradores
Áreas internas Relevantes
Operaciones
48
ESTÁNDAR DE PROGRAMA
3A Contenido del programa semanal
Tema Descripción del contenido
▪ Detalle de HP programadas (demanda) y disponibles (oferta) con apertura por especialidad y
Balance de Carga puesto de trabajo
▪ Programar al 100% de la dotación ofertada
▪ OTs programadas con detalle de operaciones, puesto de trabajo, ubicación técnica y especialidad
▪ Número de OT con nombre de la tarea asociada
Detalle de Carta Gantt ▪ Duración de las operaciones detallando horario de Inicio y Fin
de la semana1 ▪ Responsables: de Área, de la Actividad y Empresa encargada
▪ Operaciones predecesoras (si aplica)
49
FORMATO DE PROGRAMA
3A Ejemplo de estándar de formato para programa
Estado de
Puesto de Estan los instala-
Puesto de Texto trabajo Cantidad Trabajo Fecha Fecha Estan los Procedi- ción
Clase de trabajo breve responsa- Texto Ubicación Duración (N° (Total inicio Fecha fin Inicio Más Hora Materiale mientos Prioridad (Equipo
orden operación OT Operación Operación ble breve OT Tecnica normal personas) HP) extrema extrema Tmp inicio s (Si/No) (Si/No) asignada detenido)
Comunicar, coordinar y comprometer el programa Programa propuesto para la semana N-1, con balance de carga día/ turno y OTs
Entregar carta Gantt de los servicios/ recursos necesarios completas (hojas de ruta, recursos, etc.)
Realizar coordinaciones inter-disciplinarias e inter-áreas Logística final de recursos (planificación/ abastecimiento)
Aprobar el programa Lista de actividades y riesgos críticos de las tareas (planificación/ ejecución)
Solicitud de equipos de apoyo (planificación)
51
ESTÁNDAR PARA REUNIÓN DE PROGRAMACIÓN
3B Confirmación de rol (1/3) EJEMPLO
Escala de evaluación 1 2 3
ASPECTOS GENERALES
Se realizó de acuerdo
No se realizó y/o se Se realizó, pero tarde o
Ejecución: La reunión... con el horario y la
reagendó se extendió
duración planificada
Asistencia: A la reunión asisten...
(planificación, confiabilidad, operación, ej. No se presentaron más Faltaron 1-2 Estaban todos los
mantenimiento, abastecimiento, EECC y de 3 participantes clave participantes clave relevantes
prevencionistas)
INPUTS
52
3 Flujo del proceso de reprogramación
Detalle a cont.
Objetivo Generar modificaciones al programa semanal en base a los requerimientos que vayan apareciendo durante la ejecución
Responsable Programación
Confiabilidad
crea estándar
SÍ
NO ¿Existe un
estándar?
Crea y libera
OT
SÍ
Flujo
¿La orden quedó
Viabilizar logística final de
fuera del ciclo de
NO los recursos
programación?
Programa
modificado
C
Coordinación de
reprogramación
53
ESTÁNDAR DE REPROGRAMACIÓN
3C Coordinación de reprogramación (ad hoc)
PRELIMINAR
Existen 3 elementos que pueden generar un cambio en el programa:
− Emergencia
Nuevo elemento − Hallazgo dentro y fuera de las actividades programadas
− Desviaciones en el mantenimiento (reprocesos, atraso en operaciones, etc.)
▪ Generar un breve análisis respecto de la prioridad y la factibilidad de realizar las actividades
no programadas en relación con las programadas (excluidas emergencias, las cuales por su
Análisis carácter urgente deberán ser llevadas a cabo en forma inmediata)
▪ Responsable: encargados de área (ejecutores, programadores)
▪ Llevar a cabo una instancia de comunicación de los encargados de área con sus superiores de
tal forma de escalar las recomendaciones. Considerar recomendación de expertos
Comunicación ▪ Responsable: encargado de área (comunicación) y encargado de unidad (toma de decisiones)
de ejecución y programación
▪ Realizar quiebre de programa acorde al estándar a ser firmado por los encargados de unidad.
