LIDERAZGO ESTRATÉGICO

 En tu empresa ¿prefieres sacrificar la viabilidad a largo plazo por el éxito a

corto plazo? Entonces tu prioridad es desarrollar el liderazgo estratégico.

 En empresas grandes y diversificadas, por lo general los directivos están

inmersos en las actividades del día a día del negocio por lo que a veces les
falta tener una visión a largo plazo para lograr el crecimiento y la
transformación de la organización. Ésta es la forma más común de dirigir una
empresa pero no precisamente es la que mejores resultados otorga.

VIABILIDAD DEL LIDERAZGO

ESTRATEGICO
 Si la estrategia representa el patrón de opciones destinadas a garantizar el éxito
duradero de una organización, el liderazgo estratégico busca transformar
una organización a través de su visión y valores, cultura y clima
laboral, estructura y sistemas, así como a través de su estrategia. De este
modo, los directivos y gerentes pueden tener una mayor claridad, hacer
conexiones más fuertes y ampliar su liderazgo y contribuir al bienestar de su
empresa.

 Entonces, ¿cómo podemos diferenciar el liderazgo estratégico del liderazgo

operativo, el cual normalmente implica un enfoque específico y ordenado de los
recursos para conseguir un determinado trabajo?

¿QUÉ ES EL LIDERAZGO
ESTRATEGICO?
 Ser de amplio alcance. El líder estratégico ve a la
organización como interdependiente e interconectada, por lo
que las acciones y decisiones que se toman en una parte de la
organización impactan en otras partes.
 Tener un futuro enfocado. El líder estratégico opera con un ¿QUÉ TIPO DE LIDER
programa de largo plazo, integrando resultados de corto plazo ERES?
y un enfoque a futuro.
 Estar orientado al cambio. El líder estratégico es a menudo
quien dirige los cambios en la organización. El impacto de sus
decisiones y trabajo se expanden en toda la organización.

HABILIDADES DEL LIDERAZGO

ESTRATÉGICO
 Cuando los CEOs y altos ejecutivos entienden el qué, quién, y cómo del liderazgo
estratégico, y comparten ese conocimiento con los demás, contribuyen a las
posibilidades de que el éxito de la organización sea duradero. Hughes y Beatty ofrecen
perspectivas e ideas sobre la búsqueda efectiva de cada uno de esos elementos.

 El “Qué” del liderazgo estratégico

 Implica descubrir las cosas claves que una organización necesita para hacer bien su
trabajo y lo que puede hacer bien. Igual de importante es la creación de las condiciones
necesarias para actuar colectivamente sobre las implicaciones de este descubrimiento.

EL QUÉ, QUIÉN Y COMO …

 Si tomamos la estrategia como un proceso de aprendizaje, consta de cinco
elementos principales:

 Evaluar dónde estás. El liderazgo estratégico requiere una comprensión clara de la

situación competitiva de tu organización. Esto implica la recopilación e
interpretación de información sobre el entorno externo de la organización, así como
su realidad interna.
 Entender quién eres y a dónde quieres ir. Los líderes estratégicos tienen que
entender la cultura de la organización y su liderazgo. Examina tu visión, misión y
valores. Imagina a la empresa 10 o 20 años en el futuro, y luego mira el rumbo que
debes tomar para tener éxito..

EL QUÉ, QUIÉN Y COMO …

 Aprende cómo llegar allí. Se trata de los aspectos prácticos del liderazgo
estratégico. La estrategia de negocio debe basarse en una comprensión de los
factores estratégicos clave que determinan el éxito a largo plazo, para una
determinada organización de una industria en particular.
 También es importante desarrollar una estrategia de liderazgo para hacer frente
a las capacidades humanas y organizativas que son esenciales para la
implementación de la estrategia de negocio de forma efectiva.
 Emprende el camino. ¿Cómo una estrategia se convierte en acción? ¿Cuáles
son las tácticas a seguir para implementar la estrategia? ¿Cómo la estrategia se
filtra en el alma de la organización?.

