Teoria Udabol Gerencia Estrategica 07
Teoria Udabol Gerencia Estrategica 07
Teoria Udabol Gerencia Estrategica 07
Fecha 06/07/2023
RESUMEN
CAPITULO I
GERENCIA ESTRATÉGICA
Página
INTRODUCCÌON .............................................................................................................................. 1
MARCO PRÁCTICO
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
ÍNDICE DE CUADROS
Página
Figura Nº 1.12: Los 6 pasos para una implementación exitosa de la estrategia .................. 61
Figura Nº 1.13: Los 6 pasos para una implementación exitosa de la estrategia .................. 64
CAPITULO I
GERENCIA ESTRATÉGICA
INTRODUCCÌON
El trabajo se realizó utilizando información y hallazgos sobre la gestión estratégica de las PYMES
y tuvo como objetivo el desarrollo intelectual del proyecto y su contenido general. La información
se centrará en primer lugar en el concepto de dirección estratégica, el término más importante en
el estudio de la dirección estratégica, los diversos aspectos de su trabajo, los modelos de dirección
estratégica, utilizados en la dirección estratégica de las empresas. Este tema es importante ya que
se relaciona con la gestión estratégica de pequeñas y grandes empresas, ya que las organizaciones
crean su propio futuro creando, implementando y evaluando acciones que otras empresas pueden
lograr su meta El pensamiento estratégico es ahora un tema importante para las empresas y
organizaciones públicas tanto en países desarrollados como en vías de desarrollo. La situación
global, y especialmente los procesos globales, requieren que las organizaciones administren de
manera eficiente y efectiva la economía, las personas, el medio ambiente y la tecnología, etc. para
enfrentar los problemas señalados por el mercado, no solo en casa sino también en países
extranjeros y país de origen. El buen pensamiento es considerado una herramienta útil para que
todo directivo o autoridad desarrolle e invierta grandes sumas de dinero ya que demuestra el logro
de metas y soluciones a problemas ambientales caracterizados por la inestabilidad económica,
política y social. Y la cultura en la que operan las organizaciones hoy. El propósito de este estudio
es lograr los objetivos principales del pensamiento estratégico y contribuir al desarrollo
empresarial. Primero, así aprendemos lo que significa trabajar, la idea de sistemas y su
importancia en una organización. El programa proporciona un enfoque estratégico para la
formulación de estrategias comerciales. Por otro lado, pero en el orden del desarrollo de
conceptos, los elementos y elementos ideales se manifiestan en la organización y finalmente en la
toma de decisiones
1. MARCO TEÒRICO
Qué es estrategia
Una estrategia es una FILOSOFIA GERENCIAL que se plasma en un patrón o plan que se
Puede definirse como formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirá que una
organización logre sus objetivos;
APRENDIZAJE
PLANIFICACIÓN PLANIFICACIÓN VISIÓN MÁS ORGANIZACIÓN
FINANCIERA FINANCIERA GLOBAL AL Y EL
(1920) DELARGO DE LA ANALISIS
PLAZO (1950) ESTRATEGIA DELENTORNO
Para llevar a cabo una gestión estratégica efectiva en un hotel, es esencial tener conocimiento
de los enfoques europeos y su aplicación en este campo. Estos enfoques han sido
desarrollados por destacados teóricos y académicos europeos que han investigado y analizado
la gerencia estratégica desde diversas perspectivas.
aplicada a hoteles
En esta sección, se realizará una comparación exhaustiva de los enfoques europeos sobre
gerencia estratégica mencionados anteriormente: el enfoque clásico, de diseño, de
posicionamiento y de aprendizaje. Se identificarán las similitudes y diferencias entre estos
enfoques, se realizará un análisis crítico de sus aportes y limitaciones, y se reflexionará sobre
su relevancia y vigencia en la actualidad.
Al analizar los enfoques europeos sobre gerencia estratégica, se pueden identificar algunas
similitudes y diferencias clave:
Todos los enfoques tienen como objetivo lograr la ventaja competitiva y el éxito a largo plazo
del hotel.
Diferencias:
Cada enfoque tiene diferentes énfasis y enfoques teóricos, lo que influye en su aplicación
práctica en la gestión estratégica de los hoteles.
Cada enfoque europeo sobre gerencia estratégica presenta tanto aportes como limitaciones:
La gerencia estratégica ha sido objeto de diferentes enfoques en Europa, los cuales han
influido en la teoría y práctica de la gestión estratégica. A continuación, se realizará una
comparación y síntesis de los enfoques clásico, de diseño, de posicionamiento y de
aprendizaje, destacando sus similitudes, diferencias, aportes y limitaciones.