Reprogramación de tareas posibles en el mismo período. En caso de actividades que no
Quiebre de programa alcancen a ser realizadas en el mismo período, pasarían al proceso de “tareas postergadas”
▪ Responsable: encargados de unidad (confiabilidad, ejecución, planificación y operaciones)
▪ Coordinar los recursos necesarios para llevar a cabo el nuevo programa, comunicándolo a
todos los involucrados
Coordinación ▪ Responsable: encargado de unidad y área (planificación)
▪ Analizar próximos pasos para las tareas que queden fueran del nuevo programa (ej.: cierre en
SAP, backlog, etc.)
Tareas postergadas ▪ Responsable: confiabilidad
54
D Proceso 4: Ejecución
Post Manteni-
▪ Analizar las oportunidades, brechas y fortalezas del ciclo de ▪ Confiabilidad
5 mantenimiento con el fin de incentivar la mejora continua y
miento
estandarizar mejores prácticas
55
4 Flujo del proceso de ejecución
Detalle a cont.
Responsable Ejecución
Confirmación de
asignación de trabajos NO Identificación de
¿Se puede
ejecutar? actividades no planif.
y desviaciones
¿Cambio de
SÍ SÍ
condición
programada?
SÍ
NO
SÍ ¿El hallazgo
¿Hubo algún
9 Realizar aviso en SAP impide seguir
Charla de seguridad hallazgo?
ejecutando?
NO
NO
Flujo Crear ART/ difusión de
¿Se deben NO
procedimiento SÍ ¿Fue
hacer Realizó prueba
exitosa?
Recepción de área/ equipo por pruebas?
operación SÍ
NO
Entrega de área/
Ejecución de la tarea equipo a operación
Ejecución terminada
(notificación en SAP)
Retroalimentación a
ejecución/ operaciones
56
ESTÁNDAR PARA REUNIÓN DE EJECUCIÓN
4 Durante el mantenimiento planificado con equipo detenido que supere un
turno, se debe organizar una reunión de seguimiento de la ejecución para
visualizar a tiempo posibles desviaciones
Reunión: Revisión del mantenimiento
▪ Generar una actualización respecto del desempeño del mantenimiento ▪ Programa semanal de mantenimiento
en forma diaria, realizando planes de acción y mitigación frente a posibles ▪ Procedimientos/ hojas de ruta
desviaciones ▪ Plan de acción y control de los riesgos
▪ Comunicar y tomar decisiones a tiempo ▪ Curva S (opcional para rutinaria, obligatoria para parada mayor)
▪ Identificar y repasar temas de seguridad
Puntualidad para el inicio de la reunión ▪ Desempeño diario del mantenimiento (reportes de información para el
El foco de la reunión es la entrega de información sobre la ejecución post-mantención)
Pedir la palabra para hablar ▪ Plan de acción/ mitigación ante desviaciones
Mantener una única conversación – evitar conversaciones paralelas ▪ Toma de decisiones e información actualizada de retrasos
Llegar preparado a la reunión
NO usar celular ni computadora... salir de la sala de ser necesario
57
ESTÁNDAR PARA REUNIÓN DE EJECUCIÓN
4 Ejemplo de tablero de control de seguimiento de mantenimiento
% de avance
Equipo Actividad Supervisor Desviación Acción Responsable
Real Plan
58
4 Flujo del proceso de ejecución – hallazgos/ imprevistos
Detalle a cont.
Objetivo Gestionar en forma óptima los hallazgos o imprevistos que se vayan generando durante la ejecución del mantenimiento
Responsable Ejecución
Si Quiebre de programa
¿Genera un riesgo
seguro? No
Instancia de evaluación de
Ejecuto (SAP/NP)
imprevisto
No
¿Lo puedo Construcción de protocolos y
atender? ¿Existen No procedimientos
Si
recursos y
No
protocolos ?
Flujo A ¿Es una Si
emergencia? Formalizo al nivel ¿Están todos
Si
superior los recursos?
Si No
Emergencia
Instancia de
Requerimientos a nivel
comunicación de
superior
emergencia
¿Tengo tiempo de
terminar mi tarea
Si original? Plan original
No
59
4A Trabajo de emergencias
Identificación y
Análisis de hallazgo Formalización coordinación de Comunicación Ejecución
recursos
Post Manteni-
▪ Analizar las oportunidades, brechas y fortalezas del ciclo de ▪ Confiabilidad
5 mantenimiento con el fin de incentivar la mejora continua y
miento
estandarizar mejores prácticas
61
5 Flujo del proceso de post-mantenimiento
Detalle a cont.
