Apaza JL

FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE COMPUTACIÓN Y

SISTEMAS
IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA

CALIDAD ISO 9001 EN LA GERENCIA DE AUDITORÍA Y
PROCESOS DE SUPERMERCADOS PERUANOS S.A.
PRESENTADO POR
JOSÉ LUIS APAZA ROJAS
INFORME POR EXPERIENCIA PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL

DE INGENIERO DE COMPUTACIÓN Y SISTEMAS
LIMA – PERÚ
2013
IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD ISO 9001 EN LA GERENCIA DE AUDITORÍA Y
PROCESOS DE SUPERMERCADOS PERUANOS S.A.
A mi querida y recordada madre, y a
mi hermana, el apoyo de ambas en
diferentes momentos de mi vida ha
sido invalorable para conseguir mis
objetivos.
ÍNDICE
Pág.
RESUMEN vi
ABSTRACT vii
INTRODUCCIÓN viii
CAPÍTULO I. TRAYECTORIA PROFESIONAL

1.1 Descripción de la trayectoria profesional 2
CAPÍTULO II. CONTEXTO EN EL QUE SE DESARROLLÓ

LA EXPERENCIA
2.1 Información general 7
2.2 Misión, visión y valores institucionales 10
2.3 Estructura organizacional 11
CAPÍTULO III. ACTIVIDADES DESARROLLADAS

3.1 Enunciado 12
3.2 Definición del problema 12
3.3 Justificación 14
3.4 Objetivos 17
3.5 Alcance 18
3.6 Factores críticos de éxito 19
3.7 Duración 20
iv
3.8 Diagnóstico de uso del sistema de gestión de la calidad 20
3.9 Participación y aportes 24
3.10 Tecnologías usadas 26
3.11 Cronograma del proyecto 26
3.12 Descripción de actividades realizadas 27
3.13 Costo – beneficio del proyecto 50
3.14 Resultados 54
CAPÍTULO IV. REFLEXIÓN CRÍTICA DE LA EXPERIENCIA

4.1 Puntos susceptibles de mejora 59
CONCLUSIONES 61
RECOMENDACIONES 63
GLOSARIO 65
FUENTES DE INFORMACIÓN 67
ÍNDICE DE ANEXOS 68
v
RESUMEN
El presente informe describe mi participación y aportes en la

implementación del Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001 en la
Gerencia de Auditoria y Procesos de Supermercados Peruanos S.A., cuyo
objetivo principal fue diseñar e implementar un sistema de gestión de la
calidad que permita actuar a la Gerencia bajo procesos planificados y en un
ciclo permanente de mejora continua, así como cumplir con las expectativas
del cliente interno.
Como metodología se utilizó el programa por resultados indicado por

una consultoría externa, la misma que relevó los procesos para adecuarlos a
los requisitos exigidos por la norma ISO 9001; cada miembro del equipo de
trabajo fue capacitado en la interpretación de la norma, así como también se
formaron auditores internos de calidad. Toda actividad se llevó a cabo en
conjunto con miembros de la empresa.
Como conclusiones a las que se llega con la implementación en

cuestión, están: se superaron los problemas identificados y con ello se
cumplieron los objetivos del proyecto, se obtuvieron mejoras en los procesos,
se mejoró la calidad y rapidez en los servicios prestados al cliente y se creó
una nueva perspectiva para el negocio que aseguraba una verdadera
planeación estratégica y oportuna implementación de mejoras.
vi
ABSTRACT
This report describes my involvement and

contributions in the implementation project of quality management system ISO
9001, in the audit and management processes of Supermercados Peruanos
S.A., which essentially the purpose was to design and implement a quality
system management to allow acting to the management under planned
processes, and on a cycle of continuously improving and meet with internal
customer prospects.
Methodology was used for results program

indicated by an external consultant, which relieved the processes to adapt
them to the requirements of the ISO 9001 standard, as each member of the
team was qualified in the interpretation of the norm, as well as also they
formed internal auditors of quality, all activity was carried out in conjunction
with members of the company.
As conclusions reached by implementing the norm,

are: identified problems in the company were exceeded and whit it, the project
objective was met, the processes were improved as well as quality and speed
in customer services and a new perspective was created to the business which
ensured a real strategic planning and appropriate implementation of
improvements.
vii
INTRODUCCIÓN
El presente informe en la modalidad de titulación por experiencia

profesional, titulado “Implementación del sistema de gestión de la calidad ISO
9001 en la Gerencia de Auditoría y Procesos de Supermercados Peruanos
S.A.” para optar el título de Ingeniero de Computación y Sistemas está basado
en mi participación y aportes realizados en este proyecto. El proyecto en si
mismo era muy importante y crítico para la empresa porque sentaba las bases
para un crecimiento sostenido del negocio. Mi participación fue relevante por
los aportes dados al proyecto y por el puesto asumido una vez concluida su
implementación, cabe resaltar que consolidó mis estudios universitarios,
consecuentemente, me abrió un nuevo campo de especialización en el área
de sistemas de gestión de la calidad ISO 9000.
El Grupo Interbank al adquirir Supermercados Santa Isabel

(posteriormente Supermercados Peruanos S.A.) y una vez definido y
consolidado el negocio en sus diferentes formatos se trazó como objetivo
incorporar al negocio supermercados en su estrategia corporativa de brindar
una calidad de excelencia en el servicio al cliente.
En Supermercados Peruanos S.A. se presentaban los siguientes

problemas: no se definían objetivos que estén aterrizados en los diferentes
niveles de la organización, no se identificaban métodos que permitieran
monitorear mejoras en los procesos, había desconocimiento del grado de
satisfacción del cliente interno y externo, no había una cultura de calidad en la
organización, había una mala comunicación interna, ineficiente tratamiento
de los servicios no conformes; todo lo expuesto no garantizaba un crecimiento
sostenido en el tiempo a Supermercados Peruanos S.A.
viii
Para los planes de crecimiento del negocio que tenía el Grupo Interbank,
era necesario mantenerse competitivo en el mercado dirigiendo y controlando
aquellas actividades del negocio que están relacionadas con la calidad y que
tienen impacto directo en el cliente, basándose en la estructura organizativa
junto con la planificación, procesos, recursos y documentación.
Es en base a esta situación, que la alta dirección de Supermercados

Peruanos S.A. decidió implementar un Sistema de Gestión de la Calidad ISO
9001 que le permitiera afrontar y superar los problemas indicados, definiendo
que en una primera etapa el alcance de la certificación de la norma
comprenda los procesos gestionados por la Gerencia de Auditoría y
Procesos. Si bien es cierto, el cliente de los procesos propuestos bajo la
certificación, no es el cliente directo que compra en la tienda, la gestión de
estos procesos impacta fuertemente en los resultados de gestión de tienda y
por ende en el negocio, puesto que varios de los procesos tienen alcance a los
puntos de venta.
La serie de normas ISO 9000 es la versión desarrollada por la

Organización Internacional de Normalización que se aplica en una
organización cuando el objetivo es lograr de forma coherente la satisfacción
del usuario con los productos y servicios que se prestan.
Los beneficios para las organizaciones que implementan la norma han

sido largamente probados y admitidos por los líderes de un gran número de
organizaciones de diferentes sectores económicos, entre estos beneficios
tenemos reducción de costos de no calidad, aumento de ingresos, mejora de
imagen corporativa, control de los procesos, mejoras en la comunicación,
motivación del personal, desarrolla el liderazgo.
El proyecto tuvo como objetivo general el diseñar e implementar un

Sistema de Gestión de la Calidad que permita que permita asegurar que la
Organización está orientada a satisfacer las expectativas del cliente bajo un
enfoque de procesos estandarizados y eficaces; y como objetivos
ix
específicos : planificar y normar los procesos de la Gerencia de Auditoría y
Procesos de acuerdo a los requisitos de la norma, planificar y diseñar la
documentación requerida por la norma ISO 9001:2000, medir la percepción
del cliente interno y tomar las acciones sobre los resultados, realizar
auditorías internas de calidad para evaluar la correcta implementación del
Sistema de Gestión de la Calidad y si se mantiene de manera eficaz.
Finalmente, la estructura del informe se presenta a continuación: en el

Capítulo I se describe mi trayectoria profesional hasta el momento de mi
participación en el proyecto de la implementación de la norma ISO 9001 en
Supermercados Peruanos S.A.; en el Capítulo II se describe la Organización
en la cual se efectuó la experiencia profesional relevante; mientras que en el
Capítulo III, se explica al detalle la experiencia relevante, mi participación y
aportes en el proyecto en cuestión, detallando el alcance, la justificación,
duración, costos, diagnóstico de uso de la norma en la empresa y aspectos
relacionados con el desarrollo del proyecto y los resultados obtenidos; así
mismo, el Capítulo IV describe una reflexión crítica sobre la experiencia
relevante explicada en el capítulo anterior. El presente informe termina
mostrando las conclusiones y recomendaciones acerca de la implementación
citada.
x
CAPÍTULO I
TRAYECTORIA PROFESIONAL
Mi trayectoria profesional abarca más de 18 años de experiencia a la

fecha, experiencia lograda en empresas de envergadura principalmente
pertenecientes al sector comercial y servicios. La experiencia profesional ha
sido una verdadera línea de carrera, asumiendo progresivamente posiciones
organizativas de mayor relevancia, a lo largo de esta experiencia se ha podido
condensar conocimiento, asimilar experiencias laborales y pulir
competencias que han permitido ocupar posiciones relevantes en las
organizaciones a las cuales se prestó servicios.
El ir asumiendo posiciones de más responsabilidad en las empresas

tenía que ir de la mano de estudios que la sustenten, es por eso que aparte de
loa estudios universitarios en la Facultad de Ingeniería de Computación y
Sistemas de la Universidad de San Martin de Porres, concluí una maestría en
Administración de Negocios.
En los últimos tres años asimismo me inicié como consultor

independiente en sistemas de gestión de la calidad ISO 9001.
1
1.1 Descripción de la Trayectoria Profesional
a) Organización: Supermercados Peruanos S.A.
Cargo: Analista Senior de Organización y Métodos / Coordinador de

Calidad. Fecha: 2,001 – 2,008
Reporte: Gerente de Auditoría y Procesos
Funciones:
- Planificación, supervisión y control del plan de normalización anual de

los procesos a cargo: comercial, gestión de tienda, abastecimiento,
recursos humanos, compras no comercial; con la consecuente
implementación de mejoras dirigiendo proyectos de rediseño de
procesos / rediseño organizacional, mapeo de procesos, definición e
implementación de procedimientos, MOF, análisis funcional,
evaluación de puestos. Control de procesos mediante indicadores de
desempeño.
- Coordinador del Sistema de Gestión de la Calidad (tres años). El
sistema involucraba los procesos: comercial, aseguramiento de la
calidad, recursos humanos, inventarios, edificaciones.
- Aprobar auditorías externas de seguimiento al sistema de gestión de
calidad 2,007 y 2,008 con cero no conformidades.
- Programación, ejecución y análisis de auditorías internas de calidad
de los procesos certificados. Participación directa como auditor líder.
- Planificación en conjunto con la Gerencia de RRHH del plan anual de
capacitación, supervisión de su ejecución.
- Implementación de la evaluación y valoración de puestos, estructuras
salariales.
- Implementación de la selección de personal por competencias.
- Implementación de la evaluación del desempeño del personal.
- Implementación de estrategias para la consecución del GPTW.
- Implementación de la recepción de mercadería en tienda con
radiofrecuencia.
2
- Implementación del ERP JDEdwards, mecanización de los procesos
administrativos en tienda, activos fijos, compra no comercial.
- Implementación del proyecto de gestión de residuos sólidos y
reciclaje en la empresa.
- Reingeniería del proceso de servicio al cliente.
- Participación en la definición de requerimientos para la
implementación del ERP SAP en la empresa.
- Participación en la definición del planeamiento estratégico de la
gerencia.
- Definición y ejecución de programas de capacitación a usuarios en la
normativa de los procesos a cargo.
- Redefinición de la metodología para la formulación y difusión de los
documentos normativos en la organización.
Aprendizajes:
- Gestión de proyectos organizacionales y de rediseño de procesos.

- Implementación de sistemas de gestión de la calidad ISO 9001.
- Control de procesos mediante indicadores de desempeño.
- Planificación, ejecución y control de auditorías de calidad.
- Gestión de grupos humanos.
- Gestión de procesos de recursos humanos.
- Valoración de puestos.
- Manejo de comunicación a todo nivel.
- Planificación y supervisión de recursos.
- Implementación de planeamiento estratégico
- Desarrollo de competencias: pensamiento estratégico, liderazgo,
trabajo en equipo, comunicación, desarrollo de personas.
La experiencia más significativa no solo por el aspecto profesional propio

sino por sus beneficios a la Organización fue mi participación en el
proyecto de implementación del sistema de gestión de la calidad ISO
9001.
3
b) Organización: SQL Consulting SAC
Cargo: Consultor en implementación de sistemas
Fecha: 1,999 – 2,001
Reporte: Jefe de Proyectos
Funciones:
- Definición, ejecución y control del plan de implementación del ERP en

las empresas clientes.
- Análisis funcional de los requerimientos de los clientes y su alineación
al ERP, rediseño y mapeo de procesos, definición de procedimientos.
- Efectuar demostraciones del ERP a gerentes de empresas clientes.
- Capacitación de usuarios en procedimientos y en el uso de
aplicativos.
Aprendizajes:
- Comunicación y coordinación con usuarios de distinto nivel.

