ANÁ LISIS DE RIESGO: ICH Q9

QUIMFA S.A. MAYO 2012

Dictado por: Néstor Oscar Aversa

1
La necesidad de armonizar
• Antecedente que desató las primeras normas:
Talidomida (1960’).
• Décadas de los 60-70: Profusión de normas.
• La exportación de productos medicinales
demostró la falta de similitud o diferentes
criterios entre normativas de cada país.
• Estos costos adicionales generados hicieron
necesario evaluar la posibilidad de consensuar
normas y criterios de registro y evaluación.
2
LOS COMIENZOS DE ICH
• 1980’:
- Comunidad Europea.
- Discusiones bilaterales entre Japón, USA y Europa.
• 1989: Paris. Conferencia de la OMS. Se acordó
comenzar a armonizar.
• Abril 1990. Bruselas: Nacimiento de la ICH:

Seguridad
Calidad Base para aprobar nuevos productos 3
Eficacia
SIGNIFICADO ICH

• The International Conference on

Harmonisation of Technical Requirements
for Registration of Pharmaceuticals for
Human Use.
• Guías armonizadas tripartitas (Japón, USA;
UE).
4
DESARROLLO
FARMACÉ UTICO
ICH GUÍA TRIPARTITA ARMONIZADA:

Pharmaceutical Development Q8 (R2).

Current Step 4 version *
Agosto 2009.
*Borrador final recomendado para ser adoptado por las
autoridades regulatorias de Unión Europea, Japón y USA.

5
GESTION DE RIESGOS
ICH GUÍA TRIPARTITA ARMONIZADA:
Quality Risk Management Q9.
Current Step 4 version *
Noviembre 2005.
*Borrador final recomendado para ser adoptado por las
autoridades regulatorias de Unión Europea, Japón y USA.
ANEXO 20: GUIDE TO GOOD MANUFACTURING PRACTICE
FOR MEDICINAL PRODUCTS. PIC/s. PE 009-9 del
01/09/2009.

6
DESARROLLO DE LAS
HERRAMIENTAS
• Se discutirán los aspectos generales y las
distintas metodologías así como los campos de
aplicación de cada una de ellas.
• No se discutirá en detalle cada metodología de
análisis de riesgo posible de implementar.
• El anexo I de la disp. 2819/2004 de la ANMAT
solo tiene en consideración HACCP.

7
QUALITY RISK
MANAGEMENT: GESTIÓ N
DEL RIESGO ENFOCADA A LA
CALIDAD
• La gestión de riesgo se ha transformado en parte
integral del sistema de calidad del fabricante de
productos farmacéuticos tanto para uso humano
como veterinario.
• Sin embargo no está pensado para crear un
nuevo ambiente regulatorio.

8
DEFINICIÓ N DE RIESGO
• Es la probabilidad de ocurrencia de un daño
multiplicado por la severidad de dicho daño.
(ISO/IEC Guide 51)
• En todo el análisis, la protección del paciente a
través de la gestión de riesgos/sistema de calidad
debe considerarse de máxima importancia.
• Si se lo aplica desde el desarrollo, puede constituir
una herramienta de gestión preventiva. También
puede ser retrospectiva durante el ciclo de vida
del producto. 9
AMBITO DE APLICACIÓ N

• No es siempre necesario usar un proceso de

gestión de riesgos formal.
• El uso de procesos de gestión de riesgo
informales (usando herramientas empíricas o
procedimientos internos) puede también ser
considerado aceptable.

10
PRINCIPIOS DEL QUALITY RISK
MANAGEMENT
• Los 2 principios primarios son los siguientes :
- La evaluación del riesgo en la calidad del
producto debería estar basado en conocimientos
científicos y finalmente relacionado a la
protección del paciente.
- El nivel de esfuerzo, formalidad y
documentación del proceso de quality risk
management debería compararse con el nivel
del riesgo.
11
 Inicio Proceso Gestión Riesgo
Fijación del riesgo

Identificación Riesgo

Herramientas Gestión Riesgo

Análisis Riesgo
No
aceptable
Evaluación Riesgo

Control del riesgo

Reducción riesgo

Aceptación riesgo

Resultado
Revisión del riesgo
Revisión de eventos
PLANIFICACIÓ N
• Definir el problema y/o riesgo en cuestión,
incluyendo las suposiciones que identifican el
potencial riesgo.
• Juntar información de base y/ o datos sobre
posible daño o impacto relevante sobre la salud
humana.
• Identificar un leader del tema y recursos (?).
• Especificar un detalle en el tiempo de las
acciones, qué se espera obtener y toma de
13
decisiones.
COMO SE EMPIEZA?

