Herramientas para La Innovación
Herramientas para La Innovación
Herramientas para La Innovación
INNOVACIÓN
Created by the partners of the INNOMAT project,
co-funded by the European Commission under the
Leonardo Da Vinci programme:
- MHP bv (partner)
Authors:
Yiannis L. Bakouros
Vana M. Demetriadou
University of Thessaly
ÍNDICE DE CONTENIDOS
ÍNDICE DE CONTENIDOS
ppáággiinnaa
INTRODUCCIÓN
1. Innovación INTRODUCCIÓN - 1
BENCHMARKING
BRAINSTORMING
REINGENIERÍA DE PROCESOS
-i-
ÍNDICE DE CONTENIDOS
ppáággiinnaa
- ii -
ÍNDICE DE CONTENIDOS
ppáággiinnaa
ISO 9000
PENSAMIENTO AJUSTADO
CREACIÓN DE EQUIPO
ppáággiinnaa
- iii -
ÍNDICE DE CONTENIDOS
AUDITORÍA TECNOLÓGICA
PREVISIÓN TECNOLÓGICA
GLOSARIO GLOSARIO -1
BIBLIOGRAFÍA BIBLIOGRAFÍA -1
- iv -
INTRODUCCIÓN
1. INNOVACIÓN
Hoy en día el ciclo de vida de los productos es cada vez más corto. De hecho,
en algunos sectores como en el de la informática, la devaluación tecnológica de los
productos se produce en apenas unos meses. Las empresas pueden beneficiarse de
una gran ventaja competitiva si son capaces de introducir nuevos productos en el
mercado antes que sus competidores y, de esta forma, podrán hacerse de una
importante participación en el mercado. Hoy en día las empresas deben estar
continuamente innovando con el fin de mantener o de mejorar su posición en el
mercado.
INTRODUCCIÓN - 1
Son muchas las encuestas que han mostrado que las empresas innovadoras –
las que están continuamente innovándose- son por lo general el doble de rentables
que el resto. No obstante, la gestión de las innovaciones es extremadamente
complicada y amplia, de ahí que la mayoría de las nuevas ideas no se conviertan en
productos o servicios de éxito en el mercado.
Las empresas pequeñas van a tener más dificultades para llevar a cabo una
gestión exitosa de la innovación. No obstante, con algunas técnicas sencillas y
estructuradas y un buen facilitador, se incrementarán enormemente los cambios
hacia el éxito. Las dificultades se pueden experimentar en diversos campos, entre
ellos: el acceso a la información, las limitaciones en plazos cortos de tiempo, la
necesaria aversión al riesgo, la reticencia a contar con ayudas y asesoramientos
externos y las limitaciones financieras.
INTRODUCCIÓN - 2
2. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
INTRODUCCIÓN - 3
La clave del éxito está en conseguir la “mejor conexión” entre el consultor, la
técnica/s utilizada/s y la empresa. En la Figura 1 se muestran algunos principios
para la buena práctica. El consultor añade valor asegurando que tanto la dirección,
como el personal se tomen en serio la misión innovadora, haciendo que los
problemas salgan a la luz, fomentando una mayor implicación del personal,
ofreciendo una interpretación de los hallazgos y moviendo la empresa hacia la
planificación de la acción y su puesta en práctica de innovaciones. El caso de un
“médico empresario” es una buena analogía.
INTRODUCCIÓN - 4
mayoría de las HGIs más modernas si un consultor competente trabaja en estrecha
colaboración con la alta dirección de una empresa, fuertemente comprometida y que
ninguna HGI puede compensar la ausencia de compromiso por parte de la dirección,
como tampoco la falta de competencia general por parte del consultor.
Para elegir la HGI más adecuada para una tarea concreta es necesario conocer
las áreas en las que se va a aplicar. Del mismo modo, también es altamente
importante conocer las necesidades de la empresa en cuestión para hacer la
elección más correcta.
INTRODUCCIÓN - 5
3. CATEGORÍAS DE HGIs
De De De amplia
De dirección
producto proceso aplicación *
Benchmarking
Brainstorming
Reingeniería de procesos
Ingeniería concurrente
Mejora continua
Justo a tiempo
ISO 9000
Pensamiento ajustado
Auditoría tecnológica
Previsión tecnológica
INTRODUCCIÓN - 6
BIBLIOGRAFÍA
Brown, David. Getting the Best from Innovation Management Techniques. Centre
for Small and Medium Enterprises. Warwick Business School. University of Warwick.
