Este libro que el lector tiene en sus manos es, sin duda, un instrumento

Juan Corona (Ed.)

extremadamente útil para el conocimiento y el estudio de las empresas
familiares, no sólo para los alumnos que cursen esta disciplina universitaria, ONTIER es un despacho internacional con sede en
sino también para todos aquellos estudiantes interesados en el tema Londres y oficinas en quince países (Bolivia, Brasil,
El Instituto de la Empresa Familiar es una asociación sin olvidarnos de los profesionales: consultores, economistas, abogados, China, Chile, Colombia, Italia, España, Estados
sin ánimo de lucro y de ámbito estatal que agrupa a psicólogos…, y de los propios empresarios familiares. Unidos, México, Paraguay, Perú, Portugal, Reino Unido
un centenar de empresas líderes en sus sectores de y Venezuela) de tres continentes en todo el mundo.
actividad, cuyos objetivos son: Actualmente es la firma internacional con mayor
Con las aportaciones de un nutrido grupo de directores y profesores de presencia en Latinoamérica y un socio jurídico excelente
• Ayudar al empresario familiar a responder a los
desafíos, internos y externos, que presenta su
cátedras de empresa familiar de las universidades españolas, y también para cualquier compañía con intereses en la zona.
gestión de reconocidos profesionales en la materia, conjuga rigurosamente la
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El interés de los temas analizados, combinado con la experiencia y especialidades de ONTIER son: Litigación y Arbitraje
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Empresa familiar: análisis estratégico

el entorno universitario e impulsar programas conocimientos de sus autores, convertirá este libro en referente ineludible Internacional, Derecho Mercantil, Derecho Penal
educativos para todos los agentes implicados en la empresa familiar. Económico, Derecho Inmobiliario, Derecho Fiscal,
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Empresa familiar:
nuevas generaciones de Familia, Nuevas Tecnologías y Propiedad Intelectual,
• Defender los intereses de las empresas familiares Insolvencia y Reestructuraciones, y Derecho Público.
de forma transparente Juan Corona es director general del Instituto de la Empresa Familiar y También cuenta con una amplia experiencia en el sector
director de la Cátedra de Empresa Familiar y Creación de Empresas de de la energía y en la asesoría a empresas familiares.

análisis estratégico
la Universitat Abat Oliba CEU, de la que es también rector honorario.
Durante los últimos treinta años ha desarrollado una intensa actividad
en el ámbito académico y empresarial. Es autor de más de cuarenta libros
y numerosos artículos en revistas especializadas y de divulgación.

The Family Advisory Board (TFAB) es una firma

La Red de Cátedras de Empresa Familiar, impulsada especializada en la atención de las necesidades
desde 1998 por el Instituto de la Empresa Familiar, específicas de las familias empresarias a través de un
integra cátedras en treinta y ocho universidades asesoramiento estratégico continuado. Su propósito
españolas y más de doscientos profesores afiliados a es facilitar la implantación o perfeccionamiento de un
las mismas. sistema de gobierno eficaz para que las familias
empresarias mejoren la gestión de los activos
Las Cátedras de Empresa Familiar tienen por objeto el empresariales, socioemocionales y legados familiares.
análisis, la investigación y la docencia de la realidad y
perspectivas de dichas empresas desde todos los
puntos de vista que se estimen relevantes, ocupándose Esta sociedad en cambio continuo en la que las
de desarrollar el programa formativo y las tareas de familias empresarias desempeñan su labor, demanda un
investigación que contribuyan a mejorar la formación de mayor perímetro de visión estratégica para identificar
los alumnos en esta materia. Dado el carácter
multidisciplinar de la misma está vinculada a las
Juan Corona (Ed.) oportunidades y obstáculos en el entorno, y capacidad
de transformación para adaptarse a esos nuevos
Facultades de Administración y Dirección de escenarios. A lo largo de todos estos procesos, The
Empresas, Derecho, Economía y Psicología. Family Advisory Board (TFAB) se convierte en socio
Deusto estratégico de corto, medio y largo plazo para las
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familias, prestándoles ayuda para a cumplir sus
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Diseño de cubierta: Sylvia Sans @EdicionesDeusto
 Empresa familiar:
análisis estratégico

JUAN CORONA (ed.)

