La teoría de la contingencia señala que no existe una única forma correcta de organizar una empresa, sino que la estructura organizacional depende de factores como la tecnología, el tamaño y el ambiente. Investigaciones encontraron que el tipo de tecnología utilizado (producción unitaria, en grandes lotes o continua) influye en la estructura más adecuada. Otros factores como el tamaño de la empresa y la estabilidad del ambiente también afectan cómo debe organizarse para ser más efectiva.
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La teoría de la contingencia señala que no existe una única forma correcta de organizar una empresa, sino que la estructura organizacional depende de factores como la tecnología, el tamaño y el ambiente. Investigaciones encontraron que el tipo de tecnología utilizado (producción unitaria, en grandes lotes o continua) influye en la estructura más adecuada. Otros factores como el tamaño de la empresa y la estabilidad del ambiente también afectan cómo debe organizarse para ser más efectiva.
La teoría de la contingencia señala que no existe una única forma correcta de organizar una empresa, sino que la estructura organizacional depende de factores como la tecnología, el tamaño y el ambiente. Investigaciones encontraron que el tipo de tecnología utilizado (producción unitaria, en grandes lotes o continua) influye en la estructura más adecuada. Otros factores como el tamaño de la empresa y la estabilidad del ambiente también afectan cómo debe organizarse para ser más efectiva.
La teoría de la contingencia señala que no existe una única forma correcta de organizar una empresa, sino que la estructura organizacional depende de factores como la tecnología, el tamaño y el ambiente. Investigaciones encontraron que el tipo de tecnología utilizado (producción unitaria, en grandes lotes o continua) influye en la estructura más adecuada. Otros factores como el tamaño de la empresa y la estabilidad del ambiente también afectan cómo debe organizarse para ser más efectiva.
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Unidad 8
Teora de la contingencia y teora de la organizacin
La teora de la contingencia seala, como premisa fundamental que las acciones administrativas apropiadas en una situacin determinada, dependen de los parmetros particulares de la situacin. Busca identificar principios que orienten acciones a seguir de acuerdo con las caractersticas de la situacin, en lugar de buscar principios universales que se apliquen a cualquier situacin, como lo hace el enfoque clsico.
TEORA DE LA CONTINGENCIA Y TEORA DE LA ORGANIZACIN OBJETIVO Y MISIN DE LA UNIDAD Al finalizar las actividades de esta unidad, e estudiante deber: Identificar que hay un a nica y mejor forma de organizacin. Distinguir que la teora de contingencia destaca que las caractersticas de la organizacin son variables dependientes del ambiente y de la tecnologa. Sealar que la tecnologa tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional de las mismas. Hacer un anlisis de los alcances y limitaciones de la teora de la contingencia. Explicar y hacer un anlisis de los alcances y limitaciones de la teora de la contingencia. Explicar y hacer anlisis de los alcance y limitaciones de la teora de la organizacin
TEORA DE LA CONTINGENCIA La teora de la contingencia seala, como premisa fundamental, que las acciones administrativas apropiadas en una situacin determinada, dependen de los parmetros particulares de la situacin. Esta teora surge como consecuencia del descubrimiento de que los principios de la escuela clsica no poseen caractersticas de inamovilidad y que puede dudarse de la infalibilidad de su aplicacin. La teora contingente busca identificar principios que orienten acciones a seguir de acuerdo con las caractersticas de la situacin, en lugar de buscar principios universales que se apliquen a cualquier situacin, como lo hace el enfoque clsico. En cuanto a este ltimo punto hay que recordar que Fayol mismo reconoci que la aplicacin de sus principios requera del juicio del administrador, es decir, no deben aplicarse tales principios en forma meramente mecnica. Joan Woodward public en 1965 su obra Industrial Organization: Theory and Practice, con la cual se convierte en uno de los pioneros del enfoque de la contingencia. En los aos cincuenta, Joan Woodward, socilogo industrial, llev a cabo una investigacin en compaa de otros colegas del South Essex College of Technology de Inglaterra. La investigacin abarc a 100 firmas britnicas de diferentes tamaos cuyos productos tambin eran diferentes. La investigacin se enfoc al anlisis de cmo eran aplicados los principios administrativos clsicos (taylorianos, fayolianos y tericos con enfoque del proceso administrativo como Urwick y Gulick, por ejemplo), en los diferentes grupos de empresas