Reino Unido, 1997.
PÁGINAS WEB
http://www.columbia.edu/~sc32/aspa96fnl.html
INTRODUCCIÓN - 7
BENCHMARKING
1. ¿QUÉ ES EL BENCHMARKING?
BENCHMARKING - 1
Es importante que el proceso del Comparación en el sector del mercado
3. TIPOS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING - 2
en los mismos mercados con productos, servicios o procesos de trabajo más
competitivos.
BENCHMARKING - 3
En el proceso de benchmarking se distinguen fundamentalmente cinco fases que
se ilustran en la Figura 2 y que se describen a continuación:
En primer lugar hay que elegir a los miembros del equipo. Los ejercicios de
benchmarking los pueden llevar a cabo sujetos individuales, aunque la mayoría de
BENCHMARKING - 4
las actividades se realizan en equipo. Hay que pensar en la carga de trabajo y en los
conocimientos que se exigen.
BENCHMARKING - 5
Es importante analizar pormenorizadamente los descubrimientos que se
obtengan de las visitas a las instalaciones. Puede que sea necesario hacer un
fotomontaje que refleje las aportaciones de muchas empresas. También habrá que
sintetizar la información recogida, de tal forma que se adapte a la cultura de la
propia organización.
¿Qué hay que hacer para que este proceso cumpla con la mejor práctica?:
Identificar tareas, responsabilidades, recursos y metas en el tiempo para el proceso
de cambio.
BENCHMARKING - 6
BIBLIOGRAFÍA
PÁGINAS WEB
http://members.tripod.com/``infbprpros/benchmarking3.html
http://www.columbia.edu/~sc32/aspa96fnl.html
www.em.doe.gov/bch/intro.html
www.informationweek.com/benchmark/default.html
www.outsourcing-benchmarking.com/
www.sla.org/division/dmil/mlw97/gohlke/sld009.htm
BENCHMARKING - 1
BRAINSTORMING
1. ¿QUÉ ES EL BRAINSTORMING?
BRAINSTORMING - 1
Cuando sea necesario reconducir un proyecto presentando las posibles
soluciones.
3. TÉCNICAS DE BRAINSTORMING
Los mapas mentales son muy útiles para hacer presentaciones cuando ya
conoces de antes los temas principales o las áreas generales. Cada tema general
debe ponerse en la parte superior de un folio y después iniciar la tormenta de ideas
con cada uno de ellos a través de la técnica de la palabra calve.
Los mapas mentales permiten desmenuzar los temas más grandes en partes
más pequeñas y manejables para trabajar sobre ellas.
BRAINSTORMING - 2
PROYECTO ASPECTOS EL ENTORNO OTROS
TÉCNICOS
instalaciones royalties percepción del recursos humanos
precios mercados contenido líquido público tiempo
contactos elaboración conexiones fauna y flora dinero
competidores normativa compresión situación del terreno esfuerzo
reducción de impuestos control de pozos canalización aplicación para
costes de capital acuerdos geología audibilidad expertos
exposición estructural terratenientes
costes operativos sísmica competidores
soportes acuíferos análisis de declive
Para empezar la tormenta de ideas con notas adhesivas, hay que poner el tema
en la parte superior de una pizarra y después iniciar la tormenta de ideas colocando
cada idea en una nota. Llenar la pizarra con estas notas.
JUNTA GENERAL
BRAINSTORMING - 3
4. Aplicación del BRAINSTORMING
En los siguientes apartados se describen los pasos a tomar por una empresa
antes de iniciar la tormenta de ideas:
Resumir la razón por la que va a tener lugar la sesión, discutir los motivos
fundamentales y el procedimiento que se va a seguir con los miembros del equipo.
Definir tu problema (aquí hay que tener en cuenta que el término “problema” no
tiene por qué ser necesariamente algo negativo; tu problema puede ser: “Tenemos
un nuevo producto para la Navidad” o “¿Cómo podemos utilizar de forma efectiva
nuestro superávit presupuestario para este año en cada departamento?”). Escribe tu
problema de forma breve y asegúrate de que todo el mundo lo entiende y de que
está de acuerdo con la forma en que se ha expresado. En este momento no es
necesario poner demasiadas limitaciones al problema en sí.