Los enfoques latinoamericanos sobre gerencia estratégica han surgido como respuestas a los
desafíos y las características propias de la región. Según Rodríguez (2015), estos enfoques
reflejan la necesidad de abordar problemáticas socioeconómicas y promover el desarrollo
sostenible en contextos específicos. A continuación, se presentarán algunos de los enfoques
destacados:
En resumen, la planificación y gestión estratégica son procesos esenciales que permiten a las
organizaciones definir sus objetivos, diseñar estrategias adecuadas y llevar a cabo acciones
para alcanzar dichos objetivos. Estos procesos requieren un análisis exhaustivo del entorno, la
Otra definición nos dice: Es el proceso de seleccionar las metas de una organización,
determinar las políticas y programas necesarios para lograr los objetivos específicos que
conduzcan hacia las metas y el establecimiento de los métodos, necesario para asegurarse de
que se pongan en práctica las políticas y programas estratégicos.
Toda empresa o institución diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas
planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y
magnitud de la institución. Es decir, su tamaño, ya que esto implica la cantidad de planes y
actividades que ha de ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles
inferiores, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los
objetivos para poder lograr las metas trazadas por el equipo de trabajo de la empresa. (Silva
Murillo, R. 2010).
Entonces se puede afirmar que la Planeación Estratégica es un proceso que permite a una
organización alcanzar sus objetivos. Dicho proceso se inicia con el análisis y diagnóstico del
entorno interno y externo, considerando las ventajas competitivas de la empresa para
aprovechar oportunidades o defenderse de amenazas, luego se formulan e implementan
acciones para alcanzar los objetivos, por último, la evaluación y control de estrategias
comprueban los resultados de formulación e implementación.
La Importancia de la Planeación Estratégica radica en que proporciona un marco de referencia
para la actividad organizacional que pueda conducir a su “mejor funcionamiento” y a una
mejor “sensibilidad de la organización.” Misión Objetivos Metas Planificación.
La gestión por resultados es una metodología que se enfoca en el logro de resultados medibles
y concretos como base para evaluar el desempeño y el éxito de una organización (Kaplan &
Norton, 2001). Se basa en el establecimiento de objetivos claros, la asignación de
responsabilidades, el seguimiento de indicadores clave de desempeño y la implementación de
acciones correctivas cuando sea necesario.
La gestión por resultados traza objetivos con el fin de ser cumplidos. El objetivo se fija para
que este cambio genere progreso, por ejemplo, una empresa puede tener como objetivo
incrementar sus ventas. Las razones por las cuales se aplica la gestión por resultado son
múltiples, y depende de las empresas en las que se aplica o incluso las dependencias públicas
tales como los gobiernos nacionales y municipales.
Puede servir para mejorar la organización interna, para superar o ampliar las expectativas,
para superarse a sí mismos hacia otro objetivo más ambicioso o para mejorar la satisfacción de
las necesidades del cliente
La gestión por resultados puede ser aplicada en todos los rubros, y en todos los tamaños de
empresas.
La implementación del modelo es adaptable a cada empresa u organismo público, y el tiempo
que conlleva aplicarla también varía. Mayormente, a través de la gestión por resultados, en
empresas se busca obtener una mayor rentabilidad. Mientras que, en organismos públicos, los
objetivos apuntan a generar acciones de impacto social.
Las ventajas de la gestión por resultados estén fijadas de antemano los objetivos. Permite:
Mejorar la comunicación entre Gerentes y los Distintos Trabajadores
La gestión por resultados se trata de un esquema de trabajo horizontal, donde todos los
trabajadores tienen el mismo protagonismo.
Cada Individuo Conoce Mejor las Metas de la Organización
Se crean reuniones donde se crean los planes y los objetivos a desarrollar, cada
persona puede aportar su “grano de arena” y además de cumplir los objetivos, sentirse
parte de la organización. Para que la gestión por resultados sea exitosa, se requiere la
capacitación de todos los involucrados.
Se Centra en Logros Específicos
Al centrarse en logros específicos, hace más fácil la evaluación de los mismos. Los son
determinados mediante una metodología SMART convirtiéndolos en resultados
medibles y cuantificables.
Mejor Planificación, Organización y Control de la Gestión
Para Agudelo & Valencia (2018) la gestión del conocimiento para desarrollarse dentro de una
organización debe cumplir ciertas condiciones. En esta calidad incluye la creencia del
conocimiento es importante para el beneficio de la organización del conocimiento ya que
tiene el reconocimiento como disciplina que involucra los elementos de áreas de estudio, bien
se sabe que las organizaciones se encuentran en continuo crecimiento por ese motivo nace el
conocimiento como una herramienta estratégica elemental para el funcionamiento eficaz y
sobre todo para optimizar la información, pero para lograr es necesario el uso de algunas
herramientas virtuales e informáticas, que tengan como objetivo el gestionar de manera eficaz
el conocimiento de las entidades, por eso es necesario que los gerentes compartan sus
experiencias es decir sus conocimientos a sus trabajadores y de esa manera logren trabajar
conjuntamente para el mantenimiento de la entidad esto se evidencia en la calidad de producto
que ofrecen y el desempeño de los trabajadores. Adicionalmente, se requiere la observación
clara de los elementos que permitan encajar el conocimiento en la organización.