EDICIONES DEUSTO

001-904 Empresa familiar.indd 3 18/07/2017 09:25:15

 © Juan Corona, 2017

© Centro Libros PAPF, S.L.U., 2017

Deusto es un sello editorial de Centro Libros PAPF, S. L. U.
Grupo Planeta
Av. Diagonal, 662-664
08034 Barcelona

www.planetadelibros.com

ISBN: 978-84-234-2749-9
Depósito legal: B. 16.470-2017
Primera edición: septiembre de 2017
Preimpresión: gama sl
Impreso por Egedsa

Impreso en España - Printed in Spain

No se permite la reproducción total o parcial de este libro, ni su incorporación a un sistema informáti-

co, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, sea éste electrónico, mecánico, por
fotocopia, por grabación u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito del editor. La infracción
de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (Art. 270
y siguientes del Código Penal).
Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos) si necesita fotocopiar o escanear al-
gún fragmento de esta obra. Puede contactar con CEDRO a través de la web www.conlicencia.com o
por teléfono en el 91 702 19 70 / 93 272 04 47.

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 Sumario

Prólogo (IEF) Ignacio Osborne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Prefacio (ONTIER) Bernardo Gutiérrez de la Roza . . . . . . 11
Introducción Juan Corona . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Diálogo entre Leopoldo Rodés y Gonzalo Rodés:

la cultura de la empresa familiar . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Leopoldo Rodés y Gonzalo Rodés

1. Una visión global de la empresa familiar . . . . . . . . . . 31

Manuel Bermejo

2. Modelos de empresa familiar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Fernando Álvarez Gómez y Carmen Ruiz Viñals

3. Hay que redefinir la empresa familiar . . . . . . . . . . . . 89

Salvador Rus Rufino y Rosa Nelly Trevinyo-Rodríguez

4. Creación de empresas familiares . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

Virginia Blanco Mazagatos, Juan Bautista Delgado
García y Esther de Quevedo Puente

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 6 · Empresa familiar: análisis estratégico

5. Fundamentos económicos de la empresa familiar . . 141

Carmen Galve Górriz y Vicente Salas Fumás

6. La empresa familiar en el ámbito mercantil . . . . . . . 173

María Enciso Alonso-Muñumer, Francisco Javier
Silván Rodríguez y Lucía González Fernández

7. La empresa familiar y el derecho del trabajo . . . . . . 207

Luis Sánchez Quiñones, Santiago Zamora Antón y
Susana Garayalde Beguiristáin

8. La empresa familiar en el marco tributario . . . . . . . . 257

Francisco de Haro, Concha del Campo y Carlos Cañas

9. Estrategia financiera y crecimiento de la empresa

familiar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307
Susana Menéndez Requejo

10. La financiación alternativa y la empresa familiar 327

Ramón Ruiz de la Torre

11. Gestión del patrimonio familiar . . . . . . . . . . . . . . . . . 357

Julio Pindado García

12. Objetivos y estrategias de la empresa familiar . . . . . 379

Zulima Fernández y María Jesús Nieto

13. El gobierno de la familia empresaria . . . . . . . . . . . . . . 411

Juan Corona y Manuel Bermejo

14. Órganos de gobierno de la empresa familiar (I):

el papel del consejo de administración . . . . . . . . . . . . 445
José Carlos Casillas Bueno y Adolfo Vázquez Sánchez

15. Órganos de gobierno de la empresa familiar (II):

algunas reglas de juego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 471
Jesús Giménez Sánchez

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 Sumario · 7

16. Dirección de marketing de la empresa familiar . . . . 551

Juan Hernangómez Barahona y Rebeca San José
Cabezudo

17. Gestión estratégica de la comunicación y de la

marca corporativas en la empresa familiar . . . . . . . . 581
Fernando Olivares Delgado y María Teresa Benlloch
Osuna

18. Conflictos en la empresa familiar:

origen y posibles soluciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 627
Juan Carlos Ayala Calvo y Guadalupe Manzano
García

19. ¿Liderazgo empresarial o liderazgo familiar? . . . . . 653

Fernando Casado

20. El proceso de sucesión en la empresa familiar . . . . . 667

María Katiuska Cabrera Suárez

21. Aspectos jurídicos de la sucesión transfronteriza

de la empresa familiar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 689
José Carlos Pérez Berengena y Luis Llanes Garrido

22. El papel del mentor en las empresas familiares . . . . 745

María José Pérez Rodríguez

23. Supervivencia, gobernabilidad y desarrollo

de la empresa familiar: el papel de los principales
agentes implicados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 771
María Jesús Hernández Ortiz (coord.), Guadalupe
Fuentes Lombardo, Rocío Martínez Jiménez
y Manuel Carlos Vallejo Martos