4.2. Calentamiento
BRAINSTORMING - 4
Ésta es la parte creativa. Fijar un tiempo máximo de 20-25 minutos. Algunas
veces es eficaz anunciar la hora de terminar y seguir otros 5 minutos. La sesión
debe pararse cuando el grupo todavía esté animado, no hay que forzarle. Hay que
conducir al grupo para generar tantas ideas como sea posible. La persona
encargada de escribir debe anotar todas las sugerencias con las mismas palabras
que utilice la persona autora de la idea. Si la idea es larga, el líder del grupo quizás
tenga que resumirla y comprobar con su autor si el resumen es correcto.
Repasar las ideas para aclararlas y asegurar que todo el mundo las entiende. Las
ideas que sean similares deben combinarse y agruparse. En este momento se
pueden eliminar las ideas que estén repetidas. A continuación el grupo debe
ponerse de acuerdo sobre los criterios de evaluación, entre los que se pueden
incluir: distribución del tiempo, talentos y habilidades del grupo, etc.
El grupo debe votar diez ideas a considerar; después se votarán cinco ideas y se
cuadrarán los resultados para aprobar la impresión expresada en mayoría por el
grupo.
Las siguientes reglas son importantes para desarrollar con éxito una
sesión de brainstorming o lluvia de ideas:
BRAINSTORMING - 5
todas. Se debe estimular la risa, pero no la crítica. ¿Por qué no? Porque hay que
fomentar la libre expresión de ideas y por tanto, si los participantes de la sesión de
lluvia de ideas sienten temor de que sus ideas pueden ser criticadas, no seguirán
expresándolas.
Es más fácil reprimir que inventar ideas. No hay que temer decir lo primero que le
viene a uno a la cabeza. Cuanto más extravagante sea la idea, mejor. Esta libertad
absoluta estimula más y mejores ideas. Aunque la mayoría no valdrán para nada,
pudieran inspirar otras ideas útiles.
Se busca cantidad
Cuantas más ideas se tengan mas posibilidades hay de acertar con la/s
solucione/s. Hay que ofrecer tantas ideas como sea posible. Aliente la generación de
ideas sobre la marcha (las mejores ideas suelen surgir de la interacción entre ellas).
Además de contribuir con ideas propias, habría que sugerir cómo mejorar las
ideas de los demás, o cómo se pueden unir dos ideas para hacer una aún mejor.
PÁGINAS WEB
hlthed.uregina.ca/cni/instres/food/171
http://www.jpd.com/creative/brainstorming.html
www.colostate.edu/Depts/WritingCenter/references/teaching/gentopic/pop4a.htm
BRAINSTORMING - 6
REINGENIERÍA DE PROCESOS
En otras palabras, el trabajo debe realizarse donde vaya a tener más sentido
hacerlo. De esta forma, la gente que de verdad esté llevando a cabo este trabajo
estará más cerca del proceso, lo que hará extenderse hasta los propios límites
dentro y fuera de la organización.
Reingeniería de Procesos - 1
minimizará la necesidad de contar con otro grupo que combine y procese la
información, lo que además reducirá muchísimo los posibles errores al recortar el
número de procesadores externos en un proceso.
La toma de decisiones debe formar parte del trabajo a realizar en cada puesto.
Esto es posible hoy en día gracias a la mano de obra más cualificada y con más
conocimientos, además de contar con la ayuda de la tecnología de información para
la toma de decisiones. Ahora el control es una parte más del proceso.
Reingeniería de Procesos - 2
Contar con una infraestructura de tecnologías de la información (TIC´s) bien
establecida
Reingeniería de Procesos - 3
Objectives- BRP -Cost reduction -Quality -Time-to-
market -customer satisf. Objectives- BRP -Cost
reduction -Quality -Time-to-market -customer satisf.
Objectives- BRP -Cost reduction -Quality -Time-to-
market -customer satisf.