GESTION DEL
CONOCIMIENTO
Tecnología de la
Cultura organizacional Capital intelectual información
Cultura Organizacional
Es el reflejo de la visión que comparten los colaboradores de una organización, la misma que
se deja notar en los resultados de su aplicación. La cultura de la organización es el resultado
de las interacciones que mantienen de las personas a diario, de forma inconsciente. Los
problemas y las soluciones hacen que las creencias y los valores emerjan implícitamente a lo
largo de la vida organizacional, fortaleciendo la cultura organizacional, también se entiende
como los valores o normas que sigue una empresa donde esta se divide en dos ámbitos el
interno quiere decir es la relación de empresa-trabajadores mientras que externo es la imagen
que tiene fuera, con sus competidores y la actitud social que presenta. (Garay, 2009).
La cultura organizacional puede ser fuerte o débil, lo cual depende básicamente de las
características, resultados, nivel de estabilidad, motivación y compromiso que exista en los
colaboradores con la empresa (Mena, 2019).
Capital Intelectual
Es el total de activos intangibles de la organización, los cuales generan alto valor agregado a
la empresa, los cuales pueden ser habilidades, destrezas, sentimientos, creencias, etc.
Son un conjunto de herramientas virtuales que permiten al ser humano a comunicarse desde
diferentes zonas, cómo también la adquisición de conocimientos por medio de artículos, libros
y tesis científicos. (Agudelo & Valencia, 2018).
Los activos materiales de una organización, tienen limitaciones por si solos, por lo que es
necesario que las personas que van a hacer uso de ellos cuenten con los conocimientos
necesarios, de manera que puedan explotar sus beneficios al máximo; cuando una empresa
llega a comprender el valor del conocimiento, crean continuidad y sostenibilidad en el tiempo,
por lo que Farfán & Garzón (2006) indica forma del conocimiento es generado dentro
de la empresa y el rol que cumple. Las funciones que cumple en la empresa esto favorece o
reduce el suceso que sea necesario el uso de herramienta para gestión estrategia, la buena
planificación favorece optimizar la atención y una buena relación con los clientes,
proveedores finalmente permite mejorar las estrategias de competitividad de la empresa, para
lograr sus permanencia y diferenciación de la empresa en el mercado, mediante el logro de
resultados que están por encima de los de su competencia. Farfán & Garzón (2006)
Los factores ambientales también tienen incidencia en la gestión del conocimiento, donde está
considerada la competencia, moda, mercados, tecnología y políticas; asimismo, están los
factores de recursos financieros, humanos y fuentes de conocimiento (Bustamante, 2003).
Yániz & Muñoz (2018) en su artículo hace referencia a siete elementos que favorecen la
gestión del conocimiento dentro de la organización:
e) Formación: similar al elemento anterior, la gestión del conocimiento en sus primeras fases
de implantación va a demandar de una adecuada formación
Castañeda (2009), considera que estrategia es un plan que permite a la empresa obtener una
ventaja importante sobre sus competidores.
En este tenor, Porter (2008, p.3), considera que las estrategias permiten a las organizaciones
obtener una ventaja competitiva por tres vías: el liderazgo en costos, la diferenciación y
enfoque. Según Porter la estrategia competitiva debe de ser fruto de una perfecta competencia
de la estructura del sector y sus cambios tanto en el ámbito nacional como internacional y
añade que para competir se debe cuidar el manejo de cinco fuerzas a saber:
Escuela de planificación estratégica: Esta escuela acepta casi todas las premisas de
la escuela anterior agregándole una ejecución altamente formal, casi en el límite de lo
mecánicamente programado.
Escuela de aprendizaje: De acuerdo con esta escuela, las estrategias emergen cuando
las personas llegan a aprender lo necesario sobre una situación, así como sobre la
capacidad de su organización para manejarse con ella.