EL QUÉ, QUIÉN Y COMO …

 Revisa tu progreso. El liderazgo estratégico requiere una evaluación continua de
la eficacia de tu organización. Esto implica el estudio de los indicadores de
rendimiento actual en comparación con el rendimiento esperado.
 ¿Las inversiones que se están haciendo son adecuadas para asegurar una ventaja
competitiva sostenible de la organización en el futuro?

 El “Quién” del liderazgo estratégico

 Mientras que el CEO es en última instancia responsable de decidir el camino que

debe tomar la organización, muchas personas juegan un papel importante en la
dirección estratégica de las organizaciones.

EL QUÉ, QUIÉN Y COMO …

 La estrategia es un proceso de descubrimiento continuo que involucra a todos los elementos
en la organización. Cuando la creación de la estrategia se limita a reuniones fuera de las
instalaciones, las organizaciones pueden pasar por alto información crítica y oportunidades.
 Las personas cuyas decisiones tienen un impacto más allá de sus propias áreas de trabajo
tienen muchas oportunidades de actuar como líderes estratégicos. Por ejemplo, un director de
recursos humanos puede desarrollar sistemas para fomentar la cooperación entre las unidades
de negocio.

 El “Cómo” del liderazgo estratégico

 Las habilidades de pensamiento estratégico, actúan e influyen en la estrategia como un

proceso de aprendizaje en las organizaciones.

EL QUÉ, QUIÉN Y COMO …

 Un pensamiento estratégico implica tener una visión de lo que la organización puede y
debe convertirse, ofreciendo nuevas formas de entender los desafíos y oportunidades
que tiene ante sí.
 La acción estratégica es el esfuerzo coordinado requerido de la organización para poner
en práctica los conocimientos y la comprensión derivados del pensamiento estratégico
eficaz.
 La influencia estratégica se trata de crear condiciones de transparencia, compromiso y
sinergia en toda la organización.

La conclusión de la investigación del Center for Creative Leadership mostró que para
desarrollar la capacidad del liderazgo estratégico hay que comenzar con un cambio en la
mentalidad de las organizaciones y de las personas.

EL QUÉ, QUIÉN Y COMO …

 El liderazgo estratégico es un proceso, no una posición, que exige la
participación de todos los involucrados así como un compromiso para aprender.
Este cambio no es fácil ni rápido, pero cuando los individuos y los equipos
aceptan y desarrollan el liderazgo estratégico, da como resultado una ventaja
competitiva sostenible en el largo plazo para la organización.
 Por ejemplo: a nivel del liderazgo estratégico, un militar no debe preocuparse más
por controlar la situación sino de compartir la información que posee. Expedir
órdenes verbales o escritas y tomar decisiones rápidas se transforma en un proceso
de persuasión, mantenimiento de diálogos abiertos, y análisis.
 El líder estratégico debe ser un oficial confiable, doctrinariamente competente,
flexible, capaz de sentirse cómodo en un ambiente volátil, incierto, complejo y
ambiguo. Para ello debe estar saturado de una soberbia competencia técnica y
profesional, elevado logro intelectual y devoción incólume al deber.
 El General (retirado),
Robert W.
Cone, Ejército de EUA, es
el ex
comandante general del
 12 principios de liderazgo estratégico basados en una experiencia personal. Comando
 Los líderes estratégicos exitosos, por lo regular, siguen reglas personales, las cuales de Entrenamiento y
Doctrina del
son producto de sus propias duras experiencias, así como las reglas de las Ejército de EUA
organizaciones que lideran. (TRADOC).

