Guerra GD

Propuesta de mejora para reducir la
merma en una empresa del sector bebidas

mediante la aplicación de la herramienta TPM
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Guerra Guerra, Diego Enrique
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 4.0 International
Download date 11/03/2024 16:15:33
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/666986

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROPUESTA DE MEJORA PARA REDUCIR LA MERMA EN UNA
EMPRESA DEL SECTOR BEBIDAS MEDIANTE LA APLICACIÓN DE
LA HERRAMIENTA TPM
TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE INGENIERO
INDUSTRIAL
AUTOR
Guerra Guerra, Diego Enrique (U201419056)
ORCID: 0000-0001-8370-0261
ASESORA:
Salas Castro, Rosa Fernanda
ORCID: 0000-0002-8297-1104
Lima, agosto de 2022

DEDICATORIA
Dedico mi trabajo de tesis a mis padres Sofía y Pablo, mis hermanas Morelia y
Paola y mi abuelo Antonio, que sin su apoyo y esfuerzo no hubiera sido posible lograr
culminarlo.
2
AGRADECIMIENTOS
Quiero agradecer a mi familia que sin esfuerzo no hubiera sido posible desarrollar
mi carrera profesional.
También quiero agradecer a mi asesora, ingeniera Rosa Fernanda Salas Castro, por
haberme guiado en la realización del presente trabajo de tesis, al ingeniero Percy Castro
Rangel y a la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas por la organización del programa
para la titulación.
Finalmente, agradecer a los docentes y compañeros de aula, con quienes
compartimos los conocimientos y experiencias para desarrollar nuestra carrera.
3
RESUMEN
El presente trabajo de tesis tiene como objetivo desarrollar un proyecto para reducir
la merma de envases y preformas plásticas PET en una línea de producción del área de
envasado en una planta productora de agua mineral, en el cual se empezará por analizar la
causa raíz luego de revisar las fuentes bibliográficas respecto al Lean Manufacturing y
Mantenimiento Productivo Total (TPM).
Luego, se planteará una solución en base a las variables identificadas en el análisis
de la problemática, el cual se basará en los pilares del TPM.
Finalmente se validará el proyecto mediante una prueba piloto que se realizó en la
planta de producción, en el área especificada, con lo cual se validará el objetivo principal de
reducir la merma de preformas y envases PET, mejorando la rentabilidad de la empresa.
Palabras clave: aplicación de los pilares del Mantenimiento Productivo Total;
reducción de pérdidas en producción basado en el Lean Manufacturing; análisis de datos
antes y después de implementación de proyecto.
4
ABSTRACT
The objective of this thesis work is to develop a project to reduce the loss of PET
plastic containers and preforms in a production line of the packaging area in a mineral water
production plant, in which the root cause will be analyzed after review the bibliographic
sources regarding Lean Manufacturing and Total Productive Maintenance (TPM).
Then, a solution will be proposed based on the variables identified in the analysis of
the problem, which will be based on the pillars of the TPM.
Finally, the project will be validated through a pilot test that was carried out in the
production plant, in the specified area, which will validate the main objective of reducing
the loss of preforms and PET containers, improving the profitability of the company.
Keywords: application of Total Productive Maintenance pillars; reduction of
production losses based on Lean Manufacturing; data analysis before and after project
implementation.
5
Contenido
1. CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO ........................................................ 18
1.1. Entorno del sector de producción de bebidas ....................................... 19
1.1.1. Desarrollo del sector ....................................................................... 19
1.1.2. Descripción del sector en la actualidad .......................................... 22
1.1.3. Descripción del proceso productivo ............................................... 23
1.1.4. Problemáticas y oportunidades de mejora ...................................... 23
1.2. Marco teórico ........................................................................................ 24
1.2.1. Introducción y herramientas de Lean Manufacturing ..................... 24
1.2.2. Herramientas de diagnóstico de Lean Manufacturing .................... 29
1.2.3. Mantenimiento productivo total (TPM): Historia y evolución ....... 33
1.2.4. El TPM y sus objetivos ................................................................... 34
1.2.5. Pilares del TPM .............................................................................. 35
1.2.6. Parámetros del TPM ....................................................................... 41
1.3. Marco normativo ................................................................................... 44
1.3.1. Indicadores de verificación de cumplimiento de requisitos .............. 45
1.4. Estado del arte ....................................................................................... 46
1.5. Experiencias previas/casos de éxito ...................................................... 46
1.5.1. Caso de éxito 1 .................................................................................. 46
1.5.2. Caso de éxito 2 .................................................................................. 48
1.5.3. Caso de éxito 3 .................................................................................. 52
6
1.5.4. Caso de éxito 4 .................................................................................. 55
1.5.5. Caso de éxito 5 .................................................................................. 58
2. Capítulo 2 ................................................................................................. 61
2.1. Entorno de la empresa ........................................................................... 61
2.2. La empresa ............................................................................................ 64
2.2.1. Reseña de la empresa ...................................................................... 64
2.2.2. Reseña de la planta de producción .................................................. 66
2.2.3. Contexto de la planta ......................................................................... 67
2.2.4. Visión y misión de planta y del área de envasado............................. 71
2.2.5. Productos ........................................................................................ 72
2.2.6. Procesos .......................................................................................... 74
2.3. Identificación del problema .................................................................. 87
2.4. Análisis de causas ................................................................................. 95
2.5. Árbol de problemas ............................................................................. 100
2.6. Árbol de objetivos ............................................................................... 102
2.7. Planteamiento de hipótesis.................................................................. 104
3. Capítulo 3: propuesta de mejora ............................................................. 105
3.1. Vinculación de la causa con la solución ............................................. 105
3.1.1. Incumplimiento en la frecuencia de mantenimiento preventivo ... 105
3.1.2. Inspección y diagnóstico de fallas incompletas ............................ 106
3.1.3. Falta de seguimiento a la gestión de repuestos ............................. 106
3.1.4. Complemento de los pilares.......................................................... 107

7
3.2. Criterio de elección de la técnica a utilizarse...................................... 109
3.2.1. Análisis cualitativo ....................................................................... 109
3.2.2. Análisis cuantitativo ..................................................................... 110
3.3. Diseño del modelo propuesto ............................................................. 111
3.3.1. Pilar 1: mejoras enfocadas ............................................................ 113
3.3.2. Pilar 2: mantenimiento autónomo ................................................. 114
3.3.3. Pilar 3: mantenimiento planificado ............................................... 116
3.3.4. Pilar 6: Actividades de departamento administrativo y apoyo ..... 117
3.3.5. Pilar 7: Formación y adiestramiento ............................................. 118
3.4. Normativas del diseño ........................................................................ 119
3.5. Aplicación del caso de estudio............................................................ 120
3.5.1. Pilar 2: Mantenimiento autónomo ................................................ 121
3.5.1.1. Indicador de mantenimiento autónomo ..................................... 124
3.5.2. Pilar 3: Mantenimiento planificado .............................................. 125
3.5.2.1. Indicador de mantenimiento planificado ................................... 129
3.5.3. Pilar 6: Actividades de departamento administrativo y apoyo ..... 129
3.5.3.1. Indicador de actividades de departamento administrativo y apoyo
130
3.5.4. Pilar 7: Formación y adiestramiento ............................................. 131
3.5.4.1. Indicador de formación y adiestramiento .................................. 134
3.6. Consideraciones .................................................................................. 135
3.6.1. Consideraciones económicas ........................................................ 135
8
3.6.2. Cronograma de implementación ................................................... 136
3.6.3. Matriz de habilidades .................................................................... 138
3.6.4. Estandarización de procedimientos .............................................. 140
3.6.5. Matriz de riesgos ........................................................................... 143
4. Capítulo 4: validación............................................................................. 144
4.1. Evaluación técnica .............................................................................. 144
4.1.1. Implementación del pilar en el personal ....................................... 144
4.1.2. Cronograma de capacitaciones y entrenamientos: ........................ 146
4.1.3. Secuencia de implementación de equipos .................................... 147
4.1.4. Análisis de indicadores antes y después de implementación de piloto
147
4.1.4.1. Indicador de merma ................................................................... 147
4.1.4.2. Indicador de horas de parada por equipo ................................... 149
4.1.4.3. Indicador de órdenes de mantenimiento cerradas ...................... 150
4.2. Evaluación económica: ahorro generado ............................................ 151
4.3. Flujo de caja ........................................................................................ 154
4.4. Análisis de riesgos .............................................................................. 157
5. Conclusiones........................................................................................... 160
6. Recomendaciones ................................................................................... 161
7. Referencias ............................................................................................. 162
7.1. Referencias bibliográficas ...................................................................... 162
9
Índice de ilustraciones
Ilustración 1 Afiches promocionales de Coca-Cola (1912-1918) .................... 20
Ilustración 2 Caricatura gráfica sobre la escasez de agua corriente en Bogotá
(1940) .................................................................................................................. 21