- Gestión de varios proyectos al mismo tiempo.
- Capacidad de negociación.
La experiencia más relevante en esta empresa fue dirigir y cerrar la

implementación del ERP que comercializaba la empresa en un cliente
cuyo manejo requirió de un alto nivel de comunicación, manejo de
relaciones interpersonales y capacidad de negociación por los diferentes
problemas que se generaron durante su implementación, así como por el
diferente nivel de usuarios: operativos, mandos medios, gerencias.
c) Organización: ECO Supermercados
Cargo: Analista de Organización y Métodos
Fecha: 1,997 – 1,999
Reporte: Gerente de Administración
4
Funciones:
- Definición, ejecución y control del plan de normalización anual.

- Incremento de la mecanización de los procesos de la compañía del 50
al 90%
- Rediseño de procesos. Diseño e implementación de procedimientos.
- Capacitación de Usuarios.
Aprendizajes:
- Diseño e implementación de procedimientos.

- Diseño e implementación de manuales de organización y funciones.
- Implementación de sistemas de información.
- Mecanización de procesos.
La experiencia más significativa en esta empresa fue el diseño e

implementación del manual de organización y funciones de toda la
organización.
d) Organización: Yompián S.A.
Cargo: Analista de Organización y Métodos / Jefe de Servicios Generales
Fecha: 1,995 – 1,997
Reporte: Gerente de Sistemas y Organización
Funciones:
- Mecanización del 100% de los procesos de tiendas.

- Implementación del sistema de ventas al crédito.
- Normalización del 100% de procesos de la empresa.
- Capacitación de usuarios en procedimientos y en el uso de
aplicativos.
- Negociación y compra de suministros.
- Implementación del control mecanizado de inventarios.
- Definición e implementación de políticas de compras, almacenaje,
recepción y despacho de suministros.
5
- Planificación y control presupuesto de compras de suministros, pago
de servicios, trámites municipales
Aprendizajes:
- Diseño e implementación de procedimientos.

- Diseño e implementación de manuales de organización y funciones.
- Implementación de sistemas de información.
- Mecanización de procesos.
- Manejo de grupos humanos.
La experiencia más significativa en esta empresa fue la participación

como analista de organización y métodos en el proyecto de mecanización
de los procesos de tiendas a nivel nacional y por otro lado asumir por
primera vez una posición de jefatura.
6
CAPÍTULO II
CONTEXTO EN EL QUE SE DESARROLLÓ LA EXPERIENCIA
La experiencia profesional relevante que refiere el presente informe trata

sobre mi participación y aportes en la implementación del Sistema de Gestión
de la Calidad ISO 9001 y se desarrolla en la empres Supermercados
Peruanos S.A. Mi permanencia en esta empresa fue desde mayo 2,001 hasta
diciembre 2,008, siete años durante los cuales participé en una amplia gama
de proyectos de Organización y Métodos y en los últimos tres años
adicionalmente, en el área de gestión de la calidad. Me desempeñé como
Analista Senior de Organización y Métodos, últimos tres años adicionalmente
asumí el puesto de Coordinador de Calidad como responsable del
mantenimiento del sistema implementado.
Supermercados Peruanos S.A. es una de las cadenas de

supermercados más grandes a nivel nacional Lima y Provincias, cuyas ventas
aproximadas anuales en el año 2,005 fueron de 1,000 millones de nuevos
soles. Precisamente la Organización, con la implementación de la norma ISO
9001, sentaba bases sólidas para un crecimiento sostenido en el mercado,
dados sus planes de crecimiento corporativo.
2.1 Información General

Supermercados Peruanos S.A. inició sus
7
operaciones con el nombre de Supermercados Santa Isabel S.A. en 1,993
cuando la cadena de supermercados chilena Santa Isabel adquirió la cadena
de supermercados Scala
(“http://www.supermercadosperuanos.com.pe/web/qsomos-empresa”, 2013).
La cadena creció durante la década de los noventa

mediante la adquisición de las cadenas Mass y Top Market, y el
arrendamiento del Supermercado San Jorge, gracias a estas adquisiciones,
Supermercados Peruanos S.A. se consolidó como la segunda cadena de
supermercados en el Perú. En 1,998, el grupo holandés Royal Ahold, tercer
minorista del mundo, se convirtió en copropietario de Santa Isabel, y fue
incrementando su participación hasta asumir el control total de la empresa en Mayo
del 2,002. Bajo la administración de Ahold, la empresa lanzó exitosamente el formato
de Hipermercados Plaza Vea. A inicios del año 2,003, Ahold tomó la decisión de
vender sus operaciones en Sudamérica.
El 11 de diciembre de 2003, el grupo financiero

Interbank adquirió la totalidad de las acciones de Supermercados Santa
Isabel, brindando a la empresa el respaldo financiero y el prestigio necesarios
para que una cadena ahora 100% peruana pudiese continuar con el proceso
de expansión iniciado por Ahold. En marzo de 2004, la Junta General de
Accionistas aprobó cambiar la denominación social de Supermercados Santa
Isabel S.A. por Supermercados Peruanos S.A.
Durante los años 2004 y 2005, la estrategia de la

empresa se basó en la definición y consolidación de sus formatos, culminando
con el lanzamiento de la nueva marca Vivanda, la transformación de las
tiendas Minisol a Mass y una profunda mejora en calidad y servicios de Plaza
Vea.
En el año 2,005 Supermercados Peruanos S.A.
decide implementar la norma ISO 9001 en la empresa, como parte de una
estrategia integral que garanticen la eficiente gestión de procesos y una
excelencia en la calidad de servicio al cliente. En junio 2,006 Supermercados
8
Peruanos S.A. obtuvo la certificación ISO 9001:2000, en ese momento la
empresa operaba 36 tiendas ubicadas todas en la ciudad de Lima y
distribuidas en tres formatos, supermercados, hipermercados y tiendas de
descuento, cada uno de los cuales se distingue por la variedad de los ítems
ofrecidos y por la calidad del servicio:
- 14 Hipermercados, bajo el nombre de Plaza Vea

- 09 Supermercados, bajo el nombre Santa Isabel
- 05 Supermercados, bajo el nombre Vivanda
- 07 tiendas de descuento (Minimarket), bajo el nombre MiniSol
- 01 tienda de descuento (Minimarket), bajo el nombre de Mass
Desde el año 2006 Supermercados Peruanos S.A.

está en un crecimiento constante resultado de un agresivo plan de expansión,
a través de la construcción de nuevas tiendas tanto en Lima como en
Provincias, con el lanzamiento de nuevos formatos y remodelando tiendas ya
existentes a fin de satisfacer mejor las necesidades de sus clientes.
Hoy en día los trabajadores de Supermercados

Peruanos S.A. ascienden a más de 13,000 personas, que se encuentran
distribuidos en 68 tiendas a nivel nacional de los diferentes formatos, los
centros de distribución y la administración central.
El formato Plaza Vea actualmente cuenta con 38

tiendas bajo el formato hipermercado y con 12 tiendas bajo el formato de
supermercado. En el año 2007, se lanzó a conquistar las provincias, teniendo
hoy por hoy tiendas en Piura, Chiclayo, Trujillo, Chimbote, Huancayo, Ica,
Arequipa, Juliaca y Tacna. La propuesta de valor de este formato para el
cliente está enfocada en 6 pilares fundamentales:
- La mayor variedad
- La máxima calidad
- Precios más bajos
9
- Uso de tarjeta de Crédito Vea VISA
- Promociones
- Todo en un solo lugar
Supermercados Peruanos S.A. lanzó en

Septiembre del 2005 el formato de Supermercados Vivanda, caracterizado
por tener un layout innovador y ofrecerle al cliente más exigente una
experiencia de compra gratificante. Ahora, ya cuenta con 8 tiendas, ubicadas
en los distritos de San Isidro, Surco, La Molina, Miraflores y Magdalena.
El Formato de Tiendas Mass comenzó en abril del

año 2001 con el local de Chosica, a la fecha se cuenta con 10 locales bajo
este formato, los cuales han sido remodelados y relanzados, a la vez que se
cambio su nombre de Minisol a Mass, marca introducida a principios del 2006.
Este formato se caracteriza por estar enfocado hacia compras puntuales, de
bajo precio y rápidas de un número reducido de ítems, que compiten con
bodegas y mercados de barrio. Es un formato austero pero siempre
preocupado por dar un servicio ágil y eficiente al cliente.
2.2 Misión, Visión y Valores Institucionales
a) Misión: Generar excelentes experiencias de compra para que nuestros

clientes regresen y tengan una mejor calidad de vida.
b) Visión: Ser la primera opción de compra para todos los peruanos.
c) Valores Institucionales: Supermercados Peruanos S.A. propugna entre

sus trabajadores los siguientes valores:
- Trabajo en equipo
- Ordenado y honesto
- Muy trabajador
- Actitud innovadora
10
- Servicial
2.3 Estructura Organizacional

La Gerencia de Auditoría y Procesos reporta a la
Gerencia General de Supermercados Peruanos S.A., a continuación se
describe las áreas que componen la gerencia y las funciones de cada una:
- Gerencia de Auditoria y Procesos: Responsable de la planificación,

supervisión y control de las áreas funcionales a su cargo a través de los
Jefes de Área y del Analista Senior de Organización y Métodos.
- Jefatura de Aseguramiento de la Calidad : Responsable de asegurar la
calidad de los productos y servicios del área a lo largo de todo el proceso,
con alcance a proveedores de perecibles, centros de distribución de frutas
y verduras, pescados y mariscos, laboratorio de calidad, control de
calidad en tiendas
- Jefatura de Auditoría Interna: Responsable de asegurar la estabilidad del
control interno en la organización.
- Jefatura de Control de Inventarios: Responsable de asegurar el
abastecimiento y control de los productos para la venta en tiendas, así
como de mantener los niveles de merma en los estándares de la industria.
- Organización y Métodos: Responsable de la mejora continua de
procesos, elaboración, mantenimiento y capacitación de la normativa de
los procesos.
El organigrama de la Gerencia de Auditoría y
Procesos lo podemos ver en el Anexo 1.
11
CAPÍTULO III
ACTIVIDADES DESARROLLADAS
3.1 Enunciado
En los últimos años el creciente nivel de exigencia
del mercado, la legislación vigente y el aumento de la competitividad, han
originado en el entorno empresarial peruano la necesidad de incorporar a su
gestión criterios que les permitan establecer elementos diferenciadores
respecto a su competencia.
Las empresas peruanas, no interesando su

envergadura ni su sector, se ven en la necesidad de ser cada día más
competitivas si quieren mantenerse en el tiempo.
El Grupo Interbank al adquirir Supermercados

Peruanos S.A. y una vez definido y consolidado el negocio en sus diferentes
formatos se trazó como objetivo incorporar al negocio supermercados en su
estrategia corporativa de brindar una calidad de excelencia en el servicio al
cliente.
3.2 Definición del Problema

Para los planes de crecimiento que tenía el Grupo
Interbank para el negocio supermercados, era necesario mantenerse
12
competitivo en el mercado dirigiendo y controlando aquellas actividades del
negocio que están relacionadas con la calidad y que tienen impacto directo en
el cliente, basándose en su estructura organizativa a la par con una eficiente
planificación, procesos, recursos y documentación.
En Supermercados Peruanos S.A. se identificaron

los siguientes problemas:
- No se definían objetivos que estén desplegados en los diferentes niveles

de la organización.
- No se identificaban métodos que permitieran monitorear mejoras en los
procesos.
- Había desconocimiento del grado de satisfacción del cliente interno y
externo.
- No había una cultura de calidad en la organización.
- Ineficiente tratamiento de los servicios no conformes.
- Mala comunicación interna.
Estos problemas definitivamente no garantizaban

un crecimiento sostenido en el tiempo para Supermercados Peruanos S.A. Es
en base a esta situación que la alta dirección de Supermercados Peruanos
S.A .decidió implementar un Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001 que
le permitiera afrontar y superar los problemas indicados.
Se definió como estrategia de implementación que

en una primera etapa el alcance de la certificación de la norma comprenda los
procesos gestionados por la Gerencia de Auditoría y Procesos, en etapas
posteriores se iban a incorporar al alcance otros procesos.
Si bien es cierto el cliente de los procesos

propuestos bajo la certificación no es el cliente directo que compra productos
o servicios en la tienda, la gestión de estos procesos impacta fuertemente en
los resultados de gestión de tienda y por ende en el negocio puesto que varios
13
de los procesos tienen alcance tiendas. En adelante en este informe, el
término cliente para Supermercados Peruanos deberá entenderse como
cliente interno.
3.3 Justificación
Hoy en día para enfrentar los retos de
competitividad y productividad las organizaciones requieren modelos de
gestión que garanticen dirigir la organización hacia la satisfacción de las
expectativas del cliente, una de las herramientas para lograrlo es la
implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad basado en la norma
ISO 9001.
ISO es la designación que recibe la Organización

