TEMA 5, Las funciones de planificación y control 1

TEMA 5. LAS FUNCIONES DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

5.1. CONCEPTO Y ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN.

Mediante la planificación se definen los objetivos o metas de la organización, se establece una estrategia
global para alcanzar esas metas y se desarrollan una jerarquía de planes para integrar y coordinar las
actividades. Esta planificación puede ser informal o formal. La informal se caracteriza por no estar escrita y
porque los objetivos se comparten poco o nada con otras personas de la organización. La planificación
formal se caracteriza por formular objetivos específicos que abarcan un periodo determinado, en forma
escrita, y se suele dar a conocer a los miembros de la organización. Algunas razones básicas justifican el
porqué de la planificación son las siguientes:

a. Proporciona una dirección y sentido hacia unos objetivos concretos.

b. Puede ayudar a lograr o incrementar el éxito.
c. La planificación reduce la incertidumbre, facilitando el cambio y la adaptación al entorno.
d. Contribuye a mejorar los resultados de otras tareas directivas.

De alguna manera, pretende dominar el futuro desconocido y conocer por adelantado qué se desea hacer,
cómo pueden alcanzarse los objetivos establecidos, cuándo van a ejecutarse cada una de las acciones
previstas, quién va a desempeñarlas, qué recursos se utilizarán para su logro y cómo van a evaluarse los
resultados conseguidos.

La función de planificación intenta crear un puente entre la situación real actual y una situación
futura deseable, para lo cual es necesario seleccionar, de entre diversos cursos futuros de acción posibles,
aquéllos más convenientes para la empresa como un todo y para cada unidad de la misma.

La función de planificación se concreta, pues, en planes, que aparecen como el resultado de la

preparación de las decisiones, constituyendo un esquema o método para la acción. De este modo, los planes
proporcionan un marco racional para lograr objetivos preseleccionados.

La planificación se puede considerar como el instrumento fundamental de la dirección

empresarial, al abordar y responder a cuestiones tales como: la filosofía, el propósito, la línea de actuación y
los objetivos a conseguir; las políticas de investigación y desarrollo, de tecnología o de producción; los
productos a elaborar o los mercados en los que se estará presente; la forma de competir o los canales de
distribución; los recursos y cuantas cuestiones sean relevantes para la empresa.

En este sentido la formulación de unos principios de planificación representa una garantía de eficacia de
esta actividad. Koontz y Weihrich (1995), enumeran cuatro principios básicos que deben regir el proceso
planificador:
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1. Contribución a los objetivos: la finalidad de la planificación es facilitar la consecución de los

propósitos de la empresa.
2. Prelación o primacía de la planificación: la planificación precede en el tiempo a la realización del
resto de las funciones administrativas: diseño organizativo, dirección y control.
3. Extensión de la planificación: la planificación constituye una función propia de todo ejecutivo.
Cualquier administrador, independientemente de la posición que ocupe dentro de la pirámide jerárquica,
planifica, aunque el carácter y la amplitud de la misma variarán en función de su autoridad.
4. Eficiencia de la planificación: la planificación incorpora como un requisito necesario la eficiencia,
entendida como comparación entre los ingresos y gastos derivados de realizarla.

5.1.1.- Elementos de la planificación

En el proceso de planificación intervienen una serie de elementos y variables que son importantes
conocer. Siguiendo la relación establecida por Koontz y O´Donnell y Weihrich (1985) podemos enumerar:

- La misión o propósito como la finalidad socioeconómica básica de una actividad, ya sea ésta
empresarial o de cualquier otro tipo. Formular la misión de una organización equivale a enunciar su principal
razón de existir, es identificar la función que cumple en la sociedad y su carácter y filosofía básicos. La
declaración de la misión debe realizarse aplicando un enfoque externo más que interno, debe orientarse
hacia la amplia gama de necesidades que la organización busca satisfacer, y no hacia el producto físico o el
servicio concreto que la organización está ofreciendo actualmente.

- Los objetivos son fines concretos, cuantificables y con un horizonte temporal

determinado, hacia cuyo logro se orienta la actividad de una organización. Los objetivos son la
concreción de los principios expresados en la misión, y por lo tanto deben ser congruentes con la misma.
Unos objetivos bien marcados permiten a los directivos establecer prioridades, disponer de unos estándares
con los que se puedan comparar posteriormente los resultados obtenidos, y unificar los esfuerzos de todos los
miembros de la organización en torno a esos objetivos.

Una vez que la empresa ha formulado su misión y desarrollado sus objetivos, es decir, sabe a
dónde quiere ir, la siguiente tarea de la dirección consiste en elaborar un diseño para llevarla ahí, en
definitiva, una estrategia.

- La estrategia, podemos decir que la estrategia es un modelo de decisión que revela la misión
y objetivos de la organización, así como los planes y políticas para lograrlos, de modo que defina
su posición competitiva respecto de en qué negocio está o quiere estar y qué quiere ser.

