Ud03 Comm004po

UD3.
- Gestión de la calidad en el servicio
Introducción y objetivos
1. Introducción
2. ¿Por qué son diferentes las empresas de servicios?
Diferencias entre producto y servicio
El impacto de la digitalización en productos y servicios
Para ser más competitivo: abrazar la digitalización
Lean startup: pivotar y aprender más rápido
Modelos de suscripción: impacto de digitalización en productos
Productos digitales: impacto de digitalización en servicios
«Uberización» y la «sharing economy»
La conclusión: los servicios son diferentes
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DERECHOS RESERVADOS 2020, por © Ideaspropias Editorial.
Ventajas de los servicios
Desventajas de los servicios
Sector servicios durante las crisis del 2008 y el coronavirus
Caso práctico
3. Di cultades en la gestión de la calidad del servicio
«La clientela siempre tiene razón»
Las expectativas de la clientela
Calidad esperada vs. calidad programada vs. calidad realizada
La cuanti cación de lo intangible
La intangibilidad, además, es gradual
Método SERVQUAL
¿Cómo y cuándo es percibida la calidad en un servicio?
¿Cuáles son las dimensiones que forman la calidad de un servicio (según SERVQUAL)?
Planteamiento teórico del método SERVQUAL
¿Qué preguntas hay que realizar?
4. Coste de calidad y de la falta de calidad
Tipos básicos de costes
Costes jos y variables
Costes directos e indirectos
Caso práctico
Principios de los costes de calidad
Costes de calidad
Los costes preventivos y de fallos
Re exión sobre la calidad
5. Gestión de la calidad en el servicio: un asunto de métodos
Benchmarking
Ejemplo de cuanti car
Matriz percepción – importancia
Creación de la matriz
Caso práctico
Recapitulación
Autoevaluación
Enhorabuena
R ECUR SOS
Documentos descargables
Bibliografía
Glosario
Enlaces de interés
Preguntas frecuentes
Introducción y objetivos
IN T R O DU CCIÓ N O B JE T IV O S
¿Cómo se gestiona de forma particular la calidad en un servicio? ¿Cómo se atrapa esa

intangibilidad en un sistema cerrado de medición cuantitativa? ¿Es acaso posible o simplemente
se toman datos orientativos? ¿Cómo se calcula un coste de calidad en un servicio si no se
ofrecen productos físicos, sino servicios inmateriales, como la docencia o la consultoría? Todas
estas preguntas tendrán respuesta en esta unidad.
IN T R O DU CCIÓ N O B JE T IV O S
Aprender a manejar herramientas de gestión de la calidad en servicios.
Profundizar en el análisis de los costes de calidad y sus principios prácticos.
Identificar los puntos más importantes dentro de la gestión de calidad de tus proyectos.
Identificar las dificultades propias de la gestión de calidad en el sector servicios.
C O NT I NU A R
1. Introducción
En esta unidad vas a poder aprender los principios básicos de gestión de calidad en las
empresas de servicios. Esto supone un reto para cualquier persona, porque no todos los
modelos de negocio de servicios son iguales. Por lo tanto, cualquier profesional al frente
de la consultoría de calidad tiene la obligación de tener la mente abierta para entender y a
adaptarse a las necesidades de su clientela (la empresa que contrata sus servicios) o la
empresa propia.
Cuando se habla de gestión, se está haciendo referencia a cómo identificar esas zonas de
riesgo que ya se podían identificar levemente con el customer journey. Este es una
herramienta de marketing, y no de gestión de la calidad. Pero funciona muy bien para
detectar primeros fallos muy básicos. Las herramientas que verás a continuación son un
poco más sofisticadas y precisas. Algunas incluso requieren la elaboración de cursos
asociados para llegar a dominarlas perfectamente.
Por otro lado, una vez se encuentran esos problemas de, por ejemplo, fabricación o
«experiencia de usuario», es importante entender que no se puede, ni hay recursos ni
capacidades, para solventarlos todos a la vez. La conclusión es que se debe priorizar aquello
que se va a subsanar y la pregunta es «¿cómo se crea una lista de prioridades y se ordena?».
En las próximas páginas lo descubrirás.
La gestión de la calidad en los servicios es una rama del «management» relativamente

nueva, ya que debe tener entre 100 y 120 años. Aun así, es una de las grandes olvidadas y
que se plantea solamente en empresas de una envergadura muy grande. Solamente estas
incorporan departamentos de calidad y, en ocasiones, aludiendo a que la calidad dentro del
sector servicios es un tema intangible y limitado a la experiencia de la clientela, se delega en
marketing.
 ¡Recuerda! El secreto no está en el método, sino en poner en el centro de tus

decisiones a la clientela.
C O NT I NU A R
2. ¿Por qué son diferentes las empresas de
servicios?
Las empresas de servicios son un tipo de empresa que poco tienen que ver con aquellas
otras que ofrecen productos físicos. Como bien sabes, las empresas de servicios ofrecen
una experiencia determinada en el tiempo. Los servicios no se puede empaquetar y, una vez
se consumen, estos desaparecen. Este proceso los diferencia de los productos, que se
fabrican, almacenan, distribuyen, venden, etc.
La pregunta no es tanto «¿por qué son diferentes las empresas que se dedican a ofrecer
servicios?», sino «¿qué las hace tan diferentes y cuáles son los caminos a tomar cuando se
desarrolla una empresa de servicios o una línea de negocio centrada en uno o varios
servicios?». Entender las características esenciales de los servicios te ayudará a entender
cómo ser mejor que la competencia.
Ya conoces las cuatro características esenciales que definen a los servicios, estos son
intangibles, perecederos, heterogéneos e inseparables. Pero en este epígrafe enfrentarás
estas y otras características que los diferencian de los productos físicos. Eso te ayudará
también a valorar por qué los servicios son, en muchos puntos clave, mucho más
interesantes a nivel oportunidad que otras propuestas enfocadas en el producto.
Por otro lado, los modelos de negocio digitales han cambiado las reglas del juego. Internet
ha cambiado la historia de la humanidad y es la única tecnología que ha transformado la
manera de producir de las empresas y, al mismo tiempo, la manera de comunicar. Esto,
unido a que el modelo digital desafía a ciertos principios tradicionales de la economía, hace
que la sociedad esté en un momento de disrupción. Y eso afecta a productos y servicios.
 ¿Sabías qué? El gobierno hizo un documento de introducción muy

interesante para Pymes que quieran navegar en la ola digital. Puedes
descargar este documento haciendo clic aquí.
La digitalización como palanca de competitividad de la

pyme.pdf
1.5 MB
C O NT I NU A R
Diferencias entre producto y servicio
Es importante entender las diferencias tácticas entre producto y servicio antes de entender
las dificultades que ofrece un servicio. Hay que mencionar que la tendencia es que muchas
empresas comiencen ofreciendo productos. Por ejemplo, un producto industrial, y
después, servicios asociados, como formación y consultoría sobre el uso de ese producto.
Esto indica que ambos no son excluyentes, sino que se pueden retroalimentar.
En este cuadro puedes comprobar las diferencias entre producto y servicio. Las
más relevantes que debes recordar para esta unidad son las referidas a la imputación
de costes (es difícil imputar la actividad laboral enteramente a una serie de actividades
cuando son intangibles), a la idea de coproducción y a la idea de «a medida».
Los servicios son diferentes porque son, ante todo, intangibles, intransferibles y
escalables.
C O NT I NU A R
El impacto de la digitalización en productos y
servicios
Para entender por qué los servicios son diferentes, estudiarás el impacto de lo digital en la
vida cotidiana y analizarás qué necesidades tienen productos y servicios para acentuar así
las diferencias entre cada uno. A lo largo del epígrafe te plantearás las siguientes preguntas:
¿qué impacto tiene la digitalización en el sector servicios?, ¿qué valor puede generar la
automatización de procesos?
A continuación, vas a tratar todos estos temas comenzando desde el principio, ¿qué es todo
esto de la digitalización y la transformación digital?
Hay cuatro ideas sobre las que vas a aprender a continuación. Puedes hacer clic en cada
imagen para saber un poco más de ellas:
Hay que ser digital
Ahora, para ser competitivo, hay que