Ilustración 3 Herramientas y métodos del Lean Manufacturing ....................... 29
Ilustración 4 Diagrama de ISHIKAWA ............................................................ 30
Ilustración 5 Metodología de análisis de causa raíz .......................................... 31
Ilustración 6 Ejemplo de diagrama de Pareto ................................................... 32
Ilustración 7 Pilares del TPM ............................................................................ 35
Ilustración 8 Reducción de agua en Hl/HLpr desde el año 2011 hasta el año 2015
........................................................................................................................................ 48
Ilustración 9 Estructura de implementación de TPM ........................................ 50
Ilustración 10 Plan maestro de implementación del TPM ................................ 50
Ilustración 11 Resultados de OEE tres meses ................................................... 52
Ilustración 12 ndice de disponibilidad del Molino Primario para el periodo
Marzo-Diciembre de 2016 .............................................................................................. 53
Ilustración 13 Horas de inactividad del Molino Primario debido a fallas
presentadas en el mes de diciembre de 2016 .................................................................. 54
Ilustración 14: Variables antes del TPM ............................................................ 57
Ilustración 15: Variables después del TPM ........................................................ 57
Ilustración 16: Autodiagnóstico del área de producción .................................... 59
Ilustración 17: Puntaje del área de producción de la empresa ............................ 59
Ilustración 18: Índice de producción nacional: Febrero 2022 ............................ 61
Ilustración 19: Participación de la manufactura como actividad económica en el
Perú ................................................................................................................................. 62
10
Ilustración 20: Indicadores económicos: mayo 2018........................................ 63
Ilustración 21: Historia AB -Inbev ..................................................................... 65
Ilustración 22: Línea del tiempo San Mateo ....................................................... 67
Ilustración 23: Estructura organizacional de la planta................................ 68
Ilustración 24: Pilares VPO ................................................................................ 69
Ilustración 25: Bidones de 7 y 21 litros .............................................................. 72
Ilustración 26: Preformas PET............................................................................ 73
Ilustración 27: Formatos de envases producidos ................................................ 74
Ilustración 28: Mapa de proceso ......................................................................... 75
Ilustración 29: DOP línea Pet 03 ........................................................................ 77
Ilustración 30: DOP línea Pet 04 ........................................................................ 79
Ilustración 31: Distribución del área de mantenimiento en planta ..................... 81
Ilustración 32: Tipos de agua obtenido de Utilities ............................................ 82
Ilustración 33: Utilities de planta ........................................................................ 83
Ilustración 34: Servicios obtenidos de Utilities .................................................. 85
Ilustración 35: Servicios obtenidos de Utilities .................................................. 86
Ilustración 36: Medición de eficiencia de fábrica y eficiencia de máquina........ 90
Ilustración 37: Fórmula para calcular porcentaje de merma............................... 91
Ilustración 38: Producción año 2020 .................................................................. 92
Ilustración 39: Porcentaje de merma producida vs producción línea Pet 04 ...... 94
Ilustración 40: Árbol de mermas ........................................................................ 96
Ilustración 41: Diagrama de Pareto .................................................................... 97
Ilustración 42: Tendencia de fallas por máquina: ............................................... 98
Ilustración 43: Diagrama de Ishikawa ................................................................ 99
Ilustración 44: Análisis de 5 por qué de causas en máquina .............................. 99
11
Ilustración 45: Árbol de causas ......................................................................... 101
Ilustración 46: % de cumplimiento de órdenes de mantenimiento ................... 102
Ilustración 47: Árbol de objetivos .................................................................... 103
Ilustración 48: Vinculación de objetivos .......................................................... 103
Ilustración 49: Vinculación de las causas raíz con el problema con las
metodologías propuestas ................................................................................... 108
Ilustración 50: Ventajas y desventajas del TPM y el RCM .............................. 109
Ilustración 51: Secuencia de implementación del TPM ................................... 111
Ilustración 52: Modelo de aplicación de las metodologías para la reducción de la
merma de preformas ......................................................................................... 112
Ilustración 53: Mejora continua a través del PDCA ......................................... 113
Ilustración 54: Objetivos del mantenimiento autónomo ................................... 115
Ilustración 55: Procedimiento de implementación de mantenimiento autónomo ..
...................................................................................................................................... 116
Ilustración 56: Actividades de mantenimiento planificado .............................. 117
Ilustración 57: Actividades de departamento administrativo y apoyo .............. 118
Ilustración 58: Pasos para la formación y adiestramiento ................................ 119
Ilustración 59: Herramientas para el personal .................................................. 124
Ilustración 60: Cartilla de conservación limpieza............................................. 127
Ilustración 61: Cartilla de rutina de verificación .............................................. 128
Ilustración 62: Actividades de departamento administrativo y apoyo .............. 130
Ilustración 63: Capacitaciones a personal ......................................................... 133
Ilustración 64: Entrenamiento en campo del personal ...................................... 133
Ilustración 65: Inversión económica por cada pilar a implementar .................. 135
Ilustración 66: Ejemplo de procedimiento estandarizado ................................. 140
12
Ilustración 67: Ejemplo de procedimiento estandarizad ................................... 141
Ilustración 72: Tendencia de merma luego de implementación del piloto ....... 149
Ilustración 73:Diagrama de Pareto luego de la implementación del piloto ...... 150
Ilustración 74: Antes y después de cumplimiento de órdenes de mantenimiento
...................................................................................................................................... 151
13
Índice de tablas
Tabla 1 Implementación de mantenimiento autónomo ...................................... 38
Tabla 2 Grandes pérdidas y sus factores de OEE .............................................. 44
Tabla 3 Actividades que causaron inactividad en el Molino Primario durante el
mes de diciembre de 2016 .............................................................................................. 53
Tabla 4 Programa de mantenimiento para el reemplazo de las lainas tipo parrilla
del Molino Primario ....................................................................................................... 54
Tabla 5: Producción de bidones por hora ........................................................... 78
Tabla 6: Producción por hora formatos de línea 4 .............................................. 80
Tabla 7: KPI’s de planta Huarochirí de enero a mayo del 2021 ......................... 88
Tabla 8: KPI’s de planta Huarochirí ................................................................... 89
Tabla 9: Tabla comparativa de producción del año 2020/2021 .......................... 92
Tabla 10: Indicador de meta de merma, cantidad real e impacto económico ..... 93
Tabla 11: Tabla de botellas producidas/mermadas, en el año 2020 ................... 94
Tabla 12: Tabla de Pareto: afectación de horas por parada de máquina ............ 97
Tabla 13: Ocurrencia de fallas por máquina ....................................................... 98
Tabla 14: % de atención de órdenes de mantenimiento por mes ...................... 101
Tabla 15: Ponderación de factores en comparación de RCM y TPPM ............ 110
Tabla 16: Comparación de ponderación de factores en comparación de RCM y
TPPM ............................................................................................................................ 111
Tabla 17: Matriz de responsabilidades asignadas por equipo .......................... 122
Tabla 18: Rutinas de mantenimiento autónomo por equipo ............................. 123
Tabla 19: Inspecciones críticas de equipos ....................................................... 124
Tabla 20: Prioridad de mantenimiento de equipos, tiempo y frecuencia para
ejecución ....................................................................................................................... 125
14
Tabla 21: Frecuencia de mantenimiento por fabricante ................................... 126
Tabla 22:Cronograma de solicitud de repuestos ............................................... 129
Tabla 23: Matriz de plan de capacitación anual ............................................... 132
Tabla 24: cronograma tentativo del plan de trabajo ......................................... 137
Tabla 25: Matriz de habilidades de todos los pilares ........................................ 138
Tabla 26: Matriz de riesgos .............................................................................. 143
Tabla 27: Matriz de habilidades de técnico operarios ...................................... 145
Tabla 28: Cronograma de matriz de habilidades .............................................. 146
Tabla 29: Cronograma y seguimiento de implementación de proyecto ........... 147
Tabla 30: Resultados obtenidos luego del piloto .............................................. 148
Tabla 31: Pareto luego de implementación de piloto ....................................... 149
Tabla 32: Antes y después de cumplimiento de órdenes de mantenimiento .... 150
Tabla 33: Indicador de merma de preformas luego de implementación del TPM
...................................................................................................................................... 152
Tabla 34: Pérdidas luego de mejora .................................................................. 154
Tabla 35: Flujo de caja ..................................................................................... 156
Tabla 36: Matriz de riesgos .............................................................................. 158
Tabla 37: Plan de acción para mitigar riesgos .................................................. 159
15
16
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de tesis tiene como objetivo realizar la propuesta de mejora en
una empresa de producción de bebidas, en este caso agua mineral, en el cual se busca
reducir la merma de preformas en base a la aplicación de la herramienta TPM
(mantenimiento productivo total), perteneciente al Lean Manufacturing.