Para los clientes internos hay otros procesos, como es pagar al personal, por
citar alguno. Lo más normal es que en una organización funcionen de cinco a diez
procesos distintos. Hay que crear una lista de los procesos que funcionan en tu
organización. Una vez identificados, habrá que clasificarlos. La reingeniería exige
tiempo, además de un gran esfuerzo y compromiso. Ninguna organización tendrá
recursos disponibles para acabar de forma simultánea la reingeniería de todos los
procesos, así que habrá que elegir uno (caso piloto) para empezar.
Reingeniería de Procesos - 4
3.4. Paso 4: Entender el proceso actual
Para diagnosticar el proceso actual hay que entender el propio proceso y las
suposiciones que subyacen sobre el mismo. Se deben determinar los parámetros de
gran rendimiento de los procesos existentes. Para ello se pueden utilizar técnicas de
evaluación de procesos para la gestión de la calidad como: flujo-gramas, diagramas
de análisis causa-efecto y “despliegues de la función de calidad” (QFD).
3.5. Paso 5: Crear un diseño para el nuevo proceso (rediseño del proceso)
Reingeniería de Procesos - 5
BIBLIOGRAFÍA
Zigiaris, Sotiris. Report produced for the EC funded project INNOREGIO – Business
Process Reengineering BPR. BPR HELLAS SA. 2000.
PÁGINAS WEB
http://hsb.baylor.edu/ramsower/acis/papers/orman.htm
http://jacobs.bus.indiana.edu/p304/ch18ppt/tsld001.htm
http://www.columbia.edu/~sc32/aspa96fnl.html
http://www.ermcs.com/bpr/tsld002.htm
http://www.facilitiesnet.com/NS/NS3bm5a.html
http://www.hci.com.au/hcisite/articles/businesspro.htm
http://www.prosci.com/change.htm
Reingeniería de Procesos - 1
GESTIÓN DEL CAMBIO
PLANIFICACIÓN
PREPARACIÓN Y SOLUCIÓN DE PUESTA EN
PROBLEMAS PRÁCTICA
Esta fase es la parte más intensa del proceso. Por un lado incluye la creación de
ideas y por otro, cómo llevarlas a la práctica. Esta fase consta a su vez de cinco
pasos (Figura 4), que se describen a continuación:
1. Creación de un modelo
Se deben identificar las actividades del área, los costes de producción y los
resultados.
Conseguir el objetivo de esta fase es una tarea muy dura. Las características de
esta fase, tomando como base el ejemplo descrito, son las siguientes:
El cambio no tiene por qué suponer la ruptura con el pasado; aproveche lo que
de bueno tenga la situación actual y rechace lo que ya no es válido.
3. Selección de ideas
Este paso es mucho más rápido que las aprobaciones normales de cualquier
negocio por el rigor del proceso. Incluye las siguientes actividades:
Seleccionar las ideas para su puesta en práctica o mayor estudio; las decisiones
se deben tomar en el lugar.
5. Comunicación
Todos los empleados tienen que conocer cuáles serán los resultados esperados
del proceso. Es en esta fase cuando se ofrece esta información.
Implicaciones de la plantilla.
La última fase del proceso de Gestión del Cambio se suele omitir, a pesar de ser
una parte fundamental en el proceso. En la puesta en práctica hay que tener en
cuenta lo siguiente:
PÁGINAS WEB
http://ide.dsmc.dsm.mil/PM_IDE_Guide/Chapter_08/chapter_08.htm
http://iwsp.human.cornell.edu/ChangeManage.HTML
http://www.change-management.net/teambuilding.htm
http://www.continuus.com/developers/developersACEDA.html
http://www.dis.port.ac.uk/~allangw/chng-man.htm
http://www.greatplains.com/documents/solutions/ms_ecm.htm
http://www.prosci.com/change-practices.htm
http://www2.em.doe.gov/acc2006/revfg3.html
http://www-pmcd.apgea.army.mil/graphical/CSDP/PI/CM/
INGENIERÍA CONCURRENTE - 1
definición la mayoría de los costes de producción. La IC se puede utilizar en distintas
aplicaciones. Por otro lado, es muy importante subrayar que la Ingeniería
Concurrente se puede adaptar a cualquier empresa, grande o pequeña, fuerte o
débilmente estructurada, nacional o multinacional.