ser digital. «Ser digital» implica hacer
que tus procesos en los servicios
sean digitales con el fin de registrar
de mejor forma todo cuanto ocurre.
Pivotar modelo de negocio más
rápido
La digitalización, como verás a

continuación, permite que algunos
modelos de negocio se
transformen sobre la marcha con
menos impacto en la cuenta de
resultados.
Impacto Internet en productos y

servicios
El impacto más importante es que

Internet implica cambios severos
sobre la forma en que se
comercializan los productos y
servicios.
«Uberización»
Todo acaba siendo servicios y, de

alguna manera, algunos modelos
tienden hacia la economía
colaborativa.
 ¿Sabías qué? Si quieres, puedes profundizar un poco en el apasionante

mundo de la transformación digital haciendo clic en este documento
descargable.
Cómo innovar en nuevos modelos de negocio y en nuevas

experiencias digitales de tus clientes.pdf
3.3 MB
C O NT I NU A R
Para ser más competitivo: abrazar la
digitalización
La digitalización permite un mayor nivel de eficiencia, al poder automatizar procesos, y un

mayor control de los mismos, al poder registrar ciertas actividades. Esto genera un doble
impacto muy simple y que, como ya sabes, las empresas persiguen continuamente: realizar
la misma tarea ofreciendo más valor con el menor coste posible.
En esta gráfica puedes ver los sectores que en 2017 estaban más orientados a la
digitalización.
En la gráfica se aprecia que son mayoría los que están sujetos al mundo servicios, aunque
pueda cuestionarse que los sectores de telecomunicaciones o restauración tienen una gran
parte física. Esto no indica necesariamente que los servicios estén más sujetos a la
digitalización, sino que una parte de dirigentes de empresas del sector servicios se están
orientado hacia la digitalización.
Mientras, empresas más enfocadas en el producto, industriales, tradicionales y demás, no

están dando pasos hacia esta tendencia. Por ejemplo, es el caso del sector vinícola, que es un
sector muy tradicional.
Así, por ejemplo, en el caso de un cadena de hoteles, la digitalización permite a los servicios
coordinar y centralizar toda la información sobre el historial de consumo de determinado
huésped. Si se registra y comparte en la empresa la información de que es la tercera vez que
alquila una habitación en la misma cadena hotelera y la primera en esa ciudad, el
recepcionista podrá tener un detalle con el huésped en la habitación, mejorando así la
experiencia, el valor y la calidad.
Fuente: https://es.statista.com/grafico/8085/el-sector-financiero-el-que-mas-apuesta-por-
la-digitalizacion/
C O NT I NU A R
Un entorno tan cambiante e inestable como en el que se encuentra toda la sociedad

requiere de modelos productivos, tanto de productos como de servicios, diametralmente
diferentes a los de hace tan solo diez años. La digitalización permite crear un modelo
creado por Eric Ries llamado «Lean startup».
Néstor Guerra enseña cómo la metodología Lean startup permite experimentar rápido y
barato, y así aprender qué es lo que quiere la clientela. El objetivo de fondo es fallar
rápido y barato, es decir, con menos dinero, aprender más.
La capacidad que tiene ofrecer un servicio (que no tiene coste, es solamente tu tiempo) en
formato digital permite que puedas experimentar y dar con la tecla adecuada mucho antes
de que si, por ejemplo, vendieras botellas de vino y hubieras tenido que cerrar un
preacuerdo con una bodega por 1.000 botellas al mes. Imagina qué traumático sería que no
las vendieras.
Haz clic en el contenedor de video y aprende de esta metodología apasionante.
Fuente de vídeo
C O NT I NU A R
Modelos de suscripción: impacto de
digitalización en productos
Seguro que conoces la empresa Cobardes y gallinas y su modélico proyecto. Es un ejemplo

perfecto de cómo todo producto sometido a presión muta a servicio. De esta forma, se
puede decir que unos huevos se convirtieron en un modelo de suscripción.
Los modelos de suscripción son el futuro.
Quienes lo usan ya no desean tanto la posesión de bienes materiales. Han entendido que,
con lo que disfrutan, no es tanto con la posesión, sino con el uso y disfrute del mismo.
La generación «millennial» ha puesto de manifiesto esta realidad, aunque sea por causas
económicas, como la crisis de 2008. Pero la cuestión es el cambio de paradigma que en
aquellos que ofrecen productos y servicios ha generado en la propuesta de valor sobre la que
deben pivotar.
Uno de los mejores ejemplos de transformación de una necesidad en un servicio

es Netflix: la necesidad era clara, entretenimiento. Y, aunque ya hay servicios como el cine el
alquiler de películas, todos estos no eran especialmente atractivos y satisfactorios para la
clientela.
Netflix diseñó una plataforma que pone a disposición de las personas usuarias un listado de
cientos de películas, series y documentales a cambio de una suscripción mensual. Se acabó el
pagar por ver una película. Empieza la era de pagar por un servicio que permite ver aquello
que deseas.
C O NT I NU A R
Productos digitales: impacto de digitalización
en servicios
¿Productos digitales? Suena a tangible e intangible a la vez, ¿cierto? Desde luego; sin
embargo, es una nueva categoría que hay que tener en cuenta y que la digitalización e
Internet están poniendo al descubierto.
Los productos digitales son consecuencia de servicios.
¿Recuerdas la frase de Genís Roca? «Todo producto sometido a presión digital muta a
servicio». Pues todo servicio sometido a presión digital muta a producto digital.
Imagina una consultora que, a raíz de su servicio, es decir, ayudar en materia de estrategia a
otras empresas, decide desarrollar una CRM («customer relationship management») que le
permita a su clientela coordinar mejor ciertas operaciones comerciales.
Ese CRM, fruto de una empresa que genera servicios, sería el producto digital.
Otroejemplo mucho más conocido sería Kindle. Fíjate que se vende sin que la logística de
Amazon entre en juego. Pues ese producto digital que permite leer una cantidad casi
ilimitada de libros resulta ser uno de los productos digitales de más éxito de Amazon.
C O NT I NU A R
«Uberización» y la «sharing economy»
La «uberización» es un término que se refiere al impacto que ha tenido la digitalización en

algunos sectores. Este impacto ha llevado a que algunos modelos de negocio abracen
la sharing economy, que mal traducida al castellano se ha hecho llamado «economía
colaborativa», aunque realmente la traducción correcta sería «economía de compartir».
¿Has visto? Todas estas marcas son de sectores del transporte y el turismo. Han basado el
«compartir» en su piedra angular estratégica gracias a que Internet ofrece la capacidad de
que no haya intermediarios.
 ¿Sabías qué? Estos modelos de negocio no serían posibles sin la llegada de

Internet a la vida cotidiana, ya que permiten contactar de forma sencilla y
casi gratuita con una nueva clientela desde plataformas digitales.
C O NT I NU A R
Los servicios trabajan en una dimensión diferente a la de los productos, tanto en el mundo
analógico (heterogeneidad, intangibilidad, etc.) como en el mundo digital, en el que se
convierte en cosas diferentes, tiene consideraciones diferentes, etc.
La transformación digital es un punto vital que debes tener en mente y, para que sepas un
poquito más,puedes ver este contenedor de video.
Fuente de vídeo
C O NT I NU A R
Ventajas de los servicios
¿Qué ventajas tienen los servicios a priori sobre los productos? Es una pregunta un tanto
ambigua, porque antes habría que estudiar qué clase de servicio se está comparando con
qué tipo de producto. Todo esto implica, obviamente, que las ventajas que se van a relatar a
continuación son generales y se deben interpretar de esta forma.
A continuación, puedes conocer tres ventajas de los servicios por encima de los productos.
Haz clic en los botones para saber más:
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Escalables
Significa que es más fácil y menos costoso hacer que llegue a un gran número de personas usuarias. Un
ejemplo evidente sería Airbnb.
Menor infraestructura
Un consultor de marketing solo necesita un ordenador para realizar su actividad productiva. No es