en que dividieron su muestra: alto desempeo, desempeo promedio y bajo desempeo. Las conclusiones que sacaron fueron que no haba diferencias importantes en la forma en que tales principios se aplicaban en las empresas pertenecientes a diferentes niveles de desempeo.Entonces los investigadores empezaron a buscar alguna explicacin para la diferencia del desempeo. El equipo de investigacin decidi explorar el tipo de tecnologa empleado por las empresas. Clasificaron a las empresas estudiadas en tres categoras, en funcin de sus procesos productivos: produccin unitaria o en lotes pequeos y bajo pedido, produccin en grandes lotes y en masa, y por ltimo, proceso continuo. De esta forma encontraron que haba patrones relacionados con el desempeo, que existan diferencias en cmo operaban las empresas exitosas en relacin con las de menor desempeo y que esas diferencias dependan del tipo de tecnologa empleado. Por ejemplo, se observ que, de acuerdo con su categora tecnolgica, una empresa tena una estructura organizacional tpica, que era algo diferente en su conformacin a la que se poda observar en empresas de diferente categora tecnolgica. Investigaciones posteriores llevaron a concluir que la mejor estructura para una empresa dada depende de factores contingentes, siendo los principales: Tecnologa Tamao Ambiente Tecnologa Este factor contingente incluye: los conocimientos, herramientas, maquinaria y equipo, as como las tcnicas y mtodos de trabajo que la organizacin utiliza en sus procesos de produccin e intercambio. Los aspectos ms relevantes de la tecnologa son la complejidad, la interdependencia y el grado de creatividad relacionado con el ciclo de vida del producto. Complejidad La complejidad est relacionada con el tipo de proceso productivo (produccin unitaria, produccin en grandes lotes y produccin continua), as como con el producto, bien o servicio. La estructura requerida para una refinera (proceso continuo), no ser igual a la estructura de una cadena de tiendas de autoservicio. O bien, la estructura de una constructora que produce unitariamente bajo pedido, como ICA en Mxico, ser diferente a la de una fbrica dedicada a la produccin de bicicletas, en la que es ms fcil la estandarizacin de la produccin; a la primera le resultar ms eficaz organizarse en forma matricial en el rea de proyectos y construccin, mientras que a la segunda le funcionar mejor una estructura tradicional (lineo-funcional). "A medida que una compaa lleva a cabo diversas combinaciones de procesos y productos cambian los problemas administrativos", sealan Robert H. Hayes y Steven C. Wheelwright. As, el administrador no puede aplicar frmulas y soluciones tericas generales a todo tipo de empresas, debe estudiar cada situacin particular con mente abierta. Por ejemplo, quien administra una compaa constructora, no puede aplicar la estructura bancaria. Interdependencia Si las unidades productivas generan un producto completo o simplemente colaboran parcialmente al proceso, el tipo de estructura cambia. Es decir, el grado de autonoma o dependencia con que las diferentes unidades organizacionales desempean sus funciones influir en el tipo de estructura organizacional y en los procesos de toma de decisiones. Creatividad y ciclo de vida del producto Hay productos que agotan sus nichos de mercado y necesitan agregarle innovaciones para mantener a la firma en el mercado. Las computadoras son un buen ejemplo: los fabricantes agregan constantemente innovaciones para obligar a los consumidores a seguir adquiriendo sus productos. Esto exige que sus estructuras contemplen la existencia de departamentos especializados en investigacin y desarrollo de ideas rentables. Tamao de la organizacln Con el incremento del tamao de la organizacin la estructura se hace ms formal y compleja, la coordinacin y la comunicacin se vuelven procesos ms difciles pues las tareas se multiplican. La gran diferenciacin que suele haber en las funciones de una gran organizacin lleva a buscar la mayor especializacin posible en su desempeo. Como consecuencia aparecen departamentos de apoyo, asesora y control; a su vez, las estructuras crecen verticalmente (niveles jerrquicos), lo que lleva a que se tamice la informacin, en ocasiones a tal grado que la alta direccin pierde la visin de qu pasa en los niveles operativos, pues es posible que slo reciba informacin previamente procesada y resumida. A mayor crecimiento mayor burocratizacin (en el sentido de aumento en los trmites, papeleo y reas a las cuales reportar), lo que afecta la posibilidad de xito de los modelos participativos, ya que limita la creatividad individual debido a la existencia de la excesiva normatividad con que la gran organizacin trata de controlar el desempeo de sus miembros. Muchas empresas grandes tienen que reorganizarse constantemente