El trabajo se realizará en una de las empresas más grandes de la industria de
manufactura de bebidas alcohólicas, bebidas jarabeadas, malteadas y de agua mineral.
Esta empresa pertenece a la transnacional más grande a nivel mundial en la industria
cervecera. La planta en donde se centra el contexto del trabajo se encuentra en San Mateo,
Huarocchirí, en donde se envasa agua mineral en envases de plástico o PET.
Para desarrollar el proyecto de propuesta de mejora, se empezará por analizar la
situación actual de la industria y de la empresa. Luego, en base a la problemática hallada,
se hará un análisis de causa raíz, en el cual se buscará identificar el origen de los
problemas encontrados. Una vez identificados estos problemas, se formulará la propuesta
de mejora aplicando la herramienta TPM ya descrito en el primer párrafo.
Finalmente, se realizará la propuesta de mejora adaptando la herramienta TPM al
contexto de la empresa y la problemática identificada, buscando demostrar que con esta
propuesta se logrará reducir la merma de preformas y elevar la eficiencia y rentabilidad
de la empresa.
17
1. CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO
El presente capítulo se dividirá en cinco partes, las cuales vendrán dados en el
siguiente orden:
(1) Antecedentes (técnicos): en este punto se explicará el precedente del sector y
la industria en la cual se desarrollará el proyecto, dando un vistazo a la historio del
desarrollo, el contexto actual y las problemáticas del sector, las cuales se relacionarán con
el proyecto.
(2) Marco teórico: aquí se abarcarán todos los conceptos referentes a la teoría y
herramientas en la cual se sustentará tanto el análisis como la propuesta para el presento
proyecto.
(3) Estado del arte: aquí se realizará el extracto del análisis de la problemática y
de las herramientas que se aplicarán en base a la investigación, además de cómo y porqué
se aplicarán las herramientas encontradas.
(4) Experiencias exitosas: se presentarán cinco casos de éxito de las cuales se
mostrará cómo se desarrollaron y con las conclusiones demostrar que las aplicaciones de
las herramientas condujeron a los resultados esperados.
(5) Marco normativo: finalmente, se mostrará el marco normativo que supedita no
sólo el rubro y sector, sino la misma empresa y que a su vez, el proyecto que se
desarrollará deberá cumplir con este marco normativo, incluso esto se verá reflejado en
indicadores durante el desarrollo del proyecto.
18
1.1. Entorno del sector de producción de bebidas
El presente trabajo de tesis se desarrollará en una empresa perteneciente al rubro
de la industria de producción de bebidas, en este caso, la bebida será agua mineral, el cual
es envasado en envases de plástico o PET, como son conocidos en la industria.
En este índice se dará un alcance sobre cómo está desarrollada esta industria y las
oportunidades de mejora se encuentran en ella luego de analizar este desarrollo y la
adaptación a cada contexto.
1.1.1. Desarrollo del sector
El desarrollo de la industria en Latinoamérica fue la consecuencia de imitar su
desarrollo en occidente, y la industria de manufactura de alimentos y bebidas no fue la
excepción. Fue la industria cervecera una de las más antiguas y que consiguió mayor
desarrollo durante el siglo XX a partir del desarrollo de máquinas que ayudaban a realizar
los procesos de manufactura de manera más rápida y sencilla para esa época (Renato, A.
P. (2020): 209-211).
La historia de la producción de bebidas empieza por la imaginativa y creatividad
de emprendedores y empresarios que empezaron a desarrollar bebidas como refrescos,
los cuales se envasaban manualmente. Con la llegada de bebidas carbonatadas de cola, se
imitaron y se aplicaron las mismas técnicas y procedimientos de forma artesanal. A esto
se sumó la llegada de empresas más grandes, lo cual incentivaba la competencia y el
desarrollo de esta área de la industria, lo cual motivó a innovar y crecer (Renato, A. P.
(2020): 213).
19
Ilustración 1
Afiches promocionales de Coca-Cola (1912-1918)
Fuente: Renato, A. P. (2020)
El desarrollo de la industria de bebidas vino del constante aprendizaje, imitación
e innovación para su fabricación, envasado y distribución. Esto estaba acompañado de la
demanda que iba creciendo año a año, en base al desarrollo de la economía de cada lugar
(Renato, A. P. (2020): 214).
Es en medio del desarrollo que se observa una problemática en cuanto al agua,
que luego de años de investigación se entiende como origen de varias enfermedades,
debido a su mal tratamiento. A esto se sumaron enfermedades que en su momento se
indicaron provenían como consecuencia de la segunda guerra mundial. A nivel mundial,
los gobiernos y sociedades empiezan dar una mayor importancia al saneamiento del agua,
principalmente en las capitales y ciudades grandes y emergentes en aquellas épocas. Esto
significó una oportunidad para poder envasar agua debidamente tratada, lo cual ayudó a
masificar su producción y ventas. Las empresas, emergentes también, mostraban los
beneficios de consumir agua embotellada, un agua limpia y purificada. Cabe mencionar
que la publicidad se empezó a enfocar hacia la mujer, pues en aquellas épocas, eran las
20
mujeres encargadas de las compras de productos para el hogar, con lo que el marketing
también empezó su desarrollo en esta industria (Renato, A. P. (2020): 215-216).
Ilustración 2
Caricatura gráfica sobre la escasez de agua corriente en Bogotá (1940)
Fuente: Renato, A. P. (2020)
Con el paso de los años y continuando con el desarrollo e innovación se descubren
nuevas fuentes de agua y tratamiento de la misma, este es el caso del agua de manantial
o agua mineral, y es llamado así debido a los minerales que contienen el agua, los cuales
se demuestra que son buenos para la salud (Renato, A. P. (2020): 218-220)).
El desarrollo de la industria de bebidas empezó con el envasado utilizando envases
de vidrio, esto por ser el recurso desarrollado en sus inicios. Luego de transcurrir los años,
se desarrollan los envasases de plástico llamados PET, los cuales por su costo de
producción reemplazarán los envases de vidrio, sobre todo en la industria de bebidas
gasificadas y de agua (CE Noticias Financieras (Feb 2022)).
También, con el paso de los años, las máquinas evolucionaron, pasando a ser de
mecánicas a eléctricas y hoy en día aplicar electrónica, logrando así automatizar procesos,
con lo cual se logrará masificar la producción, optimizando cada vez más los recursos,
21
todo esto con el fin de lograr una mejor rentabilidad para las empresas (Renato, A. P.
(2020): 218).
1.1.2. Descripción del sector en la actualidad
Para entender cómo se desarrolla el sector de producción de bebidas en envases
PET (plástico), vamos a ver el caso de plantas productivas en la actualidad.
En la actualidad, la industria de bebidas de las empresas más grandes apuesta por
la automatización en todos sus procesos, en especial en el envasado. Un claro ejemplo de
ello es la implementación de una línea de producción de la empresa “SIDEL” en Etiopía,
el cual, contratado por la empresa PEPSI, el cual es una línea que producirá 36000 botellas
de vidrio retornables por hora. Esto nos da una idea de la magnitud de la producción de
las plantas de las empresas líderes en el mercado a nivel mundial, logrando una alta
rentabilidad tanto en sus procesos como en el producto terminado (African Press
Organisation. (2013, Oct 09)).
Otro ejemplo del desarrollo de la industria actual trasladándonos a américa latina
es el caso de “Big Cola”, marca perteneciente a la empresa peruana Ajegroup, la cual se
ha venido expandiendo en los países de Guatemala, Venezuela, Costa Rica y en mismo
Perú, debido al incremento de la demanda en dichos mercados, lo que significa un reto y
este se responde mediante la automatización de sus procesos, para lograr así la mayor
rentabilidad (Castillo, J. (2006, Jan 31)).