condición obligatoria tener una infraestructura compleja en comparación, por ejemplo, de una
fábrica.
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Menor coste
Por lo tanto, y de manera general, la consecuencia de los puntos anteriores es que se requieren
menores costes para llevar a cabo la tarea.
Como ves, los servicios no tienen tantas barreras de entrada para acceder a ellos.
«Cualquiera» con formación, recursos y capacidades puede iniciarse para llevar a cabo
una actividad profesional dedicada a los servicios.
 ¿Sabías qué? El mundo de los servicios es muy complejo y cada profesional e

investigador realiza diferentes clasificaciones del mismo tomando en cuenta
distintas consideraciones. Descarga este documento para conocer un estudio
de la Universidad de Alcalá que analiza este tema.
Los servicios concepto clasificacion y problemas de

medición.pdf
78.4 KB
C O NT I NU A R
Desventajas de los servicios
¿Qué desventajas tienen los servicios sobre las empresas que venden productos? Esta
pregunta es más fácil que la anterior, ya que las desventajas pueden resultar más obvias
porque existen puntos débiles más evidentes.
A continuación, pulsando sobre estos tres botones, conocerás las desventajas de los
servicios con respecto a los productos.
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No estandar
En ocasiones hay empresas y profesionales que se confunden en cuanto a la expectativa del servicio que
van a comprar. Eso genera que esperen una cosa y luego resulte otra. Aunque se puede subsanar, es
una cosa que no sucede con los productos: tú vas a comprar un coche y sabes cómo será ese coche.
Riesgo
En todos los sectores hay profesionales mejores que otros. Cuando se van, se pierde cierto sello de
identidad en la empresa, ya que, de algún modo, habían creado lazos con la clientela.
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Heterogéneo
Cada servicio resultará diferente y, lo que ayer pudo ser un caso de éxito, mañana puede ser un fracaso.
Como ves, los servicios no tienen tantas barreras de entrada para acceder a ellos.
«Cualquiera» con formación, recursos y capacidades puede iniciarse para llevar a cabo
una actividad profesional dedicada a los servicios.
 Un consejo: En ocasiones se exalta la importancia del sector terciario

(conocido como servicios), pero ello hace Importante también conocer sus
desventajas. El Colegio de Economistas de Madrid hizo un estudio sobre
la situación actual el y futuro del sector terciario en España. Haz clic en el
documento descargable para saber más.
Evolución y revolución en el sector terciario.pdf

7.2 MB
C O NT I NU A R
Sector servicios durante las crisis del 2008 y el
coronavirus
¿Cómo está el sector servicios después de la crisis del coronavirus? Todo apunta a que
no irá especialmente bien prácticamente ningún sector, y el de «servicios» tampoco se
libra de este diagnóstico. Tiene cierto sentido porque, al aumentar la incertidumbre, las
empresas dejan de invertir. Esto genera que otras empresas dejen de facturar, echen el
cierre, aumente el paro y, así, descienda la capacidad de consumo de la clientela, lo que
afecta a cualquier sector del mundo.
Fuente: https://www.epdata.es/datos/sector-servicios-facturacion-empleo-datos-
estadisticas/307
Paralelismos entre la crisis de 2008 y COVID-19.
Estos datos, provenientes del Instituto Nacional de Estadística, apuntan a que el inicio de la
crisis del covid-19 en el sector servicios generó un impacto similar al de la crisis de 2008, al
menos, en un inicio. De todos modos, hay más variables a tener en cuenta. Esta gráfica solo
muestra la facturación. La situación irá cambiando prácticamente mes a mes, lo que hará
que aumente más la incertidumbre.
C O NT I NU A R
Caso práctico
Te han contratado como responsable de la dirección de servicios de una consultora de
branding que se dedica a decorar y crear conceptos para HORECA. La empresa se dedica a
ofrecer consultoría en materia de branding. Te han contratado porque la empresa desea
incorporar a una experta en calidad para crear un nuevo servicio apoyado sobre todo en la
digitalización.
Las ideas que te proponen son:
1. Una herramienta de escucha social para medir el conocimiento de marca en Internet.
2. Una plataforma para medir la efectividad de los espacios creados en hoteles, oficinas
y demás.
Con esta información, responde a estas preguntas:
1. ¿Qué opción parece que puede estar más relacionada con tu actividad?
2. ¿Por qué?
3. Estas nuevas ideas, ¿son fruto de la «productivización» o de la «servitizacion»?
Trata de responder estas preguntas y, cuando termines, pulsa en el botón de «Solución»

con la propuesta que puedes encontrar ahí.
Solución
–
1. La dos, especialmente la de una plataforma para medir la efectividad de los espacios
creados en hoteles, oficinas y demás.
2. Porque está dentro del sector HORECA. La opción 1 es una herramienta para medir la
opinión de las personas usuarias con respecto a tu marca y eso no suele usarse en este
tipo de sectores.
3. Estas ideas generan realmente «productos digitales» como Amazon Kindle, por lo que se
trata de una «productivización».
C O NT I NU A R
3. Dificultades en la gestión de la calidad
del servicio
Teniendo en cuenta exactamente la magnitud de lo que significa un servicio, ya sea digital o

analógico, surgen una serie de preguntas relacionadas con estos temas: ¿dónde están los
puntos clave y las dificultades a la hora de gestionar la calidad de un servicio?
En las próximas páginas abordarás el tema.
Existen una serie de problemas asociados a la gestión de la calidad de los servicios. Uno de
ellos, que es el que resulta más evidente resaltar, es el de la propia naturaleza de la oferta. El
servicio es intangible y, como has visto, en cierta manera depende incluso de qué persona
concreta está ofreciendo ese servicio. Esto enfatiza la idea de la heterogeneidad del servicio y
de lo superfluo que podría llegar a ser en comparación a un producto físico.
Otro tema que es relevante destacar es que existe una encrucijada perenne entre la
calidad que le agradaría a la clientela, lo que esta estaría dispuesta a pagar y la
capacidad de la empresa por incrementar sus costes para aportar más valor. Al final, cada
cliente, ya sea B2C o B2B, siempre quiere más por menos, lo que provoca que las empresas
deban tomar decisiones estratégicas:
Por un lado, la opción 1. ¿Producir un servicio top-class, elitista, que aporta mucho valor y
que obliga a invertir mucho a un precio muy elevado? Con poca clientela, puedo avanzar muy
bien.
¿O trabajar la opción 2? Producir un servicio barato, sencillo, sin detalles y que satisface la
necesidad sin malabarismos. Esto obliga a producir con menor coste y ofrecer un menor
valor. En el fondo, no hay más opciones.
 ¿Sabías qué? Estas dos opciones que acabas de ver son las conocidas como
«estrategias corporativas de diferenciación y liderazgo en costes». En las
siguientes unidades profundizarás en estas estrategias empresariales y los
aspectos a los que obliga cada decisión.
C O NT I NU A R
«La clientela siempre tiene razón»
Esta frase es quizás una de las que más habrás oído. Se oye en restaurante, almacenes,
fábricas y agencias, desde las empresas más exitosas hasta las empresas más humildes. Sin
embargo, ¿es cierto? ¿La clientela siempre tiene razón? ¿Qué significa exactamente que la
clientela tenga razón? ¿Que hay que aguantarle cualquier cosa?
No, ni si quiera en B2C, donde la atención a la clientela requiere en muchas ocasiones de un

autocontrol muy elevado. Estas situaciones son una buena expresión de la manera de
gestionar como responsable del departamento: aguantar, reflexionar y empatizar. Cuando la
clientela protesta y resulta desagradable, puede drenar la energía que tú con tanto esfuerzo
has tratado de generar, el buen ambiente, la motivación de trabajar, etc.
¿Qué significa entonces que «la clientela siempre tiene razón»? Implica que si alguien muestra
descontento con el servicio ofrecido es porque tiene unas causas, justificables o no, y que
estas deben ser estudiadas «a posteriori», una vez finaliza el servicio o la relación con esa
persona. Esto deja, además, una visión que es muy importante que tenga todo el equipo:
jamás se trata mal a nadie porque, aunque esté malhumorado, es posible que tenga razón y
que desconozcas que es así.
Recuerda que todas las decisiones operativas hacen ponen a la clientela en el centro.
Esto muestra algo muy sencillo. Si una persona no entiende el servicio o sus condiciones es
que están mal redactadas o no eran lo suficientemente claras o están en una parte de la web
difícil de ver, etc. Y, y si una persona está descontenta con todo el servicio es que
probablemente no cubría sus necesidades, lo que requiere un análisis «a posteriori».
 Un consejo: no puedes adaptarte a todas las necesidades así que, supéralo, no