La estrategia puede ser definida como un proyecto unitario, general e integrado, que conecta la
empresa con el entorno y con el futuro, y que tiene como finalidad alcanzar, mantener o mejorar
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una posición competitiva permanente, frente a las distintas fuerzas competitivas del entorno.

Al formular las diferentes estrategias debemos basarnos en un diagnóstico, tanto interno como
externo, del que derivaremos nuestros puntos fuertes y débiles, así como las amenazas y oportunidades del
entorno.

- Las políticas son líneas guía generales que persiguen orientar el pensamiento y la acción
en la toma de decisiones. Son una respuesta concreta o una guía para pensar y decidir respecto a una
situación dada o a un problema específico, de forma que permita obtener la solución prevista. Las políticas
son una manifestación del sistema de valores de la empresa, de la filosofía directiva y la cultura
organizacional.

- Los procedimientos son mucho más limitativos que las políticas. Se trata de una secuencia
cronológica de acciones requeridas para operar con problemas estructurados. En las empresas, las
críticas a los procedimientos son frecuentes, porque los empleados los acusan de ser responsables de
pérdidas de tiempo, y de un exceso de burocracia y papeleo. Sin embargo, el propósito de los
procedimientos es ayudar a la dirección y a los empleados para que el trabajo se realice con eficacia.

- Las reglas son aún más estrictas que los procedimientos. Se trata de instrucciones taxativas que
ordenan se siga o no un determinado curso de acción o una acción específica. Son la expresión más
elemental de un plan, pero a la vez se erigen en mecanismos de control, ya que ajustan totalmente la
actuación de todos los empleados.

- Los programas son un conjunto ordenado de acciones interconectadas para conseguir un

objetivo concreto, pero más complejas que los procedimientos. Un programa es un plan específico, en el
que se concretan metas, políticas, procedimientos, reglas..., así como una completa asignación de las tareas,
los pasos a seguir y los recursos a utilizar para conseguir determinados objetivos.

- Finalmente, los presupuestos expresan cuantitativamente los resultados esperados con el

desarrollo de un plan.

5.1.2. Etapas de la planificación.

La planificación como todo proceso, consta de una serie de etapas que la configuran.
Generalmente se aceptan las siguientes fases del proceso:

1. Determinación de las premisas de la planificación. Esta fase supone el punto de partida de la

planificación. Con su desarrollo, se pretende recoger información sobre la empresa y su entorno, con vistas
a fijar el marco en que han de desenvolverse los planes que diseñe la empresa. En esta etapa se
establecerá cuál es la misión que la empresa se plantea alcanzar con el desarrollo de sus actividades. Además,
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se realizarán análisis internos y externos, para descubrir cuáles son los puntos fuertes y débiles.
2. Especificación de objetivos. Los objetivos de la empresa determinan la dirección de los planes
principales, y los objetivos de todos los departamentos de la empresa. Por consiguiente, habrá que determinar
los objetivos globales, para posteriormente desagregarlos jerárquicamente para cada período, para cada
unidad organizativa y para cada persona.
3. Determinación de los cursos de acción alternativos. Ésta es una fase creativa, en la que lo que
se pretende es identificar las alternativas más prometedoras, que no siempre coinciden con las más
evidentes.
4. Evaluación de las alternativas. Supone la valoración de cada una de las alternativas, mediante el
estudio de las ventajas e inconvenientes, así como el grado en que se ajustan a las premisas y objetivos
organizacionales.
5. Elección de un curso de acción. En esta fase se toma la decisión respecto al plan a seguir.
6. Formulación de planes derivados, que tienen como propósito servir de respaldo al plan principal.
7. Presupuestación. Consiste en especificar los planes en términos cuantitativos, sean éstos monetarios o
no. Además de las fases que hemos mencionado, la planificación requiere un proceso de retroalimentación
continua para facilitar el seguimiento y control de los planes.
A lo largo de todo el proceso, el compromiso del factor humano es clave. Dado que los canales de
autoridad, por lo general, serán insuficientes para conseguir la integración de todos los componentes de la
unidad empresa.

5.2. HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN TEMPORAL.

El método PERT es un instrumento utilizado para la planificación, ejecución y control de

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proyectos. A lo largo de un proyecto, deben de ejecutarse multitud de actividades distintas, claramente

diferenciadas, y frecuentemente existen relaciones de prelación entre ellas. Esta técnica se emplea para
proporcionar información sobre la base de la cual se pueden tomar decisiones encaminadas a concluir el
proyecto en el período de tiempo más corto o minimizando los costes de ejecución.

Para aplicar la técnica PERT es imprescindible partir de tres datos iniciales:

1. Conocer el conjunto de actividades que se han de realizar.
2. Estimar el tiempo necesario para realizar cada una de ellas.
3. Determinar el orden en que han de realizarse las actividades.

