Tema 4 Funciones Administrativas: Planificación y Organización

N Introducción

Una de las notas más relevantes de la empresa moderna es la del desarrollo de su

actividad en entornos cada vez más cambiantes, interrelacionados e inciertos. En esta
situación, la supervivencia empresarial exige no sólo un alto grado de competitividad
continuada para permanecer en el mercado, sino también que los objetivos hayan sido
cuidadosamente establecidos y se disponga de instrumentos y medios necesarios para su
logro.

1. Planificación.

Se puede definir como el proceso que determina los grandes objetivos de una
organización y las políticas y estrategias que gobernarán la adquisición, uso y disposición de
recursos para conseguir tales objetivos.

La planificación aparece como el instrumento fundamental de la dirección empresarial,

al abordar y responder a cuestiones tales como: la filosofía; el propósito; la línea de actuación y
los objetivos a conseguir; las políticas de investigación y desarrollo, de tecnología o de
producción; los productos a elaborar o los modos en que se estará presente; la forma de
competir; los canales de distribución; los recursos y cuantas cuestiones sean relevantes para la
empresa. Algunas de las razones que justifican el porqué de la planificación son las siguientes:

● Proporciona una dirección y sentido de desempeño, al coordinar las distintas unidades

de la empresa hacia un fin concreto.
● Puede ayudar mejor a lograr aumentar el éxito: teóricamente, las amenazas pueden
neutralizarse y las oportunidades potenciarse.
● Facilita la adaptación al entorno y al cambio.
● Contribuye a mejorar los resultados de otras tareas directivas.

La ​tipología de la planificación puede establecerse con arreglo a dos criterios: por una
parte, puede distinguirse entre ​planificación general y funcional​, según que se refiera al
conjunto de la actividad empresarial o a cada una de sus áreas de actividad específicas; y, por
otra parte, puede establecerse una distinción temporal en los planes, según se ​planifique a
corto, medio o largo plazo​.

1.1. Elementos de la Planificación (tipos de planes).

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 En el proceso de planificación intervienen una serie de elementos y variables, cuya
conceptualización es necesaria.

1. Misión o propósito​: El propósito explica la finalidad socioeconómica básica de una

actividad. Formular la misión de la organización es identificar la función que cumple en
la sociedad y su carácter y filosofía básicos, lo que posee la virtud de poder articular los
objetivos y valores que contribuyen a su logro, así como mantener la integridad y
unificación de la organización.
2. Objetivos o metas​: son fines concretos, generalmente cuantificables y con un horizonte
temporal determinado, hacia los cuales se dirige la actividad de una organización. Los
objetivos, a su vez, se desglosan en subobjetivos o metas para cada unidad,
departamento o nivel organizativo de la empresa.
3. Estrategias​: es un proyecto unitario, general e integrado, que conecta a la empresa con
el entorno y con el futuro, y que tiene por finalidad el garantizar la consecución de los
propósitos de la empresa. Por tanto, la estrategia denota un programa general de
acción y un despliegue implícito de empeños y recursos para alcanzar metas amplias.
4. Políticas:​ son guías generales para tomar decisiones. Son líneas que orientan el
pensamiento y la acción. Persiguen que exista cierta consistencia en las decisiones que
se toman en los diversos ámbitos de actividad de la empresa.
5. Procedimientos​: es una secuencia cronológica de acciones. Son guías de acción que
detallan la forma exacta en que una actividad ha de desarrollarse.
6. Reglas​: son instrucciones taxativas que ordenan que se siga o no un determinado curso
de acción o una acción específica. Las reglas normalizan la actuación de los individuos,
constituyendo así un mecanismo de coordinación indispensable para la organización.
7. Programas:​ es un plan específico, en el que se concretan metas, políticas,
procedimientos y reglas, así como todo aquel conjunto de elementos que son
necesarios para seguir un curso de acción determinado, tendente a lograr los objetivos
específicos.
8. Presupuestos​: es la expresión, en términos numéricos, generalmente monetarios, de
un plan o de un programa. Representan el máximo grado de concreción que pueden
alcanzar los planes, ya que cuantifican los resultados esperados. También aportan rigor
a la planificación, al permitir un mejor conocimiento de los recursos disponibles y facilitar
el establecimiento de prioridades entre los cursos de acción posibles.