Objetivo Analizar el desempeño de los trabajos de mantenimiento para generar mejoras continuas en el proceso
Responsable Confiabilidad
A ¿Hay Entrega a
Informe de Diseño de
Reunión post- mejoras
Si Confeccionar lista responsables
reprocesos tablero y de mejoras
mantenimiento operaciona-
brechas (propuesta)
les?
Retroalimentación a
operaciones NO
¿Los
NO problemas son
Eventos de complejos y
hallazgos/ seguridad Resolver en el
críticos?
corto plazo
pendientes y
seguimiento SÍ
Flujo Asignación de
responsables
62
ESTÁNDAR PARA REUNIÓN POST-MANTENIMIENTO
5A Reunión de cierre post-mantenimiento
Reunión: Post-mantenimiento
63
ESTÁNDAR PARA REUNIÓN POST-MANTENIMIENTO
5A Elementos mínimos a visualizar y analizar durante la reunión
Seguridad y medio
▪ Accidentes e Incidentes con y sin tiempo perdido y de alto potencial (descripción,
motivo, plan de acción, responsable)
ambiente
▪ Desviaciones de seguridad (hallazgo encontrado, equipo/ lugar, criticidad, encargado)
Actividades NP ▪ Equipo involucrado, actividad realizada, motivo, plan de acción futuro y responsable
Compromisos ▪ Acciones a llevar a cabo en base a lo encontrado, con límite de tiempo y responsables
definidos
1 Responde a: ¿existieron actividades relevantes que no fueron ejecutadas y si se encontraban en el programa de trabajo?
64
ESTÁNDAR PARA REUNIÓN POST-MANTENIMIENTO
5A Confirmación de rol (1/2) EJEMPLO
Escala de evaluación 1 2 3
ASPECTOS GENERALES
INPUTS
Actividades planificadas ejecutadas, no ejecutadas, No se presenta una lista de Se presenta una lista de trabajos
Se presenta una lista de trabajos
retrasos, reprocesos, actividades no planificadas, trabajos ejecutados versus ejecutados versus planificados
ejecutados versus planificados
emergencias (ejecución y planificación) planificados extraídos de SAP
Registro de desempeño (ejecución), Adherencia al No se analiza el desempeño del
Se analiza el desempeño en base Se analiza el desempeño en base
programa y al plan matriz (ejecución y planificación) y mantenimiento realizado con
a algunos indicadores a indicadores de resultados
costo según plan vs. costo real (planificación) indicadores
DESARROLLO
Presentación de desviaciones y desempeño general No se conocen las desviaciones y Se conoce el desempeño, pero Se presenta el desempeño y se
rutinario
FUENTE: N+1del equipo de trabajo
Análisis el desempeño general N+1 no se analizan las desviaciones analizan las desviaciones de N+1
65
Almuerzo
66
ACTIVIDAD
Objetivos: Dinámica
▪ Entender a nivel Capa 3, las etapas del ▪ Se separarán en grupos de X personas
SOMA
▪ Cada grupo tendrá a su disposición un tablero del
▪ Dar a conocer todas las dudas respecto a la SOMA, así como un set de etiquetas con procesos
implementación escritos en el dorso
67
Módulo 3
68
Fases del Sistema Operativo de Mantenimiento
Detalle Adelante
A B C D E
Estudio de Plan
Ciclo de Decisiones
Fase de criticidad y estratégico
Manteni- de fin de
inversión metas de y plan
miento vida útil
desempeño matriz
G
Sinergias con áreas relacionadas (Abastecimiento, Operaciones, otros)
H
Sistemas de gestión, estructura organizacional y competencias (C+)
I
Análisis de desempeño (RCM, Malos Actores)
69
E La decisión de fin de vida útil del activo dependerá del nivel de criticidad
del equipo y/o de factores externos
Elemento Metodología de cálculo
TMEF
Estado del OEM /
▪ Análisis de 5 elementos clave con activo y Industria
frecuencia anual, priorizando costo Ciclo de vida
Equipo crítico
aquellos que se alejan en mayor del activo
medida del estado deseado
Pérdidas de Ciclos de
producción uso
70
E Evaluación de vida útil para equipos críticos
Análisis de
tendencia de Si Cálculo de
Cálculo anual TMEF toneladas perdidas No
Probar nuevas estrategias
de TMEF por por falla
¿TMEF en de mantenimiento
equipo
(6 meses de Comparación disminución y
historial) de datos con desviado de la
información la recomendación del Estado del activo: Comparación entre costo
industria o fabricante? ¿se encuentra en Capex de nuevo equipo y