• DEFINIR CON PRECISIÓN EL

PROBLEMA O RIESGO

14
COMO SE EMPIEZA?
• Qué es lo que podría salir mal?
• Cuál es la probabilidad que salga mal?
• Cuales son las consecuencias (gravedad)?

Así el análisis de riesgo es la estimación del riesgo

asociado con los daños que pueda generar. Se
trata de un proceso cuantitativo (probabilidad
numérica) o cualitativo (alto, medio, bajo) que
une la probabilidad de ocurrencia y la gravedad 15
de los daños.
CONTROL DE RIESGOS
• Incluye tomar decisiones sobre reducir y/o aceptar
riesgos.
• El objetivo principal es reducir el riesgo a un valor
aceptable.
• Esto implica manejar beneficio/costo del análisis para
entender el nivel óptimo del control del riesgo.
- Está el riesgo en un nivel aceptable?
- Qué es posible hacer para reducirlo o eliminarlo?
- Cuál es el balance adecuado entre beneficios, riesgos y
recursos?
- Se introducen nuevos riesgos a consecuencia de
controlar ciertos riesgos? 16
CONTROL DE RIESGOS

• La aceptación del riesgo puede ser un acto

formal o bien una decisión pasiva en la cual los
riesgos residuales no son especificados.
• Aún ante la posibilidad de daños severos ni
siquiera las medidas más fuertes que se tomen
pueden eliminarlo totalmente.

17
COMUNICACIÓ N DEL RIESGO
• Paciente.
• Dentro de una compañía.
• Dentro de la industria.
• A la autoridad regulatoria.

18
REVISIÓ N DEL RIESGO
• Debe implementarse un mecanismo para revisar
o monitorear los eventos.
• Eventos planeados de revisión (revisión anual de
productos, inspecciones, auditorías, control de
cambios).
• Eventos no planeados de revisión: análisis de
causa-raíz a consecuencia de investigación de
fallas, retiros de mercado.
• Debe realizarse periódicamente. Establecer el
19
riesgo residual.
METODOLOGÍA DE GESTIÓ N
DEL RIESGO
• Deben emplearse métodos documentados, y
reproducibles.
• Probabilidad.
• Gravedad.
• Detectabilidad.
• No deben dejar de usarse metodologías
tradicionales como manejo de reclamos,
defectos de calidad, desvíos y provisión general
de recursos. 20
ALGUNAS HERRAMIENTAS

• Análisis de Pareto.
• Diagramas causa-efecto.
• Hojas de chequeo.
• Diagramas de flujo.
• FMEA (Failure Mode Effects Analysis).
• FMECA (Failure Mode, Effects and Criticality
Analysis).
• HACCP ( Hazard Analysis and Critical Control 21
Points).
 ANALISIS DE PARETO
• En 1950, Joseph Juran re-denominó las teorías
del economista italiano Vilfredo Pareto como el
Principio de Pareto, frecuentemente referido
como la regla del 80-20.
• La regla postula que para cualquier serie de
variables (problemas o errores), un pequeño
número de ellas tendrá la mayor parte del
efecto. Por ej el 80% de los reclamos provienen
del 20% de los clientes: LAS POCAS VITALES
FRENTE A LAS MUCHAS TRIVIALES. 22
CARACTERÍSTICAS
PRINCIPALES
• Gráfico de barras que muestra cuales situaciones
son las más significativas y puede usarse para:
 Detectar patrones inusuales.
 Concentrarse en los problemas más importantes
o sus causas.
 Relacionar causas y efectos por comparación.
 Para evaluar mejoras, antes y después de los
cambios.
23
PROCEDIMIENTO
• Decidir qué categorías se emplearán para
agrupar los ítems y el periodo de tiempo a incluir
en el gráfico.
• Decidir qué medida emplear: frecuencia,
porcentaje, costo, tiempo, cantidad.
• Construir e identificar las barras para cada
categoría, ordenándolas en forma descendente.
• Realizar el estudio cumulativo.
• Sacar conclusiones. 24
EJEMPLO PARETO
Tipo de queja No. Total Composición Porcentaje
de Acumulado Porcentual Acumulado
quejas