 A fin de alcanzar una amplia credibilidad con la fuerza conjunta y con los El Coronel Richard D.
Creed, hijo,
encargados de formular las políticas relacionadas al uso del poder estratégico Ejército de EUA, es el
terrestre, los líderes de mayor antigüedad del Ejército tendrán que desarrollar un Jefe del
Grupo de planificación del
alto nivel de competencia de liderazgo, el cual garantice que sus superiores puedan comandante de TRADOC.
tomar las decisiones difíciles necesarias para lograr los objetivos estratégicos
nacionales. El Teniente coronel
Adrian T.
Bogart III, Ejército de
EUA, es el
subjefe del Grupo de
Planificación
el comandante de
COMPARTIENDO UNA EXPERIENCIA TRADOC.
 Los líderes eficaces aprenden de la experiencia y, con el tiempo, desarrollan reglas
personales.
 Los líderes estratégicos usarán las lecciones que aprendieron para mejorar sus
competencias de liderazgo y compartirán las lecciones que consideran podrían ayudar a
otros líderes a mejorar sus competencias.
 En la medida que los líderes militares avanzan a través de sus años de servicio, los
mismos se tornan más centrados en la administración de asuntos estratégicos para el
Ejército— asuntos que afectan un número cada vez mayor de personas y organizaciones.
 Los tenientes coroneles, coroneles, generales, sargentos mayores y civiles de mayor
antigüedad del Ejército, son sus líderes en el nivel estratégico. Los mismos enfrentan los
desafíos de liderar de una manera que garantiza que el Ejército pueda poner en práctica
el poder terrestre para lograr resultados estratégicos positivos a través de todo el alcance
de las operaciones militares.

COMPARTIENDO UNA EXPERIENCIA

 El rol que juega el poder terrestre. Las fuerzas terrestres de nuestra Nación
(EU) deben mantener la capacidad de dominar la guerra terrestre tradicional.
Deben asegurar a los aliados, disuadir a los adversarios y hacer que los
enemigos cambien su comportamiento de manera favorable para Estados
Unidos.
 Los principales jugadores en el uso del poder terrestre estratégico son el
Ejército, el Cuerpo de Infantería de Marina y el Comando de operaciones
especiales.
 Cada uno está concebido con una finalidad distinta, pero esos propósitos se
cruzan en la tierra donde vive e interactúa la gente. La discusión aquí se centra
especialmente en el Ejército.

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 El Ejército pone en práctica el concepto del poder terrestre estratégico a través de
“prevenir, moldear y ganar”. Esto significa que en ausencia de una crisis, el Ejército
usa el poder terrestre en áreas clave para mantener la estabilidad, fomentar la
concienciación y establecer relaciones que evitan o solucionan conflictos, antes de
que se conviertan en problemas mayores.

 Las fuerzas regionalmente alineadas son un ejemplo de cómo ahora lo hace el

Ejército. Maniobramos las fuerzas en todo el mundo para mantener el equilibrio
estratégico y evitar conflictos, disuadir a los agresores y asegurar a nuestros aliados.

 Estratégicamente hablando, las maniobras significan que los aliados participan con
las fuerzas organizadas específicamente para la misión a fin de compartir los intereses
y, con el tiempo, mantener una relativa ventaja posicional.

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 Una vez que ocurre una crisis, el Ejército usa el poder terrestre vía una maniobra
expedicionaria para restablecer el equilibrio estratégico.
 Debido al tiempo y esfuerzo invertido con la gente de una región en particular, durante
las actividades previas a la crisis, la fuerza está mejor preparada para poner en práctica
el poder terrestre de una manera responsable y eficaz durante las operaciones decisivas.
 Cuando el conflicto escala a una guerra, nuestro Ejército impone cambios en el
comportamiento del enemigo mediante el uso ético de la violencia. Todas las
iniciativas del Ejército en el nivel táctico y operacional deben centrarse en lograr el
estado final estratégico nacional deseado.
 Doce principios del liderazgo estratégico para hacer a los líderes exitosos Todos los
líderes del Ejército deben triunfar en dos tareas prácticas. La primera es hacer
explícito lo que está implícito. Esto significa que deben comprender la
visión o intención.

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 Esto significa que deben comprender la visión o intención y ponerla en marcha
de una manera definible, medible y positiva.
 La segunda consiste en hacer lo que el jefe desea que se haga, aún cuando no
lo comprenda o no este de acuerdo con ello.
 Ambas tareas abordan cómo apoyamos a nuestros líderes, cómo los equipamos
para tomar las decisiones correctas y cómo los ayudamos con sus
responsabilidades estratégicas.
 Ofrecemos estos 12 principios para ayudar a otros líderes a comprender el
punto de vista estratégico y mejorar su competencia de liderazgo..