OEM fase de costo de las pérdidas de
Si
No degradación? producción
▪ Es posible ▪ Ambos análisis indican qué equipos deben ser el ▪ Es necesario contar ▪ Los análisis de inversión en
generar el mismo foco en el corto plazo (considerar también los con un histórico de nuevos equipos deberán ser
proceso con ciclos de uso) las pérdidas por falla realizados solo cuando el
análisis ▪ En caso de observar una disminución en los para posteriores equipo se encuentre en
estadístico datos pero no desviación respecto a la industria análisis modo degradado
Weibull o al OEM, se debería generar una revisión de la
estrategia de mantenimiento
Ejemplo de gráfico para análisis de TMEF:
Inicio de análisis
TMEF 50 Rango de análisis de 6 meses
40
30
20
10
0
May
May
May
Mar
Mar
Mar
Nov
Nov
Nov
Ago
Ago
Ago
Ene
Ene
Ene
Sep
Sep
Feb
Feb
Feb
Abr
Abr
Abr
Oct
Oct
Jun
Jun
Jun
Dic
Dic
Dic
Jul
Jul
Jul
71
Capas del Sistema Operativo de Mantenimiento
Detalle Adelante
A B C D E
Estudio de Plan
Ciclo de Decisiones
Fase de criticidad y estratégico
Manteni- de fin de
inversión metas de y plan
miento vida útil
desempeño matriz
G
Sinergias con áreas relacionadas (Abastecimiento, Operaciones, otros)
H
Sistemas de gestión, estructura organizacional y competencias (C+)
I
Análisis de desempeño (RCM, Malos Actores)
72
OPERACIONES
F Participación de operaciones en el ciclo de mantenimiento
Procesos en que operaciones se involucra
1 3
2
4 5
7 9
3
12
16 15
10
13
11
12
17 15 14
15
73
OPERACIONES
F Detalle de la participación de operaciones en el ciclo de mantenimiento (1/2)
Etapas / Reuniones Rol de operaciones
1 Lista de equipos priorizados por criticidad ▪ Entregar input operativo durante la evaluación de criticidad
2 Definición y evaluación de metas de ▪ Generar inputs respecto a rendimiento y uso de equipos para la
desempeño definición de metas
▪ Entender las desviaciones existentes
3 Análisis de estrategia ▪ Participar en los análisis para definir la estrategia
▪ Conocer y manejar los planes de mantenimiento por equipo (a la
falla, por fabricante, etc.)
4 Parámetros de operación por equipos ▪ Entregar al equipo de confiabilidad los parámetros operacionales
de uso de equipo (para cumplir con producción), de tal forma que
sean incorporados en las estrategias de cada equipo
5 Plan matriz ▪ Apoyar en la formulación de planes matrices, comunicando la
experiencia operacional
6 Avisos ▪ Generar en la plataforma SAP los avisos obtenidos de
inspecciones y observaciones del día a día para ser considerados
en la priorización
7 Proceso y de reunión de priorización ▪ Participar en el proceso de priorización de órdenes con el fin de
que sus inquietudes sean consideradas
8 Backlog ▪ Entender cuáles son las actividades que fueron programadas pero
no fueron ejecutadas
9 Reunión de revisión y cierre del plan ▪ Participar en la reunión para ser notificado a tiempo del plan de
mantenimiento
▪ Última instancia de ingreso de OTs críticas no planificadas
74
OPERACIONES
F Detalle de la participación de operaciones en el ciclo de mantenimiento (2/2)
Etapas / Reuniones Rol de operaciones
10 Coordinar con operaciones la entrega ▪ Generar, en base al plan de mantenimiento, la coordinación de
de equipos entrega de equipos de acuerdo a estándar
11 Reunión de programación ▪ Participar en la reunión para ser notificado a tiempo del
programa de mantenimiento
12 Programa modificado ▪ Participar de los cambios generados al programa y coordinar
entregas
13 Recepción de área/ equipo por ▪ Entregar los equipos que requieran mantenimiento en base al
operación programa respectivo (de acuerdo a estándar)
14 Instancia de comunicación de ▪ Entrar en conocimiento de hallazgos o situaciones que sean
emergencia catalogadas como emergencias y que requieren de su
control/mitigación inmediata y comunicarlas
15 Entrega a operaciones y ▪ Recibir los equipos, verificando que se encuentren en el estado
retroalimentación deseado (de acuerdo a estándar)
▪ Generar retroalimentación respecto del mantenimiento