1.2. Etapas del proceso planificador.

El proceso de planificación requiere una secuencia de realización determinada. Es un
proceso continuo y ningún plan es definitivo. Con ligeros matices, son de general aceptación
las siguientes fases o etapas:
1. Identificación del problema​. Supone la definición y determinación de los problemas
actuales y futuros. Es una etapa de recogida de información con determinación de los
problemas y sus causas.
2. Especificación de objetivos​. Esta etapa fijará una primera aproximación sobre la

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 situación futura deseada, estableciendo los medios que permitan alcanzarla. Tales
objetivos deberán presentar una desagregación jerárquica. Habrá de establecerse
objetivos acordes con los recursos existentes.
3. Determinación de premisas​. Requiere explicitar las premisas (suposiciones
consistentes) para realizar los pronósticos del futuro, fijar las políticas clave y desarrollar
los planes de empresas.
4. Establecimiento de líneas de acción alternativas​. Se ha de identificar las diversas
alternativas existentes para alcanzar los objetivos.
5. Evaluación de las alternativas​. Cada alternativa ha de ser evaluada con precisión a la
vista de los objetivos. El éxito precisa un estudio cuidadoso de las ventajas e
inconvenientes de cada alternativa. Ha de estudiarse el coste de cada una, sus posibles
resultados, las disponibilidad de recursos suficientes para llevarla a cabo, etc.
6. Selección de una alternativa​. Esta es la etapa en la que efectivamente se toma la
decisión sobre qué curso de acción, de entre los varios posibles, se va a poner en
práctica para alcanzar los objetivos establecidos. Es el momento en el que la empresa
hace suyo el plan.
7. Especificación y asignación definitiva de objetivos y formulación de planes
derivados​. Los objetivos quedan especificados definitivamente y se fijan los planes
necesarios para desarrollar el plan básico.
8. Presupuestación​. Esta fase consiste en traducir los planes a un lenguaje numérico,
esto es, concretarlos al máximo nivel posible.

A lo largo de todo el proceso, el compromiso del factor humano es clave. Deben

establecerse enlaces y relaciones multidireccionales y, sobre todo, introducirse una cultura
corporativa (fuertes valores asumidos por el equipo humano) que permitan superar los recelos,
tensiones y fricciones.
La secuencia indicada exigirá, así mismo, retroalimentaciones, de manera que sea
posible alcanzar una planificación flexible y adaptativa. Además, requerirá determinar la forma
de evaluación (control de la ejecución, el estudio de las modificaciones que pudieran producirse
y, en su caso, la revisión de los planes).

2. Organización de la Empresa.

Podemos afirmar que la división del trabajo es la razón misma de la organización, ya

que en toda actividad productiva que no sea individual se necesita un determinado grado de
organización que distribuya las distintas tareas entre los trabajadores, con la principal finalidad
de obtener productos de mayor calidad y a menor coste. En este tema vamos a abordar los
distintos elementos que estructuran la organización de la empresa, identificando las
concepciones diversas que existen sobre diseño de organizaciones.

A. Concepto de organización.

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 Organización es la combinación de los medios técnicos, humanos y financieros que
componen la empresa para la consecución de una finalidad: ofrecer un bien o servicio. El
primer paso en la organización de la empresa será la definición o descripción de los puestos de
trabajo, así como la asignación de responsabilidades y posteriormente tendrá lugar el
establecimiento de las relaciones de autoridad y coordinación, mediante la determinación de los
niveles de jerarquía o escalas de autoridad que es lo que se llama estructura.