También podemos ver a la empresa PepsiCo, la cual viene planteó una inversión
de US$158 millones en Colombia desde el año 2020. Una empresa de tamaña
envergadura no dispondría de un cuantioso desembolso si no fuese por encontrarse con
un mercado sólido y de constante crecimiento. La empresa comenta que esta inversión va
enfocada en la construcción de una nueva planta de producción. Pero no sólo se trata de
invertir en producir más, sino también que otra parta de la inversión estará destinada hacia
22
el mejoramiento y reducción de consumo de agua, tratamiento de residuos mediante el
reciclaje y la generación de energías limpias para su uso industrial (Portafolio (2020)).
1.1.3. Descripción del proceso productivo
Para describir el proceso productivo del envasado de bebidas, más
específicamente el de agua, recurriremos al caso de la planta de producción BONAFONT
ubicada en la ciudad de Toluca en México. Esta empresa envasa agua extraída de
subsuelo, la cual, luego de ser filtrada, se encuentra lista para ser envasado (PLANTA
BONAFONT EN TOLUCA. (2017)).
La empresa nos cuenta que para poder extraer el agua cuenta con un permiso
solicitado a las autoridades pertinentes, esta situación es similar en nuestro país. Además,
la empresa cuenta con certificaciones que garantizan que sus procesos sean de calidad
(PLANTA BONAFONT EN TOLUCA. (2017)).
La empresa nos comenta que sus procesos deben de cumplir con estándares de
procesos y de calidad, que dentro del marco normativo y legal se profundizarán en el
apartado de “marco normativo”.
Esta empresa también nos permite conocer cómo ha crecido y evolucionado con
respecto a su marca, orientado a una vida sana y al público en general incluso
promoviendo la energía verde e incentivando al reciclaje su los co productos que desechan
como empresa. Esto nos da una idea de lo rentable que es la industria y la importancia de
entender sus procesos e incluso del marketing para maximizar la rentabilidad y el
crecimiento de la empresa (PLANTA BONAFONT EN TOLUCA. (2017)).
1.1.4. Problemáticas y oportunidades de mejora
Luego de haber podido entender el sector de producción de bebidas, más
específicamente de bebidas en envase PET, se procederá a identificar oportunidades de
23
mejora en base a los problemas que deberá enfrentar la industria, esto debido a que ningún
proceso es óptimo ni perfecto.
Vemos entonces cómo Demetrakes, P. (2010) nos explica lo siguiente:
Que en la industria de envasado bebidas se busca constantemente reducir el
gramaje de las preformas PET, las cuales se transformarán en envases, esto con la
finalidad de reducir costos por materia prima, sin embargo, esto va a generar inestabilidad
durante el proceso productivo, pues las botellas serán más inestables, sobre todo cuando
contengan el producto terminado. Por ejemplo, cuando se envasan bebidas carbonatadas,
los envases PET deben ser más resistentes, pero ya el hecho de reducir el gramaje de las
botellas genera inestabilidad durante el proceso de transporte del envase, etiquetado,
empacado y paletizado. Esto conlleva al reto de adaptar los procesos e innovar y plantear
nuevas mejoras para lograr la adaptabilidad de los envases en el proceso productivo.
A esto se suma la disponibilidad de máquinas en base a las fallas que presentarán
debido a la falta de una gestión adecuada de mantenimiento, como lo menciona Fuchs,
M. V. y otros (2020):
Esta mala gestión afecta no sólo a la industria de bebidas, sino a cualquier
industria, generando pérdidas en diversos indicadores como eficiencias de producción,
pérdidas de insumos y productos terminados, impactando en los costos y en la
rentabilidad de cualquier empresa.
1.2. Marco teórico
Ahora se procederá a describir el fundamento teórico sobre las herramientas
necesarias para aplicarlas en el desarrollo de la propuesta de mejora del presente proyecto.
1.2.1. Introducción y herramientas de Lean Manufacturing
Para Tapia Coronado, J., Escobedo Portillo, T., Barrón López, E., Martínez
Moreno, G., & Estebané Ortega, V. (2017):
24
El reto de toda empresa a nivel industrial hoy en día es lograr producir reduciendo
la mayor cantidad de pérdidas que son a su vez recursos, los cuales incurren en pérdidas
económicas. Para reducir y en la medida posible eliminar estas pérdidas se aplica la
manufactura esbelta o Lean Manufacturing, el cual consiste en la aplicación de una serie
herramientas, las cuales se adaptarán a la realidad de cada industria en base a los
problemas que se analicen y encuentren.
A continuación, se procederá a describir estas herramientas de forma resumida
para entender en qué consisten según Tapia Coronado, J., Escobedo Portillo, T., Barrón
López, E., Martínez Moreno, G., & Estebané Ortega, V. (2017):
Takt time: es el tiempo que toma en culminar con un producto en base a la
demanda requerida. En base a esto, se podrá observar y medir los tiempos de
paradas, que serán ocasionados por diversos motivos y con lo cual se podrá aplicar
mejoras para reducirlos.
5’S: Esta herramienta consiste según Tapia Coronado, J., Escobedo Portillo, T.,
Barrón López, E., Martínez Moreno, G., & Estebané Ortega, V. (2017) en “…un
sistema de limpieza, organización y estandarización del área de trabajo…” (p.
172), lo que significa que el personal estará involucrado y comprometido con estas
actividades en sus áreas de trabajo, con la finalidad de acortar tiempos en cuanto
a la ubicación de las herramientas de trabajo. Esta herramienta se sostiene en cinco
principios los cuales son los siguientes: Tapia Coronado, J., Escobedo Portillo, T.,
Barrón López, E., Martínez Moreno, G., & Estebané Ortega, V. (2017) “Seiri que
significa clasificación u organización, Seiton que es orden, Seiso significa
limpieza, Seiketsu que es estandarización y, por último, Shitsuke que significa
disciplina.” (p.172). En cuanto al principio de disciplina, se refiere a que todos los
25
trabajadores pondrán en práctica los cuatro principios anteriores de manera
autónoma, buscando lograr la sostenibilidad de esta herramienta.
Ocho desperdicios (mudas): Los desperdicios son las pérdidas que se generan
por diferentes consecuencias las cuales son las siguientes: la primera muda es la
sobreproducción, que consiste en producir más de la cantidad programada. La
segunda muda es el exceso de inventario, lo que significa tener una mayor
cantidad de materias primas y/o producto terminado al requerido o programado.
La tercera muda se refiere a los tiempos de parada generados por diferentes
motivos. La cuarta muda es el tiempo perdido por traslados y/o envíos durante el
proceso productivo, aun estos sean tiempos cortos significarán pérdidas. La quinta
muda son las pérdidas de tiempo ocasionados por movimientos o desplazamientos
físicos generados por el personal, aún estos sean cortos, por diferentes motivos.
La sexta muda se trata del sobre procesamiento, que significa realizar
procedimientos que no agregan valor al producto, por ejemplo, contar o
inspeccionar el producto terminado. La séptima muda consiste en los productos
terminados con defectos, los cuales incurrirán en reprocesos o descarte de
producto. La octava muda trata de no aplicar innovación, creatividad e inteligencia
para resolver los diferentes problemas que se afrontarán a nivel productivo.
Control visual, gestión a primera vista: Esta herramienta significa tener acceso
a todas las herramientas productivas como controles, procedimientos y estándares,
esto con la finalidad de que tanto el personal operario como el personal supervisor
puedan hacer un seguimiento del cumplimiento de las actividades y estandarizar
las mismas, con las que se podrá saber en qué posibles errores se están
cometiendo.
26
Células de manufactura: esta herramienta se refiere a mantener un flujo de
trabajo continuo de la producción, con lo cual podrá tenerse mapeado cada etapa
del proceso e identificar que etapas generan pérdidas por no mantener el flujo de
la producción.
Poka Yoke: Este es un término acuñado por Shingeo Shingo que significa contar
con procedimientos y/o sistemas a prueba de errores durante los procesos
productivos.
Jidoka, automatización inteligente: esta herramienta consiste en que los
trabajadores se involucrarán en el proceso productivo en cuando a la identificación
de algún defecto, ya sea por su parte o por algún sistema de detección de errores,
lo cual no sólo quedará en detener el proceso productivo, sino en analizar e
intervenir para corregir dichi defecto encontrado.
Kaizen: esta herramienta se refiere al involucramiento de todo el personal a todo
nivel en búsqueda de la mejora continua de los procesos, en base a no sólo defectos
o errores, sino también a seguir optimizando procesos.
Kanban: esta herramienta consiste en identificar el flujo de producción y los
traslados que se requieren dentro de ese flujo, con lo que se podrá determinar las
herramientas e insumos necesarios para poder fabricar las cantidades exactas
programadas, reduciendo la sobreproducción y traslados innecesarios que restan
valor los procesos y generan pérdidas.