para mejorar su desempeo mediante la simplificacin de su funcionamiento, o bien, estableciendo reas corporativas que se encargan del diseo de la normatividad y polticas que debern seguir todas las empresas afiliadas. Las empresas pequeas requieren de una estructura ms simplificada, lo que les da la ventaja de mayor flexibilidad. Por ejemplo, en la pequea empresa es muy comn que el dueo atienda de forma personal a sus clientes y responda inmediatamente a la demanda de su mercado. Ambiente La estabilidad del medio ambiente influye en el tipo de estructura de la organizacin. Cuando el ambiente que rodea a la organizacin es altamente predecible debido a que hay pocos cambios en l, la empresa puede fcilmente ajustarse a estructuras organizacionales centralizadas, con comunicacin a travs de los niveles jerrquicos y a trabajar con procedimientos claramente establecidos y polticas rgidas. En contraste, cuando el entorno de la organizacin es inestable y, hay ; cambios rpidos e impredecibles, la organizacin requiere de mayor flexibilidad interna que le permita responder adecuada y prontamente a los cambios externos. En estas condiciones, habr mayor delegacin de autoridad para la toma de decisiones, la comunicacin ser ms amplia y los procedimientos de trabajo y normatividad tendern a ser ms flexibles. Los pases atrasados en su desarrollo son ms propensos a tener cambios constantes y son menos estables en su normatividad y polticas fiscales; en ocasiones los niveles de inflacin monetaria rebasan la posibilidad de las empresas para planificar su crecimiento, esto hace el futuro de las mismas ms incierto. En un caso real, que el autor vivi, un ingeniero de una empresa del sector pblico nos coment que le resultaba ms fcil ganar una apuesta que lograr que su red de camino crtico se comportase de acuerdo con lo planeado, esto por diversas causas, entre las cuales se encontraban: incumplimiento de los proveedores, posible escasez temporal de insumos, cambios polticos y jurdicos, etctera. De hecho, una mayor estabilidad en el ambiente hace que la organizacin funcione en forma ms bien mecnica, en tanto que a mayor inestabilidad, la organizacin tendr caractersticas ms bien orgnicas; es decir, requieren mayor coordinacin para enfrentar el medio ambiente. Teora Alfa-Omega Otra clasificacin de las variables contingentes es la de Raymond A. Katzell, fundamentada en seis variables. El autor de esta teora sostiene que la clasificacin de March y Simon de 206 variables que influyen en la organizacin es buena, pero demasiado amplia, lo que la hace inoperante. Las variables que seala la teora Alfa-Omega, son: 1. Tamao de la organizacin 2. Grado de interaccin 3. Personalidad de los miembros 4. Congruencia de metas 5. Tcnica usada en las decisiones 6. Eficiencia actual del sistema 1. Tamao de la organizacin. Katzell indica que en la medida en que una institucin crece en nmero de personas, la estructura se hace ms formal y compleja, y surge la necesidad de definir funciones, establecer polticas, mtodos y procedimientos que limitan la libertad de decisin. 2. Grado de interaccin. Cuando hay un mayor grado de interaccin entre los miembros de un grupo se facilita el proceso democrtico de toma de decisiones. 3. Personalidad de los miembros. La personalidad y las expectativas de los miembros vara, no es homognea. Los miembros que no esperan participar y que son dependientes para su motivacin, reaccionan mejor ante decisiones cen- tralizadas; mientras que aquellos que esperan participacin y son automotivados reaccionan mejor ante la autogestin. Las expectativas de los miembros son bsicas. Si consideran al jefe altamente capaz aceptarn las decisiones centralizadas y viceversa: si el jefe no tiene una imagen de capacidad tcnica, el subordinado desear ms participacin, obligando al jefe a cerrar el proceso y escudarse en la autoridad. De esta variable podemos concluir que las idiosincrasias deben ser consideradas. Se ha dicho que el latinoamericano pide ms participacin que los miembros de otros grupos culturales. Hay que tener presente, en todo caso, que entre los latinoamericanos hay gran variedad de personalidades. 4. Congruencia de metas. Cuando las metas individuales y las organizacionales son congruentes, los modelos participativos son ms apropiados, pero cuando no hay congruencia, se requieren ms controles. As, el proceso democrtico es ms fcil en el club social que en la prisin o en la orden religiosa que en la empresa privada. 5. Tcnica usada en las decisiones. Si las decisiones necesitan basarse en determinadas tcnicas, se debern tomar all donde est la informacin y la experiencia, como en el caso de los mdicos; el director del hospital no puede ordenar al especialista lo que debe hacer. En una construccin, no se puede pedir a los peones que decidan por mayora la resistencia de materiales de un edificio. 