Los diez campos se pueden agrupar en cuatro conjuntos. Las escuelas de diseño, planificación
y posicionamiento son por naturaleza prescriptivas, es decir, se preocupan más por cómo debe
n formularse las estrategias que por cómo necesariamente se crean. Las escuelas comerciales,
cognitivas y académicas consideran aspectos específicos del proceso de planificación estratégi
ca y están más interesadas en describirlo que en prescribir un comportamiento ideal. Las escue
De acuerdo con Porter (1995), la importancia que las empresas conceden a la planeación
estratégica refleja la convicción de que se obtienen importantes beneficios con la formulación
explícita de la estrategia. Con ella se garantiza que por lo menos las políticas (si no las
acciones) de los departamentos funcionales sean coordinadas y canalizadas hacia un conjunto
de metas comunes. Porter considera que diseñar una estrategia consiste en crear una fórmula
general de cómo una empresa va a competir, cuáles serán sus metas y qué políticas se
requerirán para alcanzarlas
Steiner (2007, p.76) considera que para iniciar un proceso de planeación estratégica se puede
proceder desde diferentes puntos de partida, sin embargo, tarde o temprano todos los
elementos del modelo de planeación estratégica que se haya decidido usar deberán ser
abarcados, ya sea explícita o implícitamente. Steiner señala los siguientes puntos de partida
para una planeación estratégica formal:
Misión de la empresa.
Suerte.
Identificación de oportunidades y peligros, potencialidades y debilidades.
Objetivos.
Un problema.
Momento de intuición.
Pronóstico y recopilación de información sistemáticos.
Investigación y desarrollo.
Estrategia.
Productos y/o mercados
Oportunismo
Una vez definida la estrategia y descrito el proceso de formación de las estrategias se
procederá a definir el concepto de planeación estratégica y sus componentes.
Análisis PEST
Esta es una forma más tradicional de hacer negocios que todavía funciona hoy en día. "Es
donde hay un mercado definido, competidores definidos y una forma estandarizada de hacer
negocios independientemente de la industria". Según Launch Marketing, la estrategia se basa
en dos fundamentos. Primero: Ganar y ganar la competencia Aprovechar la demanda
existente.
Un océano azul es un espacio donde existen industrias que hoy no existen, mercados
desconocidos no contaminados por la competencia. Además, creamos demanda, no
competimos por ella. Cualquiera que trabaje en ideas innovadoras como parte de una
estrategia de océano azul encontrará aquí grandes oportunidades para un crecimiento rápido y
rentable.
El experto en gestión empresarial David de Matias analiza el libro Blue Ocean Strategy de
Kim y Mauborgne. En este sentido, los autores proponen crear un océano azul provocando un
gran salto en el valor, lo que argumenta es en sí mismo un obstáculo insuperable para la
competencia.
En la segunda fase, debe organizar las metas estratégicas, los indicadores, los objetivos, las
iniciativas y el presupuesto de la empresa para implementar el plan estratégico general. Para
darle una idea clara de los diversos aspectos que guían sus acciones y la asignación de
recursos, considere:
Objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos son metas u objetivos formulados a nivel estratégico que la
organización pretende alcanzar en un determinado período de tiempo. Se puede decir que las
metas determinan lo que es realmente importante en la estrategia de la organización. Como
tales, se basan en la visión, misión y valores de su organización, y son ellos los que
determinan las acciones y los medios para lograr esos objetivos. Lo que es más importante, los
objetivos estratégicos deben ser claros, coherentes, medibles y alcanzables.
Indicadores de Gestión
Iniciativas estratégicas
En el Cuadro de Mando Integral, las iniciativas estratégicas son planes de acción o proyectos
encaminados a alcanzar los objetivos planteados por la estrategia. Son estos planes de
negocios inmediatos los que ponen en marcha la estrategia y ayudan a toda la operación de
una organización hacia el logro de los objetivos estratégicos. Por lo tanto, las iniciativas
Todo esto hace que las iniciativas estratégicas sean parte fundamental del desarrollo de la
estrategia. Por lo tanto, es esencial, como lo indica el enfoque del Cuadro de Mando Integral,
que estas iniciativas se alineen con los objetivos estratégicos de la organización. En este
sentido, las iniciativas que no contribuyan al logro de las metas no deben incluirse en la
planificación estratégica. La medición de estas iniciativas será la base para analizar la
efectividad de la estrategia, por lo que las iniciativas deben contar con indicadores de
seguimiento específicos.
Para una implementación exitosa de la estrategia, es importante que las personas entiendan
cómo sus tareas diarias contribuyen al logro de los objetivos, afectan las métricas, etc., qué
estrategia depende de ellas. De esta forma, también tendrás que alinear y motivar a tus
empleados.
En esta etapa, se deben considerar las mejoras de procesos críticas para el éxito de la
estrategia, así como el vínculo entre la planificación, los planes operativos y los presupuestos,
y los pronósticos de ventas detallados, los planes de capacidad de recursos y las ideas de
presupuesto operativo y de capital.