NIVELES DE ORGANIZACIÓN

La existencia de un número determinado de niveles de organzación empresarial va a

depender directamente de la dimensión de la empresa, así como del número de subordinados
que tenga a su cargo el jefe. Así en el caso de empresas pequeñas es posible que un único
jefe sea suficiente. Si el número de subordinados crece se hará necesario la creacción de
mandos intermedios.

La parte inferior de la pirámide representa los trabajos ejecutivos. A medida que

ascendemos en ella aumentan las tareas directivas y disminuyen las ejecutivas. Las relaciones
entre estos grupos de personas pueden realizarse en formas diversas. Para que el sistema de
relaciones sea eficaz debe cumplirse: que cada individuo conozca los que hacen los demás,
conocer sus propias funciones y obligaciones, además de tener acceso a la información de
cómo se desarrollan todos los demás trabajos de la empresa, con el objetivo de que cada
trabajador comprenda el objetivo final de la empresa.

Además deben existir: Unas reglas y políticas de trabajo claras; manuales de instrucción
y capacitación; y una cultura de la empresa, es decir, una serie de principios que dirijan la
marcha de la misma.

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 PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN

Es necesario tenerlos en cuenta antes de hacer la elección de una estructura:

1) ​Definición de objetivos​ ​de la empresa.

2) ​Unidad de mando: cada subordinado tenga un solo superior y que conozca que
depende de él, y que el superior conozca sus subordinados. Esto contribuye a una clara
asignación de órdenes, evitando interferencias.
3) ​Unidad de dirección.
4) ​Autoridad y responsabilidad:​ a mayor poder, mayor responsabilidad.
5) ​Extensión del control​: fijar el ámbito de autoridad.
6) ​Homogeneidad de tareas.
7) ​Graduación o jerarquía de la autoridad.​ Debe estar claramente establecido
quiénes tienen la facultad de ordenar la realización de las distintas tareas.
8) ​Equilibrio en la organización.

B. El organigrama. Clases de organigramas.

El organigrama empresarial es la representación gráfica de la estructura organizativa de

la empresa. Todo organigrama debe de ser flexible y adaptable, de forma que si hay cambios
en su empresa, este organigrama se pueda adaptar. Debe ser claro, preciso y comprensible
para las personas a las que se debe informar.

La estructura de organización es como una red de comunicación a través de la cual se

transmite información. Estas comunicaciones pueden discurrir en dos sentidos:

1) ​Horizontal​, entre posiciones o puntos del mismo nivel de la estructura

jerárquica.
2) ​Vertical​, entre rangos diferentes, bien de información o ascendente, o de
mando o control o descendente.

CLASES DE ORGANIGRAMA

1) Por su finalidad:

• Organigramas informativos: se confeccionan con el objeto de informar al público en

general sobre la empresa o institución de que se trate, con el objeto de contar con un
esquema simplificado.
• Organigramas analíticos: ​deben contener con detalle toda la estructura de una
empresa.

2) Por su amplitud:

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 • ​General​: cuando abarca el conjunto completo de la organización de que se trate.
• ​Parcial​: cuando se limita a reflejar una parte o sentir de la estructura.

3) Por el contenido:

• Estructurales: se limitan a poner de manifiesto los nombres de los elementos, su

colocación en la línea jerárquica y las relaciones de autoridad.
• Funcionales: se reflejan las funciones o contenidos que tienen asignados los distintos
órganos.
• ​De personal:​ se refieren a cargos o puestos de trabajo

4) Por la disposición gráfica:

• ​Vertical​: situándose el origen en el centro de la parte superior y bajando por escalones

sucesivos. El conjunto presenta una imagen piramidal.
• ​Horizontal​: con desarrollo de izquierda a derecha. Adopta la misma figura de pirámide
con la base a la derecha.
• ​Circular​: La autoridad más alta está ubicada en el centro y a partir de éste se
desarrollan círculos cada vez mayores que van representando los diferentes niveles de
autoridad en forma de círculo.