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 Visión. Tómese el tiempo para hacerlo bien. Los líderes estratégicos deben expresar
claramente lo que debe hacerse y, en un sentido general, las maneras permisibles en que
su organización lleva a cabo su actividad.
La formulación de una visión no es tarea fácil y toma tiempo elaborar una de manera
correcta.
Una visión eficaz ayuda a los subalternos a establecer los objetivos de la campaña que
producen los resultados estratégicos deseados.
Debe estar respaldada por una investigación minuciosa que soporta un escrutinio
detallado. A fin de asegurar que su visión sea claramente comprendida por su audiencia
blanco, obtenga la perspectiva de aquellos en la organización que cuentan con experiencia
y credibilidad.
Su visión debe ser sencilla, relevante en cada escalón subordinado y fácil de comunicar a
los demás.

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 Cómo hacer realidad el mando tipo misión. La filosofía del mando tipo misión
del Ejército defiende el uso de órdenes de misión para facilitar la iniciativa disciplinada
en la intención del comandante.
El mando tipo misión requiere una inversión en el desarrollo de los subalternos —un
proceso de tiempo intensivo.
Los líderes estratégicos fomentan un clima que siempre promueve los principios del
mando tipo misión, no sólo durante los despliegues y ejercicios.
Los mismos proporcionan una clara intención del comandante tanto para los asuntos de
rutina, como para las operaciones complejas — entrenan, enseñan y proporcionan tutoría.
Los líderes estratégicos son transparentes y se expresan de una manera fácil de
comprender.
El compromiso al mando tipo misión le permite tanto habilitar como sentirse cómodo con
la iniciativa independiente de sus líderes subordinados, porque está razonablemente seguro
de que esos subordinados comprenden sus expectativas.

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 Véase a sí mismo tal como es. Una historia interesante sobre el emperador romano
Marco Aurelio dice que mientras desfilaba por las calles de Roma recibiendo elogios de
sus conciudadanos, su sirviente le susurraba al oído, “Solo eres un hombre... solo un
hombre.”
La humildad es fundamental para su éxito como líder estratégico. Lo mantiene conectado
a la misión y a los intereses de sus soldados.
Ayuda a evitar la toxicidad. La mayoría de nosotros no nos vemos muy bien a nosotros
mismos sin un tipo de perspectiva exterior y, en el nivel estratégico, es fácil suponer que
las cosas están mejor (o peor) de lo que realmente están.
Las encuestas de clima y evaluaciones de 360 grados son herramientas valiosas para lograr
esa mirada exterior y medir su éxito, o determinar dónde necesita mejorar. El verse a sí
mismo como los demás lo ven, le proporciona una valiosa perspectiva sobre su
desempeño.

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 Recuerde que todos estamos del mismo lado. Hay muchos jugadores en el
equipo conjunto y un enfoque inclusivo es beneficioso.
En el nivel estratégico, es siempre mejor suponer que aquellos con quienes estamos en
desacuerdo están operando de buena fe.
Los líderes estratégicos saben que nadie gana en un conflicto personal y los que toman las
diferencias profesionales personalmente, rápidamente desarrollan una reputación negativa.
Busque oportunidades de comprometerse, mantener una mente abierta y permanecer
centrado en el objetivo estratégico.
Conserve la energía para las batallas que tiene que pelear contra el enemigo, no contra sus
compañeros.