Internacional de Normalización, este es un organismo no gubernamental con
sede en Suiza y no presenta dependencia de ninguna entidad, lo que conlleva
a que las normas emitidas por dicha organización no sean impuestas en
ningún país, sino que las organizaciones se acogen voluntariamente a ellas
(“http://www.iso.org/iso/home.html”, 2013). Siendo la ISO el organismo
encargado de promover el desarrollo de normas internacionales su función
principal es la de buscar la estandarización de normas de productos y
seguridad para las organizaciones a nivel internacional.
La serie de normas ISO 9000 es la versión

desarrollada por la Organización Internacional de Normalización que se aplica
en una organización cuando el objetivo es:
- Lograr de forma coherente la satisfacción del usuario con los productos y
servicios que presta la organización,
- Manifestar la capacidad para demostrar la conformidad con los requisitos
del usuario y de los reglamentos aplicables para mejorar continuamente el
Sistema de Gestión de la Calidad,
- Certificar aquellas organizaciones que buscan el reconocimiento del
Sistema de Gestión de la Calidad, por una tercera parte; es decir, por un
14
ente de certificación independiente, mediante un enfoque basado en
procesos.
La norma internacional ISO 9001:2000 basa sus

requisitos a cumplir en ocho principios básicos, los cuáles son:
- Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo

tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de ellos,
satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder las expectativas.
- Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación
de la organización. Ellos deben crear y mantener un ambiente de trabajo
interno, en el cual el personal puede llegar a involucrarse totalmente en el
logro de los objetivos de la organización.
- Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia
de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades
sean usadas para el beneficio de la organización.
- Enfoque de procesos: Un resultado deseado se alcanza más
eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se
gestionan como un proceso.
- Enfoque de sistemas para la gestión: Identificar y gestionar un sistema de
procesos interrelacionados hacia un objetivo dado como una forma de
trabajar eficazmente y mejorar.
- Mejoramiento continuo: La mejora continua del desempeño global de la
organización debería ser un objetivo permanente de esta.
- Toma de decisiones basada en hechos: Las decisiones eficaces se basan
en el análisis de los datos y la información.
- Relaciones mutuo beneficio con los proveedores: Una organización y sus
proveedores son interdependientes y una relación mutuamente
beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
De acuerdo a la norma ISO 9000 (Organización

Internacional de Normalización, 2000), hablar de un sistema de gestión de la
calidad es referirse a la forma como una organización realiza la gestión
15
empresarial enfocada en la calidad. En términos generales, consta de la
estructura organizacional junto con la documentación, procesos y recursos
empleados para alcanzar los objetivos de calidad y cumplir con los requisitos
del cliente.
Es claro que cuando una empresa tiene como uno

de sus objetivos principales la satisfacción del cliente, la calidad es uno de los
elementos clave en la estructuración de la misma.
Así, cualitativamente la implementación de un

Sistema de Gestión de la Calidad supone los siguientes beneficios para la
Organización (“http://normasycertificaciones.com/beneficios-iso-9001”, 2013):
- Beneficios de imagen: Favoreciendo la comercialización de los productos

o servicios, siendo igualmente, un factor estratégico para la distribución.
- Beneficios en la gestión de la Organización: Al documentar y controlar
todos los procesos de gestión, aumentando la comunicación entre los
diferentes departamentos o áreas y, aumentando la eficacia y la
productividad.
- Aumento de beneficios económicos: Conseguido a través de la plena
satisfacción de los clientes, por la reducción de los costos por no
conformidades y por la posibilidad de ampliarse en el mercado.
- Eliminación de errores: Al normalizar los procesos y estar bajo control y al
examinar todas las causas de no conformidad y las reclamaciones de los
clientes.
De forma cuantitativa, según datos de AENOR

(Asociación Española de Normalización y Certificación), los beneficios para el
negocio tras la certificación de la norma pueden ascender hasta un 11 %
(véase el gráfico 1). En los primeros años de vida del sistema, este beneficio
se deberá principalmente a la reducción de los costos de operación, ya que la
implementación del sistema de gestión de la calidad, permite un mejor control
sobre los procesos, una mejora de las instalaciones, así como una selección
16
más exhaustiva de los proveedores. Todo ello conlleva a una disminución de
las reclamaciones del cliente y a una reducción de la reparación de errores.
Gráfico 1 – Ventajas de la certificación del sistema de calidad

Fuente: AENOR
La norma ISO 9001 en sus generalidades indica:

“La adopción de un Sistema de Gestión de la Calidad debería ser una decisión
estratégica de la organización”, así tenemos que la implementación de esta
estrategia nos permite rentabilizar la gestión, aumentar la competitividad y
sentar las bases para el futuro de la Organización.
La implementación de un Sistema de Gestión de la

Calidad ISO 9001 aseguraba enfrentar y vencer los problemas identificados
en Supermercados Peruanos S.A. y finalmente alinear a la empresa a la
estrategia corporativa del Grupo Interbank.
3.4 Objetivos
Se definieron los siguientes objetivos para el
proyecto:
3.4.1 General
Diseñar, implementar y certificar un
17
Sistema de Gestión de la Calidad basado en la norma ISO 9001:2000 en la
Gerencia de Auditoría y Procesos de Supermercados Peruanos S.A., que
permita asegurar que la Organización está orientada a satisfacer las
expectativas del cliente bajo un enfoque de procesos estandarizados y
eficaces.
3.4.2 Específicos
1. Planificar y normar los procesos de la Gerencia de Auditoría y Procesos
de acuerdo a los requisitos de la norma, a fin de asegurar un eficiente
servicio al cliente.
2. Planificar y diseñar la documentación requerida por la norma ISO
9001:2000.
3. Medir la percepción del cliente interno y tomar las acciones sobre los
resultados.
4. Realizar Auditorías internas de calidad para evaluar la correcta
implementación del Sistema de Gestión de la Calidad y si se mantiene de
manera eficaz.
3.5 Alcance
El Sistema de Gestión de la Calidad ISO
9001:2000 tuvo como alcance los procesos gestionados por la Gerencia de
Auditoría y Procesos, siendo estos los siguientes:
- Auditoría de Calidad de Perecibles en Tiendas

- Aseguramiento de la Calidad de Perecibles en Centros de Distribución
- Control de Calidad de Proveedores de Perecibles Procesados
- Análisis en Laboratorio de Productos, Ambientes, Superficies y
Manipuladores
- Control y Auditoría de Inventarios
- Auditoría Interna Empresarial
18
Los procesos se aplicaban en las tiendas de los
formatos Plaza Vea, Santa Isabel, Vivanda así como en los Centros de
Distribución (Frutas y Verduras, Pescados y Mariscos) y Oficina Principal.
A continuación se describen las funciones de cada

proceso bajo el alcance de la certificación.
- Auditoría de Calidad de Perecibles en Tiendas: Realizar auditorías de

calidad en tiendas mensualmente, para asegurar que se cumplan las
normas y estándares establecidos.
- Control de Calidad de Proveedores de Perecibles Procesados: Asegurar
que nuevos proveedores/productos cumplan con las normas y estándares
establecidos, y verificar mediante auditorías periódicas que los
proveedores continúan cumpliendo con estas normas y estándares.
- Aseguramiento de la Calidad de Perecibles en Centros de Distribución:
Controlar que el producto recibido y despachado de Centros de
Distribución a tiendas cumpla con las normas y estándares establecidos.
Manipuladores: El área de Aseguramiento de la Calidad cuenta con un
laboratorio interno que realiza toma de muestras de productos y efectúa
análisis de laboratorio, en ambientes y equipos adecuados en condiciones
de inocuidad.
- Auditoría Interna Empresarial: Evaluar la adecuación y eficacia del control
interno de Supermercados Peruanos S.A.
- Control y Auditoría de Inventarios: Realizar la planificación, ejecución y
análisis de inventarios de productos comerciales de toda la compañía, así
como también auditorías de inventarios en tiendas y efectuar los
correctivos del caso.
3.6 Factores Críticos de Éxito

Se identificaron los siguientes factores clave para
el éxito del proyecto:
- Compromiso de la Alta Dirección
19
- Clara definición de objetivos y metas
- Compromiso del Colaborador
- Sensibilización del personal en el uso de la norma
- Capacitación de los usuarios
3.7 Duración
El proyecto desde su inicio hasta el momento de
auditoria de certificación tomó nueve meses, de octubre 2,005 a junio 2,006.
3.8 Diagnóstico de uso del Sistema de Gestión de

la Calidad
Como punto de partida se analizó en qué medida
las actividades de la Gerencia de Auditoría y Procesos se ajustaban a los
requisitos de la norma a fin de conocer el nivel de la brecha. Es un paso
importante antes de iniciar el diseño y posterior implementación del sistema
de gestión de la calidad. Mediante la realización del diagnóstico inicial, se
pudieron conocer las herramientas con las que el personal afronta cada día su
labor y los problemas asociados, los puntos fuertes y débiles respecto a los
requisitos de la norma, cuánto esfuerzo y dedicación serán precisos para la
implementación de los requisitos.
Mediante un check list los asesores externos

procedieron a entrevistar al Gerente de Auditoría y Procesos y a los Jefes de
área obteniendo los resultados que pasaremos a describir. En el gráfico 2 se
puede observar que la Organización, tomando como base el cumplimiento de
los requisitos de la norma, tiene un 21% que cumple parcialmente y 79% que
no cumple, consecuentemente tenemos 0% de cumplimiento. Así mismo, del
gráfico 3 al gráfico 7, podemos observar el porcentaje de cumplimiento de los
requisitos por cada uno de los capítulos de la norma.
20
Gráfico 2 – Cumplimiento de la norma ISO 9001
Elaborado por el autor
Gráfico 3 – Situación frente al Capítulo 4 de la norma

21

22

23
En base a la información relevada en la fase del
diagnóstico, se concluyó lo siguiente:
- La organización no tiene establecido, documentado, implementado, ni
mantiene un sistema de gestión de la calidad que le permita mejorar
continuamente su eficacia.
- No se realiza seguimiento, medición y análisis de los procesos.
- No existe declaración documentada de políticas de la calidad, objetivos ni
manual de la calidad, así como ningún registro para controlar los
documentos.
- No se asegura que el personal que opera los procesos sea competente ni
se le capacita ni se evalúa su performance en el trabajo.
- No se sabe la percepción del cliente ni su nivel de satisfacción.
- No se realizan auditorías internas de calidad, ni se tiene un procedimiento
documentado que defina las responsabilidades y requisitos para la
planificación y realización de auditorías.
3.9 Participación y Aportes

Mi participación en el proyecto de implementación
del sistema de gestión de la calidad ISO 9001 se llevó a cabo desde el inicio
hasta la culminación del mismo con la obtención de la certificación y posterior
a esta, asumí la responsabilidad de mantenimiento del sistema como
Coordinador de Calidad puesto que desempeñé adicionalmente a mi puesto
de Analista Senior de Organización y Métodos.
El puesto de Analista Senior de Organización y

Métodos reportaba directamente a la Gerencia de Auditoría y Procesos
teniendo como responsabilidad principal la normalización de los procesos y
participar en diferentes proyectos de Organización y Métodos con alcance a
toda la empresa, la mayoría de estos proyectos integraba equipos de trabajo
conformado por profesionales de las áreas de sistemas, recursos humanos y
áreas usuarias.
El conocimiento sobre los procesos y la realidad de

24
la empresa así como mi formación académica y experiencia profesional
lograda hasta ese momento fueron la base de mis aportes en las diferentes
actividades asignadas en el proyecto.
Mis actividades relevantes durante el desarrollo del

proyecto fueron:
- Formulación e implementación del manual de calidad. Formulación del
mapeo de procesos.
- Formulación e implementación de los procedimientos generales
(obligatorios) del Sistema de Gestión de la Calidad.
- Programación y ejecución de auditorias internas de calidad.
- Planificación, ejecución y análisis de resultados de la encuesta de
satisfacción del cliente interno.
- Participación activa en los Comités de Calidad.
Mis actividades relevantes después de la

certificación, como Coordinador de Calidad, fueron:
- Mantenimiento a los procedimientos y registros generales del sistema, así
como al manual de calidad.
- Planificación, ejecución y control de las diferentes actividades del SGC
para el cumplimiento de los requisitos.
- Participación activa en los Comités de Calidad
- Asesorar a todas las áreas en la formulación de sus procedimientos y
registros, así como en la aplicación de los requisitos de la norma.
Una fase clave del proyecto fue seguir dos cursos

de capacitación:
- Interpretación de la norma ISO 9001:2000, el cuál fue seguido por todo el
equipo del proyecto más usuarios funcionales de las áreas.
- Formación de auditores Internos ISO 9001:2000, el cuál fue seguido por el
equipo del proyecto y determinados usuarios funcionales de las áreas.
Una vez recibida la capacitación y certificar su