A) Entregas fuera de tiempo 25 25 35.71 35.71

B) Calibre fuera de especificaciones 23 48 32.85 68.56

(B) Calibre fuera de
especificaciones
C) Material sucio y maltratado 7 55 10 78.56

D) Material mal embalado 6 61 8.57 87.13

E) Dimensiones fuera de
especificaciones 3 64 4.28 91.41

F) Inexactitud en cantidades 2 66 2..85 94.26

G) Mala atención del personal 1 67 1.42 95.68

H) Maltrato del material 1 68 1.42 97.7

ptransportistas
I) Fallas en documentación 1 69 1.42 98.52

J) Producto con códigos 1 70 1.4 99.94

equivocados
25
DIAGRAMA PARETO : Las quejas A,B y C representan
el 78.56%, siendo en estas en las que debemos de

enfocarnos primero a resolver .

26
DIAGRAMA CAUSA EFECTO
(Espina de pescado, Ishikawa)
• Este diagrama identifica muchas posibles causas de un
efecto o problema. Especialmente útil cuando se
dificulta en un equipo el agrupar las ideas y darles un
curso lógico.

• El mayor propósito es actuar como primer paso en la

resolución de problemas creando una lista de causas
posibles.

27
PROCEDIMIENTO
• Acordar el problema (Efecto).

• Realizar un torbellino de ideas (brainstorming) por ejemplo:

 Métodos
 Máquinas
 Mano de obra
 Materiales
 Mediciones
 Medio ambiente
 Management
28
PROCEDIMIENTO Escribir las categorías de
las causas como ramas de la línea principal.

29
 Mano de
Métodos Máquinas
obra

Calibración Problemas sindicales Temores

Velocidad Falta mantenimiento

Métodos no validados
Falta capacitación y entrenamiento
Muestreos no Diferentes métodos Obsolescencia
estadísticos

Educación

Baja productividad en línea

acondicionamiento
Instrumentos Problemas de supervisión
obsoletos

Proveedores no Sustancias
calificados Insufi cientes nocivas Falta de compromi so
gerencial

Falta Management
Tolerancias Excesiva variación evaluación
pasos críticos
Instalaciones deficientes

Materiales Mediciones Medio ambiente

30
EJEMPLO
Ejemplo ishikawa.xls

31
CONCLUSIONES

• Establecer objetivos y tomar acción sobre las causas

principales.
• Las alternativas tienen que ser realistas, significativas y
buscadas por consenso.
• Puede complementarse con gráficos de Pareto.

32
HOJAS DE CHEQUEO
• Se trata de un formulario estructurado y preparado para
recolectar y analizar datos. Puede también usarse para
confirmar y registrar que pasos de un proceso fueron
realizados.

33
HOJAS DE CHEQUEO
• Se recomienda su uso en:
 Recolección de datos para ver la frecuencia o
patrones de eventos, problemas, defectos,
ubicación de defectos, causas de defectos.
 Recolección de datos de un proceso productivo.
 Cuando los datos pueden ser observados y
recolectados repetitivamente por la misma
persona o en el mismo lugar.
34
HOJAS DE CHEQUEO

• Estandarización de un listado de acciones, tales

como múltiples chequeos de mantenimiento
preventivo sobre una pieza o equipo o el check-
list de apertura de líneas en un proceso de
acondicionamiento.
• Recolección de datos que pueden ocurrir en
cualquier etapa de un proyecto.

35
HOJAS DE CHEQUEO -
PROCEDIMIENTO
1) Decidir qué es lo que será observado. Definir y
desarrollar la faz operativa.
2) Decidir cuando y por cuanto tiempo los datos
serán recolectados.
3) Diseñar el formulario de tal forma que los datos
puedan ser registrados simplemente con una
marca o símbolos y que no tengan que ser re-
tipeados.

36
HOJAS DE CHEQUEO -
PROCEDIMIENTO

4) Ensayar el formulario por un periodo breve de

tiempo para evaluar si considera todos los
datos necesarios y si es fácil de completar.
5) Cada vez que ocurra una observación, registrar
los datos en el formulario.

