Electrolux - Tópicos I, Rafael Sáncez
Electrolux - Tópicos I, Rafael Sáncez
Electrolux - Tópicos I, Rafael Sáncez
Innovación a la medida
• Década de 1920
• Década de 1930
• CEO y fundador Alex Wenner-Gren.
• Fortalezas: Conocimiento del diseño y producto,
ausencia de competidores.
• Estrategia: Establece su producción fuera de
Suecia, en Alemania, Reino Unido, Francia, Estados
Unidos y Australia.
Evolución de un gigante sueco
• Posguerra
• CEO y fundador Alex Wenner-Gren.
• Oportunidades: Importante crecimiento en la
demanda de electrodomésticos.
• Estrategia: Expansión de su rango de productos
hacia las lavadoras y lavavajillas
Evolución de un gigante sueco
• De 1967 a 1970
• CEO Hans Werthén.
• Fortaleza: Sólidas finanzas.
• Adquisiciones que reestructuraron la industria en
Europa: se realizaron 59 sólo en los 70, seguidas por
las importantes adquisiciones de Zanussi (Italia),
White Consolidated Products (Estados Unidos), la
división de electrodomésticos de Thorn EMI (Reino
Unido), la compañía de productos para el exterior
Evolución de un gigante sueco
• Década de 1980
• CEO Hans Werthén.
• Fortaleza: Sólidas finanzas.
• Estrategia: La mayor adquisición de la década fue la
• de la sueca Granges (que constituyó una
diversificación hacia un conglomerado del metal).
• Resultados: El 75 % de las ventas de Electrolux se
realizaban fuera de Suecia
Evolución de un gigante sueco
• Década de 1990
• CEO Leif Johansson.
• Fortaleza: Sólidas finanzas.
• Estrategia: Se expandió hacia Europa del Este, Asia
(La India y Tailandia) y América Central y del Sur
(México y Brasil).
• Resultados: Numerosas actividades industriales “no
esenciales” (particularmente Granges).
Inicia el cambio
• Década de 1990
• CEO Leif Johansson.
• Fortaleza: Sólidas finanzas.
• Estrategia: Una gran reestructuración a finales de los
90 determinó la forma del grupo para el comienzo del
siglo XXI.
• Resultados: aproximadamente un 85% de las ventas en
bienes de consumo duradero y un 15% en productos
relacionados para usuarios profesionales (como
servicios profesionales de alimentación y equipamiento
de lavandería).
Vientos de cambio en 2005
• Y las consecuencias…
• Globalización
• Productividad en incremento
• Mejores productos a menores precios.
• Fabricantes establecen plantas en países en los que los costes de
producción son considerablemente menores
• Reducción de los costes de producción de los principales
productores
• Estimulación del foco competitivo hacia el desarrollo de productos,
el marketing y el fortalecimiento de la marca.
Entorno de negocios:
Los 3 Retos en 2005
• De 2002 a 2005
• CEO Hans Stråberg
• Líneas Estrategia:
• Defensivas:
• Recorte de costes y mejoras en eficiencia operativa
• Intensivas:
• Renovación de productos.
• Marketing y fortaleciendo la marca.
Nuevas decisiones rumbo al
liderazgo - Línea defensiva:
Estrategias Corporativa:
• Ampliar mercados
• Reducir costos
• Renovar Productos
Retomar el rumbo en 2006
• .
Retomar el rumbo en 2006
• Renovar el Producto:
Estrategias Operativas:
• Innovación
• Desarrollo de capital humano
• Reforzar la marca
• Desinversión
• Eficiencia
• Renovación con conocimiento
del cliente
Estrategias operativas para
2006
8%
20-25%
Total de emisiones
CO2 causadas por
electricidad usada
Si la línea blanca vieja fuera
en línea blanca.
cambiaad por nuevos
productos de energía
eficiente los ahorros en el
4% consumo representan del 20
al 25%
Ciclo de vida de optimización del
costo
1 Average refrigerator performance 1992
2 Lowest Lifecycle Cost product
3 ERB 3105, Energy+ program (EEI = 32%)
Product
Development
Life Cycle Cost - LCC
3
Consumer benefits
A++ A+ A B C D E F
25 50 75 100