25
aprobación, el conocimiento adquirido lo apliqué en las tareas asignadas en el
proyecto.
3.10 Tecnologías Usadas

Para las diferentes fases del proyecto se usaron
las siguientes herramientas:
- Software: Microsoft Office 97, Windows XP, Microsoft Project, Lotus Notes
vr.7.
- Hardware: Equipos IBM pentium iv. Impresoras HP Laser Jet
Multifuncionales
3.11 Cronograma del Proyecto

El cronograma de actividades del proyecto fue
elaborado en conjunto entre el equipo de trabajo de Supermercados Peruanos
S.A. y los asesores externos. El cronograma lo podemos ver en el Anexo 2.
A continuación se describen las actividades de las diferentes fases del
proyecto:
- Diagnóstico del Sistema de Gestión de la Calidad

Determinar el grado de cumplimiento de los requisitos de la Norma ISO
9001:2000 así como el grado de normalización de los procesos de la
Gerencia. Así mismo, identificar el grado de aplicabilidad y uso de los
Indicadores de gestión en cada una de los procesos.
- Capacitación
Capacitar a todos los usuarios del sistema en la interpretación de la norma
ISO 9001 a fin de que participe en su implementación, así como también
en auditorías internas del Sistema de Gestión de la Calidad a las personas
seleccionadas para ejecutar las auditorías.
- Asesoramiento personalizado
Desarrollar e implementar la documentación de los procesos, documentos
y registros requeridos por la norma ISO 9001 y los definidos por la propia
organización, de acuerdo a los plazos establecidos.
- Ejecución de auditoría interna.
26
Ejecutar auditorías internas de calidad con los auditores internos de la
organización, a fin de verificar la efectiva implementación de los requisitos
de la norma ISO 9001.
- Pre-Auditoría.
Confirmar que el Sistema de Gestión de la Calidad cumple en la práctica
con los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 y los objetivos de la
empresa. Con los resultados de la Pre-Auditoría, se toman las acciones
correctivas y preventivas finales para que el sistema esté apto para la
auditoría de certificación.
- Certificación.
Pre-auditoria y auditoria de certificación por la empresa certificadora.
3.12 Descripción de Actividades Realizadas
3.12.1 Manual de Calidad

Se diseñó e implementó el manual de la
calidad, que es uno de los elementos esenciales del Sistema de Gestión de la
Calidad para cualquier tipo de organización. Este documento tiene entre sus
usos facilitar el conocimiento de la empresa y el sistema entre sus
empleados, proveedores y empresas certificadoras, el mismo que incluye
entre sus aspectos principales:
a) El alcance del Sistema de Gestión de la Calidad, exclusiones de ser el
caso y su justificación,
b) La implementación del requisito de la norma en la empresa,
c) La Política de la Calidad,
d) Referencia los procedimientos y registros obligatorios del sistema,
e) La descripción de la interacción entre los procesos,
f) Referencia los documentos y registros usados por los procesos.
Para el diseño del manual de la calidad de

Supermercados Peruanos S.A. se usó como guía la misma estructura de la
norma ISO 9001. A continuación describiremos la estructura del manual de la
calidad:
27
- Capítulo 1: Índice
- Capítulo 2: Presentación
En esta sección se hace la descripción de la empresa; una reseña
histórica, se describen los objetivos del manual, alcance del sistema,
descripción de los procesos, se definen y justifican las exclusiones a la
norma.
- Capítulo 3: Términos y Definiciones
- Capítulo 4: Requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad
En esta sección se especifican los requisitos de documentación.
- Capítulo 5: Responsabilidad de la Dirección
Se define la política de la calidad, objetivos de la calidad, se nombra al
Representante de la Dirección, se definen las funciones del comité de
calidad y se define los mecanismos para la revisión por la dirección.
- Capítulo 6: Gestión de los Recursos
Presenta la determinación de recursos en cuanto a recursos humanos,
infraestructura y ambiente de trabajo para implementar y mantener el
sistema de gestión de la calidad.
- Capítulo 7: Realización del Servicio
Presenta los procesos necesarios para la prestación de los servicios de la
Gerencia de Auditoría y Procesos.
- Capítulo 8: Medición, Análisis y Mejora
Presenta la planificación de los procesos de seguimiento, medición,
análisis y mejora como son satisfacción del cliente, auditorias de calidad,
monitoreo de objetivos, administración de acciones correctivas y
preventivas, análisis de datos, gestión de servicios no conformes.
Se definieron dos exclusiones para la

implementación de los requisitos en la empresa, la primera correspondía al
diseño y desarrollo de los productos de la empresa (requisito 7.3) porque la
empresa no requiere diseñar y desarrollar productos; y la segunda
correspondía a la validación de los procesos de la prestación del servicio
28
(requisito 7.5.2) porque el resultado del proceso es verificado a través de las
actividades del mismo proceso y por la aprobación del cliente.
Se definió la siguiente Política de la

Calidad, la cual se difundió individualmente y se capacitó a todos los usuarios
de los procesos bajo el alcance de la certificación: "El equipo de Auditoría y
Procesos de Supermercados Peruanos S.A. está comprometido en optimizar,
normar, estandarizar, controlar y auditar los procesos de la compañía de
acuerdo a objetivos, políticas y normas establecidas, con un enfoque
sistémico, disciplinado y de mejora continua, generando valor para la
empresa, nuestros proveedores y clientes, contribuyendo así con la
organización en alcanzar la visión de ser la primera opción de compra para
todos los peruanos".
Según lo indicado por la norma ISO 9001,

la adopción del enfoque de gestión por procesos cuándo se utiliza en un
Sistema de Gestión de la calidad, resalta la importancia de:
a) Comprender y cumplir con los requisitos

b) Considerar los procesos en términos que aporten valor
c) Obtener los resultados del desempeño y eficacia de los procesos
d) Mejorar continuamente los procesos con base en mediciones objetivas
La identificación de los procesos es el

primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en el ámbito de un
Sistema de Gestión de la Calidad, a fin de determinar que procesos
considerar en la estructura de procesos del sistema. La norma no establece
de manera explícita qué procesos o de qué tipo deben estar identificados, si
bien induce a que la tipología de procesos puede ser de toda índole (es decir,
tanto procesos de planificación, como de gestión de recursos, de realización
de los productos o como procesos de seguimiento y medición). Esto es debido
a que no se pretende establecer uniformidad en la manera de adoptar este
29
enfoque, de forma que incluso organizaciones similares pueden llegar a
configurar estructuras diferentes de procesos.
Ante esta situación, es necesario recordar

que los procesos ya existen dentro de una organización, de manera que el
esfuerzo se debería centrar en identificarlos y gestionarlos de manera
apropiada. Habría que plantearse, por tanto, cuáles de los procesos son los
suficientemente significativos como para que deban formar parte de la
estructura de procesos y en qué nivel de detalle. La identificación, selección y
análisis de los procesos a formar parte de la estructura de procesos no debe
ser algo trivial, y debe nacer de una reflexión acerca de las actividades que se
desarrollan en la organización y de cómo estas influyen y se orientan hacia la
consecución de los resultados.
A fin de poder identificar y seleccionar los

procesos se procedió a programar reuniones de trabajo con los usuarios
funcionales líderes para relevar información de sus procesos, niveles de
interrelación y relación con procesos externos a la Gerencia de Auditoría y
Procesos. Una vez efectuada la identificación y la selección de los procesos,
la manera más representativa de reflejar los procesos identificados y sus
interrelaciones es precisamente a través de un mapa de procesos,
entendiéndose por tal a la representación gráfica de la estructura de procesos
que conforman el sistema de gestión. Este mapa reflejaba los procesos de
línea o críticos del negocio así como los procesos de soporte y los procesos
propios del sistema.
Los procesos de línea o críticos que se

definieron son los que finalmente estuvieron bajo el alcance de la certificación
de la norma. Estos fueron:
- Auditoría de Calidad de Perecibles en Tiendas

- Aseguramiento de la Calidad de Perecibles en Centros de Distribución
- Control de Calidad de Proveedores de Perecibles Procesados
30
Manipuladores
- Control y Auditoría de Inventarios
- Auditoría Interna Empresarial
Así, se identificaron como procesos de

soporte los siguientes:
- Adquisiciones: compra de productos y servicios no comerciales que

faciliten el desarrollo de las actividades de los procesos bajo la
certificación.
- Gestión y Desarrollo Humano: actividades de reclutamiento y selección de
personal, capacitación, medición del desempeño que aseguren que el
personal que trabaja en los procesos bajo la certificación son
competentes para el desempeño de las actividades.
- Mantenimiento: actividades de mantenimiento y soporte de hardware y
software necesarios para el desarrollo de las actividades de los procesos
bajo la certificación así como actividades de seguridad de información que
aseguren la continuidad del negocio.
La Norma ISO 9001 (Organización

Internacional de Normalización, 2000) propone el uso del enfoque PHVA para
la gestión de la mejora continua de procesos, en base a este criterio es que se
diseñó el mapa de procesos, con lo cual se asegura la mejora continua de los
procesos mediante el ciclo repetitivo de las siguiente etapas:
- Planear (P): Establecer los objetivos y procesos necesarios para

conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las
políticas de la organización.
- Hacer (H): Implementar los procesos.
- Verificar (V): Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los
productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el
producto, e informar sobre los resultados.
31
- Actuar (A): Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de
los procesos.
En la Fig. 1 se muestra el mapa de

procesos del sistema de gestión de la calidad identificado en la Gerencia de
Auditoria y Procesos, el cual muestra los procesos de línea, procesos de
soporte y los procesos propios del sistema.
32
Fig. 1 - Mapa de Procesos del Sistema de Gestión de la Calidad
33
3.12.2 Procedimientos Generales del Sistema
de Gestión de la Calidad
Los procedimientos generales
(obligatorios) del sistema que se implementaron fueron cinco:
- Control de documentos
- Control de registros
- Acción correctiva y acción preventiva
- Auditorías internas de Calidad
- Control de servicio no conforme
Para el diseño e implementación de los

procedimientos se siguió la siguiente metodología:
- Relevamiento de la situación actual; a fin de poder determinar el mejor

diseño adecuado a la realidad de la empresa. Esta etapa se hacía con el
asesoramiento de los consultores externos.
- Diseño y documentación del procedimiento; definiendo la codificación, el
objetivo del mismo, personas que formularon, revisaron y aprobaron el
procedimiento, descripción de actividades, puntos de control y registros.
No se usó diagrama de flujo para ningún procedimiento.
- Revisión del procedimiento; envío del documento inicial (versión inicial) a
las personas involucradas para su revisión y conformidad. Este envío
incluía a los consultores externos.
- Revisión final y adecuación de modificaciones; en esta etapa se
coordinaban con los usuarios involucrados las mejoras planteadas y de
proceder las mismas, se modificaba el documento.
- Aprobación del documento; se procedía a enviar el documento final a las
personas encargadas de la aprobación del mismo de acuerdo a la cadena
de aprobación.
- Capacitación en el uso del procedimiento; una vez obtenidas las
aprobaciones correspondientes, se procedía a convocar a los usuarios de
las áreas involucradas para recibir la capacitación del mismo en donde se
explicaba al detalle la operatividad del procedimiento así como el uso de
34
los registros que correspondieran.
- Difusión del procedimiento; la entrada en vigencia del procedimiento se
difundía mediante un e-mail a todas las áreas involucradas, el
procedimiento físicamente se colocaba en una carpeta pública del correo
electrónico corporativo Lotus Notes.
- Monitoreo de su ejecución; durante un tiempo determinado se hacia
seguimiento estricto al cumplimiento del mismo.
A continuación se procederá a describir

cada uno de los cinco procedimientos que se implementaron.
a) Procedimiento GAP-OYM- PD002 – Control de documentos

La norma ISO 9001:2000 (Organización Internacional de Normalización,
2000) obliga a documentar un procedimiento para el control de los
documentos del sistema y que defina controles para:
- Aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su

emisión
- Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y
aprobarlos nuevamente
- Asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de revisión
actual de los documentos
- Asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos
aplicables se encuentran disponibles en los puntos de uso
- Asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente
identificables
- Asegurarse de que se identifican los documentos de origen externo y
se controla su distribución
- Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles
una identificación adecuada en el caso de que se mantengan por
cualquier razón.
Tomando en cuenta estos requerimientos es que se diseñó e implementó

35
el procedimiento en la empresa, considerando también el tamaño y tipo
de organización. La documentación del sistema consistió en:
- Declaraciones documentadas de la política y objetivos de la calidad

- Manual de la calidad
- Procedimientos y registros generales del sistema
- Los procedimientos que describen los procesos del alcance
- Los registros de calidad, hojas técnicas, instructivos, documentos
externos.
En la Fig. 2 vemos la estructura de la documentación para el Sistema de