puedes gustarle a todo el mundo.
C O NT I NU A R
Las expectativas de la clientela
Este gráfico muestra algo muy revelador sobre la relación entre quien vende y quien compra:
si la calidad no es suficiente, la parte compradora estará insatisfecha y reclamará. De hecho,
la parte vendedora sabrá qué clase de servicio ofrece y estará preocupada al respecto,
tratando de lograr un nivel aceptable de calidad. En el mejor de los casos, la empresa
mejorará la calidad hasta los «cero defectos», lo cual siempre parece imposible. Pero, como la
clientela era justo lo que buscaba, le resultará indiferente. Así, solo se logrará la verdadera
satisfacción de la clientela subiendo un nivel más, añadiendo extras al nivel de cero defectos.
Si no se hiciera nada de esto, la clientela acabará reclamando.
Hay que añadir que en este caso se añade la variable de la intangibilidad del servicio y de la
subjetividad de sus características. De ambas se hablará a continuación en las siguientes
pantallas.
C O NT I NU A R
Calidad esperada vs. calidad programada vs.
calidad realizada
Este gráfico muestra una de las dificultades principales en la gestión de la calidad de cualquier
producto o servicio: el encuentro entre calidad esperada por la clientela, calidad programada
que la empresa quiere ofrecer y calidad realizada que une la calidad objetiva del servicio o
producto y la percepción de la clientela con el mismo.
Este es uno de los puntos más importantes del curso, ya que muestra una realidad muy
incómoda para muchas empresas: no siempre idean soluciones adecuadas, a veces no las
implementan y, encima, a veces, la clientela simplemente esperaban otra cosa.
Es decir, el objetivo primario de la empresa es que la calidad que programa y produce se

corresponda con la calidad esperada por su público objetivo.
Se debe entender esta desviación, conocerla, aceptarla y trabajar sobre ella con el objetivo
único de satisfacer a la clientela y hacer crecer a la empresa.
C O NT I NU A R
La cuantificación de lo intangible
Medir algo que, en sí, no se fabrica ni se almacena ni se transporta, y cuyo consumo puede
dilatarse en el tiempo hasta años (por ejemplo, la decoración de un hotel), implica una serie
de dificultades específicas a la hora de medir la satisfacción. Además, estas circunstancias
varían totalmente según el modelo de negocio.
Pero esta dificultad no implica que sea imposible cuantificarlo. Sigue leyendo para aprender
cómo realizarlo.
¿Cómo cuantificar algo que se evapora en cuanto es consumido? Algo tan objetivo como la
calidad percibida, que es muy intangible, de un servicio, que es igual de intangible, puede
hacer que se haga cuesta arriba la medición de calidad de servicios. Este problema lo tienen
todas las empresas del mundo que se dedican a este sector.
Una empresa que vende productos «solamente» debe cuantificar los costes fijos, como el
mantenimiento del almacén, la luz, etc., y los costes variables, como la mano de obra,
transporte, proveedores, etc. A continuación, debe estimar cuántas unidades ha podido
fabricar, con lo que conocerá el coste unitario. Por último, calculará cuánto ha ganado
vendiendo esos productos y estipulará el retorno de la inversión. Este es el proceso elemental
y más básico. Al tener productos físicos creados pueden hacer mediciones prentrega y
postentrega, para así averiguar si la calidad programada se corresponde a la esperada.
Con los servicios es diferente, puesto que no hay una entrega como tal del mismo. Mucho
se debe a la relación humana que pueda existir entre el personal y la clientela, por ejemplo,
en un restaurante, y a la efectividad de las modificaciones, que son difíciles de valorar. Esto es
así porque en la calidad de los servicios intervienen muchos elementos intangibles, lo que
añade aun más intangibilidad al propio sector servicios.
 Cuantificar algo que, en ocasiones, está en el mundo de lo psicológico y

reside en un entorno del cerebro difícil de identificar para la clientela hace
que toda medición sea compleja. Es así donde reside la principal dificultad de
la gestión de la calidad de los servicios.
C O NT I NU A R
La intangibilidad, además, es gradual
Mientras que la calidad es binaria, la intangibilidad de los servicios es gradual. Como

puedes ver en la gráfica de esta pantalla, una agencia de publicidad, que ofrece a sus clientes
un servicio que acaba materializándose en un spot de TV o una cuña de radio, es más
tangible que, por ejemplo, una línea aérea, en la que no está claro qué elemento físico ofrece
o, por ejemplo, la formación, en la que todo queda relegado al momento de la clase del
profesorado.
Debes tener en cuenta esto de cara a valorar la calidad de tu servicio y la manera y

metodología para medirla.
C O NT I NU A R
Método SERVQUAL
El modelo SERVQUALcreado por Parasuraman, Zeithaml y Berry es el modelo de medición de

la calidad de los servicios más conocido en el mundo y el más utilizado. Es decir, es el más
fiable y el más reconocido si deseas implementarlo en tu propia empresa.
El modelo SERVQUALse diseñó para dar respuesta a estas tres preguntas que puedes
conocer pulsando en los botones:
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¿Cu án do es percib ida la calidad?
¿En qué momento la c lienta perc ibe que un s ervic io le ha ofrec ido la c alidad es perada?
¿Qué dimensiones tiene la calidad?
¿Qué dimensiones integran la calidad en un servicio?
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¿Qué preguntar?
¿Qué preguntas debe tener el cuestionario que mida la calidad del modelo de negocio?
Estas tres preguntas son los tres puntos principales del modelo SERVQUAL. En las
siguientes páginas trabajarás cada uno de estos puntos por separado.
 ¿Sabías qué? El modelo SERVQUAL es el más reputado, pero existe otro

sistema llamado «Mistery Shopper» que puede resultar muy interesante en
modelos B2C. Puedes ver un interesante video sobre mistery Shopper
haciendo clic aquí.
C O NT I NU A R
¿Cómo y cuándo es percibida la calidad en un
servicio?
Esta pregunta tiene una respuesta muy simple: se percibe calidad cuando las
percepciones igualan o superan a las expectativas que se tienen sobre el servicio. Así,
cuando organices tu futuro modelo de negocio, deberás conoces las expectativas y la
calidad mínima esperada para poder abordar el nivel de calidad óptimo.
Para llevar a cambio la gestión de las expectativas, hay que conocer:
1. WOM: ¿qué se dice de tu servicio?
2. Necesidades: ¿qué servicio necesita tu clientela?
3. Experiencias anteriores: ¿cómo ha sido su experiencia con tu sector antes?
4. Comunicación externa: ¿cómo comunica tu empresa? ¿Qué es lo que enfatiza?
Fuente: https://iveconsultores.com/satisfaccion-del-cliente/
C O NT I NU A R
¿Cuáles son las dimensiones que forman la
calidad de un servicio (según SERVQUAL)?
Las dimensiones se podrían definir como aquellos elementos que la clientela tiene en
cuenta para evaluar la calidad de un servicio. A continuación, tienes aquí las cinco
dimensiones que te ayudarán en el desarrollo del modelo SERVQUAL. Pulsa en las
pestañas para conocerlas:
E L E ME N T O S CA PA CIDA D DE EMPATÍA
FIA B IL IDA D S E GU R IDA D
TA N GIB L E S R E S PU E S TA
Los elementos tangibles son aquellos elementos físicos que conforman el servicio que tu
empresa o línea de negocio desea vender. En este caso se podría añadir la apariencia, las
instalaciones, las herramientas utilizadas, los equipos visibles e intuidos, etc.
Como puedes ver, dependerá mucho de la tangibilidad de tu modelo de negocio.
Si, por ejemplo, si trabajas en una editorial, deberías valorar aspectos como la apariencia, los
documentos entregados, los materiales de comunicación, etc. Y si trabajas en una agencia de
modelos, la apariencia física del personal es, obviamente, un elemento tangible, así como la calle
y ciudad en la que esté ubicada la empresa y el aspecto de las instalaciones.
Los elementos tangibles son todos aquellos elementos que pueden ser tocados e interpretados
por los cinco sentidos.
E L E ME N T O S CA PA CIDA D DE
FIA B IL IDA D S E GU R IDA D EMPATÍA
Debes entender la fiabilidad como la capacidad intrínseca de realizar el servicio acordado de