SMED: esta herramienta se aplica para reducir los tiempos de cambios de formato
en las líneas de producción, en las que se identificarán actividades internas y
externas y en base a ello, realizar actividades en paralelo para así reducir los
tiempos de cambios de formato.
27
Heijunka, nivelación de producción: se trata de realizar los programas y/o
planes de producción buscando mantener el mayor flujo constante posible,
permitiendo cambios de formato y/o de producto que impacten la menor cantidad
de tiempo posible.
TPM (mantenimiento productivo total): Esta herramienta consiste en lograr la
mayor cantidad de tiempo de disponibilidad de máquinas durante los procesos de
producción, para lo cual se aplicarán a su vez, herramientas como inspecciones
preventivas, predictivas, rutinas de inspección, mantenimiento autónomo por
parte de operarios, estandarizar procedimientos, etc.
VSM (mapa de flujo de valor): esta herramienta nos señala que se debe realizar
un mapa de procesos en el cual se identificarán los procesos en el cual se
identificarán los mismos que generen valor y los que no desde el punto de vista
del cliente, pero que son necesarios para completar el proceso productivo, con la
finalidad de reducir los tiempos de los procesos que no generen o generen poco
valor como ya se describió.
JIT (justo a tiempo): esta herramienta indica que se debe tener sólo los materiales
necesarios para continuar el proceso productivo, evitando tener
sobreproducciones o contener insumos en diferentes etapas del proceso, lo que
significaría tener colas de espera en el proceso productivo.
28
Ilustración 3
Herramientas y métodos del Lean Manufacturing
Fuente: KUŠAR y otros 2010: 833
En la ilustración 3 se puede observar de forma resumida las herramientas que
componen el Lean Manufacturing, además de otras complementarias. Esta imagen nos
permite tener una visión de lo que trata el Lean Manufacturing y de cómo podremos usarlo
para resolver diferentes problemas industriales.
1.2.2. Herramientas de diagnóstico de Lean Manufacturing
Dentro de las herramientas Lean Manufacturing como se ha podido observar,
existen herramientas de diagnóstico, que sirven para realizar al análisis de los problemas
que se buscarán resolver, en este caso, en el campo industrial.
1.2.2.1. Diagrama de Ishikawa
Para Hernández, J. (2020, Nov 07) se tiene lo siguiente:
29
El diagrama de Ishikawa, creado por el profesor Kaoru Ishikawa, es una
herramienta que permite analizar las causas que podrán originar el problema de
estudio.
Además, se tiene, según Villalobos y otros (2016) se tiene lo siguiente:
Estas causas estarán agrupadas en categorías y el objetivo es buscar las causas
primarias y secundarias en base al diagrama, también llamado “espina de pescado”
o “diagrama de causa y efecto”.
Ilustración 4
Diagrama de ISHIKAWA
Fuente: Villalobos y otros (2016)
Como recomendación para el desarrollo de esta herramienta, Jorge Poveda Catalán,
& Mireia, G. A. (2019) nos indica lo siguiente:
30
Ilustración 5
Metodología de análisis de causa raíz
Fuente: Jorge Poveda Catalán, & Mireia, G. A. (2019)
De la ilustración 5, se recomienda conformar un equipo de trabajo, el cual será el
que está involucrado directamente con el problema. Este equipo de trabajo deberá
planificar el tiempo adecuado para realizar las reuniones. La recopilación de información
lo realizará cada integrante del equipo y es necesaria esta evidencia para respaldar las
causas que se plantearán. Los problemas que se vayan a analizar, se van a jerarquizar, en
base a la criticidad y el impacto que estén generando. Luego se procederá a definir el
problema para lo que se pueden usar las siguientes preguntas:
¿Cuál es el problema? (enunciado) • ¿Cómo ocurrió el problema? • ¿Dónde
ocurrió el problema? y ¿dónde no ocurrió? • ¿Qué condiciones se presentaron antes de
que ocurriera el problema? • ¿Qué controles o protecciones pudieron prevenir que
ocurriera el problema y no lo hicieron? • ¿Cuál es el impacto del problema en seguridad,
ambiente, producción y costos de mantenimiento?
31
Jorge Poveda Catalán, & Mireia, G. A. 2019, p. 91.
Después se realizará el análisis de causa y efecto, es decir, identificar las causas
que probablemente hayan ocasionado o estén ocasionando el problema
identificado, con lo cual se definirán y describirán estas causas. Finalmente, en
base a la identificación de las causas, se procederá a plantear la solución o
soluciones para corregir el problema identificado.
1.2.2.2. Diagrama de Pareto
Según Hernández, J. (2020, Nov 07) el diagrama de Pareto es lo siguiente:
Es una herramienta que permite identificar la causa o las causas que van a originar
el problema que estemos analizando. Una vez identificadas estas causas, se
buscarán agrupar de las más relevantes a las menos relevantes, con el objetivo de
identificar el 20% de las causas, pues este 20% genera el 80% de los problemas.
Con ello, se buscará incidir y atacar ese 20% de las causas identificadas.
A continuación, se presenta un ejemplo según Silva, E. F y otros (2019):
Ilustración 6
Ejemplo de diagrama de Pareto
Fuente: Silva, E. F y otros (2019)
32
Se puede observar cómo en la quinta barra se tiene acumulado el 82% de las causas
que originan el problema de desgaste de fibra en un proceso. Entonces el autor
explica que se actuará sobre las cinco primeras causas.
1.2.2.3. Análisis de 5 por qué
Para Flor, C. R. (2019) se tiene lo siguiente:
Esta herramienta busca llegar a identificar la causa raíz que origina un problema
mediante el uso de la pregunta “por qué” unas cinco veces que son cinco niveles de
análisis, cada una profundizando en cada causa que se irá identificando en la
respuesta. Flor, C. R. (2019) nos muestra el siguiente ejemplo:
“1. ¿Por qué el 15 % de los usuarios no consiguió realizar el trámite con éxito?
Porque no cumplieron con los requisitos exigidos, principalmente documentación
y plazos.
2. ¿Por qué no cumplieron con los requerimientos? Porque no los conocían.
3. ¿Por qué no los conocían? Porque no habían consultado previamente la
información.
4. ¿Por qué no consultaron previamente la información? Porque no sabían cómo
obtenerla, ni tenían conocimiento de que estuviera disponible en la web.
5. ¿Por qué no sabían cómo obtener la información? Porque no se ha comunicado
de forma efectiva que esa información está disponible en la web.”
Con este ejemplo se puede observar cómo se llega a la causa raíz del problema
identificado, con lo que se podrá tomar la decisión de cómo solucionarlo mediante
la aplicación de otras herramientas.
1.2.3. Mantenimiento productivo total (TPM): Historia y evolución
Dando un vistazo segun Díaz-Contreras, C., A. y otros (2020) empezaremos por
la historia y la evolución del TPM:
33
Y es que el mantenimiento productivo total tuvo su primera introducción como
“Mantenimiento Productivo” en el 1951 por el japonés Seiichi Nakajima, y luego, en el
año 1971 se transformó en “Mantenimiento Productivo Total” o TPM como lo
conocemos, dentro del desarrollo del Lean Manufacturing, con el objetivo de cambiar el
concepto de mantenimiento, del cual la responsabilidad no sólo recaerá sobre esta área,
sino sobre toda la estructura de la empresa. Cabe mencionar que esta herramienta se
desarrolla en el ámbito y contexto del desarrollo de las empresas industriales, primero en
Japón, y luego su divulgación hacia el mundo. Según el autor, la herramienta TPM busca
lograr “cero accidentes, cero defectos y cero fallas”, lo cual nos otorga una mirada sobre
el impacto y los beneficios que se lograrán con ella.
1.2.4. El TPM y sus objetivos
Según Mileika Lasso, (2017), se tiene lo siguiente:
El TPM es una metodología orientada a la industria, que tiene como principal
objetivo aumentar y mantener la productividad operativa de una planta, para lo cual se
buscará la unificación de las operaciones. A esto se sumará no sólo el compromiso del
personal, sino cumplir este objetivo con cero accidentes, aumentar la moral y la
satisfacción de los empleados y del trabajo.
Ahora tenemos según Singh, J., & Singh, H. (2020) lo siguiente:
La industria hoy en día busca maximizar la rentabilidad de sus operaciones, para
lo cual se debe garantizar la operatividad de los procesos y evitar de que estos sean
interrumpidos por diferentes causas, causas operativas de procesos. Para lograr este
objetivo será clave la conservación de las máquinas, equipos y procesos, para lo cual se
aplica la herramienta TPM. Es así entonces como el TPM se basa hoy en día en ocho
pilares con lo cual se buscarán los siguientes objetivos:
34
• Reducir los tiempos de mantenimiento mediante el mantenimiento
autónomo.