En este paso, deberá administrar todas las reuniones de revisión de actividades. Esto lo
ayudará a ver más de cerca cómo funciona cada servicio y qué funciones necesita implementar
para resolver problemas nuevos o existentes
En este paso, la pregunta principal debe ser "¿tenemos la estrategia correcta?" Con esto, podrá
abrir la posibilidad de nuevas vías en la planificación organizacional. Recomendamos realizar
esta reunión al menos una vez al año o cada tres meses si así lo desea, dependiendo de la
dinámica del mercado en el que opera su organización.
De acuerdo con Castañeda (2009), un plan estratégico debe ser diseñado de la siguiente
manera:
• Misión: El director define el propósito de existir de su empresa y los valores que representa.
• Visión: El director pone por escrito lo que imagina que puede ser su empresa en un cierto
plazo (uno, cinco, diez o más años).
• Objetivos: El director define los objetivos superiores derivados de la misión y la visión.
• Estrategia: El director, con base en la misión, visión y objetivos de su empresa, decide cómo
lograrlos de manera armónica y, al mismo tiempo, diferenciándola de las demás empresas con
las que compite.
1.8. Organización
La organización es un elemento fundamental en la gerencia estratégica, ya que permite
estructurar y coordinar eficientemente los recursos y actividades de una empresa u
organización. A continuación, se explorarán tres aspectos clave en la gestión de la
organización: la administración de la estructura y los sistemas, el manejo de la cultura y el
manejo del poder.
1.8.1. Administración de la Estructura y los sistemas
La administración de la estructura y los sistemas se refiere a la forma en que se diseñan y
gestionan los elementos organizativos para lograr los objetivos establecidos. Según Robbins,
Coulter y DeCenzo (2017), la administración de la estructura implica la creación de una
configuración organizativa adecuada, incluyendo la división del trabajo, la
departamentalización y la coordinación entre unidades. Por otro lado, Daft y Marcic (2013)
destacan la importancia de los sistemas organizativos, como los sistemas de información, los
sistemas de control y los sistemas de gestión del rendimiento, para asegurar el funcionamiento
eficiente de la organización.
1.9. Contexto
1.9.1. El Contexto Empresarial
Según la norma ISO 9000, la definición de contexto de la organización es "el entorno
empresarial", "la combinación de factores y condiciones internas y externas que pueden tener
un efecto en el enfoque de una organización hacia sus productos, servicios e inversiones y las
partes interesadas".
Esto significa que la organización debe determinar la influencia de varios factores y cómo se
reflejan en el SGC y en todos los aspectos de las operaciones comerciales. Además, es un
medio para detectar riesgos y oportunidades en el contexto empresarial.
1.9.7.1. Propósito
Para García (2010), el propósito del pensamiento estratégico es ayudar a las organizaciones,
en la exploración de los desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles, más que
preparar a las mismas para un posible mañana único.
En consecuencia, según Morrisey (2006) (citado en García, 2010).
El pensamiento estratégico individual incluye la aplicación del juicio basado en la experiencia
para determinar las direcciones futuras. En tal manera, que el pensamiento estratégico de la
empresa es la coordinación de varias mentes creativas dentro de una perspectiva común que le
permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos.
Desde esta perspectiva, Robert (2006) afirma que es “el proceso deliberado a través del cual
se evalúa el paisaje y se crean estrategias corporativas que toman por sorpresa continuamente
a la competencia y ofrece a los clientes algo que no puede obtener en ningún otro lado se
1.12.2.2. Recursos
La asignación eficaz de recursos es uno de los aspectos más importantes en la implementación
de la estrategia. Estos pueden ser tanto financieros (por ejemplo, el costo de mano de obra)
como no financieros (por ejemplo, el tiempo para implementar la estrategia).
1.12.2.3. Organización
Todos en la organización deben saber cuáles son sus responsabilidades para poder hacerse
cargo de sus tareas en la implementación de la estrategia. Esto también significa que se debe
definir y compartir la cadena de mando para que todos sepan a quién consultar durante el
proceso de implementación.
1.12.2.4. Sistemas
Las herramientas, capacidades y sistemas de la empresa son otro componente clave. Debes
saber cuáles son las funciones de cada uno de estos sistemas y cómo respaldarán el proceso de
gestión estratégica durante y después de la implementación.
1.12.2.5. Cultura
El último componente clave es la cultura corporativa de la empresa. Implementar estrategias
nuevas puede resultar confuso y estresante para los equipos. Asegurarte de que todos tengan la
información que necesitan y se sientan valorados e incluidos es fundamental para una
implementación exitosa y eficaz.