realizado
16 Reunión post-mantenimiento ▪ Participar en la reunión para comunicar retroalimentación,
opiniones y problemas, y recopilar elementos de mejora
continua
17 Análisis de malos actores ▪ Conocer los componentes y modos de falla de equipos malos
actores, así como la frecuencia de falla
▪ Participar en los análisis para definir intervenciones (entregar
input operacional)
75
ABASTECIMIENTO
F Participación de abastecimiento en el ciclo de mantenimiento
Procesos en que abastecimiento se involucra
2
1
3 5
2 6
10 8
76
ABASTECIMIENTO
F Detalle de participación de abastecimiento según etapa
77
Fases del Sistema Operativo de Mantenimiento
Detalle Adelante
A B C D E
Estudio de Plan
Ciclo de Decisiones
Fase de criticidad y estratégico
Manteni- de fin de
inversión metas de y plan
miento vida útil
desempeño matriz
G
Sinergias con áreas relacionadas (Abastecimiento, Operaciones, otros)
H
Sistemas de gestión, estructura organizacional y competencias (C+)
I
Análisis de desempeño (RCM, Malos Actores)
78
G SOMA se sustenta en una organización de mantenimiento robusta con 3
superintendencias
Gerente de Gerente de
Operaciones Mantenimiento Descripción de Rol
1 En el caso de confiabilidad, el ratio es dependiendo el impacto monetario que se obtenga. Un ejemplo; se logran encontrar 10MM USD potenciales, donde 5 MM USD son posible obtenerlos por medio de
herramientas de confiabilidad. Si es sueldo de un analista es 100.000 USD, se necesitan entre 6 a 20 analistas . La fórmula es 2.5X= impacto
79
G Existen 12 elementos a estandarizar para la ejecución óptima del ciclo de
mantenimiento
2
Barómetro
1
3
Aspiración Indicadores y
metas
12 Objetivo común
Coaching 1 a
6
1 Resolución de
problemas
11
Matriz de
competencias 5 4 Diálogos de 7
Desarrollo de Agendas Mejora
desempeño Gestión PIT
personas continua
10
Confirmación de
roles/ procesos
Entrega de valor
9 en forma eficiente 8
Estándares Gestión de
operativos capacidad
80
Fases del Sistema Operativo de Mantenimiento
Detalle Adelante
A B C D E
Estudio de Plan
Ciclo de Decisiones
Fase de criticidad y estratégico
Manteni- de fin de
inversión metas de y plan
miento vida útil
desempeño matriz
G
Sinergias con áreas relacionadas (Abastecimiento, Operaciones, otros)
H
Sistemas de gestión, estructura organizacional y competencias (C+)
I
Análisis de desempeño (RCM, Malos Actores)
82
ANÁLISIS DE MALOS ACTORES
H El proceso de gestión de malos actores permite identificar brechas en la
confiabilidad operacional mediante 6 etapas
I II III IV V VI
Priorizar y Ejecutar
Identificar equipos Establecer modos
seleccionar los Identificar las Definir intervenciones y
categorizables como de falla por
componentes causas raíz intervenciones monitorear su
malos actores componente
"malos actores" efectividad
▪ Mapear los ▪ Clasificar el ▪ Identificar por ▪ Modo estándar: ▪ Definir ▪ Ejecutar las
equipos en base componente que cada componente realizar RdP para intervenciones en intervenciones
a frecuencia y causó cada falla, seleccionado, los así identificar la base a la curva de ▪ Medir y visualizar el
perdida por para cada equipo modos de falla causa subyacente falla o RdP impacto de las
evento ▪ Agregar las más importantes de falla ▪ Crear un plan de intervenciones,
▪ Priorizar pérdidas por en base a datos ▪ Modo avanzado: acción según la
equipos malos componente de históricos Por cada modo de ▪ Listar interven- metodología
actores por los últimos 6 ▪ Priorizar los falla, identificar la ciones estándar definida
impacto meses modos de falla probabilidad de ▪ Generar un plan (posibles
Descripción
▪ Seleccionar ▪ Seleccionar los 2-3 por componente falla sobre tiempo de indicadores: 1)
siempre los componentes con ▪ Listar potenciales implementación número de fallas de
equipos críticos la pérdida más alta soluciones técnico con fechas equipos en foco1 y 2)
por equipo priorizadas o límite y horas de falla de
▪ Priorizar los modos de falla y responsables equipos en foco1)
componentes la distribución de