Gestión de la Calidad.
Política de Calidad
Objetivos de la Calidad
Manual
Procedimientos
Instructivos
Registros y Otros Documentos
Fig. 2 – Estructura de documentación

En este procedimiento se definían las actividades a seguir para el

desarrollo y control de los documentos del sistema con alcance a los
siguientes tipos de documentos:
- Manuales (del sistema / procesos)

- Procedimientos
- Formatos
36
- Instructivos
- Hojas técnicas
- Política de la calidad / objetivos de la calidad
Como marco general de acción se definieron las siguientes políticas:

- Organización y Métodos es la única área responsable de la difusión de
la normativa del Sistema de Gestión de la Calidad, así como del
mantenimiento de las bases de datos de documentos.
- Los documentos del sistema entran en vigencia a partir de la fecha de
la difusión.
- El personal de Supermercados Peruanos S.A. tiene acceso a la
documentación del sistema a través de la carpeta pública normas y
procedimientos del correo electrónico corporativo Lotus Notes. En el
caso de obtener copias impresas, el personal deberá consultar si se
trata de la última revisión en el sistema a fin de asegurarse de contar
con la versión vigente antes de su utilización.
- Cuando sea necesario mantener documentos de procedencia externa
controlados (manuales de equipos, normas técnicas, etc.), será
responsabilidad de cada Jefe de Área mantener actualizado el Maestro
de Documentos Externos en el cual se indicará el lugar de archivo y
responsable del control. El responsable de cada área enviará vía
correo electrónico el registro del Maestro de Documentos Externos, al
Coordinador de Calidad para que actualice en la carpeta pública del
correo corporativo.
- Los documentos externos controlados, deberán consignar al menos el
número de documento externo, siempre que en el documento se pueda
identificar la versión, código, edición, fecha de emisión del documento u
otra característica que lo identifique. Las áreas, serán responsables de
adquirir la nueva versión en el caso de que sea necesario para su
proceso o actividad, procediendo a retirar la versión anterior.
- El Área de Organización y Métodos, al momento que un usuario solicite
la publicación o cambio de algún procedimiento, será responsable de
37
revisar que no exista duplicación de documentos y de continuar con el
procedimiento de aprobación correspondiente.
- Solo para el caso de procedimientos e instructivos, en la parte superior
del documento se colocará el nombre y cargo de las personas que
elaboraron, revisaron y aprobaron dicho procedimiento así como las
fechas en las que lo hicieron.
En el procedimiento se define una cadena de aprobación por tipo de
documento, la cual se muestra en la Tabla 1.
Tabla 1 - Elaboración, revisión y aprobación de documentos
Tipo de documento Elaborado por Revisado por Aprobado por
Política / objetivos Comité de Calidad Comité de Comité de

Calidad Calidad
de la calidad
Manual del SGC Comité de Calidad Representante Comité de

de la Dirección Calidad
Manuales / Área Usuaria OyM – Jefe de Gerente Área

Área Usuaria Usuaria
Procedimientos
Instructivos / Formatos / Área Usuaria Jefe de Área Jefe de Área

Hojas Técnicas Usuaria Usuaria
Para poder identificar correctamente los documentos se creó una

codificación con el siguiente detalle:
- En el primer espacio, las iniciales de la Gerencia usuaria. Ejemplo:
“GAP”.
- En el segundo espacio, se colocará el área responsable:
Ejemplo:”ASC”.
- En el tercer espacio se colocará la letra que identifique el tipo de
documento, de acuerdo al siguiente detalle:
“PD” Procedimiento
“FR” Formato
38
“IT” Instructivo
“MC” Manual de Calidad
“HT” Hoja Técnica
“PC” Política de la Calidad
- Finalmente, se coloca un número de tres cifras, que definirá el número
correlativo del documento.
Así, el código de un documento podía tomar la siguiente estructura: GAP

– OyM - PD001. Todo documento se difundía mediante un e-mail, el cual
contenía el siguiente mensaje: "Recordar siempre que antes del uso de un
documento del Sistema de Gestión de la Calidad, debe contrastar con la
Red o consultar con Organización y Métodos para asegurarse de contar
con la versión vigente"; de ese modo nos asegurábamos que el usuario
use la última versión vigente en la red.
Una vez concluidos y aprobados los documentos, se colocaban en una

carpeta pública del correo electrónico corporativo Lotus Notes al cual
podían acceder los usuarios de toda la empresa. Todos los usuarios
podían solo ver el documento, las únicas personas con nivel de
autorización para crear, reemplazar o eliminar documentos eran el
Representante de la Dirección y el Coordinador de Calidad.
b) Procedimiento GAP-OYM- PD003 – Control de registros

2000) nos indica que los registros deben establecerse y mantenerse para
proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos así como de
la operación eficaz del sistema de gestión de la calidad y que deben
permanecer legibles, fácilmente identificables y recuperables; así mismo
obliga a documentar un procedimiento que defina controles para la
identificación, el almacenamiento, la protección, la recuperación, el
tiempo de retención y la disposición de los registros.
En base a estos requisitos es que se diseñó e implementó este

39
procedimiento. Como marco general se definieron las siguientes políticas:
- El Gerente y/o jefe de área identifica los registros utilizados con un

nombre inequívoco, los registra en el Maestro de Registros
(previamente solicita la codificación al área de Organización y Métodos)
en donde se define su ubicación, los responsables de archivar y
mantener cada uno de ellos, tiempo de conservación (activo / pasivo) y
método de disposición.
- Organización y Métodos es el área responsable de administrar la base
de datos de registros.
- Para el archivo de los registros, se tienen en cuenta los siguientes
criterios: orden alfabético, orden cronológico. Ahora, si es información
externa, el orden es por: cliente, subcontratista, país, institución,
proyecto, asunto, persona u otro tipo de identificación inequívoca. Y si
se tratara de documentación interna por: área, asunto, persona u otra
identificación inequívoca.
- Todos los registros deben ser y permanecer legibles, identificables y
trazables.
- El tiempo de conservación de los registros declarado en el Maestro de
Registros, está referido a la culminación del año calendario. Por
ejemplo: Si el tiempo de conservación en activo es de 12 meses (01
año), quiere decir finalizado el año 2007 los registros son enviados al
archivo pasivo.
- El Jefe o responsable de los registros en cada área, verifica
anualmente si el tiempo de conservación de dichos documentos de
trabajo ha concluido; y de ser aplicable, dispone su eliminación (vía
sistema o trefilado u otro medio).
- Para el caso de aquellos registros que se encuentran almacenados en
medios magnéticos la persona responsable del Área de Soporte
Técnico de Sistemas procederá a ejecutar el backup de acuerdo al
procedimiento GAS – TEC – PD001 Toma y Control de Backup.
- La jefatura o persona responsable de cada área, verifica y se asegura
del normal mantenimiento de los registros del sistema, de tal forma que
40
siempre estén legibles, actualizados y protegidos contra cualquier daño:
robo, extracción no autorizada, roturas, etc. durante el tiempo acordado
de conservación indicado.
c) Procedimiento GAP-OYM- PD004 – Acción correctiva y acción

preventiva
De acuerdo a lo definido en la norma ISO 9001:2000 (Organización
Internacional de Normalización, 2000) la Organización debe tomar
acciones para eliminar la causa de no conformidades con objeto de
prevenir que vuelva a ocurrir y que las acciones correctivas deben ser
apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas. Obliga a
documentar un procedimiento en el cual se defina los requisitos para:
- revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes),
- determinar las causas de las no conformidades
- evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las
no conformidades no vuelvan a ocurrir,
- determinar e implementar las acciones necesarias,
- registrar los resultados de las acciones tomadas y
- revisar las acciones correctivas tomadas.
Así mismo, la norma también nos indica que la Organización debe

determinar acciones para eliminar las causas de no conformidades
potenciales para prevenir su ocurrencia y que las acciones preventivas
deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales. Nos
obliga a documentar un procedimiento para definir los requisitos para
- determinar las no conformidades potenciales y sus causas,
- evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no
conformidades,
- determinar e implementar las acciones necesarias,
- registrar los resultados de las acciones tomadas, y
- revisar las acciones preventivas tomadas.
41
En Supermercados Peruanos S.A. se diseñó e implementó un solo
procedimiento para la gestión de no conformidades y potenciales no
conformidades. Para la gestión y seguimiento de una no conformidad o
potencial no conformidad se definió el uso de un formato denominado
Oportunidad de Mejora, este era un registro que incluía:
- Detalle de la no conformidad o potencial no conformidad.

- Análisis de causas (el por qué ocurrió o podría ocurrir).
- Determinación e implementación de las acciones necesarias para
eliminar la probabilidad de su ocurrencia o recurrencia, se fijaban
plazos para estas acciones.
- Registro de la verificación de los resultados de las acciones tomadas.
- Verificación de la eficacia de las acciones correctivas o preventivas
tomadas.
Este formato es el equivalente al que se usa en otras empresas con el

nombre de Solicitud de acción correctiva y preventiva (SACP). Se
identificaron los siguientes canales de origen para las Oportunidades de
Mejora:
- Auditorías internas
- Quejas de los clientes
- Evaluación de la encuesta de satisfacción a clientes
- Servicios no conformes
- Hallazgos del personal
- Revisión por la Dirección
El formato “Oportunidad de Mejora” podía ser generado por cualquier Jefe

de Área, por el Coordinador de Calidad o por el Representante de la
Dirección. El análisis de causas y la definición del plan de acción eran
responsabilidad del Responsable de Área a la que se le colocaba la
Oportunidad de Mejora.
42
Una vez que el usuario definía las causas y el plan de acción, procedía a
remitir el formato al Coordinador de Calidad, quién registraba y de
acuerdo al plazo de verificación de las acciones a tomar, programaba la
auditoría correspondiente. En esta auditoría, si se evidenciaba el
cumplimiento del plan de acción, se cerraba la Oportunidad de Mejora,
caso contrario, se reprogramaba su cierre. Finalmente, dependiendo de la
complejidad de la acción correctiva o preventiva, se programaba una
fecha para evaluar la eficacia del plan de acción propuesto, bajo el mismo
procedimiento descrito.
d) Procedimiento GAP-OYM-PD007 – Auditorías internas de calidad

2000) nos indica de que la Organización debe llevar a cabo a intervalos
planificados auditorías internas para determinar si el sistema de gestión
de la calidad es conforme con las disposiciones planificadas, con los
requisitos de esta norma internacional y con los requisitos del sistema de
gestión de la calidad establecidos por la organización, y si se ha
implementado y se mantiene de manera eficaz.
Así mismo obliga a documentar un procedimiento en donde deben

definirse las responsabilidades y requisitos para la planificación y la
realización de auditorías, para informar de los resultados y para mantener
los registros. El procedimiento se diseñó e implementó tomando estos
requisitos.
Como aspectos resaltantes del procedimiento podemos mencionar:

- El Coordinador de Calidad formula el programa anual de auditorías
internas en donde define los procesos a auditar y fechas de ejecución
y obtiene la aprobación del programa por el Representante de la
Dirección.
- El programa de auditorías se define tomando en cuenta el estado y la
importancia de los procesos a auditar. El estado se encuentra definido
por cualquiera de los siguientes criterios: el resultado de auditorías
43
previas, número de reclamos, número de formatos Oportunidades de
Mejora colocados, situación de los indicadores de gestión. La
importancia estaba relacionada a la criticidad y complejidad del
proceso. En función a los recursos disponibles, el Representante de
la Dirección podría disponer la auditoría de todos los procesos en
todas las auditorías programadas en el año, como medida de refuerzo
al sistema.
- Previo a la ejecución de la auditoría programada, el Coordinador de
Calidad elabora el plan de la auditoría en donde define fechas,
horarios, grupos de auditores, auditados y documentos a ser
auditados por cada equipo auditor. Difunde este plan a las personas y
áreas involucradas.
- A fin de generar el plan de auditoría, el Coordinador de Calidad
selecciona a auditores internos bajo los siguientes criterios: auditores
internos calificados y registrados en el registro correspondiente. En
caso los auditores internos no se encuentren disponibles, se
contratará los servicios de auditores externos que cuenten con la
competencia definida. El equipo de auditores no deberá auditar su
propio trabajo.
- El equipo auditor elabora las Oportunidades de Mejora para todas las
no conformidades o potenciales no conformidades encontradas
durante la ejecución de la auditoría, registrando el hallazgo, la
evidencia y qué requisito de la norma y documento afecta. En el caso
de observaciones estas serán registradas directamente en el informe
de auditoría interna.
- El equipo auditor entrega el informe de auditoría interna y las
Oportunidades de Mejora colocadas al auditado, al responsable del
área auditada y al Coordinador de Calidad, éste último registra las
Oportunidades de Mejora en la base de datos correspondiente y las
administra de acuerdo a lo indicado en el procedimiento
GAP-OYM-PD004 - Acción Correctiva y Acción Preventiva.
- Todos los registros de auditoría son conservados por el Coordinador
de Calidad excepto la lista de verificación generadas por cada auditor
44
durante el estudio de escritorio y ejecución de la auditoría, los cuales
son eliminados por el auditor al culminar el proceso de auditoría.
e) Procedimiento GAP-OYM-PD031 – Control de servicio no conforme