1.12.3. Modelo de las 7S de McKinsey
McKinsey & Company es una consultora de gestión de renombre mundial que, entre otras
cosas, creó un modelo de siete factores necesarios para implementar una estrategia con éxito.
Estos se pueden dividir en elementos duros (estrategia, estructura y sistemas) y elementos
blandos (valores compartidos, habilidades, estilo y personal). Si bien los elementos duros son
fáciles de identificar y modificar directamente, los elementos blandos son menos tangibles y,
2. MARCO PRÁCTICO
2.1. Introducción
Por el año de 1982 Oruro daba un salto importante del desarrollo regional pues la
desaparecida Corporación de Desarrollo de Oruro (Cordeor) hacía realidad el sueño de tener la
más moderna Terminal de Buses del país la cual además de terminal cuenta con un hotel,
bautizada con el nombre del ex presidente Hernando Siles.
En principio tenía una planta baja con más de 15 carriles de los cuales solo algunos se usaban
para el transporte interdepartamental, por ese entonces las empresas de buses eran contadas.
La segunda planta tenía espacios para la venta de pasajes y como si fuera poco, un hotel que
fue catalogado de tres estrellas, algo que no se veía en otras regiones.
En sus inicios la Terminal "Hernando Siles" era más utilizada como un sitio recreativo para la
orureñidad porque los viajes no eran tan frecuentes como en la actualidad, el atractivo
principal un elevador que por esos tiempos fue toda una novedad a nivel nacional, ya que
pocos edificios contaban con uno, la estación estaba ubicada en los límites de la parte Noreste
de la ciudad, aspecto que no gustaba a muchas personas que preferían tomar algunos camiones
y buses pequeños que salían de otras zonas como la playa de estacionamiento "Abel
Ascarrunz" o el sector del Tagarete, según relatos de algunas personas de la tercera edad.
Algunas ciudades criticaban a esta importante obra a tal punto que incluso indicaban que se
trataba de "un zapato muy grande para Oruro".
La terminal "Hernando Siles" se convirtió en un polo de desarrollo para todo ese sector que
con el pasar de los años se llenó de hoteles, diferentes comercios, negocios de comida y el
poblamiento de la zona, su ubicación quedó prácticamente en el centro de la ciudad y se
tuvieron que ampliar las instalaciones porque la demanda de los operadores fue creciendo, se
achicaron los carriles y se incrementaron las oficinas de venta de pasajes a tal punto que en la
El flujo del transporte público y privado también fue en subida, actualmente por este sector
pasan 27 líneas de minibuses, tres servicios de microbuses y una infinidad de taxis que
sumados al flujo de las flotas provocan un enorme caso vehicular en la zona.
La Terminal de Buses fue privatizada en 1995, recuperada a poder del Estado en el 2012 y
actualmente es administrada por el Empresa Pública Departamental de Oruro (Epdeor).
Hasta la fecha no se pudo solucionar el uso de derecho de terminal porque algunos pasajeros
toman la flota de las afueras de la estación y no de los andenes como en otras ciudades. La
falta de espacio obliga a que las flotas, cuando retornan de alguna región, dejen a los pasajeros
en las afueras.
Debido a que fue privatizada y luego recuperada por el Estado atraviesa por una situación de
avalúo, por lo que no se pueden hacer inversiones para realizar mejoras en su infraestructura
que está sumamente deteriorada y aún no se tiene un panorama claro sobre la licencia de
funcionamiento que está en proceso de actualización.
2.1.1. Misión
Brindar un servicio de calidad y comodidad en el mercado de hoteles y restaurantes, brindand
o a nuestros clientes productos de alta calidad, creando así una completa satisfacción y hacién
donos conocer por nuestros servicios, nuestro servicio y especial interés en nuestra ciudad.
2.1.2. Visión
Lograr los estándares de calidad requeridos en la prestación de servicios y productos a nuestro
s consumidores y clientes, a través de un proceso de mejora continúa, obtiene múltiples benefi
cios a través de mercados nacionales y extranjeros en los que nuestro nombre se convierte en e
l primero en nuestro medio.
2.1.3. Valores
Algunas de las acciones que hemos identificado que sabemos que nos ayudarán a tomar el
impulso necesario y necesario como una nueva opción en el mercado de la hospitalidad son:
2.1.3.2. Respeto
Reconocimiento de los intereses y sentimientos mutuos, base de la relación social de forma
interna y externa de la entidad.
2.1.3.3. Lealtad
Fidelidad y compromiso al cliente, a la empresa y a los colaboradores.
2.1.3.5. Colaboración
Consecuencia del trabajo en equipo para obtener resultados conjuntos enfocados a los
clientes.
2.1.3.6. Sinceridad
Manifestación de la verdad, principio básico en la relación laboral y con el cliente.