La Ingeniería Concurrente se
suele aplicar en siete fases
(Figura 5). En los siguientes
párrafos se define el contenido y
el objetivo de cada una de estas
fases. Además se detallan una
serie de elementos que indican
cuáles son los requisitos
fundamentales que se deben
cumplir para que cada fase logre
sus propósitos. La violación de
alguno de estos requisitos puede
dañar el proceso de calidad y Figura 5: Proceso de la Ingeniería
provocar posteriores deficiencias Concurrente
en el proceso.
INGENIERÍA CONCURRENTE - 2
3.2. Fase 2: Alcance del proyecto
Objetivo: Hacer una estimación del esfuerzo, tiempo y coste del proyecto para
que los directivos puedan tomar una decisión fundamentada sobre el valor del
proyecto.
Captar las necesidades junto con el usuario y detallar los puntos específicos
para poder llevarlos a cabo, probarlos y explicarlos.
Objetivo: Ofrecer una solución técnica que satisfaga las necesidades del cliente
y mejore la posición y el valor de la empresa.
INGENIERÍA CONCURRENTE - 3
3.5. Fase 5: Planificación de desarrollo
Objetivo: Definir un plan de trabajo para llevar a la práctica una solución técnica,
ya sea un paquete adquirido, un nuevo desarrollo, un cambio de mantenimiento o un
híbrido.
INGENIERÍA CONCURRENTE - 4
BIBLIOGRAFÍA
Clausing, Don. Total Quality Deployment – A step by step guide to world class
concurrent engineering. ASME PRESS. Nueva York. 1994.
PÁGINAS WEB
http://best.me.berkeley.edu/~pps/pps/ce_be.html
http://best.me.berkeley.edu/~pps/pps/concurrent.html#what
http://claymore.engineer.gvsu.edu/~jackh/eod_new/design/concurnt/concurnt-
2.html#pgfId-100
http://claymore.engineer.gvsu.edu/~jackh/eod_new/design/concurnt/concurnt-
1.html#pgfId-158
http://mijuno.larc.nasa.gov/dfc/ce.html
http://vlead.mech.virginia.edu/publications/med_dev/med_dev.html
http://www.carolla.com/wp-ce.htm
http://www.cc.gatech.edu/computing/SW_Eng/people/Phd/ce.html
http://www.devicelink.com/mddi/archive/96/05/023.html
http://www.ecrc.uofs.edu/techsupport/ce.html
http://www.eng.dmu.ac.uk/concurrent/system.htm
http://www.eng.newcastle.edu.au/me/research/research10.html
http://www.rockfordconsulting.com/ce.htm
http://www.wamware.com/sony-wamware/sony1.htm
INGENIERÍA CONCURRENTE - 5
http://yeats.ucc.ie/cedas/ce.html
www.ksr.com.br/hr_01.htm
INGENIERÍA CONCURRENTE - 6
MEJORA CONTINUA (MC)
MEJORA CONTINUA - 1
.
Mejorar las
capacidades
del proceso
7. Planear el futuro 2. Evaluar el proceso
Actuar Planea
r
6. Estandarizar la
solución 3. Análisis
cChequea Hacer
r
MEJORA CONTINUA - 2
3.1. Paso 1: Identificar el área de mejora
Elegir el proceso más adecuado de mejora, que tenga un impacto sobre la misión
de la organización y que esté relacionado con los procesos clave del negocio. Esto
ayudará a asegurar el mayor rendimiento de la inversión en los esfuerzos del equipo.
Diseñar un marco o patrón lógico que oriente al equipo en el proceso de mejora
(definir los objetivos). Desarrollar indicadores, como diagramas o gráficos de
control, que permitan hacer un despliegue preciso y visualizar la necesidad de
mejora. Hay que tener en cuenta que hay que concentrar el trabajo en un proceso
concreto y mantener los esfuerzos de mejora dentro del marco de control del equipo.
MEJORA CONTINUA - 3
3.5. Paso 5: Estudiar los resultados
Mantener el mejor nivel de rendimiento. Integrar los esfuerzos de mejora del equipo
en la organización, conseguir que las mejoras sean una parte más de las funciones
diarias. En este sentido puede servir de ayuda un sistema de control que resuma el
proceso, las tareas implicadas y los esfuerzos y objetivos de mejora. Se tratará, por
lo tanto, de aplicar lo aprendido al siguiente plan ó “ciclo”.