2000) nos indica que la Organización debe asegurarse de que el
producto/servicio que no sea conforme con los requisitos, se identifica y
controla para prevenir su uso o entrega no intencional. Los controles, las
responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento del
servicio no conforme deben estar definidos en un procedimiento
documentado.
Este procedimiento se diseñó e implementó de acuerdo a los requisitos

de la norma y entre sus actividades principales tenemos:
- Los servicios no conformes, son identificados por el responsable de
cada área durante la ejecución del servicio o la revisión del informe
generado antes de la presentación al cliente y registrados en el registro
correspondiente.
- Un servicio no conforme se puede originar por: servicios brindados de
manera incompleta o deficiente, incumplimiento de plan de trabajo,
informes con conclusiones erradas, informes incompletos o deficientes,
trabajos inconclusos, errores en análisis de laboratorio, y respuesta
fuera de plazos.
- La acción a tomar frente al servicio no conforme, dependerá de la etapa
del proceso o de generación, en la que son identificados.
En la ejecución del servicio: El Jefe de área autoriza el reproceso del
servicio no conforme verificando que la disposición se haya cumplido,
en tal caso liberará el servicio.
En la revisión del servicio (informe) generado antes de la presentación:
El Jefe de Área definirá si el informe resultante del servicio, es
conforme con lo pactado y con los requisitos del servicio ofrecido. Caso
contrario autoriza el reproceso y luego de su verificación libera el
servicio.
45
- El Gerente de Área realiza la verificación final, en caso la prestación del
servicio se brinde a la Gerencia General.
- Detectado el servicio no conforme este se registra en el formato
GAP–OYM –FR010 Control de Servicio No Conforme, se investiga la
causa y se propone la acción correctiva inmediata.
- En caso, se detecte un servicio no conforme después de la entrega al
cliente (internamente o por el cliente), se procederá a colocar
inmediatamente el formato oportunidad de mejora correspondiente y se
gestionará de acuerdo a lo establecido en el procedimiento
GAP–OyM–PD004 Acción Correctiva y Acción Preventiva.
- El Jefe de Área mantendrá el registro de los servicios no conformes y
evaluará los casos que son reiterativos, en cuyo caso aplicará la
aplicación de los formatos oportunidades de mejora correspondientes.
3.12.3 Programación y Ejecución de

Auditorías Internas de Calidad
La norma ISO 9001:2000 (Organización
Internacional de Normalización, 2000) nos pide llevar a cabo a intervalos
planificados auditorías internas de calidad para determinar si el Sistema de
Gestión de la Calidad es conforme con las disposiciones planificadas, con los
requisitos de esta norma internacional y con los requisitos establecidos por la
organización, y si se ha implementado y mantiene de manera eficaz.
La operatividad y control del proceso de

auditorías internas de calidad se trató en el procedimiento GAP-OYM-PD007
Auditorías Internas de Calidad. Se programaron las siguientes auditorías a
todos los procesos:
- Tres auditorías internas, antes de la auditoría de certificación.

- Una pre-auditoría ejecutada por los asesores externos.
- Una pre-auditoría antes de la auditoría de certificación, a cargo de la
empresa certificadora.
46
Participé como auditor líder en la ejecución
de las auditorías presentando los informes correspondientes al Comité de
Calidad. En el gráfico 8, podemos observar los resultados de las auditorías
de calidad efectuadas en cuanto al número de Oportunidades de Mejora
colocadas (acciones correctivas o preventivas) incluyendo la auditoría de
certificación. En la primera auditoría interna se colocaron 113 Oportunidades
de Mejora, en la segunda 76, en la tercera 29, en la cuarta auditoría ejecutada
por los asesores externos se colocaron 13, finalmente en la auditoría de
certificación, no se colocaron no conformidades o potenciales no
conformidades.
Tomando como referencia el resultado de

la primera auditoría, se dieron mejoras de 33% en la segunda auditoría; 74%
en la tercera auditoría; 89% en la cuarta auditoría y de 100% en la quinta
auditoría.
Gráfico 8 – Oportunidades de Mejora por auditoría interna

Estos resultados evidencian el grado de

compromiso y conciencia en el uso del sistema que fue tomando el personal
involucrado en el sistema y en la gestión en el levantamiento de las no
47
conformidades o potenciales no conformidades que se identificaron en las
diferentes auditorías. El programa anual de auditorías internas de calidad lo
podemos ver en el Anexo 3.
3.12.4 Planificación, Ejecución y Análisis de

Resultados de la Encuesta de Satisfacción del Cliente Interno
La norma ISO 9001:2000 (Organización

Internacional de Normalización, 2000) nos pide como una de las medidas del
desempeño del sistema de gestión de la calidad, que la Organización debe
realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente
con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización y
que deben determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha
información.
En Supermercados Peruanos S.A., se

definió que la medición de la percepción del cliente interno se efectúe a través
de un formato de encuesta con una periodicidad anual. El Comité de Calidad
definió el formato y las características a evaluar acerca de los servicios que
prestaba la Gerencia.
Se diseñó un formato de encuesta con

ocho preguntas que abarcaban características importantes a evaluar en los
servicios que se ofrecían, estas características abarcaban aspectos de
desempeño personal así como la oportunidad y confiabilidad de la información
que se generaba. A través del mismo formato también se recabaron las
sugerencias del usuario. El formato de encuesta de satisfacción del cliente lo
podemos ver en el Anexo 4.
El formato se remitió a 192 usuarios de

todas las Gerencias y mandos medios involucrados con los servicios de la
Gerencia, en Administración Central, Tiendas y Centros de Distribución. Una
vez recabadas y consolidadas las respuestas de los usuarios
(aproximadamente 60% de las encuestas enviadas) se procedió a generar el
informe correspondiente y presentarlo al Comité de Calidad.
48
El resultado consolidado de las encuestas
arrojaron un puntaje final de 4.34 sobre una meta propuesta de >=4. Un
puntaje entre bueno y excelente, sin embargo, existieron varias
observaciones del cliente interno acerca del comportamiento de los auditores
internos.
Estas observaciones se referían a que al

momento de efectuar su labor de campo, los auditores mostraban una actitud
muy fiscalizadora y trato no adecuado. En la revisión de los resultados de la
encuesta por el Comité de Calidad, se decidió colocar una Oportunidad de
Mejora por estas observaciones del cliente y cuyo plan de acción comprendió
la ejecución de un taller de excelencia en el servicio al cliente interno para
todo el equipo de auditoría, este taller incluía el manejo de situaciones y
conflictos, así como también inteligencia emocional. En auditorías del año
2,007 no se reportó nuevamente este incidente.
3.12.5 Participación en los Comités de

Calidad
Se participó como miembro activo del

Comité de Calidad, en este se hacía seguimiento al desarrollo de las
actividades del Sistema de Gestión de la Calidad así como el monitoreo de los
indicadores de desempeño.
El Comité de Calidad estaba conformado

por:
- Gerente de Auditoría y Procesos (que a su vez era el Representante de la
Dirección)
- Jefe de Control de Inventarios
- Jefe de Aseguramiento de la Calidad
- Jefe de Auditoría Interna
- Coordinador de Calidad
Las reuniones del Comité de Calidad se

llevaban a cabo mensualmente de acuerdo a una programación, cuando era
requerido se solicitaba la participación de otros miembros del área o de otras
49
Gerencias que gestionaban los procesos de soporte. Las actividades del
Comité de Calidad eran las siguientes:
- Asegurar la implementación y mantenimiento del Sistema de Gestión de

la calidad.
- Monitorear los indicadores de desempeño y tomar las acciones
correspondientes.
- Identificar mejoras en los procesos.
- Evaluar, aprobar, proporcionar y supervisar los recursos para los
proyectos de mejora de procesos.
- Evaluar el estado de las Oportunidades de Mejora, cuántas habían sido
levantadas y cuántas permanecían abiertas y los motivos, la
implementación de las acciones correctivas y preventivas.
- Cuando era tema de agenda y de acuerdo al plan de actividades del
sistema, se efectuaba el análisis de resultados de auditorías internas, análisis
de la encuesta de satisfacción del cliente interno, análisis de la evaluación de
proveedores, preparación de la información para la revisión por la Dirección.
3.13 Costo - Beneficio del Proyecto
Los costos del proyecto fueron:

ACTIVIDAD US$
a) Consultoría externa de la empresa QAS, 16,100.00
empresa especializada en diseño e
implementación de Sistemas de Gestión de la
Calidad ISO 9001, que incluyó los siguientes
servicios:
- Diagnóstico del sistema.
- Capacitación de Usuarios (curso de
interpretación de la norma y curso de formación
de auditores internos de calidad). Todo el
material usado en las capacitaciones fue
proporcionado por los asesores externos.
50
- Asesoramiento personalizado durante el
proyecto.
- Asesoramiento en la ejecución de auditorías
internas de calidad.
- Diseño y ejecución de pre-auditoría de
certificación.
- Acompañamiento durante la auditoría de
certificación.
b) Auditoria de certificación por SGS del Perú, 7,200.00
servicio que incluyó:
- Auditoría de pre-certificación.
- Auditoría de certificación.
- Registro y mantenimiento de certificado.
- Auditoría de seguimiento – primer año.
Costo total del proyecto: US$ 23,300.00
Los beneficios para las organizaciones que

implementan la norma ISO 9001 han sido largamente probados y admitidos
por los líderes de diferentes organizaciones, entre estos beneficios que
declaran tenemos: reducción de costos de no calidad, aumento de ingresos,
mejora de imagen corporativa, control de los procesos, mejoras en la
comunicación, motivación del personal, desarrolla el liderazgo.
Los beneficios de la implementación de la norma

para Supermercados Peruanos S.A. estuvieron dados por la solución a los
problemas identificados en el sub-capítulo 3.2 “Definición del problema” de
este informe y en la consecución de los objetivos definidos para su
implementación e indicados en el sub-capítulo 3.4 “Objetivos”.
51
Una vez implementado y certificado el sistema de
gestión de la calidad, se identificaron los siguientes beneficios para la
Organización:
a) Beneficios Tangibles:
a.1) Se aseguró en tiendas y centros de distribución productos
perecibles cuya inocuidad estaba garantizada; a través del
cumplimiento de los objetivos de la calidad indicados::
- Controlar la calidad de perecibles en centro de distribución
- Mejorar la gestión en laboratorio de calidad
- Mejorar el control de calidad de proveedores de perecibles
- Mejorar el índice de auditorías de calidad en tiendas
- Controlar el ingreso de productos nuevos
a.2) Se aseguraron en tiendas niveles de stock adecuados y variedad

en el surtido de productos así como también eliminación de sobre
stocks y stocks inmovilizados; a través del cumplimiento de los
objetivos de la calidad:
- Mejorar el nivel de merma. El nivel de merma pasó de 2.4% a
fines del 2,004 a 1.65% a fines del 2,005.
- Cumplir el plan de auditoría de inventarios. El plan se cumplió
al 100% por lo que se aseguraba la ejecución de planes de
acción para eliminar la recurrencia de quiebres.
a.3) Se mejoró el tiempo que toma la atención de solicitudes por

reclamos de calidad de productos del cliente interno, así como
también, del cliente directo que compra en tienda a través del
cumplimiento del objetivo de la calidad: mejorar la gestión en
laboratorio de calidad.
a.4) Se controló la gestión de servicios no conformes a través del

cumplimiento del objetivo de la calidad: controlar la gestión de
servicios no conformes. Se obtuvo cero servicios no conformes
52
mensuales a fines del 2,005 versus un promedio mensual de seis
servicios no conformes a fines del 2,004.
b) Beneficios intangibles:
- Se lograron procesos identificados, estandarizados, medibles y
auditables. Medibles a través de la definición y monitoreo de
indicadores de desempeño de los procesos, auditables a través de la
documentación de los procesos así como la definición de puntos de
control.
- Se obtuvo una clara definición de responsabilidades y obligaciones, a
través de la implementación del manual de organización y funciones
del la Gerencia de Auditoría y Procesos.
- Se obtuvo un mayor compromiso del personal en el desempeño de
sus tareas, esto a través de la definición de metas y monitoreo de
indicadores de desempeño por puesto.
- Hubieron mejoras en la comunicación, esto a través de la
implementación de los comités de calidad, conformación de equipos
de trabajo multidisciplinarios.
- Se identificó el grado de satisfacción del cliente interno, lo que
permitió asegurar la mejora continua de los procesos en función de
las expectativas del cliente. El grado de satisfacción del cliente interno
se obtuvo a través de una encuesta cuyo formato se describe en el
Anexo N° 4.
- Se aseguró que el personal que trabaja en los procesos certificados
por la norma es competente para el perfil del puesto, sustentado en la
implementación de los perfiles por puesto, herramienta que
garantizaba un efectivo reclutamiento de Colaboradores.
- Supermercados Peruanos S.A. fue reconocida como la primera
empresa de la industria en el Perú en implementar la norma ISO 9001,
impactando favorablemente en su imagen corporativa como empresa
y como miembro del Grupo Interbank.
53
Así, la certificación se convirtió en una fortaleza y
en una ventaja competitiva de la organización que sentaba las bases para un
crecimiento sostenido.
3.14 Resultados
La consecución de los objetivos planteados para el
proyecto de implementación de la norma ISO 9001 en la empresa se validó a
través de la certificación de la norma y del cumplimiento de las metas trazadas
para los objetivos de la calidad (Ver Anexo N° 5).
Teniendo como base la política de la calidad, el