forma adecuada en tiempo, prestaciones, etc. La fiabilidad también es la capacidad de realizar
bien una acción a la primera con los requerimientos técnicos que la clientela y empresa
establecen necesarios.
Ejemplos de fiabilidad son que el tren llegue todos los días a la misma hora, que el periódico esté
todas las mañanas en el quiosco, que todos los días haya programas de televisión y radio, etc. No
solo se establece que la fiabilidad deba ser diaria, una empresa que realiza bien su trabajo de
forma recurrente también es fiable, así como un trabajador o proveedor de confianza.
Esta es una de las dimensiones más interesantes, en el que la mayoría de las empresas suele
tener deficiencias y en el que la digitalización ofrece una mayor oportunidad. La capacidad de
respuesta es la capacidad de la empresa para ofrecer servicios que satisfagan las necesidades
de la clientela en el menor tiempo posible.
Hacer que la clientela espere está muy mal valorado. Ser capaces de ofrecer respuestas en la
forma y tiempo que la clientela espera es fundamental para ser percibidos como un servicio de
calidad. También afecta en este punto cuando la clientela tiene incidencias con el servicio y las
empresas son capaces de subsanar el problema en el tiempo adecuado.
La seguridad es un elemento muy interesante, ya que hace referencia al conocimiento, formación

y motivación de la plantilla para ofrecer cortesía frente la clientela y también la habilidad para
generar confianza. La clientela siente seguridad cuando una persona de la empresa, o incluso la
misma marca, le hace sentirse bien.
En otro orden de cosas, seguridad implica competencia demostrada, respeto hacia la clientela,
comunicación y transmisión de información eficaz, etc. En resumen, profesionalidad.
E L E ME N T O S CA PA CIDA D DE
FIA B IL IDA D S E GU R IDA D EMPATÍA
En este punto se está hablando de la capacidad de la empresa y su plantilla para atender de

forma individualizada a cada persona. Consiste en la capacidad de ponerse, como organización,
en el lugar de la persona que contrata el servicio y ofrecerle la mejor experiencia posible.
También implica saber escuchar de forma activa y buscar soluciones adecuadas a los problemas
que presente la clientela.
C O NT I NU A R
Planteamiento teórico del método SERVQUAL
El modelo SERVQUAL entiende la calidad como el grado en que expectativa y percepción se

encuentran, por lo que obliga a medir e identificar estos diferentes elementos. Este gráfico
muestra el planteamiento teórico del SERVQUAL, en el que se ve la relación entre los puntos
anteriormente mostrados. Como puedes ver las cinco dimensiones que acabas de conocer en
la pantalla anterior afecta tanto a la calidad del servicio esperado como del servicio recibido.
Ambos aspectos son los que conforman la calidad final percibida.
Además, hay una serie de elementos que influyen en las expectativas de la clientela respecto
a la calidad del servicio que van a recibir, es decir, del servicio esperado.
Fuente: https://www.researchgate.net/figure/Figura-2-Marco-Conceptual-Modelo-
SERVQUAL_fig2_335473486
C O NT I NU A R
¿Qué preguntas hay que realizar?
Este tercer punto es el más práctico, porque se basa en usar un cuestionario que integre las
expectativas y percepciones de la clientela en relación a dimensiones e ítems, como puedes
ver en esta tabla. El cuestionario consta de 44 preguntas más 5 extra para que la clientela
valore la calidad recibida. Se reparten 100 puntos similares a los 1.000 del EFQM que ya
conoces, entre las cinco dimensiones de la calidad del servicio para así ponderar la
importancia de cada una de ellas.
Si quieres ver un ejemplo de cuestionario, puedes ver este incluido en el Estudio sobre la
calidad Servicio percibida en los Centros Ocupacionales de la Provincia de Santa Cruz de Tenerife
(2002).
Dimensión Ítems de evaluación por dimensión
ET 1. Los equipos que emplea el servicio tienen

apariencia moderna.
ET 2. Las instalaciones físicas del servicio tienen

apariencia moderna.
Elementos Tangibles - ET
ET 3. Los empleados del servicio tienen apariencia
pulcra.
ET 4. Los materiales relacionados con el servicio

(la carta, publicidad) son visualmente atractivos.
Fiabilidad - F F 5. Cuando el servicio promete hacer algo en
cierto tiempo realmente lo hace.
F 6. Cuando tengo algún problema con el pedido,

el servicio muestra interés en resolverlo.
F 7. El servico ofrecido por restaurante en la

ciudad de Santa Marta - Colombia ha realizado
bien su atención desde la primera vez.
F 8. Se cometen errores con los registros y

anotaciones de los pedidos.
F 9. El servicio concluye la atención en el tiempo

prometido o estimpulado por sus meseros.
CR 10. Los empleados comunican cuando

concluirá el servicio.
CR 11. Los empleados ofrecen un servico rápido.

Capacidad de Respuesta - CR
CR 12. Los empleados están dispuestos a ayudar.
CR 13. Los empleados responden correctamente

las preguntas que se les hacen.
Seguridad - S S 14. El comportamiento de los empleados

transmite confianza.
S 15. Me siento seguro/a con el servicio.
S 16. Los empleados son amables.
S 17. Se siente seguro al momento de cancelar el

servicio ya sea efectivo o con tarjeta.
E 18. Reicibo atención individualizada.
E 19. El horario de la prestación del servicio me

resulta cómodo.
E 20. El servicio se preocupa por mis intereses, y

Empatía - E
por lo que como cliente pueda desear.
E 21. Los empleados comprenden mis

necesidades.
E 22. Los empleados tienen conocimientos para

responder mis preguntas.
C O NT I NU A R
4. Coste de calidad y de la falta de calidad
En la anterior unidad te introdujiste en el concepto de coste de calidad entendido como el

coste dedicado a crear servicios o productos de valor y el dedicado a subsanar errores para
mejorar la calidad. En este epígrafe volverás sobre esta definición para entender
exactamente cómo se podría medir y por qué es tan relevante.
Cuantificar los costes de calidad y de falta de calidad, normalmente separados, es uno de los
grandes dilemas de las empresas. ¿Dónde se pone la línea entre la atención a la clientela
realizada gracias al esfuerzo desarrollado por la empresa y la atención a la clientela debida a
errores y fallos técnicos? Puede parecer sencillo de dividir, pero en la práctica no lo es en
absoluto, como comprobarás más adelante.
Para lograrlo debes tener en cuenta los factores operacionales de tu empresa; en la forma en
la cual genera valor; en el coste y la facturación; en la estructura de costes y la financiera, en
la cual indagarás, por lo menos superficialmente, a continuación; y en la adecuación de los
equipos e instalaciones si tu servicio se lleva a cabo en una superficie concreta como, por
ejemplo, un hotel o un restaurante.
¿Por qué es importante definir los costes de calidad? Además de por lo obvio, por ser más
eficiente, también puede ser interesante tener en cuenta los costes de calidad en la empresa
a la hora de estipular el precio final de tu producto o servicio. Por ejemplo, si antes de
cualquier entrega o propuesta de consultoría que le entregas a un cliente determinado, haces
una revisión previa de al menos una hora por parte del departamento legal de la empresa,
esa hora extra que dedicas a la calidad, podría ser interesante imputarla en el precio, ¿no?
 Consejo: el mundo de la gestión de costes de empresas es un tema vital y muy