malos actores por la tasa de falla
impacto
83
1 Promedio móvil de los tres últimos meses
ANÁLISIS DE MALOS ACTORES
H El proceso de análisis de malos actores comienza con la identificación de
los equipos llamados “malos actores”
I
Priorizar y Ejecutar
Identificar equipos Establecer modos
seleccionar los Identificar las Definir intervenciones y
categorizables como de falla por
componentes causas raíz intervenciones monitorear su
malos actores componente
"malos actores" efectividad
84
ANÁLISIS DE MALOS ACTORES
H La segunda etapa busca seleccionar componentes de equipos malos actores
II
Priorizar y Ejecutar
Identificar equipos Establecer modos
seleccionar los Identificar las Definir intervenciones y
categorizables como de falla por
componentes causas raíz intervenciones monitorear su
malos actores componente
"malos actores" efectividad
85
ANÁLISIS DE MALOS ACTORES
H La tercera etapa busca establecer modos de falla por componente
III
Priorizar y Ejecutar
Identificar equipos Establecer modos
seleccionar los Identificar las Definir intervenciones y
categorizables como de falla por
componentes causas raíz intervenciones monitorear su
malos actores componente
"malos actores" efectividad
86
ANÁLISIS DE MALOS ACTORES
H La cuarta etapa identifica las causas raíz
IV
Priorizar y Ejecutar
Identificar equipos Establecer modos
seleccionar los Identificar las Definir intervenciones y
categorizables como de falla por
componentes causas raíz intervenciones monitorear su
malos actores componente
"malos actores" efectividad
Opcionalmente puede incluirse un análisis de probabilidad de falla para luego determinar acciones
87
ANÁLISIS DE MALOS ACTORES
H La quinta etapa busca definir intervenciones
V
Priorizar y Ejecutar
Identificar equipos Establecer modos
seleccionar los Identificar las Definir intervenciones y
categorizables como de falla por
componentes causas raíz intervenciones monitorear su
malos actores componente
"malos actores" efectividad
88
ANÁLISIS DE MALOS ACTORES
H Durante la sexta etapa se monitorea la efectividad de las intervenciones
VI
Priorizar y Ejecutar
Identificar equipos Establecer modos
seleccionar los Identificar las Definir intervenciones y
categorizables como de falla por
componentes causas raíz intervenciones monitorear su
malos actores componente
"malos actores" efectividad
89
RCM
H El RCM es un abordaje disciplinado para maximizar la productividad de los
activos, y posee 4 características básicas
Descripción
▪ Comprender las expectativas que se tienen del sistema
Preservar las
funciones del
▪ El sistema se considera funcional hasta el punto en que
estas expectativas no se cumplen
sistema
Identificar modos ▪ Conocer los componentes del sistema y cómo ciertas fallas
de falla que específicas pueden conducir a la pérdida de funciones
puedan afectar las
funciones
Priorizar las
▪ Categorizar el riesgo asociado con los modos de falla
necesidades de las ▪ Asignar prioridades basadas en los criterios de criticidad
funciones adoptados por la empresa
90
RCM
H Una vez definido y descrito el sistema a ser analizado, el análisis RCM
requerirá de 8 pasos para ser ejecutado Detalle Adelante
Descripción
1
▪ Identificar las funciones del sistema como “entregar entre 16 y 20 toneladas
Identificar funciones de combustible por hora”
2 ▪ Determinar por qué el sistema no puede cumplir las funciones
Determinar fallas – “Entrega de menos de 16 toneladas de combustible/ hora”
funcionales
3 ▪ Identificar modos de falla de los componentes clave que podrían
Identificar modos de llevar a fallas funcionales el sistema
falla
4 ▪ Para cada componente:
Identificar causa – Identificar mecanismos de degradación
Sesiones 5 – Establecer las características de las fallas derivadas de los mecanismos
RCM Establecer características de degradación
de fallas
6 – Determinar el riesgo de cada mecanismos de degradación
Determinar riesgo – Identificar y definir las acciones de mitigación más apropiadas
7 ▪ ¿Qué podemos hacer para prevenir las fallas?