Planear qué hacer con los problemas restantes y evaluar la efectividad del
equipo. El proceso de mejora permite que el equipo pueda revisar el trabajo
realizado, tratar los aspectos que falten y evaluar su efectividad. Por otro lado, el
equipo puede repasar las lecciones aprendidas sobre resolución de problemas,
comunicaciones interpersonales y dinámicas de grupo. En todas las fases es
esencial la comunicación.
Existen varios obstáculos para el desarrollo de la Mejora Continua. Entre los más
importantes, están los seis siguientes:
Obstáculo 1: Creer en la MC
La primera barrera a este obstáculo tiene que ver con un modo de pensar: es
necesario creer que todo el mundo está capacitado para solucionar los problemas.
Una forma aguda de hacer esto es reconociendo que todo el mundo tiene
habilidades para contribuir de alguna forma a la resolución de problemas.
MEJORA CONTINUA - 4
Obstáculo 2: Obtener el hábito de la MC
Tras reconocer que todo el mundo está capacitado para mejorar las cosas, la
siguiente barrera es organizar estas capacidades de forma sistemática. La transición
de la resolución de problemas de forma ocasional a una MC sistemática requiere por
un lado entender el cómo y el porqué (a través de entrenamiento) y por otro, hacer
uso de algún tipo de ciclo formativo que dé estructura a los descubrimientos,
soluciones, puesta en práctica y repaso-reconocimiento.
MEJORA CONTINUA - 5
Obstáculo 4: Aprender a aprender
MEJORA CONTINUA - 6
BIBLIOGRAFÍA
Gardiner, Paul y Rothwell, Roy. Innovation: A study of the problems and benefits
of product Innovation. The Design Council. 1985.
PÁGINAS WEB
http://138.13.244.106/xpmq/xpmqresources/chapter5handbookD.htm
http://www.csz.com/profitec/profit02.html
http://www.dbainc.com/dba2/library/law/whatiscpi.html
http://www.eagle.ca/~mikehick/continue.html
http://www.emporia.edu/ibed/jour/jour14om/ryanb.htm
http://www.eujapan.com/europe/v11n206.html
http://www.kepro.org/ContinuousImprovement.htm
http://www.metabpr.com/contimp.htm
http://www.nsba.org/sbot/toolkit/tlsci.html
http://www.qut.edu.au/admin/quest/main/whatisci.html
http://www.toolpack.com/continuous-improvement.html
MEJORA CONTINUA - 7
DISEÑO PARA LA FABRICACIÓN Y EL ENSAMBLAJE
(DPFE)
DPFE - 1
final del producto en las primeras fases de diseño. Esto supone una potenciación del
trabajo en equipo, siendo posible beneficiarse de las ventajas de la Ingeniería
Concurrente o simultánea.
En la Figura 7 se resumen los pasos que se deben seguir para utilizar el DPFE
durante el diseño. En primer lugar se lleva a cabo el Diseño para el Ensamblaje
(DPE), lo que simplificará la estructura del producto. Después, se harán las primeras
estimaciones del coste de las piezas obtenidas, tanto para el diseño original como
para el nuevo diseño con el fin de tomar una decisión intermedia. Durante el proceso
se utilizarán los mejores materiales y procesos para las distintas piezas. Por
ejemplo, en la fabricación de una tapa, ¿sería mejor hacerla de plástico o de metal?.
Una vez seleccionados los materiales y procesos, se podrá llevar a cabo un análisis
más exhaustivo del diseño para la fabricación (DPF) de las piezas.
Prototipo
DPFE - 2
4. BARRERAS EN LA PUESTA EN PRÁCTICA DEL DPFE
Falta de
tiempo
Menor volumen
Falta de tiempo
La queja más común entre los diseñadores es que no tienen tiempo suficiente
para realizar su trabajo. Los diseñadores normalmente se ven limitados por la
urgente necesidad de minimizar el tiempo del diseño para la fabricación de un nuevo
producto. Sin embargo, cuanto más tiempo se emplee en las primeras fase del
diseño, más ventajas habrá después, en términos de menores cambios de ingeniería
una vez que el diseño se haya lanzado para la fabricación. Los directivos y
ejecutivos deben entender que las primeras fases del diseño son fundamentales, no
ya sólo para determinar los costes de fabricación, sino también para la duración de
todo el ciclo desde el diseño a la fabricación (proceso y tiempo consecuente
mantenido a lo largo de toda la vida del producto)
DPFE - 3
Bajos costes de ensamblaje
Menor volumen
Es muy habitual expresar la opinión de que el DPFE sólo tiene sentido cuando el
producto se fabrica en grandes cantidades ó series. En contra de esta opinión se
puede argumentar que el uso de la filosofía DPFE es de mayor importancia con
pequeñas cantidades de producción. Esto se debe a que en el diseño inicial no se
suele reconsiderar las producciones de bajo volumen. La aplicación de la filosofía
“haz lo correcto desde el principio” adquiere más importancia, incluso cuando las
cantidades de producción son pequeñas. De hecho, hay más oportunidades para
consolidar las piezas en estas circunstancias, ya que esta cuestión no se suele
considerar durante el diseño genérico.