Comité de Calidad definió los objetivos de la calidad para los procesos, metas
y los indicadores de desempeño para el seguimiento correspondiente, lo cual
creaba una nueva perspectiva para el negocio, que en base a procesos
claramente definidos y un sistema de objetivos e indicadores de gestión,
aseguraba una verdadera planeación estratégica y la oportuna
implementación de mejoras.
Los objetivos de la calidad se definieron

coherentes con la política de la calidad, la misión y visión institucionales y
fueron desplegados a las diferentes funciones y niveles de la Gerencia de
Auditoria y Procesos para su cumplimiento. El cumplimiento de estos
objetivos era monitoreado a través de sus indicadores de desempeño en las
reuniones del Comité de Calidad. Durante estas reuniones los responsables
de cada proceso exponían sus avances a fin de verificar la eficacia en el
cumplimiento de sus metas e identificar si fuera necesario, la necesidad de
recursos. La evaluación final de los objetivos del área se realizaba una vez
por año en la revisión por la dirección.
En el Anexo 5 se muestra el cuadro mediante el

cual el Comité de Calidad hacía seguimiento a los objetivos e indicadores de
desempeño. Del cuadro referido se puede extraer las siguientes conclusiones
relevantes:
54
- Se logró el cumplimiento de metas en un 93% de los objetivos. Solo un
objetivo de los 14 definidos no se logró para fin de año, este era el
cumplimiento del plan de auditoría interna, cabe resaltar que este plan no
se refiere al plan de auditorías internas de calidad.
- El cumplimiento de las metas señaladas para los objetivos evidenció el
cumplimiento de mejoras en los procesos y en el enfoque hacia superar
las expectativas del cliente.
- La superó la meta fijada para la percepción de la satisfacción del cliente,
el resultado de la encuesta fue de 4.34 versus la meta que era >=4.
- El programa de auditoría interna de calidad se ejecutó al 100%.
- Se identificaron oportunidades de mejora sin análisis de causa ni plan de
acción en los meses de agosto y setiembre, lo cual fue levantado
totalmente en los meses siguientes.
- Solo se reportaron servicios no conformes en el mes de setiembre lo cual
ameritó la colocación de oportunidades de mejora y la gestión
correspondiente
.
Lograda la certificación en el año 2,006 y ya como
Coordinador de Calidad, se tuvo el logro de mantener la certificación en las
auditorías externas de seguimiento años 2,007 y 2,008 que nos efectuaba la
empresa certificadora, estas auditorías se pasaron con cero no
conformidades.
Los problemas identificados en Supermercados

Peruanos S.A. fueron superados al 100% con la implementación de la norma
ISO 9001. En la Tabla 2 podemos ver la acción específica tomada con la
implementación de la norma ISO 9001 frente a cada problema identificado en
la empresa.
55
Tabla 2 – Acciones tomadas con el ISO 9001 versus
problemas identificados
Problema identificado Acción tomada con ISO 9001
No se definían objetivos que estén - Se definieron, metas e indicadores de

aterrizados en los diferentes niveles desempeño para todos los procesos
de la organización. bajo la certificación y fueron
desplegados a las diferentes funciones
y niveles de la Gerencia de Auditoria y
Procesos para su cumplimiento.
No se identificaron métodos que - Se implementaron los comités de

permitieran monitorear mejoras en los calidad que entre sus funciones estaba
procesos la de monitorear la performance de los
procesos a través de los indicadores de
desempeño, de acuerdo a esta revisión
se tomaban las acciones
correspondientes.
- Se hizo una permanente gestión de las

no conformidades o potenciales no
conformidades detectadas en los
procesos.
- Se documentaron todos los procesos.
Había desconocimiento del grado de - Se efectuó por primera vez la encuesta

satisfacción del cliente interno de satisfacción del cliente interno y en
base al resultado se colocó la no
conformidad correspondiente.
No había una cultura de calidad en la - Se implementaron la política de la

Organización calidad, capacitación permanente del
personal, se incluyó el sistema en el
programa de inducción del personal, se
difundió el uso y beneficios de la norma
en todas las tiendas de la empresa, se
definieron y controlaron los objetivos de
calidad, se implementaron los comités
de calidad, se llevaron a cabo
auditorías internas de calidad, hubo una
gestión de oportunidades de mejora y
de servicios no conformes, se efectuó la
revisión por la Dirección.
Mala comunicación interna - La información del sistema era pública

a través del correo electrónico
corporativo.
- En los comités de calidad los Jefes de

Área sustentaban sus resultados y esto
facilitaba el análisis conjunto de todo el
56
Comité que conllevaban a decisiones
consensuadas en muchos casos.
Ineficiente tratamiento de los servicios - En el comité de calidad se efectuaba un

no conformes control permanente sobre los servicios
no conformes, se analizaba sus causas
y se daban los lineamientos para su
plan de acción.
57
CAPÍTULO IV
REFLEXIÓN CRÍTICA DE LA EXPERIENCIA
Mi participación en el proyecto de implementación del Sistema de

Gestión de la Calidad ISO 9001 en la Gerencia de Auditoría y Procesos de
Supermercados Peruanos S.A. consolidó mis conocimientos académicos
adquiridos en la Facultad de Ingeniería de Computación y Sistemas de la
Universidad de San Martín de Porres, así como también, contribuyó a obtener
una importante experiencia laboral que más adelante me permitió crecer
profesionalmente. Así mismo, me permitió capacitarme y trabajar con una
herramienta cuya aplicación se da en cualquier sector económico y de
cualquier envergadura, fui capacitado en la interpretación de la norma y
posteriormente como auditor interno de calidad, permitiéndome ampliar mis
áreas de conocimiento al campo de la gestión de la calidad.
Otro aspecto importante es que me permitió pulir competencias como

liderazgo, a través del cumplimiento de objetivos y manejo del equipo de
trabajo a cargo; trabajo en equipo, a través de la interacción con los
consultores externos y los usuarios de la misma empresa; capacidad de
comunicación y coordinación, a través de relaciones personales con los
diferentes usuarios.
Supermercados Peruanos S.A. al momento de iniciar el proyecto de la

58
implementación de la norma, no disponía de una herramienta de gestión que
le permitiera fijar objetivos y controlar metas en todos los niveles de la
organización, por lo que la implementación de la norma traía consigo un
choque cultural al tener que cambiar la mente de muchos usuarios
acostumbrados a trabajar en esquemas de trabajo sin medición de resultados.
Esta situación demandó mucha comunicación de parte del equipo del
proyecto para explicar a los usuarios los beneficios que traía el proyecto
precisamente en el desarrollo de su propio trabajo. Gracias a esta estrategia
es que se logró “vender” el proyecto a los usuarios e involucrarlos en su
desarrollo. Al inicio del proyecto, la respuesta de muchos usuarios a los
entregables era: “no he tenido tiempo para el ISO”; con el concepto que el ISO
es una tarea más entre sus funciones, cuando en realidad el ISO 9001 es una
metodología para su trabajo. Pero esta situación se fue revirtiendo en el
tiempo.
Cabe resaltar que un aspecto muy importante que contribuyó con el éxito
del proyecto es que para el tema de la documentación de los procesos no se
partía de cero, por el contrario, el Área de Organización y Métodos al cual
pertenecía, tenía documentados la mayoría de procesos lo cual se usaba
como criterio de auditoría por las auditorías internas en la empresa.
Una vez lograda la certificación asumí la responsabilidad del

mantenimiento y consolidación del sistema en la empresa, mediante la
planificación y ejecución de las diferentes actividades exigidas por los
requisitos de la norma.
4.1 Puntos Susceptibles de Mejora

No obstante cumplir con los objetivos de la calidad
trazados para el proyecto, así como también superar los problemas
identificados en Supermercados Peruanos S. A.; como en todo proyecto, se
identificaron algunos puntos susceptibles de mejora, los mismos que se citan
a continuación:
59
- Si bien es cierto los procesos de soporte eran auditados de acuerdo al
programa de auditorías internas de calidad, no se hacía un seguimiento
estricto de sus indicadores de desempeño. Eso generaba que muchas
veces se identificaba un problema solo a través de las auditorías de
calidad más no por el seguimiento de sus indicadores de desempeño.
- El Área de Organización y Métodos, que posterior a la certificación fuera
responsable del sistema de gestión de la calidad, estaba en un nivel muy
bajo en la estructura organizacional de la Gerencia de Auditoría y
Procesos y por ende en la empresa. Esto generaba falta de peso y
autonomía del área para una adecuada toma de decisiones en la gestión
de los procesos en la empresa.
- Permanencia en la empresa de personas que nunca se adaptaron a la
cultura de calidad.
- Mucha gente tiene el concepto de que la norma ISO 9001 tiende a
burocratizar la empresa, cuando el sentido de la norma es absolutamente
lo contrario, lo efectivo es cambiar la mente burocrática de mucha gente
que por su enfoque tiende a hacer registros y procedimientos
indiscriminadamente, muchas veces innecesarios.
- Muchas personas piensan que ISO 9001 es una tarea más en su
descripción de funciones, era común la frase: no he tenido tiempo para el
ISO; mucha gente no entiende que la norma es una metodología y un
enfoque para desarrollar su trabajo, por lo que hay que pensar bajo ese
enfoque.
- Muchos usuarios trabajaban literalmente “para la auditoría”, y este es un
enfoque muy negativo porque no explota la esencia del sistema que es la
voluntad propia de mejorar, recordemos que adoptar la norma es
completamente voluntario. La colocación de Oportunidades de Mejora
que se originaban por hallazgo de personal era prácticamente nulo.
60
CONCLUSIONES
Las cinco conclusiones siguientes, constituyen el aporte más importante

de mi participación en el proyecto de implementación del Sistema de Gestión
de la Calidad en la Gerencia de Auditoría y Procesos de Supermercados
Peruanos S.A:
1. Se logró la certificación ISO 9001:2000, con lo cual se evidenció que la

organización estaba orientada a satisfacer las expectativas del cliente.
Esta certificación se logró con cero no conformidades
2. Se diseñó e implementó la documentación correspondiente al 100% de

los requisitos de la norma ISO 9001 en la empresa, a excepción de las
exclusiones indicadas y sustentadas en el manual de la calidad.
3. Se planificó y normó los procesos del área, se definieron objetivos de la

calidad y se monitoreó su performance mediante indicadores de
desempeño, a fin de aplicar correcciones e identificar mejoras en los
procesos. Se obtuvieron mejoras en los procesos debido a la consecución
de los objetivos de la calidad.
61
4. Se midió la percepción del cliente interno, superándose la meta fijada,
evidenciando mejoras en la calidad y rapidez de los servicios prestados.
Así mismo, de acuerdo a los resultados, se colocaron las acciones
correctivas correspondientes.
5. Se planificó y se implementó el programa de auditorías internas de calidad,

lo cual permitió asegurar la correcta implementación del sistema y
evidenciar si este se mantenía de manera eficaz.
62
RECOMENDACIONES
Después de analizar profundamente las conclusiones a las que se llegó

en el presente proyecto, se procedió a dar las siguientes ocho
recomendaciones.
1. Formular y ejecutar al 100% el plan de actividades del Sistema de Gestión

de la Calidad, esto es: comités de calidad, programa de auditorías
internas de calidad, encuesta de satisfacción del cliente interno, revisión
de la dirección, evaluación de proveedores, administración de no
conformidades, entre otras.
2. Mantener mínimo tres auditorías internas de calidad durante el año, sin

contar con la auditoría de seguimiento de la empresa certificadora,
mínimo una de ellas al 100% de los procesos.
3. Efectuar un seguimiento más estricto de los indicadores de desempeño

de los procesos de soporte, y buscar que estas áreas también fijen
objetivos de la calidad alineados a los objetivos de la Gerencia de
Auditoría y Procesos.
4. Fomentar en la organización la identificación de no conformidades o

potenciales no conformidades, estas deben ser colocadas directamente
63
por los usuarios y no deberían originarse, en su mayoría, en las auditorías
internas de calidad.
5. Mantener capacitado al personal en el tema de calidad, lo cual permitirá

alcanzar un mayor compromiso en el desarrollo de su trabajo, y fomentará
también una cultura de calidad que asegure el desarrollo sostenible del
Sistema de Gestión de Calidad.
6. Dar al Área de Calidad y Procesos un peso relevante en la Organización,