3. Departamentalización.

Concepto

Es la agrupación de puestos de trabajo homogéneos en unidades organizativas con el

fin de coordinar, supervisar y controlar las actividades y funciones para conseguir los objetivos
marcados. En una empresa nos podemos encontrar con las siguientes áreas o funciones:

● Función de dirección: planificación, organización, coordinación, comunicación y

control.
● Función de administración: gestión de almacenes, de nóminas y seguros sociales,
facturación, archivo, contabilidad, informática, etc.
● Función financiera: ​Financiación, presupuestos de tesorería, seguros, inversiones, etc.
● Función de producción: planificación y programación, aprovisionamiento, control de
calidad, métodos y tiempos. Suelen tener un staff de I+D.
● Función comercial :​ equipo de ventas y administración comercial.
● Función de marketing: diseño de estrategias de marketing (producto, precio,
distribución y comunicación) y tareas técnicas.
● Función de personal o de recursos humanos: planificación de personal, empleo y
formación, contratación, relaciones laborales, médico y seguridad y administración de
personal.

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 ● Función de I+D: comprende las funciones de investigación y desarrollo de nuevas
técnicas y productos.

Una o más áreas o funciones pueden formar un departamento, por ejemplo las
funciones de administración y financiera se suelen agrupar en el departamento
ECONÓMICO-FINANCIERO. Formas de departamentalización más usuales:

A) Por funciones o por departamentos: Se organizan agrupados en función a las

especializaciones: departamento comercial, departamento técnico, departamento
administrativo, departamento financiero. Esta disposición es la más utilizada en la organización
o estructura centralizada empresarial, porque todos los puestos están controlados por el
presidente o director general de la empresa.
B) Por producto: ​Agrupaciones por producto o servicio.
C) Por clientes: Se establecen las unidades organizativas de acuerdo al segmento del
mercado al que vayan dirigidos.
D) Geográfica: ​Las actividades y funciones se agrupan en torno a zonas geográficas.
E) Por procesos: ​La actividad se organiza según las fases que componen el proceso de
producción.

También pueden darse formas de ordenar los órganos de la empresa en los que
aparezcan varios criterios de aplicación conjuntamente, en distintos niveles de la empresa.
Normalmente en los niveles superiores se emplea la distribución funcional, pudiéndose
combinar, en otros niveles inferiores, con una división por zonas o por productos.

4. Tipos de estructura organizativa.

El intento de establecer reglas para determinar las relaciones entre dirigentes y

dirigidos, ha dado lugar al crecimiento de distintos tipos de organización. Cada empresa tiene
su propia estructura organizativa en función de sus objetivos, de su tamaño, de sus productos y
de las circunstancias que atraviesa.

a. Estructura jerárquica o lineal.

Cada individuo responde ante su inmediato superior de los subordinados que tiene bajo
su mando, y a su vez éste depende exclusivamente de su inmediato superior, del cual será el
único de quien podrá recibir órdenes. Los poderes se concentran en el mando supremo, que se
van delegando para que conforme se va decreciendo en el nivel jerárquico, se vayan limitando
(característico de Pymes).

Ventajas Inconvenientes

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 ● Simplicidad y claridad para su ● La concentración de poderes requiere
aplicación. la especialización en numerosas
● Unidad de mando. No hay tareas y la realidad es que no se
interferencia de poderes. puede ser experto en todas ellas.
● La comunicación de información ● Cuando la empresa crece se
(ascendente) tanto como la incrementa la burocracia.
comunicación de órdenes ● Es rígida e inflexible y puede dar lugar
(descendente) es directa a un régimen dictatorial.
● Permite a los mandos inferiores tomar
decisiones en ausencia de superiores.
● La disciplina se mantiene fácilmente.

b. Estructura funcional.

Su característica fundamental es que los subordinados, de los niveles inferiores, en vez

de estar conectados a la dirección a través de un único punto (el superior inmediato), recibe las
órdenes, instrucciones y la asistencia que necesita directamente de varios jefes diferentes,
cada uno de los cuales desarrolla una ​función particular​, en la que es especialista (Estructura
funcional).