Todo el mundo parece pensar que su compañía es única y, por tanto, buscan
bases de datos únicas en lugar de utilizar las incorporadas en el sistema DPFE. Sin
embargo, cuando un diseño se considera mejor que otro que utiliza la base de datos
DPE, casi con toda seguridad obtendrá la misma valoración utilizando una base de
datos personalizada. Teniendo en cuenta que no es necesario aplicar el DPFE en la
primera fase del diseño antes de realizar un diseño detallado, no hay necesidad de
utilizar bases de datos generalizadas para este propósito. Más tarde, cuando se
desee contar con estimaciones más precisas, el usuario puede utilizar una base de
datos personalizada si así lo considera oportuno.
DPFE - 4
en los productos que requieren un mantenimiento continuo, con la extracción de la
tapa de inspección y la sustitución de diferentes piezas, se debería haber aplicado el
DPFE de forma más rigurosa durante la fase de diseño. ¿Cuántas veces hemos
visto la tapa de inspección fijada con numerosos tornillos para descubrir después
que tras la primera inspección únicamente se han sustituido dos?
Aunque quizás los diseñadores no digan en voz alta que se niegan a utilizar el
DPFE, si no tienen el incentivo de adoptar esta filosofía y de utilizar las herramientas
disponibles, no tendrá sentido saber lo útiles que son las herramientas o lo fáciles
que son de aplicar, pues sólo verán que en su compañía no funcionarán.
BIBLIOGRAFÍA
Huang, G.Q. Design for X: Concurrent Engineering Imperatives. Chapman & Hall.
Londres. 1996.
PÁGINAS WEB
www.dfma.com/
www.dfma.com/news/Herrera.html
DPFE - 5
DISEÑO PARA LA FUNCIÓN “X” (DFX)
DFX - 1
2. DÓNDE APLICAR EL DFX
El DFX se puede aplicar donde y cuando pueda ser útil – nunca demasiado
tarde ni demasiado pronto. La clave es saber cuándo y dónde puede ser más útil. La
Figura 9 muestra un cuadro de la aplicabilidad general de las herramientas DFX
(McGrath, Anthony y Shaprio, 1992). El eje “Dónde” corresponde a los ciclos de vida
o a los procesos implicados en el desarrollo del producto. El eje “Cuándo” identifica
las distintas fases en el diseño del producto. El sombreado de las celdas indica el
nivel de implicación de cada función en distintos puntos a lo largo del desarrollo del
producto.
DÓNDE
Desarrollo del Diseño del Diseño en Prueba y Producción
concepto sistema detalle perfeccionami
ento
Investigación
Ingeniería
Fabricación
CUÁNDO
Marketing
Ventas
Calidad
Mantenimiento
Finanzas
Compras
Proveedores
clave
Clientes
DFX - 2
3. HERRAMIENTAS DFX
DFX - 3
4.2. Paso 2: Análisis del Proceso
DFX - 4
4.6. Paso 6: Consejos para Introducir Cambios
Este paso consiste en explorar tantas alternativas de mejora como sea posible
para cada área problemática. No todas las herramientas DFX formulan un nuevo
diseño. Muchas herramientas DFX dejan que sea el analista o el equipo de trabajo el
que se encargue de cambiar el diseño. Por el contrario, estas herramientas sí
plantean ciertos objetivos para optimizar el diseño, como: minimizar el número de
piezas, etc. Cómo debe rediseñarse exactamente el producto y el proceso en
cuestión dependerá de circunstancias específicas.