complejo. Antes de tomar ciertas decisiones estratégicas complejas es
recomendable contar con un experto que tenga conocimiento de economía y
finanzas, ya que tanto precio como coste son las palancas principales de
sostenibilidad de cualquier empresa.
C O NT I NU A R
Tipos básicos de costes
Las empresas tienen varias formas de determinar sus costes. Las que te vas a aprender a
continuación son las más elementales y te ayudarán a detectar oportunidades y defectos.
Pulsa en las pestañas para conocerlas:
CO S T E FIJO CO S T E V A R IA B L E CO S T E DIR E CT O CO S T E IN DIR E CT O
Son aquellos costes que no están sujetos a la producción o nivel de actividad de la empresa. Es
decir, que no aumentan conforme se vende o produce más, y que no disminuyen si se vende
menos. Unos ejemplos clásicos son el alquiler de las oficinas, el mobiliario, el material de oficina,
etc.
Estos costes cimentan algo muy simple: ¿cuánto cuesta tener esta empresa abierta?
Son aquellos costes que sí están sujetos a la producción o nivel de actividad de la empresa. Es
decir, que aumentan conforme se vende o produce más, y que disminuyen si se vende menos.
¿Qué puede ser un coste variable? La materia prima, el coste de la plantilla, el coste de asociado
a las empresas proveedoras, etc.
¿La plantilla es un coste variable? Aunque pueda sonar frío, sí, son un coste variable. Las
empresas, cuando producen mucho, contratan a más personas o pueden pagar extras a quien ya
está trabajando para que haga más horas. Todo este dinero está sujeto a una variabilidad y, por lo
tanto, las personas somos un coste variable.
Estos costes cimentan algo muy simple: ¿cuánto me cuesta producir?
Son aquellos costes que pueden imputarse de forma inequívoca a un producto o servicio en
concreto. Aquí la cosa se complica, ya que, para ciertos costes, es muy difícil valorar si pueden
imputarse o no a determinados servicios. Esto dependerá totalmente de la actividad de la
empresa. Por ejemplo, el coste de un comercial cuya única misión es gestionar una cuenta o
cliente concreto sí puede considerarse directo y dependerá de la facturación que esa empresa
ofrezca.
Un detalle importante, los costes directos pueden ser también fijos o variables, no son
excluyentes. El ejemplo anterior del comercial sería variable y directo, por ejemplo.
Estos costes determinan algo relevante, ¿cuánto me cuesta esa unidad productiva?
Son aquellos costes que no pueden imputarse de forma inequívoca a un producto o servicio
en concreto, ya que son más transversales y afectan a más líneas de negocio. ¿Cómo es esto?
Por ejemplo, el salario de un administrativo. Este coste no puede asociarse a una única línea
de negocio o a un cliente determinado, ya que sus tareas suelen ser transversales. Los
departamentos de recursos humanos o las tareas relacionadas con la responsabilidad social
corporativa son también indirectos.
Los costes indirectos pueden ser también fijos o variables, no son excluyentes. El ejemplo
anterior del administrativo sería variable e indirecto.
Estos costes determinan lo que cuestan otras áreas que no se pueden imputar de forma sencilla
y que hay que trabajar de forma coherente.
C O NT I NU A R
Costes fijos y variables
Para entender un poco mejor la dinámica de los costes fijos y variables, no dejes de ver
este interesante vídeo que te valdrá para conocer en profundidad este tema que tiene
tanta relevancia para comprender los costes de calidad.
Haz clic en el contenedor de video para saber más
Fuente de vídeo
C O NT I NU A R
¿Y los costes indirectos y directos?
Como suele ser un tema en ocasiones complejo, también es recomendable que veas este
vídeo. Recuerda que los costes fijos y variables, y los costes directos e indirectos, se
relacionan entre sí.
Haz clic en el contenedor de video.
Fuente de vídeo
C O NT I NU A R
Caso práctico
Desempeñas el rol de controller financiero de un hotel y tu jefa no tiene claro cómo
imputar los costes.
Define si son fijos o variables los siguientes costes de tu empresa:
1. Una herramienta de pago mensual que se utiliza en el departamento de marketing

para medir las redes sociales.
2. Servicio externo de limpieza.
3. Personal contratado para la campaña de verano.
4. Sueldo + incentivos de tu jefa.
Unavez hayas establecido qué tipo de coste es cada uno, pulsa en el botón de «Solución»
para conocer la respuesta.
Solución
–
1. Fijo. No depende de que más gente venga al hotel. Valdrá siempre igual.
2. Variable. Si viene más gente al hotel requerirá más limpieza al haber más tránsito de gente.
3. Variable. Al haber más clientela, se necesita personal extra.
4. Variable. Si consigues ciertos hitos, tu jefa gana más dinero.
C O NT I NU A R
Principios de los costes de calidad
Vuelve a plantearte los costes de calidad. Recuerda que existían cuatro tipologías:
prevención, evaluación, y errores internos y externos.
En este caso, se estiman otra serie de diferencias, como la tangibilidad, o aquellos que son
considerados costes de calidad, es decir, aquellos costes que tienen por objetivo mejorar el
servicio, y de no calidad, los que subsanan un fallo.
Fuente: http://pdfs.wke.es/5/3/6/3/pd0000015363.pdf
C O NT I NU A R
Costes de calidad
Fíjate atentamente en la siguiente tabla. Noes tan confusa como puede parecer a simple
vista. Básicamente expresa que:
1. Los costes de prevención aumentan conforme la calidad es menor a nivel operacional,

no de percepción de clientela.
2. Los costes de fallos descienden conforme la calidad es mejor a nivel operacional.
Hay un lugar en la gráfica donde se tocan ambas líneas. Ese punto se considera óptimo, ya
que los costes de fallos y los preventivos son los mismos y este punto es el menor para
ambos costes. ¿Es ideal el punto óptimo? No. Porque ese punto determina que puede haber o
no calidad en tu servicio y ese no es tu objetivo.
Fuente: http://pdfs.wke.es/5/3/6/3/pd0000015363.pdf
C O NT I NU A R
¿El punto óptimo es el ideal? No, casi nunca.
En este vídeo se ilustra de manera excelente cómo estos costes se encuentran y cómo
interactúan entre sí. También podrás entender de manera sencilla y didáctica la manera de
determinar cuál es la zona óptima para definir los costes de calidad de tu empresa.
Fuente de vídeo
C O NT I NU A R
Reflexión sobre la calidad
¿Cuánta calidad ofrecer? Si preguntas a tu clientela, te dirá siempre que la máxima calidad
es mejor, por supuesto. Claro, ella solo se fija en su propio interés y no piensa en si un
sobrecontrol de la calidad puede causar una quiebra a la empresa. Lo ideal es ni mucho, ni
poco. Las empresas que dedican mucho tiempo al control de calidad acaban perdiendo
dinero. Es tan malo el sobrecontrol como la ausencia del mismo.
¿Recuerdas el ejemplo del Lamborghini y del Fiat? El Lamborghini debe tener cero
defectos, ya que responde a un tipo de clientela concreta y a unas operaciones concretas
que hacen que ese coche no haga el más mínimo ruido extraño. ¿Qué ocurre con el Fiat?
No puede permitirse un nivel de control tan exhausto, porque obligaría a cobrar más a su
clientela o, si mantienen el precio, caer en bancarrota.
Esto determina algo muy importante y que debes recordar: la obsesión por el control no
hará que tu empresa funcione mejor y dé más dinero. Si son estos tus objetivos,
deberás centrarte en su adecuación con la estrategia y los costes.
C O NT I NU A R
5. Gestión de la calidad en el servicio: un asunto
de métodos
Hasta ahora, en esta unidad didáctica has podido ver algunos métodos como el EFQM, el
SERVQUAL, etc. Sin embargo, existen muchísimos otros métodos, algunos creados para
sectores específicos. Esto indica de algún modo una verdad incómoda, que no existe un
método global, estándar y perfecto que permita de forma tajante gestionar la calidad.
¿Cómo debes actuar entonces para gestionar la calidad en tu empresa? Sigue leyendo para
descubrirlo.
Existen muchos métodos para medir la calidad, algunos más conocidos y otras menos. Hay
decenas de sistemas y no se pueden abarcarlos todos porque daría para un extenso curso
entero. Sin embargo, en este epígrafe vas a profundizar en las herramientas fundamentales
que se manejan en este campo de cara a mostrar un mapa global de la situación y del tipo
de herramientas que podrías plantearte usar e incluso adaptar a tus circunstancias
particulares.
A continuación, conocerás una herramienta fundamental, muy sencilla de implementar y
que sirve para entender cómo se puede estudiar la calidad de los servicios. Esta, apoyada
con SERVQUAL que has aprendido en las pantallas anteriores, logrará que tu diagnóstico
sea muy preciso:
Se trata de «benchmarking», un modelo que normalmente se asocia al marketing y a las

ventas, pero que también puedes usarse en calidad y que ofrece grandes resultados y
diagnósticos.
 Recuerda: los métodos deben adaptarse siempre a tu modelo de negocio y

objetivos, no al revés.
C O NT I NU A R
Benchmarking
El benchmarking consiste en analizar las actividades de tus competencia en todos los