37
HOJAS DE CHEQUEO -
CONSIDERACIONES

38
 HOJAS DE CHEQUEO - EJEMPLO

HORAS
CONTROL A REALIZAR
8,00 8,30 9,00 9,30 10,00 10,30 11,00 11,30 12,00 12,30 13,00 13,30 14,00 14,30 15,00 15,30

LOTE Y VTO.CORRECTO レ レ レ レ レ
IMPRESIÓN LEGIBLE レ レ レ レ レ

PRESENCIA DE PROSPECTO レ レ レ レ レ

PROSPECTO CORRECTO レ レ レ レ レ

ESTUCHE CORRECTO レ レ レ レ レ

CANTIDAD DE BLISTERS CORRRECTA レ レ レ レ X

BLISTERS COMPLETOS レ レ レ レ レ
レ CUMPLE
X NO CUMPLE

39
DIAGRAMAS DE FLUJO (Flow-
charts)
• Se trata de un dibujo sobre los diferentes pasos
de un proceso en orden secuencial
• Puede mostrar una secuencia de acciones,
materiales o servicios que entran o salen de un
proceso, decisiones que deben ser tomadas y
personal involucrado.
• Puede ser un proceso administrativo, de
servicios o productivo.

40
DIAGRAMAS DE FLUJO
• Se recomienda su uso cuando:
 Se comienza a estudiar un proceso, como el
primer y más importante paso para
comprenderlo. La disposición 2819/2004 pide un
diagrama de flujo para el proceso de
elaboración.
 Se desea mejorar un proceso.
 Se planea un proyecto.
 Se necesita mejorar la comunicación entre 41
personal involucrado en el mismo proceso.
DIAGRAMAS DE FLUJO
PROCEDIMIENTO
• Definir el proceso a ser diagramado. Donde o
cuando comienza? Donde o cuando termina?
Discutir el nivel de detalle que tendrá el
flujograma.
• Realizar un torbellino de ideas (brainstorming)
de todos los pasos del proceso que tienen lugar.
En este punto no es fundamental la secuencia.
• Ordenar los pasos según su secuencia.

42
DIAGRAMAS DE FLUJO
PROCEDIMIENTO
• Incluir todos los pasos cuando algo es incorrecto o es
necesario introducir correcciones, decisiones, pasos
alternativos.
• Listar los ingresos (inputs) y salidas (outputs) del proceso.
• Unir todos los pasos con flechas.
• Chequear con todos los involucrados si están de acuerdo con
dicho flujograma.

43
DIAGRAMAS DE FLUJO
EJEMPLOS
• Análisis de costos de calidad.
• Comparar el flujograma ideal con el real.
• Identificar los ingresos y salidas de un proceso: definir proveedores,
clientes y sus requerimientos.
• Identificar requerimientos de tiempo, demoras, encontrar pasos
críticos.
• Identificar inventarios, tamaños de lote excesivos.
• Identificar falta de consenso de los pasos que deben seguirse en un
proceso.
• Identificar riesgos y en qué etapa ocurren.
• Entrenar personal.
Preguntarse qué, donde, como, quién.
44
 Orden
Recibida

Ingreso de Orden en Crédito

Crédito
Sistema correcto ?
NO
SI
Rechazar Orden

Hay Stock del

Producto

45
Chequeo NO
Materiales
Necesarios SI

Confirmar la fecha Programar Embarque

de envío al cliente

Despachar Enviar Factura

Preparar Factura
Producto por Correo
FMEA o FMECA
• Es una herramienta de resolución de problemas,
preventiva y ayuda a identificar y eliminar o reducir los
efectos negativos de fallas potenciales en los sistemas
antes que ocurran o lamentablemente después que
ocurrieron.
• Para trabajar en equipo multidisciplinario.
• Failure Mode Effects Analysis también es llamada Failure
Modes , Effects and Criticality Analysis.
• Es una herramienta de estudio paso a paso para
identificar las posibles fallas en un diseño. Proceso,
producto o servicio. 46
FMEA
• “Failure Modes” o “Formas de falla” significan los caminos en
los que algo podría fallar. Las fallas pueden ser errores o
defectos especialmente aquellos que afectan al cliente y que
pueden ser potenciales o reales.
• “Effects Analysis” o “Análisis de los defectos” se refiere a
estudiar las consecuencias de dichas fallas.
• Las fallas son priorizadas en cuanto a la gravedad de sus
consecuencias, cuán frecuentemente ocurren y cuan fácil o
difícil podrán ser detectadas.
• El objetivo del FMEA es eliminar o al menos reducir las fallas,
comenzando con las de más alta prioridad.
• El FMEA puede usarse el diseño para prevenir fallas y continua 47
durante todo el ciclo de vida del producto.
FMEA
- Quién estaría afectado por la falla?
- Qué sucedería si ocurriese la falla?
- Cuándo podría ocurrir la falla?
- Dónde podría ocurrir la falla?
- Porqué podría ocurrir la falla?
- Cómo podría ocurrir la falla?