BIBLIOGRAFÍA
Huang, G.Q. Design for X: Concurrent Engineering Imperatives. Chapman & Hall.
Londres. 1996.
PÁGINAS WEB
http://www.emp.pdx.edu/Searchable/Std_projects%20PDF%20files/emp-
9771/Design/DFX/DFX.htm
http://yeats.ucc.ie/cedas/ce.html
DFX - 5
DFX - 6
ANÁLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS
(AMFE)
¿Qué hay que hacer para evitar los fallos? (mediante el análisis de causas)
AMFE - 1
dimensional, como resultado del estudio de los fallos y su corrección en lo que sea
necesario para evitar la aparición de los mencionados fallos.
Cada paso del proceso tiene unos objetivos distintos, de ahí que sea necesario
distinguir tres fases, que son: el diseño, el proceso y el sistema. El análisis AMFE se
aplica en estas tres fases de la forma que se describe a continuación:
AMFE de Diseño
El propósito del diseño del AMFE es poder responder a la pregunta ¿qué puede
fallar en un producto tanto en las operaciones de fabricación como en su servicio, en
caso de haber una debilidad en el diseño?.
AMFE - 2
componentes, ensamblajes y subensamblajes se podrán identificar los posibles
fallos.
Deficiencias en el diseño
Deficiencias en la fabricación
AMFE de Proceso
Las causas posibles de fallo son similares a las de la fase de diseño y son:
Deficiencias en la fabricación
AMFE - 3
El producto fabricado no se monta siguiendo las especificaciones detalladas en
el diseño.
Las posibles causas de fallo serán diferentes de las registradas en las primeras
fases. Entre los fallos que se observan en esta fase hay acciones muy sencillas que
pueden tener consecuencias obvias pero a la vez graves de cara a los clientes,
como son piezas rotas, fallos técnicos, fallos eléctricos y falta de control de los
productos.
Los tres AMFEs que se han descrito anteriormente constan de seis pasos
generales que toda empresa debe seguir a la hora de aplicar el AMFE. Estos pasos
son:
Paso 1. Definir el alcance y la función del sistema que se va a analizar mediante
el AMFE. Se realizará una “descomposición funcional de producto/proceso”. Puede
ser de ayuda hacer diagramas del proceso, divididos en Elementos e Interacciones.
Paso 2. Identificar los posibles modos de fallo gradualmente, que los definimos
como la manera en que una pieza o sistema puede fallar potencialmente respecto a
unas especificaciones dadas. Está demostrado que la técnica del brainstorming tiene
muy buenos resultados en esta fase, así como el repaso de AMFEs anteriores y
relacionados con elementos afines a éste.
Paso 3. Clasificar por orden de prioridad los posibles fallos atendiendo a los
efectos de fallo, que producen diferentes consecuencias como son: el coste, la
seguridad, descontento, la calidad, etc.
Paso 4. Seleccionar y gestionar las acciones a emprender con el fin de tener un
plan de control preparado para aquellos casos en que el riesgo de experimentar
estos posibles fallos sea mayor.
Paso 6. Aplicar las correcciones necesarias. Para ello, se realizará un Plan de
Correcciones, con sus responsabilidades e implantación de las mismas.
Paso 7. Observar y aprender a mantener la idea viva y los documentos
actualizados. Ésta será una fuente de información de gran valor no sólo para los
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productos actuales sino también para los futuros. Consiguiendo productos/procesos
fiables.
Paso 8. Documentar los procesos de forma que los equipos del producto
actuales y del futuro puedan acceder fácilmente a ellos.
Algunos modelos consideran que estos pasos no son suficientes para completar
el AMFE, de ahí que añadan otros dos pasos adicionales entre los elementos 2 y 3
descritos arriba:
Determinar los efectos de los posibles fallos. Aquí puede ser muy útil utilizar
diagramas de causa y efecto.
Determinar la causa de cada tipo de fallos. Estas causas deben ser descritas
lo más concisamente posible y en términos claros, de forma que permita llevar a
cabo las acciones correctivas, de forma que vayan dirigidas a esas causas
concretas.
PÁGINAS WEB
www.does.org/masterli/q35.htm
www.fmeca.com/ffmethod/elem/effects.htm
www.technicomp.com/planfmea2.htm
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