• Establecer un plan de mantenimiento en base al diagnóstico y revisión.
• Sostener la calidad de los procesos.
• Establecer un plan de capacitación y aprender mediante la mejora
continua.
• Trabajar con seguridad y salud, además de conservar el medio ambiente.
Estos objetivos se podrán entender mejor al revisar los pilares del TPM.
1.2.5. Pilares del TPM
Según Singh, J., & Singh, H. (2020) se tiene lo siguiente:
Como se pudo observar, el desarrollo de los pilares del TPM fue un proceso de
desarrollo y aprendizaje en las diferentes industrias, con lo cual se tiene lo siguiente:
Ilustración 7
Pilares del TPM
Fuente: Adaptado de Singh, J., & Singh, H. (2020)
35
Como se puede observar en la imagen anterior, los ocho pilares del TPM son:
mantenimiento autónomo; mantenimiento enfocado; mantenimiento planificado;
mantenimiento de calidad; educación y capacitación; TPM de oficina; gestión del
desarrollo; y seguridad, salud y medio ambiente. Además, estos pilares son presentados
por el Instituto de Mantenimiento de Plantas de Japón (JIPM), lo que respalda la forma
de conducir el TPM. Finalmente, la base del TPM y se podría decir del Lean
Manufacturing como se puede observar es la 5S, que como de describió anteriormente,
se buscará no sólo mantener las áreas y herramientas limpias y ordenadas, sino que deberá
mantenerse ello de manera estandarizada y cumplir con su aplicación de forma que se
vuelva una cultura en cada empleado de cada compañía.
1.2.5.1. Mantenimiento autónomo
Para Singh, J., & Singh, H. (2020) se tiene que:
El mantenimiento autónomo se basa en el empoderamiento del operador para
realizar las actividades de limpieza, lubricación, apriete, ajuste, inspección, reajuste
en el equipo de producción, mejora enfocada, identificación y eliminación
sistemáticas de pérdidas, elaboración de la estructura de pérdidas y mitigación de
pérdidas mediante análisis de 5 por qué, análisis AMFE, entre otras. Todas estas
actividades con la finalidad de lograr una alta OEE (Eficiencia General de los
Equipos), que se traduce en lograr una que la disponibilidad de las máquinas y
quipos sea elevada, permitiendo tener la menor cantidad de interrupciones por
fallas, además que aun sucediendo estas, se logre una rápida intervención, logrando
así el objetivo. Todas las actividades antes descritas formarán parte de la
conservación de máquina.
En la siguiente tabla, el cual es adaptado de “Guariente P. y otros (2017)”, nos
indica siete etapas para llevar a cabo el mantenimiento autónomo, en el cual cada
36
etapa se llevará a cabo en base a las habilidades que deberá desarrollar el ejecutante
de la actividad en base a una previa capacitación y/o entrenamiento. Estas
actividades consistirán principalmente en limpieza, inspección y la ejecución de las
actividades de mantenimiento que seas necesarias. A continuación, se detallará cada
actividad en base a la propuesta del autor, y la misma será utilizada para el presente
proyecto.
37
Tabla 1
Implementación de mantenimiento autónomo
Fuente: Adaptado de GUARIENTE y otros. (2017)
En la tabla anterior, según Guariente y otros (2017), como se indicó, el autor
propone siete pasos para implementar el mantenimiento autónomo, en las que según
la descripción se desarrollarán las capacidades de los operadores ejecutantes de
dichas actividades.
1.2.5.2. Mantenimiento enfocado
Aquí Singh, J., & Singh, H. (2020) nos menciona lo siguiente:
El mantenimiento enfocado se basa en las mejoras enfocadas o Kaisen, en el cual
se buscará la mejora continua. Esto se logra no conformándose con encontrar una
solución o soluciones y aplicarlos de forma estática, sino que se deberá seguir
38
buscando mejorar cada tarea, actividad, proceso, análisis, etc. Para ello, los
operarios y equipos de trabajo podrán aplicar metodologías y estrategias.
1.2.5.3. Mantenimiento planificado
Lo que Singh, J., & Singh, H. (2020) nos dice es:
Que el mantenimiento planificado es un sistema mediante el cual se buscará reducir
la cantidad de paradas por fallas mediante un plan que se realizará en base las
recomendaciones del fabricante, tareas de conservación, medición de parámetros
durante producción, fallas detectadas, entre otras. Para llevar a cabo este tipo de
mantenimiento, el personal deberá estar capacitado, se deberá contar con las
herramientas y equipos adecuados, se deberá contar con una gestión adecuada de
repuestos y planificar adecuadamente los tiempos en los que se realizarán los
trabajos y los tiempos que tomarán.
1.2.5.4. Mantenimiento de calidad
Singh, J., & Singh, H. (2020) nos dice lo siguiente:
Las actividades de mantenimiento deber contar con una gestión de la calidad, lo que
significa tener un estándar para realizar los trabajos y actividades, un estándar que
significa cumplir con las normas y políticas de calidad, tanto de los procesos como
de los productos a manufacturarse, con el fin de no afectarlos y por lo contrario,
sumarle valor. Esto demostrará que la entrega final de los productos a los clientes
podrá no solo satisfacer sus necesidades, sino exceder sus expectativas con respecto
a ello.
1.2.5.5. Educación y capacitación
Singh, J., & Singh, H. (2020) nos dice:
La educación y capacitación es fundamental para llevar a cabo el TPM, esto quiere
decir que se deberá contar con un programa del mismo nombre, con la finalidad de
39
adquirir los conocimientos y habilidades tanto teóricas como prácticas, para el
desarrollo de las actividades del TPM. Estos conocimientos vendrán de parte del/los
fabricantes y/ proveedores de las máquinas y equipos, de procedimientos
estandarizados en cada empresa, conocimientos adquiridos por la experiencia entre
otros. Será tarea no sólo del área de mantenimiento, sino de la compañía, diseñar e
implementar este plan de capacitaciones y entrenamientos, los cuales no serán
únicos, pues en estos tiempos, el desarrollo e innovación significan adaptarnos a los
constantes cambios, más aun, en el campo de la tecnología y automatización de los
procesos.
1.2.5.6. TPM de oficina
Singh, J., & Singh, H. (2020) nos dice:
El TPM de oficina significan las actividades administrativas que van a ser el
complemento y soporte del plan del TPM, actividades como la gestión de repuestos
y herramientas, gestión de presupuestos, actividades de planificación, gestión del
área y de las áreas mismas, análisis de riesgos, gestión de la comunicación, etc.
Estas actividades como se mencionó, van a complementar y ser soporte dentro de
lo que será el TPM, pues si no se considera o toma en cuenta estas actividades,
durante la implementación del TPM se realizarán improvisaciones y el hecho de no
ser tomadas en cuenta implicarán demora en los tiempos de implementación de
actividades y sobrecostos por no considerarse las mismas.
1.2.5.7. Gestión del desarrollo
Según Singh, J., & Singh, H. (2020) tenemos:
Que la gestión del desarrollo significa cómo es que se programará la
implementación del TPM, luego su puesta en práctica y finalmente la sostenibilidad
de la misma, la cual como se mencionó anteriormente, no será un proceso estático,
40
sino dinámico, pues la mejora continua formará parte del TPM, buscando siempre
nuevas herramientas, nuevas alternativas y nuevos conocimientos, para desarrollar
las actividades de manera más eficiente, logrando los objetivos de toda compañía
antes descritos.
1.2.5.8. Seguridad, salud y medio ambiente
Finalmente, Singh, J., & Singh, H. (2020) nos dice:
El TPM es una herramienta que debe ir de la mano de la seguridad, la salud y el
medio ambiente y no descuidar de ellas, pues todas las actividades deben incluir en
sus procedimientos todos los estándares y normativa legal no sólo porque así lo
exijan las autoridades, sino para cuidar la integridad de todo el personal vinculado
a la compañía. También, igual a la seguridad y salud, todos los procedimientos y
actividades deberán tener en cuenta la normativa de medio ambiente, pues también
es de vital importancia el cuidado y conservación de ella, cumpliendo las
normativas y tomándolas en cuenta también en las actividades y procedimientos de
la compañía.
1.2.6. Parámetros del TPM
Para poder medir la herramienta del TPM, se aplicará un KPI el cual es el OEE que
significa evaluación general o global del equipo y se procederá a explicar a continuación.