24. El protocolo familiar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 813

Juan Corona y Manuel Bermejo

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 851

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 1

Una visión global de la empresa familiar

Manuel Bermejo1

En este capítulo quiero ofrecer una visión de la empresa familiar

enmarcada en el contexto de unas nuevas tendencias globales,
cuyo profundo impacto debe ser tomado muy en consideración
en cuanto al gobierno y gestión de este singular tipo de organiza-
ciones. La confluencia en espacio y tiempo de globalización y di-
gitalización lo ha cambiado todo. Vivimos en la sociedad del
cambio.
Sabido es que la empresa familiar es la forma dominante de
estructura empresarial en el mundo. Informes de la consultora
EY elevan al 80 por ciento la ratio de empresas familiares en el
mundo. En el caso de España, de acuerdo con los resultados del
estudio «La empresa familiar en España (2015)» elaborado por
el IEF y su Red de Cátedras de Empresa Familiar, el porcentaje
de empresas familiares en nuestro país se eleva hasta el 90 por
ciento, y crean hasta el 60 por ciento del valor añadido bruto.
También son responsables de la creación de dos tercios del em-
pleo, por lo que hay que destacar, a pesar de la crisis económica,

1. Manuel Bermejo es profesor y director del área de empresa familiar en

IE Business School y presidente en The Family Advisory Board.

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 32 · Empresa familiar: análisis estratégico

el extraordinario compromiso de la empresa familiar española

con el empleo. El grueso de la destrucción de empleo se concen-
tra en las compañías que han cerrado, ya que las empresas fa-
miliares que han seguido activas han incrementado el número
de trabajadores por cada millón de euros ingresados (pasando de
4,7 empleados por millón de facturación en 2007 a 5,1 trabajado-
res en 2013). Esto no ocurre en el caso de las empresas no fami-
liares, que han sobrevivido a la crisis económica mediante ajus-
tes en el empleo (pasando de 3,1 a 3 trabajadores por millón
ingresado).
Hay una cierta tendencia a confundir empresa familiar con
organizaciones pequeñas y mal gestionadas. No conviene con-
fundir conceptos. Una visión global de la empresa familiar per-
mite observar realidades diferentes, de modo que ser empresa
familiar no conlleva inexcusablemente la conversión en una pe-
queña empresa y, además, deficientemente gestionada. El análi-
sis de los datos del Fortune 500 permite afirmar que un 30 por
ciento de esa lista gloriosa son empresas familiares. Un reciente
informe de la prestigiosa consultora McKinsey & Company esta-
blece que el 60 por ciento de las empresas más grandes en mer-
cados emergentes tienen carácter familiar. De acuerdo con el Ín-
dice Global de Empresa Familiar que elabora la Universidad de
St Gallen, las 500 empresas familiares más grandes del mundo
alcanzan una cifra de 6,5 billones de dólares y emplean a 21 mi-
llones de personas, de modo que serían la tercera economía del
planeta sólo superada por Estados Unidos y China. Otro estudio
del Boston Consulting Group estima que, del total de empresas
con más de un billón de dólares de ingresos, el 33 por ciento son
familiares en Estados Unidos, el 40 por ciento en Alemania o
Francia y más de la mitad en Brasil o el sudeste asiático. De
acuerdo con los datos ofrecidos por el ya citado estudio «La em-
presa familiar en España (2015)» elaborado por el IEF y su Red
de Cátedras asociadas en el segmento de las empresas más gran-
des de España, la mitad tienen carácter familiar. El informe del
IE Business School y Banca March señala que, analizando un pe-
ríodo de diez años, las empresas familiares europeas baten en
términos de capitalización bursátil y creación de empleo a sus

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 Una visión global de la empresa familiar · 33