2.1.5.1. Gerente
Encargado de supervisar todas las operaciones del hotel y tomar decisiones estratégicas
Jefe de piso.- supervisa el personal de limpieza y se asegura que las habitaciones estén
limpias y listas para los huéspedes
2.1.7.1. Alojamiento
El principal servicio que ofrece un hotel es brindar alojamiento a los huéspedes. Esto incluye
habitaciones individuales, dobles, suites y habitaciones familiares
2.1.7.2. Restaurantes
Muchos hoteles también cuentan con restaurante donde los huéspedes pueden disfrutar de
comidas y bebidas. Esto puede incluir desayuno, almuerzo y cenas, así como servicio Bart.
Es importante destacar el giro del negocio del hotel pueden enfocarse en ofrecer servicio de
lujo, mientras de otros puede ser más económicos y dirigidos a viajeros con presupuestos más
ajustados.
BB = con desayuno.
HB = media pensión.
(MWB)=Habitación Matrimonial
“Lastimosamente el hotel tiene algunas deficiencias, porque hay habitaciones que no son
utilizadas, pero lo que estamos esperando es cerrar este proceso de la nacionalización para
pagar a los anteriores dueños, y poder hacer las refacciones totales para dar los servicios
completos”. Explico Ortega.
El hotel no funciona al 100%, sin embargo, presta los servicios de acuerdo a su categoría que
corresponde a dos estrellas, cuenta con un restaurante que atiende el desayuno, almuerzo y
cena, además de WIFI.
Al momento no se puede realizar las mejoras y habilitaciones que son necesarias, por el tema
del Avalúo.
“Cuando se ha nacionalizado, se ha vuelto a manos del Estado, se ha vuelto una sola, esta
empresa era manejada por las hijas del señor Loayza, una hija maneja la terminal y otra el
hotel”.
Se tiene un proyecto para refaccionar y habilitar al 100% todas las habitaciones, pero hasta
que no se resuelva el Avalúo no se sabe cuánto hay que pagar a los anteriores dueños, por lo
tanto, no se puede realizar ninguna acción en la infraestructura.
“Se espera al menos tres hoteles más de cinco estrellas de cadenas grandes hasta 2019, que en
algún caso ya se construyen”, afirma el ejecutivo, quien considera que estas inversiones
“generarán competencia a para el hotelero boliviano, que debe adecuarse y pugnar por el
segmento”. (Wilma Clara Fernández Vaca Fecha en que fue cargadoel Sep 17, 2018)
La falta de incentivos estatales al sector y los “excesivos” requisitos de la banca privada para
acceder a financiamiento completan el cuadro complejo del hotelería orureño para incrementar
las plazas en los establecimientos que ofrecen servicios de alojamiento y cubrir la creciente
demanda de turistas en esas fechas festivas, año tras año.
El año 2012 pasa nuevamente a manos del Estado a través de un decreto lanzado por el
Presidente Evo Morales, el cual crea una Empresa Publica Departamental de Oruro EPDEOR
que depende de la Gobernación. EPDEOR al momento cumple tres años en la administración
de uno de los hoteles más grandes de Oruro, nuestro Hotel de estudio.
En entrevista realizada al Gerente General del Hotel, Diego Ortega Huanca, afirma: “En el
hotel, hay falencias, tanto internas como externas las cuales por tratarse de una empresa
Por consiguiente, surge la necesidad de investigar los factores internos y externos que afectan
la planificación estratégica del Hotel EPDEOR- L a Terminal
2.4. Objetivos
2.4.1. Objetivo General
“Identificar los factores internos y externos que afectan a la planificación estratégica el hotel
EPDEOR”
Fuente:Google Maps
Se trata del Hotel más grande en Oruro con una capacidad de más de 100 huéspedes en
diferentes categorías de habitaciones ofreciendo además servicio de estacionamiento,
salón de eventos y restaurant.
El Hotel EPDEOR no cuenta con información virtual adecuada al prestigio y tamaño del hotel,
a pesar de contar con personal calificado en el rubro, como se muestra en la presente imagen
no es conocido y solo cuenta con página de Facebook. No se encuentra habilitado en
aplicaciones internacionales de preferencia de los extranjeros.
El Hotel EPDEOR (Empresa Pública Departamental de Oruro) está a cargo del Gobierno
Autónomo Departamental de Oruro mediante la ley departamental Nro. 027 del 03 de agosto
de 2012, al estar administrado por esta Institución genera debilidad al momento de solucionar
problemas Internos los cuales demuestran deficiencia en la planificación del mismo por la
burocracia existente en el sector público.