1.2.6.1. Eficiencia Global del Equipo (OEE)
Según Díaz-Contreras, C., A., Catari-Vargas, D., Murga-Villanueva, C., Díaz-
Vidal, G., A., & Quezada-Lara, V. (2020) tenemos que:
El OEE nace como un indicador de desempeño clave (KPI) y como su nombre nos
dice, medirá la eficiencia global de un equipo, esto se realizará calculando las
pérdidas ocasionadas por las paradas de una máquina o equipo y el impacto que
41
esto significará en cuanto a costos, tiempos, eficiencias, calidad, pérdidas y
rendimiento.
Entonces, el OEE puede decirse que será un método de medición del cual el
resultado será porcentual y para lo cual se necesitará de datos como Díaz-Contreras
y otros (2020) “disponibilidad de equipamiento, rendimiento y la tasa de la calidad
que se logra”.
También, se tiene según Díaz-Contreras y otros (2020) lo siguiente:
• Disponibilidad: Proporción de tiempo que la máquina estuvo lista para
operar o producir respecto al tiempo planificado de producción, es decir,
mide el tiempo realmente productivo
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 % = (𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑗𝑒𝑐𝑢𝑐𝑖𝑜𝑛/𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑗𝑒𝑐𝑢𝑐𝑖𝑜𝑛
𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜) 𝑥100
Tiempo de ejecución= Tiempo de ejecución planificado – Tiempo de
inactividad
• Rendimiento: Muestra el correcto aprovechamiento de la capacidad de la
máquina en el tiempo que estuvo operativa. Las disminuciones del
rendimiento son provocadas generalmente por pequeñas paradas o por
variaciones de la velocidad, a valores menores que la capacidad nominal
de la máquina.
Rendimiento % = Tasa de velocidad de operación x tasa de operación neta
x 100
Donde:
𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑙𝑜𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 = (𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑎𝑑𝑎𝑟/
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙) 𝑥100
42
𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑛𝑒𝑡𝑎 % = (𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑥 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒
𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟) / 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑗𝑒𝑐𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑥100
• Total unidades producidas: (TdOxCn - unidades no producidas), siendo
TdO: tiempo de operación y Cn: capacidad nominal. Capacidad nominal
de la máquina es la que brinda el fabricante expresadas en unidades
producidas/unidad de tiempo.
• Calidad: Cuántas unidades producidas dentro de los parámetros de calidad
establecido respecto al total de producción realizada, sean productos
buenos o malos. Las unidades producidas pueden ser buenas, de segunda
y malas. OEE solo toma en cuenta las unidades buenas producidas a la
primera, no las de segunda, por lo que éstas se consideran como unidades
malas. La calidad resulta de dividir las piezas buenas producidas por el
total de piezas producidas incluyendo piezas reprocesadas y desechadas.
𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 % = (𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑎𝑐𝑒𝑝𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 / 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑
𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑜𝑠) 𝑥100
En base a lo descrito, podemos decir que el OEE nos puede dar una mirada en base
a números de la tasa de rendimiento, velocidad, disponibilidad y calidad, y será en
base a ello que se podrá aplicar las herramientas y estrategia necesaria para lograr
un porcentaje elevado.
43
Tabla 2
Grandes pérdidas y sus factores de OEE
Fuente: Adaptado de MWANZA,Bupe y MBOHWA, Charles(2015)
Según MWANZA,Bupe y MBOHWA, Charles(2015), tenemos de la tabla anterior:
Un resumen de los factores de pérdida de OEE en base a su factor, categoría de
pérdida y su clasificación dentro de las seis grandes pérdidas.
1.3. Marco normativo
Las normativas legales que regulan el funcionamiento de una empresa dedicada
al envasado de agua mineral serán las siguientes:
a DIGESA solo otorgará la Validación Técnica Oficial del Plan HACCP a los
establecimientos de alimentos y bebidas que cumplan con todos los requisitos y
condiciones sanitarias de Infraestructura, Buenas Prácticas de Manufactura, Programa de
Higiene-Saneamiento y Plan HACCP señalados por el D.S. N° 007-98-SA: Reglamento
sobre Vigilancia y Control Sanitario de Alimentos y Bebidas, R.M. N° 449-2006/MINSA:
Norma Sanitaria para la aplicación del Sistema HACCP en la fabricación de Alimentos y
44
Bebidas y toda norma específica y complementaria que le aplique a la línea de proceso
solicitada.
También se deberá cumplir con el D.S. 591 emitido por el Minsa, con respecto a
las normas de cumplimiento para el procesamiento de alimentos, lo cual deberá cumplir
con las normas de higiene e inocuidad.
Por último, la empresa deberá cumplir con las normas emitidas en el en el artículo
90 título 6, artículo 96 y artículo 79 título 4 con respecto a lo emitido por el ANA, la cual
brindará los cumplimientos de se deberán tener en cuanto al consumo del recurso hídrico,
su utilización y segregación.
1.3.1. Indicadores de verificación de cumplimiento de requisitos
Para DIGESA se deben cumplir los siguientes requisitos en el área de envasado:
• Cumplimiento del plan HACCAP, TACCAP y VACCAP que consiste en
cumplir con la entrega del producto terminado inocuo y libre de cualquier
agente que pueda afectar la salud, para ello se cumple con una normativa
de control de calidad de procesos, obligación del cumplimiento de normas
de seguridad alimentaria por parte de todos los trabajadores que estén
inmersos al área productiva.
• Cumplir con la política de vidrios, plásticos y navajas, tijeras y/o cuchillas
usados en planta, con sus procedimientos de uso y plan de acción ante la
rotura o perdida de las mismas.
• Cumplimiento de la política de limpieza de máquinas e infraestructura,
además de los controles microbiológicos en base a la medición de los
mismos.
45
• Realizar controles mediante auditorías internas y externas, en las que se
verificará el cumplimiento de los requisitos mediante la evidencia de
registros, procedimientos y entrevista hacia el personal inmerso en el área.
1.4. Estado del arte
A continuación, se presentarán cinco casos de éxito en base a la implementación
de la herramienta TPM (Mantenimiento Productivo Total), que a su vez pertenece a la
filosofía Lean Manufacturing. Estos casos buscan demostrar su la aplicación de dicha
herramienta en similitud al caso de estudio y propuesta de mejora que se realizará en una
empresa del sector bebidas. Se utilizaron las fuentes de investigación EMERALD,
EBSCO y PROQUEST, teniendo en cuenta para la antigüedad de los artículos cinco años.
Los prototipos de búsqueda utilizados, no sólo para los casos de estudio, sino
también para el fundamento teórico, fueron los siguientes: TITLE-ABS-KEY (“Lean
Manufacturing”) o TITLE-ABS-KEY (“TPM”) o TITLE-ABS-KEY (“mantenimiento
productivo total”) o TITLE-ABS-KEY (“mantenimiento autónomo”) o (herramientas
Lean Manufacturing), las cuales aplicaron para título, abstracto y keywords.
1.5. Experiencias previas/casos de éxito
A continuación, se procederá a describir 5 casos de éxito basados en el TPM para reducir
mermas en plantas industriales.
1.5.1. Caso de éxito 1
Córdoba Schettino, A. K., Salazar Medina, M., & Córdoba Cruz, L. R. (2016).
Metodología TPM para la reducción de consumo de energía y agua en empresas con giro
de bebidas. Congreso Internacional de Investigacion Academia Journals, 8(1), 728–732.
• Propósito:
Mediante la aplicación de la herramienta TPM se buscará implementar éste en una
empresa de bebidas con el objetivo de reducir el consumo de agua y energía, las cuales
46
son pérdidas, asociadas a merma. No sólo se aplicará la herramienta TPM, sino que
también se aplicarán herramientas complementarias del Lean Manufacturing para poder
identificar las causas, diseñar y adaptar las soluciones requeridas.
• Estudio:
Se tiene una empresa de bebidas en la cual se ha venido detectando que durante el
año 2015 se observa un consumo elevado de agua y energía. Entonces se observa que los
equipos de generación y abastecimiento de agua y energía vienen presentando fallas y
luego de analizar el contexto se observa la falta de mantenimiento a las mismas. Es así
entonces, como se aplicará de manera asertiva los 12 pasos del kaizen para identificar los
problemas, además que la empresa destinará un presupuesto de CAPEX para gestionar la
adquisición de repuestos y herramientas para desarrollar el mantenimiento requerido a los
equipos.