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 Desarrolle puntos de decisión antes que la política. A menudo escuchamos que
primero debemos elaborar políticas de la manera correcta. En el nivel estratégico, es
absolutamente cierto. Al establecer correctamente la política, el resto fluye.
Sin embargo, los acontecimientos en el terreno a menudo, dejan sin validez la política.
Una práctica viable, poco común pero efectiva, es trabajar a la inversa, desde la
implementación de las políticas hasta el desarrollo de sus puntos de decisión.
De ahí que, si las circunstancias crean brechas entre la política y los puntos de decisión
necesarios para la implementación, por lo menos, habrá ganado tiempo para trabajar con
los responsables de formular las políticas a fin de cerrar esas brechas, ya que ha
identificado, con antelación, problemas en el proceso.
Por lo regular, las decisiones apresuradas producen resultados deficientes y llevan al
arrepentimiento. Es aconsejable discutir las ideas informalmente con las personas de
confianza en su Estado Mayor para determinar lo que realmente piensan acerca de las
decisiones que ha de tomar. La retroalimentación sincera es algo raro; búsquela.

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 Utilice todas las herramientas disponibles. Clausewitz dijo lo siguiente,
“Cuando todo está dicho y hecho, realmente es la coup d’œil [percepción] de los
comandantes, su capacidad de ver las cosas de manera simple, para identificar
completamente todo el asunto de la guerra, esa es la esencia del generalato eficaz”.
Esta declaración no deja de ser cierta en la actualidad. Sin embargo, los comandantes
ahora cuentan con muchas más herramientas a su disposición para tomar sus decisiones
estratégicas y solucionar problemas —para mejorar sus coup d’œil.
Su Estado Mayor, sus comandantes subordinados y su personal, y sus compañeros, todos
tienen destrezas que pueden aprovecharse para resolver problemas complejos. No trabaje
solo; desarrolle una convergencia de perspectivas de diversas fuentes para tomar
decisiones bien informadas.
Jamás subestime la eficacia del uso de liderazgo indirecto para crear el consenso y apoyo
organizacional.

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 Cuide de sus soldados. El cuidar de los subalternos es un imperativo estratégico.
Los líderes cuidan de sus subalternos entrenándolos y desarrollándolos para que logren el
éxito en la profesión del Ejército y como parte del equipo conjunto.
Invierta en una relación profesional con sus subalternos y sus familias.
Comprenda sus metas y dedique tiempo para darles tutoría. Sabrá que está siendo eficaz
con sus subalternos cuando los mismos le soliciten su tutoría y cuando, con los años,
logren el éxito profesional.

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 Jamás ponga a sus líderes en una situación desventajosa. Un líder
estratégico se ocupará de problemas muy complejos y, en muchos casos, será Probablemente, usted
necesario resolverlos rápidamente. proporciona una fuente de
información, entre muchas,
Puede ser muy fácil poner presión innecesaria a los subalternos, aunque sea sin que su jefe debe tomar en
querer, cuando se enfrenta a retos difíciles. consideración, pero la
decisión de su jefe podría
Los subalternos desean que el equipo tenga éxito y quieren apoyar a su líder. Esto basarse en otra información o
representa el poder que ningún líder debe emplear descuidada y superficialmente. guía desconocida para usted.

Por lo tanto, se debe evitar poner una presión innecesaria sobre sus subalternos Por lo tanto, a menos que
mientras le proporciona a su jefe la misma asesoría precisa y oportuna que espera sus algo obviamente falte o
simplemente no tenga
subalternos le brinden a usted. sentido, tiene que proceder
según lo indicado. Si lo
Además, cuando su jefe toma una decisión, es necesario que la ejecute como si fuera
considera necesario, reúnase
la suya propia. con su jefe para comprender
la situación y su
razonamiento.

COMPARTIENDO UNA EXPERIENCIA

 Pensar completamente fuera de su área de responsabilidad. Los líderes
estratégicos eficaces saben tanto como sea posible los roles que juegan y sus
responsabilidades, así como los de otras personas que afectan a sus organizaciones
y misiones.

Tienen una profunda comprensión de las influencias externas en su propia área de

responsabilidad principal.
No hay ninguna separación artificial entre las organizaciones de los líderes
estratégicos. Tome una perspectiva lo más amplia posible de lo que afecta a su área de
responsabilidad e infórmese acerca de esas cosas.
La curiosidad profesional lleva a una mayor comprensión. Mientras más amplia sea
su. perspectiva informada, mejor servicio proporcionará a otros en calidad de líder
estratégico..