48
CUANDO USAR FMEA
• Cuando un proceso, producto o servicio está siendo diseñado
o rediseñado.
• Cuando un proceso existente, producto o servicio está siendo
aplicado de una manera distinta.
• Antes de desarrollar planes de control para un proceso nuevo
o modificado.
• Cuando se han trazado objetivos de mejora para un producto,
proceso o servicio existente.
• Cuando se analizan fallas de un proceso, producto o servicio
existente.
• Periódicamente a través del ciclo de vida del producto.
49
FMEA PROCEDIMIENTO
• Formar un equipo de trabajo con distintos conocimientos
sobre el proceso, producto o servicio y sobre las necesidades
de los clientes. Puede incluir diseño, manufactura, calidad,
ensayos, confiabilidad, mantenimiento, compras,
proveedores, ventas, comercialización y servicio al cliente.
• Identificar el alcance y sus límites. Usar diagramas de flujo.
• Llenar la información en su formulario.
• Identificar las funciones. Cuál es el propósito del sistema,
diseño, proceso o servicio?
• Para cada función identificar las formas en las que la falla
podría ocurrir. Estos son modos de falla potenciales.
• Para cada modo de falla identificar las consecuencias. Estos 50
son efectos potenciales de la falla.
FMEA PROCEDIMIENTO
• Determinar cuán serio es cada efecto (gravedad o severidad).
Si un modo de falla tiene más de un efecto, solo tener en
cuenta en la tabla el de mayor gravedad.
• Para cada modo de falla determinar las potenciales causas
raíces y listarlas. Emplear herramientas.
• Para cada causa determinar la probabilidad que ocurra
(ocurrencia).
• Para cada causa identificar los controles de proceso. Estos
controles podrían prevenir la falla, reducir la probabilidad que
ocurran o detectar la falla después de ocurrida pero antes que
el cliente se vea afectado.
51
FMEA PROCEDIMIENTO
• Para cada causa determinar la Detectabilidad. Consiste en estimar
cuán fácil o difícil la falla podrá ser detectada la causa o el modo de
falla después que haya ocurrido pero antes que afecte al cliente.
• La falla está asociada a una característica crítica? (mediciones o
indicadores que reflejan la seguridad o el cumplimiento con
regulaciones gubernamentales y requieren controles especiales).
Esto se indica en la columna de “Clasificación”.
• Calcular el número de prioridad de riesgo (Risk Priority Number)
multiplicando la gravedad * probabilidad de ocurrencia*
detectabilidad. También calcular la criticalidad multiplicando la
gravedad*probabilidad de ocurrencia.
• Identificar las acciones recomendadas e indicar responsables.
• Una vez completadas las acciones completar el formulario
52
calculando los nuevos RPN.
CLASIFICACIÓ N
• La severidad, ocurrencia y detectabilidad se clasifican
de 1 a 5.
• Se obtiene así un número de prioridad de riesgo
cuyo valor mínimo es 1 y cuyo valor máximo es 125
respectivamente.
• Cuanto más grave es la falla o cuanto más frecuente
pueda aparecer el número será más alto para cada
una.
• Cuanto menos detectable sea la falla más alto será
su número. 53
• Ejemplo FMEA.ppt
HACCP
• También es una metodología preventiva.
• Es bastante estructurada y usa herramientas
para analizar, evaluar, prevenir y controlar el
riesgo o consecuencias adversas debido al
diseño, desarrollo, producción o uso de
productos.

54
PASOS BÁ SICOS

1) Realizar un análisis de riesgo e identificar

medidas preventivas para cada paso del proceso.
2) Determinar los puntos críticos.
3) Establecer los límites críticos.
4) Establecer un sistema para monitorear los
puntos críticos de control.

55
PASOS BÁ SICOS
5) Establecer las acciones correctivas a ser
tomadas cuando el monitoreo indique que los
puntos críticos de control no están en estado
de control.
6) Establecer sistemas para verificar que el sistema
está funcionando efectivamente
7) Establecer un sistema de archivo de la
documentación.