ámbitos que consideres relevantes. Es útil porque permite mantener una referencia
competitiva que puede ser muy útil como fuente de información. Para ello hay que seguir
los siguientes pasos.
Pulsa en estas pestañas para conocerlos:
IDE N T IFICA R
DE FIN IR CREACIÓN
MÍN IMO S DE CU A N T IFICA R PO S ICIO N A MIE N T O
CO MPE T E N CIA DE MATRIZ
CA L IDA D
¿Contra quién compites? Si eres un hotel, ¿solamente compites contra hoteles de tu misma
ciudad? ¿No compites contra hostales y hoteles de lujo en ciertos segmentos, como «boomers»,
«millennials», etc.?
Es decir, que debes determinar qué competencia tienes:
Competencia directa: en el caso de un hotel de 4 estrellas en Alicante, sería uno de

características similares.
Competencia indirecta: siguiendo con el hotel, tu competencia sería un hostal o un

albergue.
Competencia potencial: por ejemplo, Airbnb.
IDE N T IFICA R
DE FIN IR CREACIÓN
CA L IDA D
¿Qué es relevante para mi clientela? ¿Qué valoran de mi sector, industria o empresa en

particular? ¿Qué valoran de mi competencia? Responder a estas preguntas es fundamental. Esta
investigación en ocasiones la hacen expertos en la materia.
Por ejemplo, en el caso de una empresa de transporte probablemente la clientela valore:
1. Tiempo.
2. Estado en el que entregan los paquetes.
3. Puntualidad.
4. Reclamaciones.
5. Devoluciones.
6. Atención a la clientela.
IDE N T IFICA R
DE FIN IR CREACIÓN
CA L IDA D
Una vez has elaborado la lista anterior debes tratar de cuantificar. ¿Cómo lo haces? Ponderando
cada uno de los valores anteriormente expuestos. De esa manera te ofrecerán un valor a partir
del cual podrás tomar decisiones.
En la siguiente pantalla podrás analizar un ejemplo de ponderación que te ayudará a entender

mejor esta cuantificación.
No lo olvides, ¿qué ganamos cuantificando? Objetividad.
IDE N T IFICA R
DE FIN IR CREACIÓN
CA L IDA D
Imagina que le preguntas a tu clientela qué opina de ti y cuáles creen que son tus ventajas
competitivas. Eso es genial ya que, de algún modo, está mostrando la adecuación y acierto de tu
comunicación externa.
Además, tratas de posicionarte como empresa dentro del marco competitivo utilizando la agilidad
y la rapidez. Pero tu clientela percibe que actúas con lentitud comparado con la competencia, es
decir, que no perciben que te estés posicionando como esperabas.
IDE N T IFICA R
DE FIN IR CREACIÓN
CA L IDA D
La matriz percepción – importancia es una matriz que permitirá evaluar por dónde estás y si
estás actuando de forma correcta o no. En las siguientes pantallas podrás ver un ejemplo de
matriz.
C O NT I NU A R
Ejemplo de cuantificar
Recuerda que el tercer paso del benchmarking consiste en cuantificar o ponderar aquellos
valores que tu clientela considera importantes. Esta actividad valdrá para determinar la
importancia de cada uno de estos valores, así como los puntos fuertes globales y específicos
con respecto a la competencia.
Se puede desarrollar este paso de manera más específica, repasando los valores uno por uno
y determinando la importancia del «tiempo» en función a los días que se tarda en contemplar
cada tarea. Todo depende del nivel de exactitud que quieras.
En este ejemplo, puedes apreciar una ponderación sencilla de los criterios valorables por la
clientela de una empresa de transporte.
C O NT I NU A R
Matriz percepción – importancia
Una vez has ponderado los distintos valores en el paso anterior, puedes elaborar la matriz
de percepción – importancia. Esta matriz te va a permitir abordar un tema interesante,
conocer la importancia que le da la clientela a un factor de terminado.
Siguiendo con el mismo ejemplo de la empresa de transporte, y una vez has realizado la
ponderación, a continuación, tras la investigación correspondiente, podrás determinar que la
clientela ofrece las siguientes puntuaciones a tu servicio.
C O NT I NU A R
Creación de la matriz
Con los datos de la anterior pantalla puedes diseñar una matriz tan interesante como la que
ves en esta otra. Fíjate que se han convertido las dos columnas de la tabla anterior en los dos
ejes de esta gráfica. Es decir, que la importancia de los valores, que se señalaba en la pantalla
anterior, ahora está expresada como el eje vertical. Mientras que la valoración que has
obtenido al preguntar a tu clientela sobre estos valores se han pasado al eje horizontal.
En este caso, el resultado que puedes ver es que las seis categorías mediante las cuales tu
clientela considera que ofreces un servicio de calidad se encuentran en el grado que hay
entre las dos líneas diagonales rojas. ¿Eso qué indica? Pues que la actuación de la empresa
es adecuada.
¿Qué ocurriría si estuviera a la derecha? Pues que se consideraría que hay una subactuación,
es decir, que habría que mejorar. ¿Qué ocurriría si estuviese a la izquierda?Pues algo igual
de malo, que habría sobreactuación.
C O NT I NU A R
Caso práctico
Ponte en el caso de que te han contratado como nuevo responsable del departamento de
calidad de una empresa de transporte. Lo primero que haces es elaborar un benchmark y te
salen estos datos. A continuación, responde a las preguntas teniendo en cuenta el significado
de las siglas:
R y d = reclamaciones y devoluciones
P = puntualidad
Ep = estado paquetes
At = atención clientela
T = tiempo
¿Qué pasa con cada una de las categorías? ¿Cuál es tu diagnóstico?
Trata de responder a estas preguntas y después pulsa en el botón de «Solución».
Solución
–
R y d = óptimo, perfecto. Está en la mitad.
T = Adecuado, satisfactorio. Está dentro de los parámetros.
AT= Subactuación. La clientela lo valora como muy importante y no ofreces los mínimos
esperados.
EP = Subactuación. La clientela lo valora como muy importante y no ofreces los mínimos
esperados.
P = Sobreactuación. Tu clientela no valora tanto la puntualidad como tú crees y estás invirtiendo
recursos en algo no valorable.
C O NT I NU A R
Recapitulación
Como has podido ver, la gestión de la calidad en servicios es compleja, pero no imposible.
Todo se basa en hacer un esfuerzo por cuantificar de la forma más precisa posible todo
aquello que antes podía parecer tan intangible, como una opinión o una sensación.
Has aprendido que no todo se basa en generar mucha calidad para la clientela, sino de
generar el máximo valor posible con los recursos disponibles. Si te pasas, tu empresa
puede quebrar. Recuerda siempre que debes decidir si quieres ser un Lamborghini o un
Fiat. Noeres mejor o peor por ser una u otra marca, simplemente deberás trabajar
estrategias empresariales diferentes, no puede haber Lamborghinis a precio de Fiat ni
viceversa.
Los servicios tienen características propias y el mundo digital los está llevando hacia
universos antes desconocidos. Así que el conocimiento de las posibilidades que otorga el
ámbito digital es fundamental, no tanto para hacer crecer tu negocio, sino para su misma
supervivencia.
C O NT I NU A R
Enhorabuena
¡Enhorabuena!
Has finalizado la unidad didáctica
Gestión de la calidad en el servicio
Documentos descargables
A continuación, podrás acceder a todos los documentos descargables mencionados a lo

largo de la Unidad:
La digitalización como palanca de competitividad de la pyme:
La digitalización como palanca de competitividad de la

pyme.pdf
1.5 MB
Cómo innovar en nuevos modelos de negocio y en nuevas experiencias digitales de tus

clientes:
Cómo innovar en nuevos modelos de negocio y en nuevas

experiencias digitales de tus clientes.pdf
3.3 MB
Cómo medir y calcular los costes de calidad en la empresa:
Cómo medir y calcular los costes de calidad en la

empresa.pdf
781.6 KB
Evolución y revolución en el sector terciario:
Evolución y revolución en el sector terciario.pdf