2.5.3.1. Posibilidad de ampliar la oferta de los servicios para satisfacer las necesidades de
los huéspedes
Existen varias oportunidades para ampliar la oferta de servicios del hotel Epdeor y satisfacer
las necesidades de los huéspedes. Algunas posibles oportunidades incluyen:
El hotel debe tener presencia en las principales redes sociales, como Facebook, Instagram,
Twitter y LinkedIn. Esto permitirá llegar a un público más amplio y promocionar los servicios
y ofertas. El hotel debe compartir contenido interesante y relevante para su audiencia, como
fotos y videos de las instalaciones, testimonios de clientes satisfechos, promociones
especiales, eventos y actividades locales, entre otros. Esto ayudará a generar interés y atraer a
potenciales clientes.
2.5.4. Realizar un análisis de las Amenazas del Hotel EPDEOR en la ciudad de Oruro
Por ejemplo, si los clientes comienzan a preferir habitaciones más modernas y con tecnología
avanzada, el hotel puede considerar realizar renovaciones o actualizaciones en sus
habitaciones para cumplir con estas expectativas. Esto puede incluir la instalación de
televisores de pantalla plana, sistemas de entretenimiento en la habitación o acceso a Internet
de alta velocidad.
Durante una crisis o pandemia, es posible que el hotel experimente una disminución en las
reservas y una menor ocupación de habitaciones. En estos casos, el hotel puede considerar
implementar estrategias para atraer a los turistas locales, como promociones especiales o
paquetes de estadía. También puede ser necesario ajustar las políticas de cancelación y
reembolso para brindar flexibilidad a los huéspedes que necesiten cambiar sus planes de viaje.
La competencia ofrece precios más bajos. mejor servicio podría afectar la capacidad del
hotel para atraer y retener clientes.
Las necesidades de los clientes pueden representar amenaza los viajeros prefieren
alojarse en apartamentos o casas de alquiler en lugar de hoteles esto podría afectar la
ocupación del Hotel EPDEOR.
2.7.2. Recomendaciones
Se recomienda la flexibilización en la toma de decisiones gerenciales en mejora del
Hotel, dejar lado la burocracia del sector público.
Se recomienda dar mayor énfasis en las funciones del encargado de Marketing para que
haya mayor presencia en Redes Sociales dando a conocer el hotel para que el mismo
capte clientes.
Capacitación al personal en atención al cliente para dar un trato cordial a los huéspedes.
BIBLIOGRAFÍA
Cameron, K., & Quinn, R. E. (2011). Diagnosing and Changing Organizational Culture:
Based on the Competing Values Framework. John Wiley & Sons.
French, J. R. P., Raven, B. H., & Cartwright, D. (1959). The Bases of Social Power. In Studies
in Social Power (pp. 150-167). University of Michigan Press.
Porter, M. (2008). The Five Competitive Forces that Shape Strategy. Harvard Business
Review. 35, 1-1
Rodríguez, J. (1996). Como administrar pequeñas y medianas empresas. 4ta. Edición. México:
ECASA Thomson Learning
Mintzberg, H., Brian, J. (1993). El proceso estratégico. Conceptos, contextos y casos. Prentice
Hall
Hispanoamerica, S.A.
MINTZBERG, J.; AHUSTRAND, B. y LAMBEL J. 1999. Safari a la estrategia. Editorial
Granica, Argentina
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Journal of Industrial Economics, Vol. XLIII, No. 3, septiembre, pp. 323–337.
Bibliografía Monografia
http://altatierradelosurus.blogspot.com/2017/07/las-2-terminales-de-oruro.html
Cargado porWilma Clara Fernández Vaca Fecha en que fue cargadoel Sep 17, 2018
ANEXOS
Entrevista Gerente Hotel EPDEOR
40 años
3. ¿Cuál es su grado superior de educación que logro llegar?
Magister en Investigación
1 año
6. ¿Cuál fue su última capacitación Maestría, Diplomado o Curso, que realizo en los
últimos años?
Curso: Neuromarketing
La Gerencia Estratégica nos ayuda a determinar las diferentes acciones para alcanzar
los objetivos de empresa, aplicando la tecnología avanzada podemos utilizar diferentes
herramientas que ayude a simular diferentes fenómenos interno como externos y así
minimizar los errores gerenciales.
10. ¿Cuáles son los desafíos más importantes para la gerencia estratégica y tecnológica en
la actualidad?
Siendo una empresa pública es muy importante cumplir la normativa vigente, además
la pandemia golpeó fuertemente al sector hotelero llegando a reducir el personal
operativo.
Reporte Fotográfico
HOTEL EPDEOR
LOCAL DE EPDEOR
CONFERENCIAS
HABITACION DOBLE
COCINA EPDEOR
ALMUERZO EPDEOR