pares no familiares. Este autor evidenció en su tesis doctoral que

la empresa familiar cotizada es además más ética, para lo que tomó
como referencia la manipulación contable según un análisis glo-
bal de más de 1.200 casos a lo largo de una decena de años. En
definitiva, hay empresas familiares muy exitosas, y que además
se gobiernan con muy sólidos valores, lo que las convierte en ad-
miradas.
Puedo llegar a entender que de tanto oír hablar de problemas
de la empresa familiar, de tanta estadística negativa sobre índi-
ces de supervivencia de la empresa familiar, de tanto conflicto
que de vez en cuando salta a los medios de comunicación... las
familias empresarias puedan acabar por tener un cierto sentido
vergonzante.
Estoy radicalmente en contra de esos planteamientos. Antes
al contrario. Insisto con frecuencia, lo haré de nuevo en este capí-
tulo, que las familias empresarias son, en su gran mayoría, espejo
donde mirarse. Son solución y no problema. Porque constituyen
un reservorio de valores muy necesarios en el mundo de hoy por
escasos en tantos ámbitos de la sociedad. Me estoy refiriendo a
honestidad, esfuerzo, trabajo, sacrificio, perseverancia, resilien-
cia... pero también innovación, vocación de permanencia, visión
de largo plazo, espíritu emprendedor o fuerte compromiso con
sus stakeholders. Pero es que, además, son grandes protagonistas
de la creación de empleo global, del sustento de los Estados del
bienestar, de la innovación, de la filantropía o de la contribución
al desarrollo social y económico que facilita la creación de las cla-
ses medias, verdadera base del crecimiento y prosperidad en las
sociedades modernas. Por todo ello, las empresas familiares de-
ben estar muy satisfechas de serlo. Deben poner en valor su his-
toria, sus proyectos, sus valores, sus logros, su generosidad, su fi-
lantropía. Su legado, en definitiva.
Si pensamos globalmente en tantas y tantas familias empre-
sarias, podemos concluir que han sido tradicionalmente muy en-
dogámicas y cerradas a influencias/experiencias externas. Espe-
cialmente en sus primeros estadios, donde han sido gobernadas
con un fuerte sentido de la propiedad, en la mayor y más contun-
dente acepción del término. Eso les ha llevado a hacer primar los

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 34 · Empresa familiar: análisis estratégico

organigramas informales, estilos de liderazgo con poca delega-

ción o modelos muy centralizados y burocratizados para que el
control de la compañía recaiga en una persona o unas pocas.
Bajo estas premisas, y emulando la cultura de compañía creada
por el fundador, no es de extrañar que en su evolución muchas de
estas empresas familiares acaben por estructurarse en torno a
reinos de taifas con escasa interconexión entre ellos.
La observación de la realidad de los negocios de hoy obliga a
reflexionar al respecto. Hay que repensar formatos. El mundo
evoluciona y surgen nuevos desafíos, de modo que las compa-
ñías, y no digamos las familiares, cada vez van a tener que aten-
der nuevos retos que exceden de los derivados de las operaciones
ordinarias de los negocios. Cito sólo algunos en los que creo que
habrá un amplio número de lectores que coincidan en su rele-
vancia. Hay que atender cuestiones derivadas de temas legales
ligados a las responsabilidades de los administradores de las so-
ciedades habida cuenta de una tendencia global de incremento
de los niveles de intervencionismo. Hay que cuidar cada vez más
asuntos como los referentes a la reputación, gran palanca de
creación de valor en los tiempos actuales. Hay que innovar para
desarrollar modelos de negocio, productos o procesos que se
adapten mejor a los escenarios contemporáneos, para asegurar
una posición sostenible en el mercado a medio y largo plazo. Hay
que mejorar/actualizar/formar determinadas capacidades inter-
nas de la empresa. Hay que trabajar especialmente en aras de las
personas talentosas para atraerlas, retenerlas y desarrollarlas,
empezando, por cierto, por el talento familiar. Cada vez de ma-
nera más frecuente hay que buscar fuentes alternativas de finan-
ciación de ciertas actividades que demandan velocidades que ex-
ceden las que se pueden alcanzar al ritmo de los fondos generados
por las operaciones. O desarrollar alianzas con otras empresas
o instituciones precisamente para abordar nuevas estrategias de
penetración en nuevos mercados. Hay que seguir creciendo de ma-
nera sostenida y rentable en un contexto competitivo particu-
larmente complejo. La moderna empresa familiar debe tender a
ser más abierta y flexible para dar entrada a talento o capital ex-
terno, pero reservándose el control para seguir construyendo su

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 Una visión global de la empresa familiar · 35