como jefatura o gerencia, que le garanticen autonomía y autoridad para
liderar el proceso de mejora continua en toda la Organización.
7. Mantener la difusión del sistema de gestión de la calidad en la empresa,

dar a conocer a todo el personal que se está aplicando el Sistema de
Gestión de Calidad, sus usos y beneficios. Esta comunicación debe ser a
través de afiches, boletines, página web institucional, e incluir el sistema
en el programa de charlas de inducción del personal nuevo de la empresa.
Con estas medidas, se logra identificar e integrar a todo el personal en el
sistema.
8. Mantener el grado de compromiso del personal hacia el sistema. En

varias empresas, una vez obtenida la certificación, fracasa la
implementación por la falta de este compromiso, porque se implementa el
Sistema de Gestión de Calidad y se deja que actúe solo. La verdadera
diferencia está en la gente; si los directivos no se involucran seriamente, si
realmente no comprenden la necesidad de cambiar, si no ponen en
práctica un liderazgo participativo, si no impulsan una cultura de calidad
en toda la organización, la implementación de la norma estará condenada
al fracaso.
64
GLOSARIO
Producto: Resultado de un proceso.
Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que

interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes cumple

con los requisitos.
Sistema de gestión de la calidad: sistema de gestión para dirigir y controlar

una organización con respecto a la calidad.
Requisito: necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u

obligatoria.
Satisfacción del cliente: percepción del cliente sobre el grado en que se han
cumplido sus requisitos.
Política de la calidad: intenciones globales y orientación de una organización

relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección.
Objetivo de la calidad: algo ambicionado o pretendido relacionado con la

calidad.
Mejora continua: actividad recurrente para aumentar la capacidad para

cumplir los requisitos.
Acción preventiva: acción tomada para eliminar la causa de una no

conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable.
65
Acción correctiva: acción tomada para eliminar la causa de una no
conformidad detectada u otra situación indeseable.
Manual de la calidad: documento que especifica el sistema de gestión de la

calidad de una organización
Auditoría: proceso sistemático, independiente y documentado para obtener

evidencias de la auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin de
determinar la extensión en que se cumplen los criterios de auditoría.
66
FUENTES DE INFORMACIÓN
Bibliográficas
Organización Internacional de Normalización (2000). Norma Internacional ISO

9000 Sistemas de gestión de la calidad – Conceptos y Vocabulario. Ginebra:
Secretaría central de ISO.
Organización Internacional de Normalización (2000). Norma Internacional ISO

9001 Sistemas de gestión de la calidad – Requisitos. Ginebra: Secretaría
central de ISO.
Electrónicas
Normas y Certificaciones (2013). Bogotá. Recuperado el 10 de setiembre de

2013, de: http://normasycertificaciones.com/beneficios-iso-9001.
Organización Internacional de Normalización (2013). Ginebra. Recuperado

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Supermercados Peruanos S.A. (2,013). Lima. Recuperado el 10 de

setiembre de 2,013, de:
http://www.supermercadosperuanos.com.pe/web/qsomos-empresa.
67
ÍNDICE DE ANEXOS
Pág.
Anexo 1 - Organigrama de la Gerencia de Auditoría y Procesos 69
Anexo 2 - Cronograma de actividades del proyecto 70
Anexo 3 - Programa anual de auditorías internas de calidad 71
Anexo 4 - Formato de encuesta de satisfacción del cliente 72
Anexo 5 - Formato de seguimiento de objetivos e indicadores

de desempeño 73
68
ANEXO 1 – ORGANIGRAMA DE LA GERENCIA DE AUDITORÍA Y PROCESOS
Gerente de Auditoria y Procesos

(1)
Comite de Calidad
Jefe de Aseguramiento de la
Jefe de Auditoria Interna Jefe de Control de Inventarios
Calidad
(1) (1)
(1)
Jefe de Control de Calidad - Jefe de Control de Calidad - Jefe de Control de Calidad - Jefe de Control de Calidad -
Jefe de Labotratorio Auditor Interno Analista de OyM
Proveedores Frutas y Verduras Carnes y Pescados Operaciones
(1) (3) (2)
(1) (1) (1) (1)
Supervisor de Calidad
Analista de Laboratorio Analista de Inventarios
Tiendas y CDS
(1) (6)
(3)
Representante de Servicio Tecnico de Laboratorio Auxiliar de Inventarios

(8) (1) (40)
69
ANEXO 2 - CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO
Etapa Responsable Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Fase 1: Diagnóstico del sistema
• Determinar el grado de cumplimiento de los

requisitos exigidos por la norma ISO
QAS
9001:2000.
• Determinar el grado de normalización de los
proceso y aplicabilidad de los indicadores de
gestión en los procesos.
Fase 2: Capacitación
• Curso de Interpretación de la norma ISO QAS

9001:2000.
• Curso de Formación de Auditorres Internos de
calidad.
Fase 3: Asesoramiento Personalizado
• Desarrollar e implementar los documentos y

registros requeridos por la norma ISO QAS / SPSA
9001:2000 y los definidos por la organización.
Fase 4: Auditoría Interna de Calidad
Ejecución de auditoría interna de calidad.
Generación de Informe de Auditoría más acciones
correctivas y/o preventivas. SPSA
Fase 5: Pre-Auditoría
Pre-auditoría al proceso de certificación.
QAS
Fase 6: Certificación
Pre-auditoría y auditoría de certificación. SGS
70
ANEXO 3 - PROGRAMA ANUAL DE AUDITORÍAS INTERNAS DE CALIDAD
PROGRAMA ANUAL DE AUDITORIAS GAP - AUD - FR023 Version 3

Leyenda
Fecha de Elaboración: 05-ene-06 P : PROGRAMADO
Fecha de Aprobación: 10-ene-06 R : REAL
MESES ENERO FEBRER MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMB OCTUBR NOVIEMBR DICIEMB OBSERVACIONES
SEMANAS 20 27 6 13 20 27 3 10 17 24 1 8 15 22 29 5 12 19 26 3 10 17 24 31 7 14 21 28 4 11 18 25 2 9 16 23 30 6 13 20 27 4 11 18 25
24 3 10 17 24 31 7 14 21 28 5 12 19 26 2 9 16 23 30 7 14 21 28 4 11 18 25 1 8 15 22 29 6 13 20 27 3 10 17 24 1 8 15 22 29
AREA PROCESOS
Gerencia de Auditoria y P
Todos
Procesos (Delia y Pablo) R
P
Auditoria Interna Todos
R
P
OyM Todos
R
P
Aseguramiento de la Calidad Todos
R
P
Aseguramiento de la Calidad CD Carnes
R
P
Aseguramiento de la Calidad CD Frutas y Verduras
R
Auditoria de Calidad de perecibles P
Aseguramiento de la Calidad
en tiendas (inc visita a tiendas) R
P
Laboratorio Todos
R
P
Control de Inventarios Todos
R
P
Control de Inventarios Tienda 1
R
P
R
P X
R
P
Sistemas Todos
R
P
GDH Todos
R X
P
Adquisiones Todos
R X
71
ANEXO 4 - FORMATO DE ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
GAP – OyM – FR007
Encuesta de Satisfacción del Cliente
Fecha :
AREA
NOMBRE
 Áreas que Ud. Desea evaluar (Indique una ó más con quienes suele tener contacto).
Toda la Gerencia Organización y Métodos Auditoría Interna Control de Inventarios Aseguramiento de Calidad
El personal del Area de Auditoria con quien tiene

contacto demuestra en su desempeño profesional:
• Etica
• Independencia y Objetividad
• Pericia y debido cuidado profesional Siempre Nunca
• Trato y comunicación adecuados

• Ιnterés por otorgar un servicio satisfactorio
Considera que los informes, reportes, análisis y en

Siempre Nunca
general el trabajo del Area es oportuno y confiable
Considera Ud. que :

Los informes, reportes y en general la labor que realiza
Mucho Nada
Auditoría, lo ayuda en su trabajo, aporta valor para su
área y/o para la organización.
En general como calificaria el trabajo y servicio que

Muy Bueno Deficiente
brinda el area
Observaciones y Sugerencias:
Versión: 01
72
ANEXO 5 - FORMATO DE SEGUIMIENTO DE OBJETIVOS E INDICADORES DE DESEMPEÑO
Objetivo Indicador de Meta ESTADO CRONOGRAMA EJECUCIÓN 2006

desempeño ENE FEB MZO ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC
% de kilos de reclamo en < = 0.1 % Proyectado 0.1% 0.1% 0.1% 0.1% 0.1% 0.1% 0.1% 0.1% 0.1% 0.1%
Controlar la calidad de perecibles en CD
Tiendas por motivo de calidad Ejecutado 0.03% 0.01% 0.06% 0.05% 0.03% 0.03% 0.05% 0.05% 0.05% 0.016%
% de cumplimiento del plan de 100% Proyectado 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Mejorar la gestión en Laboratorio de muestreos Ejecutado 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Calidad % de solicitudes atendidas 100% Proyectado 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
dentro de plazo Ejecutado 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
% de cumplimiento del plan de 100% Proyectado 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
auditorías Ejecutado 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Mejorar el control de calidad de
% de solicitudes atendidas 100% Proyectado 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Proveedores de perecibles y de marcas
dentro de plazo Ejecutado 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
propias
Indice promedio de calidad del > = 80% Proyectado 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80%
proveedor Ejecutado 78% 80% 80% 82% 84% 84% 83% 84% 83% 84%
% avance del plan 100% Proyectado 35% 75% 100% 100%
Cumplir Plan de auditoría de Inventarios
Ejecutado 22% 74% 100% 100%
% de merma <= 1.85% Proyectado 1.85 1.85 1.85 1.85 1.85 1.85 1.85 1.85 1.85 1.85 1.85 1.85
Mejorar el indicador de merma
Ejecutado 2.14 2.13 1.85 1.83 1.85 1.78 1.76 2.02 1.84 1.83 1.92 1.65
% avance del plan 100% Proyectado 33% 42% 50% 53% 60% 70% 80% 91% 100%
Cumplir plan de auditoría interna
Ejecutado 33% 39% 52% 53% 57% 59% 65% 75% 82%
Mejorar indicador de auditoría interna de Indicador de Auditoria Interna de > = 0.85% Proyectado 85% 85% 85% 85%
tiendas tiendas Ejecutado 80% 90% 95% 89%
Mejorar indicador de auditorías de Indicador de calidad de tiendas > = 4.6 Proyectado 4.6 4.6 4.6 4.6 4.6 4.6 4.6 4.6 4.6 4.6 4.6 4.6
perecibles en tiendas Ejecutado 4.50 4.40 4.50 4.40 4.50 4.50 4.50 4.52 4.6 4.6 4.6 4.6
% de productos nuevos con > = 98% Proyectado 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98%
Controlar el ingreso de productos nuevos
registro sanitario Ejecutado 39% 59% 76% 77% 81% 83% 84% 83% 100%
Certificación ISO 9001 Certificar Proyectado 100%
Certificar norma ISO 9001
Ejecutado 100%
Controlar la gestión de No Número de OM´s sin análisis de 0 Proyectado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Conformidades causas o sin plan de acción Ejecutado 0 0 0 0 0 0 0 11 5 0 0 0
Cumplimiento del plan de auditorías % de avance del plan 100% Proyectado 17% 51% 68% 85% 100%
internas de Calidad Ejecutado 17% 51% 68% 85% 100%
Ealuación de satisfacción del cliente Calificación Promedio >=4 Proyectado >=4
interno Ejecutado 4.34
Controlar la gestión de los servicios no Número de Servicios no 0 Proyectado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
conformes conformes Ejecutado 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0
73

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a) Organización: Supermercados Peruanos S.A.

Cargo: Analista Senior de Organización y Métodos / Coordinador de

Reporte: Gerente de Auditoría y Procesos

- Planificación, supervisión y control del plan de normalización anual de

- Gestión de proyectos organizacionales y de rediseño de procesos.

La experiencia más significativa no solo por el aspecto profesional propio

Cargo: Consultor en implementación de sistemas

Fecha: 1,999 – 2,001

Reporte: Jefe de Proyectos

- Definición, ejecución y control del plan de implementación del ERP en

- Comunicación y coordinación con usuarios de distinto nivel.

La experiencia más relevante en esta empresa fue dirigir y cerrar la

c) Organización: ECO Supermercados

Cargo: Analista de Organización y Métodos

Fecha: 1,997 – 1,999

Reporte: Gerente de Administración

- Definición, ejecución y control del plan de normalización anual.

- Diseño e implementación de procedimientos.

La experiencia más significativa en esta empresa fue el diseño e

d) Organización: Yompián S.A.

Cargo: Analista de Organización y Métodos / Jefe de Servicios Generales

Fecha: 1,995 – 1,997

Reporte: Gerente de Sistemas y Organización

- Mecanización del 100% de los procesos de tiendas.

- Diseño e implementación de procedimientos.

La experiencia más significativa en esta empresa fue la participación

CONTEXTO EN EL QUE SE DESARROLLÓ LA EXPERIENCIA

La experiencia profesional relevante que refiere el presente informe trata

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2.1 Información General

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