Ventajas Inconvenientes

● Al ser los jefes especialistas, existe ● Pérdida de unidad de mando.

una mayor eficacia empresarial ● Se reciben órdenes de varios jefes
(Galbraith). que pueden ser contradictorias.
● El asesoramiento del experto está a ● Menor disciplina.
disposición de cada trabajador. ● La especialización puede hacer
● Comunicaciones rápidas. olvidar los objetivos globales de la
empresa.

c. Estructura mixta o jerárquica-funcional (en línea y staff).

Se basa en la distinción entre jefes con autoridad (tipo jerárquico) y técnicos

especialistas que deben ser oídos antes de tomar una decisión (tipo funcional). En este caso, el
jefe con autoridad recibe los informes de los técnicos (llamados ​staff​) y bajo su responsabilidad
toman la decisión pasando al encargado la orden de ejecutarla. La ​función del staff ​consiste
en ​informar, aconsejar, asesorar y apoyar técnicamente a las unidades de mando. No está
autorizado ​ni para dar órdenes ni para tomar decisiones​.

Pueden darse dos alternativas en las ayudas de los staff:

i. Staff personal: si el director crea un órgano staff para uso exclusivo, sin que nadie más
de la empresa pueda hacer uso de él.

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 ii. Staff especializado: existen staff a disposición de todos los cargos de la empresa para
que hagan de él el uso que precisen. Existen varios staff que asesoran a cada
departamento (Contabilidad, Marketing, etc).

Ventajas Inconvenientes

● Permite el uso de especialistas que ● A veces, los staffs dan opiniones sin
asesoran diversos departamentos. sopesarlas debidamente ya que no
● Se mantiene la unidad de mando. tienen ninguna responsabilidad.
● Puede haber conflictos entre el staff y
la autoridad formal.

d. Estructura por comité.

Las decisiones se llevan a cabo en grupo y no de forma individual, repartiéndose la

responsabilidad entre las personas que lo forman.

Ventajas Inconvenientes

Las decisiones se negocian y se toman Puede resultar dificultosa la propia dinámica

por consenso. del funcionamiento de la reunión (alianzas
entre personas, presiones, etc.)

e. Estructura matricial.

Cada empleado tiene al menos dos jefes: el gerente funcional, de tipo jerárquico y el
gerente del proyecto. Cuando en un enlace se produce una colisión de competencias, se
establece un sistema de jerarquías, como por ejemplo, se puede dar prioridad a la consecución
de los proyectos sobre las funciones.

f. Estructura por divisiones.

Una división es una unidad organizativa típica de las grandes empresas, que actúa
como una “cuasi-empresa” con sus propios departamentos y objetivos, pero dependiendo de
otra unidad superior, la dirección general. Los criterios más utilizados para realizar divisiones
en una empresa son los siguientes:

1. Productos.
2. Mercados.
- Áreas geográficas.
- Tipos de consumidor.
3. Funciones o procesos.
4. Mixtas o combinaciones de Productos y Mercados.
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5. Organización formal e informal.

La organización informal surge de las relaciones de tipo social que se crean entre varias
personal que se encuentran en contacto mútuo, constituyendo un grupo social cuyo origen es
por lo tanto espontáneo, no organizado con vistas a un objetivo. Se crea así, una verdadera
estructura de grupo, con jefes (los llamados líderes informales) y subordinados, los integrados y
los aislados, los aceptados y los rechazados.

En las relaciones entre los empleados se desarrollan costumbres y rutinas habituales

que no han sido formalmente establecidas, cubriendo incluso lagunas de la organización
formal. Se establece una comunicación informal en la empresa que es incluso más fluida que la
de la organización formal. Esta información puede ser exacta, pero también pueden circular
comentarios que pueden afectar seriamente a la empresa. Lo ideal es que coincidan la
estructura formal e informal y que los jefes formales sean también líderes informales.

En la organización informal confluyen, pues, intereses personales contrapuestos que no

pueden ser manifestados en la estructura oficial, aunque deben se aceptados y conocidos por
la dirección, tratando de que apoyen los objetivos generales de la empresa.

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