COMPARTIENDO UNA EXPERIENCIA

 Desafíe las normas. Haga preguntas que cuestionan lo que se considera un
conocimiento común en su organización.

Desafíe a la gente para que expliquen el estatus quo —por qué las cosas son como
son, especialmente cuando su instinto le dice que su organización puede hacerlo
mejor.
Confíe en su instinto, desarrolle confianza en sus conocimientos y rigor analítico para
abordar los problemas y genere decisiones detalladamente informadas.
Desarrolle un equipo de pensadores profundos y críticos que puedan lidiar con un
problema, trabaje a través de la analítica, determine qué está correcto o equivocado y
elabore un conjunto preciso de opciones para su consideración..

COMPARTIENDO UNA EXPERIENCIA

 Déjele saber a su jefe cuando está equivocado. A veces el jefe se equivoca.
Hay diferentes maneras de hacérselo saber, dependiendo de la situación, pero el
mejor planteamiento es siempre utilizar tacto y franqueza.
El comunicarse con su jefe puede ser difícil; decirle que está equivocado es aún
mucho peor. Por lo regular, la mejor manera de comenzar es en privado, cara a cara,
especialmente para las cuestiones controversiales.
En una reunión, usted puede decir en qué está en desacuerdo con su jefe, si le
preguntan. El expresar su desacuerdo a través de un Estado Mayor puede ser eficaz,
siempre y cuando se haga guardando respeto.
El crear un foro para discutir diversas perspectivas a veces funciona. Igual puede
hacerlo un mensaje o memorándum, pero jamás sorprenda a su jefe con algo por
escrito. Primero, intente resolver la cuestión verbalmente. Use la escritura para dar
seguimiento al asunto. Preste atención a cómo su jefe prefiere recibir cierto tipo de
información y utilice el buen juicio

COMPARTIENDO UNA EXPERIENCIA

Cultive relaciones personales. Las relaciones personales —amistades— pueden
fomentar relaciones de trabajo eficaces con sus homólogos en otras organizaciones.
El cultivar redes de amistades tanto dentro como fuera de su organización, puede
mejorar, significativamente, su liderazgo estratégico.
Aproveche su antigüedad con otros líderes de mayor jerarquía fuera de su
organización y dependencia para lograr objetivos comunes. Esto resulta
especialmente importante para el trabajo con equipos interinstitucionales.
Las relaciones amistosas con sus contrapartes en el Departamento de Estado, la
Agencia estadounidense para el desarrollo internacional y otras agencias
gubernamentales pueden ser muy valiosas cuando se toman decisiones en el nivel
estratégico en toda la comunidad conjunta, interinstitucional, internacional y
multinacional.

COMPARTIENDO UNA EXPERIENCIA

Jamás pierda la perspectiva sobre lo que está haciendo estratégicamente y cómo se
materializará tácticamente.
Esta es la clave para equilibrar la energía intelectual con el uso práctico. Conozca los
hechos antes de tomar decisiones; jamás podrá estar demasiado bien informado
cuando se trata con problemas difíciles.
Opere a través de su red y dentro de sus esferas de influencia para llevar a cabo
diversas iniciativas estratégicas que encajan lógicamente.
Por último, recuerde que la gente hace cosas durante la guerra que, por lo regular, no
harían. Desarrolle sistemas para protegerse contra las influencias negativas,
complacencia e indisciplina. El liderazgo estratégico abarca al oficial superior y
general, y a los socios interinstitucionales, oficiales del servicio exterior y
embajadores comprometidos a promover nuestros intereses nacionales. .

CONCLUSIÓN
 Texto escrito por Ivette de Jacobis, Experta en resultados con Bienestar
Personal. Sitio web: ivettedejacobis.com, Facebook @ivettedejacobisv y
Twitter @IvettedeJV*
 Revista Profesional del Ejército de Estados Unidos MILITARY REVIEW,
Septiembre-Diciembre 2014.