5.3. LA FUNCIÓN DE CONTROL: TIPOS DE CONTROL.

Mediante el proceso de control, los directivos regulan, miden y rectifican, las actividades de la
empresa, para asegurar que se cumplan los objetivos formulados y se desarrollen correctamente los planes
creados para su consecución. Como sistema, observa y comprueba, en primer término, cómo responde el
proceso de funcionamiento de la empresa a los acuerdos de gestión adoptados; después, revela los
resultados de la influencia directiva sobre dicho funcionamiento y las desviaciones respecto de las exigencias
de lo planificado y de los principios vigentes de organización y regulación.

Como señalaba Fayol (1916), el control en una empresa consiste en verificar si todo se realiza
conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios admitidos.
Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores, a fin de que se puedan reparar y evitar su
repetición. Se aplica a todo, a las cosas, a las personas y a los actos.

El control, inseparable de la planificación, requisito previo, precisa también de una estructura

organizativa para determinar en qué parte de la empresa yace la responsabilidad de las desviaciones.
Establecido en relación con las funciones administrativas, busca la mejora constante de la acción directiva
incorporando las fases siguientes:

1.- Establecimiento de estándares, señalando criterios y normas de evaluación. Los mejores serán aquellos
que fijen metas evaluables en términos cuantitativos o cualitativos. Unos estándares referidos a cualquier
aspecto vital para la empresa: recursos físicos y financieros, cuota de mercado, innovación, productividad,
rentabilidad, resultados y desarrollo de directivos y actitudes de los empleados, responsabilidad social, etc.
Atendiendo a la procedencia de estos estándares, puede hablarse de: externos o derivados de otras empresas o
unidades de la propia empresa.

2.- Medida y comparación de resultados con estándares, es decir, entre lo que es y lo que debería ser. Debe
realizarse con cierta periodicidad, no sólo al término del período de la planificación, para detectar y corregir
cualquier posible desviación. Las comunicaciones facilitadas en el proceso de control a los directivos se
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sustentan en el principio de dirección por excepción, y se facilitan sólo cuando los resultados difieren
significativamente del plan o de los estándares.

3.- Corrección de las desviaciones. No necesariamente todas las desviaciones han de ser negativas; es
posible, también, obtener superávit sobre los hechos planificados. Dentro del ámbito directivo, a modo de
ejemplo, podrían introducirse desde reasignaciones de recursos o tareas, replanteamiento de planes o
modificaciones de metas, hasta la utilización de una asesoría adicional o el desarrollo de una mejor dirección
o liderazgo.

En general, la implantación de un sistema de control suele ir acompañado de cierto rechazo por

parte de las personas que integran la empresa. Controlar el desempeño o la obligación de rendir cuentas ante
otras personas motiva algún tipo de disconformidad o actitud negativa. Por otra parte, el exceso de
información, generada muchas veces de manera automática, puede ser costoso y negativo, ya sea por no
necesitarse, por carecer el destinatario de tiempo para su análisis, o ignorar la manera de realizarlo.

Con todo, la efectividad del control puede reducirse, debido a la existencia de problemas tales como:

a) Asignación de una excesiva importancia a factores fácilmente medibles, frente a una escasa atención a los
que presentan relativa dificultad.
b) Falta de ajuste en el sistema de control, al modificarse factores internos o externos. Existen muchos tipos
de control. Entre las distintas clasificaciones que se barajan cabe hacer mención de las siguientes:

§ Según los medios empleados para llevarlo a cabo se diferencia entre control automático y control
humano.
§ Según el momento de actuación, los controles se clasifican en: control previo o a priori (control de nivel
de pedido de inventarios), control a posteriori (resumen estadístico de un ejercicio) y control permanente
(examen mensual de la productividad de un empleado o del ratio de liquidez o del volumen de ventas). El
primero persigue una finalidad de previsión, el segundo evalúa los resultados e informa cuándo aparecen
como diferentes a los deseados, y el tercero ajusta las actividades que se están desarrollando con los
estándares establecidos.

Para finalizar con el control, destacar que todo sistema de control debe cumplir, por lo menos, los siguientes
requisitos para ser efectivo:

1. Ser entendible. Las partes involucradas en el proceso de control deben comprender qué se pretende con
él. Para ello, el sistema de control debe diseñarse de acuerdo con el personal disponible y los objetivos,
estrategias y planes de la organización.
2. Seguir el patrón de la organización. El diseño del sistema de control debe considerar la estructura
organizativa. En particular, a medida que se descienda en la jerarquía, menor debe ser el grado de
complejidad del sistema.
3. Efectividad y rapidez. Las desviaciones deberán ser detectadas lo más rápidamente posible y la
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información deberá llegar al punto que se requiera, en el momento oportuno, con el fin de posibilitar alcanzar
los objetivos.
4. Ser flexible. El sistema de control no debe constreñir la actividad empresarial. Por ello, se aconseja la
incorporación de mecanismos capaces de adaptarse a las exigencias de entornos dinámicos.
5. Ser económico. El coste del sistema no debe superar a los beneficios que del mismo se derivan.
6. Continuidad. El control debe realizarse de manera continuada.