visión. Para mantener la esencia. Para seguir siendo una organi-

zación con alma y valores.
Y, por el lado familiar, hay que asegurar la cohesión y el ali-
neamiento en torno a un proyecto y valores compartidos en un
contexto marcado por dos factores que lo complican todo. Pri-
mer factor, una mayor esperanza de vida: en muchos países,
como Japón, Australia, Corea del Sur, Suiza, Italia, Francia, Is-
rael o España ya se sitúa por encima de los ochenta años... y sigue
al alza. Esto supone que en muchas familias empresarias puedan
convivir cuatro o cinco generaciones fácilmente. Las mayores,
educadas con principios del siglo xix; las más jóvenes, nativas
digitales. Segundo factor: cada día hay más ciudadanos con cos-
movisiones diferentes. Se viaja más, se hablan más idiomas, se
está más formado e informado, se trata con más gente. Se ha ga-
nado en diversidad. Además, la familia tradicional típica de las
sociedades occidentales, conocida en términos académicos como
familia mononuclear biparental, deja lugar a otros esquemas
más complejos y variados. Cada vez hay más familias reestructu-
radas, es decir, compuestas por dos o más familias cuando los
padres se vuelven a casar. En la mayor parte de los países de Eu-
ropa, la tasa de divorcios supera el 60 por ciento, en Estados
Unidos es del 50 por ciento y en muchos de los países de Lati-
noamérica alcanza el 30 por ciento. Hay otros factores que tam-
bién están provocando la disminución de las familias mononu-
cleares y dibujan un panorama diferente: matrimonios del
mismo sexo, aumento de personas que no desean contraer ma-
trimonio o tener hijos, o la caída de la fertilidad derivada de ma-
trimonios más tardíos en las sociedades industrializadas. En de-
finitiva, en la familia, con el avance de las generaciones, vamos a
ser más y más diferentes. Sin olvidar que, específicamente, en
entornos latinos hay un concepto culturalmente muy interiori-
zado de familia extendida en la que los lazos familiares son muy
fuertes incluso entre familiares menos allegados, o familia políti-
ca, hasta compadres, padrinos o amigos íntimos. Así que en las
familias latinas somos más y más pasionales. Razón por la que
suelo decir que la empresa familiar latina es doblemente singu-
lar: por familiar y por latina. Un hecho que hay que tener muy en

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 36 · Empresa familiar: análisis estratégico

cuenta por muchos de los lectores que, imagino, procederán de

España y Latinoamérica.
Un enorme reto es gestionar estas nuevas estructuras y rela-
ciones familiares, como ocurre en el territorio empresarial, don-
de alcanzar competitividad obliga a continuos y denodados es-
fuerzos. Honestamente, creo que es imposible gestionar esta
nueva realidad con estilos cerrados basados en viejos paradig-
mas. Se impone una nueva mentalidad mucho más abierta. Por
eso aconsejaremos en las páginas de este libro, porque es tenden-
cia global, avanzar hacia una gestión más institucionalizada de
las múltiples y singulares relaciones que se crean en el ecosiste-
ma familia/empresa.
Fruto de ese mayor grado de institucionalización vamos a
asistir a más procesos de empresas familiares que salen a cotizar
en los mercados de capitales, o que protagonizan operaciones
corporativas para consolidar posiciones en el mercado o incluso
venden el negocio tradicional para pasar a compartir un legado
más líquido que podrá ser reinvertido a futuro.
En estos nuevos esquemas van a ser muy importantes las
aportaciones de los miembros de la familia más jóvenes, que
traen interiorizadas grandes habilidades tecnológicas, empatía
con un entorno mucho más digital, conocimiento de idiomas,
formación académica o principios muy consistentes con los tiem-
pos contemporáneos. Pero también la contribución de familiares
más expertos que vivieron muchas batallas ya. Tal vez no tengan
cuenta en redes sociales pero agregan enormes activos: experien-
cia, know-how, valores tradicionales, conocimiento del mercado,
reputación, liderazgo... Nadie sobra. Hace falta agregar compe-
tencias de unos y otros. Estamos en la era de la cocreación.
Como tantos otros conceptos en el mundo actual, también
está evolucionando el de la empresa familiar. Muchas, cada vez
más, han evolucionado, de acuerdo con la terminología académi-
ca, de empresa familiar a familia empresaria, con todo lo que ello
va a implicar en complejidad y diversidad. Pero conviene mirarlo
siempre en positivo. Es una extraordinaria oportunidad para
aglutinar a la familia en torno a un gran proyecto. En una familia
empresaria, a diferencia de lo que ocurre en el concepto clásico

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 Una visión global de la empresa familiar · 37

de empresa familiar, muchos de los miembros de la familia aca-

ban creando nuevos negocios. Esta propuesta, de neto carácter
emprendedor, permite que el grupo empresarial de la familia
crezca y diversifique riesgos. A la vez que, con una actitud muy
abierta y positiva, se va desarrollando el potencial de los inte-
grantes de la familia que se dedican con especial entusiasmo y
pasión a las actividades que más les ilusionan y en las que más
van a disfrutar por poder desplegar sus particulares fortalezas.
Actividades que, por cierto, suelen abarcar un amplio abanico de
posibilidades. Desde las puramente empresariales al emprendi-
miento social pasando por la filantropía. Por tanto, estamos hoy
ante un concepto mucho más flexible de empresa familiar. Eso sí,
con otra característica muy singular: el control familiar. A través
de ese control, la familia construye y comparte una visión y unos
valores. Asegura la esencia del proyecto. Porque el gran reto para
las familias empresarias debiera ser transformarse sin perder su
esencia.

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