6. Eficiencia actual del sistema. Cuando el logro de objetivos es pobre por autocracia, se hace necesario abrir el modelo hacia formas ms democrticas. A su vez, cuando el logro de objetivos es pobre por la anarqua, se hace necesario cerrar el sistema a modelos ms centralistas; sin embargo, Katzell dice que como regla general, en la medida en que el sistema cumpla metas, se debe abrir a procesos ms participativos y democrticos. Teora de la organizacin En realidad todo el estudio de la teora administrativa es teora organizacional. Sin embargo, hay un grupo de autores que se ha empeado en denominar con este ltimo nombre al estudio de las estructuras organizacionales y a su diseo. Para ellos, la teora organizacional comprende el estudio comparativo entre la teora clsica, la escuela estructuralista, el enfoque sistmico, el enfoque contingente y, en general, todas las corrientes que estudian a las organizaciones. Alcances limitaciones de la teora de la contingencia La teora de la contingencia pone de manifiesto lo relativo de la universalidad de la teora de la administracin, establecida sobre los principios generales de Taylor y Fayol y de los primeros autores ingleses y norteamericanos, seguidores del enfoque del proceso administrativo, los cuales no se aplican en forma indiscriminada. Conforme a las investigaciones que fundamentaron a la teora de la contingencia, su aplicacin requiere de adaptacin particular al ramo especfico, tamao de la organizacin y condiciones del medio ambiente. Esto hace que el administrador se especialice en su actividad profesional, pero esto slo lo puede hacer si domina las bases de la teora general de la administracin; es decir, si se conocen las bases se pueden adaptar adecuadamente los principios fundamentales de la administracin, ya que si bien la teora administrativa no es absoluta, s sienta las bases que junto con las experiencias particulares de cada ramo son un punto de partida y esto no desacredita el valor de la teora. Como la teora de la contingencia destaca la influencia del medio ambiente en la estructura y direccin de las organizaciones, se requiere de investigaciones hechas por instituciones educativas, con el fin de mejorar los marcos tericos conforme al ambiente en el cual se desenvolver el futuro administrador. Aunque el administrador debe adaptarse a las organizaciones, conociendo las principales variables que determinan las situaciones de cada ramo, tambin debe saber introducir cambios con el fin de que las organizaciones no queden estancadas con estructuras obsoletas. Esta teora establece su misma limitacin: ya que no es posible resolver a nivel terico cada una de las situaciones que puedan estar presentes en las organizaciones. Por esto, es necesario tener presenta a nivel de principio que son las situaciones, necesidades especficas y la estrategia a desarrollar las que determinan la forma que adoptar la estructura de una organizacin determinada; y no, como algunos clsicos pensaban, que la forma determina las situaciones que vive la empresa. Algunos autores como Northcote Parkinson (Ley de Parkinson), Lawrence J. Peter (Principio de Peter) y Arthur Block (Ley de Murphy), buscaron demostrar irnicamente lo ridculo de ciertos principios dogmticos, y se valieron de afirmaciones jocosas para ilustrar lo aparentemente absurdo de algunos principios generalmente aceptados. "Su xito literario tendi a popularizar una visin crtica y negativa de la teora administrativa. Obviamente, pecan por exageracin", afirma el profesor latinoamericano Idalberto Chiavenato. RESUMEN En esta parte hemos estudiado: 1. Las investigaciones que se efectuaron para determinar la relacin directa entre la productividad y la aplicacin de los principios clsicos de la administracin. 2. Los resultados de tales estudios, cuyas conclusiones sientan las bases de la teora de la contingencia, y que sealan que la mejor estructura para una organizacin depende de tres factores: tecnologa, tamao de la organizacin y ambiente. 3. La teora Alfa-Omega, propuesta por Raymond A. Katzell, cuya base es el estudio de seis variables que afectan a la organizacin: tamao de la organizacin, grado de interaccin entre los miembros, personalidad de stos, congruencia de metas individuales y organizacionales, tcnica usada en las decisiones y eficiencia del sistema. 4. La teora de la organizacin, como algunos autores le llaman, es el estudio comparativo de los enfoques adoptados por las diversas corrientes: cientfica, clsica, estructuralista, etctera. 5. La necesidad de investigar con mayor profundidad a las organizaciones, puesto que los principios administrativos generalmente aceptados son rela- tivos, las caractersticas especficas de la organizacin determinan el xito en su aplicacin.