Definir estrategia de
mantenimiento ▪ ¿Qué podemos hacer si no se puede prevenir la falla?
8
▪ Planificar e implementar acciones de mitigación
Planear e implementar
91
Requerimientos
mínimos
SOMA
92
El SOMA requiere una estructura organizacional con 3 áreas de responsabilidad
definida: confiabilidad, planificación y ejecución
Objetivo General:
▪ Optimizar el ciclo de vida del activo, asegurando
la capacidad adecuada para cumplir con las
funciones para las que fue diseñado bajo el
contexto operacional en el que está inmerso
Confiabilidad
Principales funciones:
▪ Establecer la estrategia de mantenimiento
óptima de los activos, la cual pueda ser
comunicada en un plan de mantenimiento
▪ Mejorar la confiabilidad y disponibilidad de los
equipos
▪ Monitorear, por medio de la incorporación de
mejoras a las practicas operacionales y la
Ejecución definición de estándares de trabajo, el estado de
salud de equipos y activos, disminuyendo y
Planificación
evitando las actividades no programadas
▪ Analizar el desempeño y los resultados de
rendimiento de los equipos, proponer y apoyar
el desarrollo de acciones de mejora
▪ Liderar los proyectos de mejoramiento continuo
▪ Aplicar análisis de Mantenibilidad y
Confiabilidad en los proyectos de inversión1
Objetivo General:
▪ Generar y habilitar planes de mantenimiento
basados en las estrategias seleccionadas,
maximizando la continuidad operacional y
utilizando de forma eficiente el tiempo de
Confiabilidad trabajo, los recursos y materiales
▪ Elaborar programas que permitan mantener el
equipo en un nivel que responda al desempeño
para el cual fue diseñado
Principales funciones:
▪ Preparar los planes de mantenimiento
▪ Gestionar el flujo de trabajo de actividades de
mantenimiento provenientes actividades
Ejecución emergentes y de la plataforma SAP
▪ Secuenciar el plan de forma óptima para
Planificación
viabilizar su ejecución (programa) y en
concordancia con seguridad, salud, calidad y
medio ambiente
▪ Gestionar los recursos para la ejecución del plan
(repuestos, contratos, HP, administración de
garantías, recursos terceros, etc.)
▪ Coordinar con otros actores
94
El SOMA requiere una estructura organizacional con 3 áreas de responsabilidad
definida: confiabilidad, planificación y ejecución
Objetivo General:
▪ Llevar a cabo de forma eficaz y eficiente las
actividades del programa de mantenimiento
respetando tiempos y recursos y gestionando
Confiabilidad junto a Confiabilidad las actividades no
planificadas que vayan surgiendo en el camino
Principales funciones:
▪ Ejecutar las OTs según procedimiento con
calidad y seguridad
▪ Coordinar y administrar la supervisión de las
partes relevantes durante las detenciones
▪ Participar activamente del ciclo de planificación
Ejecución ▪ Retroalimentar continuamente la estrategia
Planificación
▪ Crear avisos sobre hallazgos y administrarlos
junto a confiabilidad
▪ Realizar y cumplir las ART - procedimientos de
seguridad
▪ Notificar y cerrar técnicamente las OTs
ejecutadas en el horizonte de tiempo
establecido
95
La puesta en marcha y funcionamiento del SOMA se apoya además en un sistema
de gestión C+ con sus herramientas implementadas en diferente profundidad 1
Requisito Básico
Indicadores y metas Segunda prioridad
Tercera prioridad
Aspiración Barómetro
Resolución de
problemas
Gestión del
PIT
Gestión de
Estándares
capacidad
Operaciones
Notificadas
Ejecución
Cierre técnico
(CTEC)
97
El funcionamiento del sistema se efectuará midiendo un indicador de
EJEMPLO
adherencia al ciclo
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Explicación
99
Cierre
Presentador
Cargo
100