7.2 MB
Los servicios concepto clasificación y problemas de medición:
Los servicios concepto clasificacion y problemas de

medición.pdf
78.4 KB
C O NT I NU A R
Bibliografía
Martín Peña, M.L. y Díaz Garrido, E.: Fundamentos de dirección de operaciones

en empresas de servicios. Esic Editorial, 2016. Pozuelo de Alarcón.
Soret, I. y de Obesso, M.: La gestión de la calidad. ESIC Editorial, 2013. Pozuelo

de Alarcón.
C O NT I NU A R
Glosario
B
–
B2B
Estrategia de venta orientada a vender productos o servicios a otras empresas.
B2C
Estrategia de venta orientada a vender productos o servicios a los consumidores finales.
C
–
CMS
Sistema de gestión de contenidos muy extendido para el desarrollo web que permite a
personas usuarias sin conocimientos de programación crear páginas y actualizar contenidos
de forma rápida y sencilla. Algunos ejemplos de CMS son: WordPress y PrestaShop.
CRM
Sistema de gestión empresarial orientado al cliente que lo coloca en el centro de todos los
procesos de la empresa y que permite recabar, analizar y procesar información relevante
para conocer mejor sus intereses y las acciones de marketing que le resultarán más
efectivas.
C O NT I NU A R
Enlaces de interés
E N L A CE S DE IN T E R É S FU E N T E S DE V ÍDE O S
El sector financiero, el que más apuesta por la digitalización.

https://es.statista.com/grafico/8085/el-sector-financiero-el-que-mas-apuesta-por-la-
digitalizacion/
Página web oficial de Netflix, plataforma de streaming.

https://www.netflix.com/es/
Página web oficial de Cobardes y gallinas.

https://cyg.carrd.co/
Página web oficial de Amazon Kindle.

https://www.amazon.es/kindle-dbs/fd/kcp
Página web oficial de Uber.

https://www.uber.com/es/en/
Página web oficial de Cabify.

https://cabify.com/es
Página web oficial de Airbnb.

https://www.airbnb.es/?_set_bev_on_new_domain=1592569185_NjQ3MTlhMGFlMDU4
Página web de Car2go.

https://www.car2go.com/ES/es/
Página web de eCooltra.

https://www.ecooltra.com/en/
Mejora Continua del Servicio al Cliente Mediante ServQual y Red de Petri en un
Restaurante de Santa Marta, Colombia.
https://scielo.conicyt.cl/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0718-07642019000200073
E N L A CE S DE IN T E R É S FU E N T E S DE V ÍDE O S

https://videos.campusempleabilidad.com/convocatoria_estatal/COMM004PO/UD03/01_Lean
Startup.mp4

https://videos.campusempleabilidad.com/convocatoria_estatal/COMM004PO/UD03/02_Conc
lusionServiciosDiferentes.mp4
Costes fijos y variables

https://videos.campusempleabilidad.com/convocatoria_estatal/COMM004PO/UD03/03_Cost
esFijosYVariables.mp4

esDirectosEIndirectos.mp4

esPreventivosYDeFallos.mp4
C O NT I NU A R
Preguntas frecuentes
¿La servitización y la productivización se generan únicamente por la

1
irrupción de la digitalización?
Sí, aunque es cierto que hay otras muchas maneras de crear productos
disruptivos. Sin embargo, Internet es una tecnología que ha generado las últimas
grandes disrupciones en el mundo de los negocios.
2 ¿El coronavirus ha puesto de manifiesto la importancia de la digitalización

en las empresas?
Totalmente. De hecho, se prevé que las cartas de los restaurantes desaparecerán
y pasarán a ser códigos QR que permitirán visualizar la carta desde el móvil.
¿El coronavirus ha afectado al sector servicios por encima del sector

3
secundario o primario?
Ha afectado a ambos por igual. Sin embargo, España es un país especialmente
enfocado en el sector terciario (servicios) y eso le ha generado un fuerte impacto,
como has podido ver en las gráficas.
4 ¿El benchmark es el mejor método?

No hay «mejor método». Como podrás ver hay muchos métodos, sin embargo, su
uso depende de las necesidades de la empresa, de las particularidades del gestor
de calidad, etc.

Ud03 Comm004po

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- Gestión de la calidad en el servicio

2. ¿Por qué son diferentes las empresas de servicios?

Diferencias entre producto y servicio

El impacto de la digitalización en productos y servicios

Para ser más competitivo: abrazar la digitalización

Lean startup: pivotar y aprender más rápido

Modelos de suscripción: impacto de digitalización en productos

Productos digitales: impacto de digitalización en servicios

«Uberización» y la «sharing economy»

La conclusión: los servicios son diferentes

Desventajas de los servicios

Sector servicios durante las crisis del 2008 y el coronavirus

3. Di cultades en la gestión de la calidad del servicio

«La clientela siempre tiene razón»

Las expectativas de la clientela

Calidad esperada vs. calidad programada vs. calidad realizada

La cuanti cación de lo intangible

La intangibilidad, además, es gradual

¿Cómo y cuándo es percibida la calidad en un servicio?

Planteamiento teórico del método SERVQUAL

¿Qué preguntas hay que realizar?

4. Coste de calidad y de la falta de calidad

Costes jos y variables

Costes directos e indirectos

Principios de los costes de calidad

Los costes preventivos y de fallos

Re exión sobre la calidad

5. Gestión de la calidad en el servicio: un asunto de métodos

Ejemplo de cuanti car

Matriz percepción – importancia

¿Cómo se gestiona de forma particular la calidad en un servicio? ¿Cómo se atrapa esa

Aprender a manejar herramientas de gestión de la calidad en servicios.

Profundizar en el análisis de los costes de calidad y sus principios prácticos.

Identiﬁcar las diﬁcultades propias de la gestión de calidad en el sector servicios.

La gestión de la calidad en los servicios es una rama del «management» relativamente

 ¡Recuerda! El secreto no está en el método, sino en poner en el centro de tus

 ¿Sabías qué? El gobierno hizo un documento de introducción muy

La digitalización como palanca de competitividad de la

Hay que ser digital

Ahora, para ser competitivo, hay que

La digitalización, como verás a

Impacto Internet en productos y

El impacto más importante es que

Todo acaba siendo servicios y, de

 ¿Sabías qué? Si quieres, puedes profundizar un poco en el apasionante

Cómo innovar en nuevos modelos de negocio y en nuevas

La digitalización permite un mayor nivel de eﬁciencia, al poder automatizar procesos, y un

Mientras, empresas más enfocadas en el producto, industriales, tradicionales y demás, no

Un entorno tan cambiante e inestable como en el que se encuentra toda la sociedad

Haz clic en el contenedor de video y aprende de esta metodología apasionante.

Seguro que conoces la empresa Cobardes y gallinas y su modélico proyecto. Es un ejemplo

Los modelos de suscripción son el futuro.

Uno de los mejores ejemplos de transformación de una necesidad en un servicio

Los productos digitales son consecuencia de servicios.

La «uberización» es un término que se reﬁere al impacto que ha tenido la digitalización en

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