56
FIGURA 3
Arbol de decisión para identificar los PCC

57
USOS
• Puede usarse para identificar y administrar
riesgos asociados con riesgos químicos y
biológicos (incluso microbiológicos).
• Es útil cuando un proceso se lo conoce en detalle
suficiente como para poder definir los puntos
críticos de control.
• Facilita el control de puntos críticos en otras
fases del ciclo de vida del producto.

58
GESTIÓ N DE RIESGO COMO PARTE
DE:
• Gestión de Calidad.
• Asuntos regulatorios.
• Desarrollo.
• Instalaciones y equipos.
• Materiales.
• Producción.
• Control de Calidad.

59
GESTIÓ N DE RIESGO COMO PARTE
DE GESTIÓ N DE CALIDAD
• Colabora en:
- Documentación.
- Capacitación.
- Defectos de calidad.
- Frecuencia de auditorías/auto-inspecciones.
- Revisión periódica.
- Control de cambios.
- Mejora continua.
60
GESTIÓ N DE RIESGO COMO PARTE
DE ASUNTOS REGULATORIOS
• Colabora en:
• Planeamiento de inspecciones.
• El significado del hallazgo de no conformidades.
• Para determinar frecuencia de auditorías de
seguimiento.
• Para evaluar el impacto de cambios.
• Para identificar riesgos que podrían ser
controlados (liberación paramétrica, PAT).
61
GESTIÓ N DE RIESGO COMO
PARTE DEL DESARROLLO
• Conocer los riesgos desde etapas tempranas del
desarrollo de productos.
• Mejorar el conocimiento sobre los materiales y
sus características.
• Definir atributos críticos de materias primas,
solventes, starting materiales, IFA’s, excipientes
o materiales de empaque.
• Para establecer especificaciones.
• Para reducir la variabilidad de los procesos. 62
GESTIÓ N DE RIESGO EN
INSTALACIONES Y EQUIPOS
• Flujo de materiales personal y residuos.
• Minimizar la contaminación.
• Control de plagas.
• Prevención de mezclas.
• Equipos abiertos vs. Equipos cerrados.
• Áreas limpias vs. Tecnología del aislador.
• Instalaciones/equipos segregados o dedicados.
• Para seleccionar superficies de equipos.
• Para desarrollar planes de mantenimiento preventivo.
• Proteger al producto de contaminación química y microbiológica.
• Proteger al personal.
• Para definir el grado de calificación requerida. 63
GESTIÓ N DE RIESGO EN
INSTALACIONES Y EQUIPOS

• Para determinar niveles de validación de

limpieza requerida.
• Para establecer frecuencias de calibración de
instrumentos y calificación de equipos.
• Para definir grados de control en sistemas
informáticos.

64
GESTION DE RIESGO COMO PARTE
DE GESTION DE MATERIALES

• Evaluación de proveedores y terceristas.

• Evaluación de posibles diferencias entre
materiales.
• Determinar condiciones de reproceso y
retrabajo.
• Almacenamiento de materiales.
• Condiciones de distribución.
65
GESTION DE RIESGO COMO PARTE DE LA
PRODUCCIÓ N Y CONTROL DE CALIDAD
• Validación.
• Controles de proceso.
• Planificación de la producción.
• Diseño de material de empaque.
• Selección de sistemas de cierre.
• Control de rótulos.
• OOS.
• Periodos de retest o vencimiento.
66
SISTEMA DE CALIDAD
FARMACÉ UTICA
ICH GUÍA TRIPARTITA ARMONIZADA:

Pharmaceutical Quality System Q10

Current Step 4 version *
Junio 2008.
*Borrador final recomendado para ser adoptado por las
autoridades regulatorias de Unión Europea, Japón y USA.

67
ALCANCE

• IFA’s.
• Productos farmacéuticos.
• Productos biológicos y biotecnológicos.
• Productos nuevos y ya existentes.

68
durante el ciclo de vida.
Performance del proceso y monitoreo de la calidad del producto
Gestión del conocimiento:
- Validación de procesos
-Experiencia
-Innovación
Transferencia -Mejora continua.
Tecnológica -Control de cambios.
-Gestión del riesgo

Q8 Q10 Q9
Desarrollo: Comercialización: Producto discontinuado:
- IFA -Materiales -Documentación
- Formulación -Instalaciones y equipamiento -Contra-muestras
- Proceso -Manufactura -Estabilidad
- fabricación -QC y QA
- Scaling up -Liberación
- Método -Almacenamiento y distribución
Analítico
69