• Resultados:
En la gráfica siguiente se mostrarán los resultados de llevar a cabo la
implementación del TPM y cómo este ha impactado en la reducción del consumo de agua
y energía desde el año 2011 hasta el año 2015, lo que muestra la reducción del valor de
4.22 Hl//Hlpr desde el año 2011. Sin embargo, la empresa aun indica que se debe seguir
trabajando para lograr su meta de clase mundial de s 3.55 Hl//Hlpr.
47
Ilustración 8
Reducción de agua en Hl/HLpr desde el año 2011 hasta el año 2015
Fuente: Córdoba Schettino y otros (2016)
• Conclusiones:
El objetivo de reducir las pérdidas, en este caso, el consumo de agua y energía,
fue logrado mediante la implementación del TPM y herramientas de Lean Manufacturing,
para lo cual la empresa destinó un presupuesto para llevar a cabo su implementación y
desarrollo. Pero aun la brecha de la meta de reducir este consumo continuará, pues se
puede seguir reduciendo hasta lograr una meta de clase mundial, para lo cual se seguirá
aplicando la mejora continua y el desarrollo de nuevas ideas de mejora que permitan
lograr esto.
Ayala Hernández, P., Sansabas Villalpando, V., & Hugo Sosa Gómez, E. A.
(2018). Implementación de un Sistema de Mantenimiento Autónomo mediante la
filosofía TPM en una línea de Producción. Congreso Internacional de Investigacion
Academia Journals, 10(7), 113–117.
• Propósito:
48
El siguiente caso de éxito presenta la implementación de un sistema de
mantenimiento autónomo basado en la filosofía del TPM en una línea de producción de
bebidas con la finalidad de obtener mejores resultados en cuanto a disponibilidad de
máquina y reducción de pérdidas.
• Estudio:
El objetivo de la implementación del mantenimiento autónomo mediante la
filosofía del TPM será:
1. Aumento de la disponibilidad de los equipos a 95%
2. Aumento de la eficiencia de los equipos a 98%
3. Aumento del OEE a 85%
4. Disminución de costos de mantenimiento.
Para lograr estos objetivos, la empresa partirá por analizar su situación actual.
Luego de este análisis, la empresa va a definir la estructura y los responsables para la
implementación del TPM.
En el siguiente gráfico, la empresa muestra cómo se asigna responsables para la
implementación del TPM, con lo cual se podrá estructurar el plan de trabajo para luego
desarrollar el TPM y lograr que sea sostenible en el tiempo.
Esto es un claro ejemplo de la importancia de la asignación de actividades, lo cual
deberá ser imitado para ejecutar adecuadamente el TPM en cualquier empresa.
En la ilustración 10 podremos observar cómo es que se asignan tiempos para
ejecutar la implementación del TPM en esta empresa, lo cual es importante, pues el autor
nos indica la importancia de los hitos para dicha implementación y de la ruta crítica a
tener en cuenta en caso de retrasos.
49
Ilustración 9
Estructura de implementación de TPM
Fuente: Ayala Hernández y otros (2018)
Luego de presentar la estructura en donde se observa la definición de los
responsables, se procederá a desarrollar las actividades con los tiempos especificados.
Ilustración 10
Plan maestro de implementación del TPM
50
• Resultados:
Luego de la implementación del plan de mantenimiento autónomo y del TPM se
obtuvo que, según Ayala Hernández y otros (2018):
En los datos obtenidos para medir el OEE del equipo, se tenía registrado
para el mes de agosto un porcentaje de Calidad del 96.3 %, Desempeño
del 78.6 % y una Disponibilidad del 96.4 %, por lo que el OEE resultó con
un porcentaje de 72.93 %, debido al bajo rendimiento de la máquina. Para
el mes de septiembre se tuvo registrado un OEE del 73.69 %, se tuvo un
porcentaje en el Desempeño del 79 %, en cuanto a Calidad se obtuvo un
96.2% y una Disponibilidad del 97 %. Para el mes de octubre y al haber
obtenido menos defectos, y menos tiempo muerto, se consiguió elevar la
Calidad con un 97.4 %, un Desempeño del 84.7 % y una Disponibilidad
del 98.2 %, por lo que nos arrojó un incremento en el OEE hacia un 81.03
%, cifra bastante significativa para el poco tiempo que se tiene con la
implementación. En la figura 5 se muestran los resultados de los
componentes de OEE durante los 3 meses del análisis, se puede observar
que los tres componentes aumentaron en el mes de octubre en comparación
con los meses de agosto y septiembre con resultados satisfactorios para el
objetivo del TPM (p116).
51
Ilustración 11
Resultados de OEE tres meses
• Conclusiones:
Luego de aplicar un plan de mantenimiento autónomo basado en la filosofía del
TPM, se pudo elevar el OEE de las máquinas de una línea de producción de bebidas en
cuanto a los índices de calidad, desempeño y disponibilidad, con el resultado de 3 meses
luego de la puesta en marcha.
Holguín Gutiérrez, S., Escárcega Portillo, N., Amaya Toral, R. M., & García
Martínez, M. P. (2017). Aplicación Del Tpm Como Herramienta Para La Planeación Del
Mantenimiento en Una Compañía Minera. Congreso Internacional de Investigacion
• Propósito:
En el presente caso se busca demostrar la importancia de la implementación del TPM
para elevar el OEE de máquinas en una empresa minera.
• Estudio:
En el presente caso se aplicará el TPM en el área de molienda de una empresa
minera, con el objetivo de elevar el OEE del molino primario, para lo cual la empresa
52
empieza por hacer una recopilación de datos de la disponibilidad de máquina y de la
incidencia de fallas, de donde se obtiene lo siguiente:
Ilustración 12
ndice de disponibilidad del Molino Primario para el periodo Marzo-Diciembre
de 2016
Fuente: Holguín Gutiérrez y otros (2017)
Como se observa, la OEE del molino primario cayó en un porcentaje de 75.94%,
lo que va a significar pérdidas de eficiencia y de productividad.
Luego se realiza el análisis de fallas que ocasionan las paradas de máquina:
Tabla 3
Actividades que causaron inactividad en el Molino Primario durante el mes de
diciembre de 2016
Entonces, al tener identificado los problemas y tiempos que generan la mayor
cantidad de fallas del molino, se desarrollará el plan de acción, el cual consistirá en la
implementación de un plan de actividades de mantenimiento preventivo.
53
Tabla 4
Programa de mantenimiento para el reemplazo de las lainas tipo parrilla del
Molino Primario
• Resultados:
Luego de implementar el programa de mantenimiento antes descrito, se obtendrán
los siguientes resultados:
Ilustración 13
Horas de inactividad del Molino Primario debido a fallas presentadas en el mes
de diciembre de 2016
Es así entonces como se puede evidenciar la disminución en el tiempo de fallas,
lo cual impactará de manera positiva en el OEE del molino, al incrementar su porcentaje,
pasando de tener un total de 17.49% del tiempo de inactividad por fallas a 6.27%, y como
54
consecuencia de la reducción en la inactividad del equipo se logra también un aumento
en el índice de disponibilidad, pasando de un 75.94% a un 77.18%.
• Conclusiones:
Es así como se demuestra el impacto positivo en la OEE de la máquina de
molienda incrementando su porcentaje de disponibilidad a partir de la implementación y
puesta en marcha de las actividades de TPM en base a la identificación de las fallas que
presentaba, lo cual permitirá tener un mayor tiempo de producción.
Flores Gana, E., López Acosta, M., Chacara Montes, A., Montiel Rodríguez, L.
C., & López Zazueta, R. (2017). Implementación Del Plan De Mantenimiento Productivo
Total en Máquinas Moldeadoras De Celulosa. Congreso Internacional de Investigacion
• Propósito: El objetivo que se plantea en esta empresa llamada CEMOPAC, de
fabricación de moldeo de celulosa es garantizar la disponibilidad de las máquinas
en las líneas de producción, reduciendo los tiempos de parada y mejorando las
eficiencias productivas, aplicando la herramienta TPM.
o Estudio: en el presente trabajo, la empresa aplica los siguientes pilares del
TPM.
o Pilar 1: mejora focalizada
o Pilar 2: mantenimiento autónomo
o Pilar 3: mantenimiento planeado
o Pilar 4: capacitación
o Pilar 5: control inicial
o Pilar 6: mejoramiento para la calidad
o Pilar 7: TPM en los departamentos de apoyo
55
o Pilar 8: seguridad, higiene y medio ambiente
Luego, la empresa procedió a realizar las siguientes actividades para aplicar el
TPM:
Se realizó un análisis de la metodología que se usará cómo se adaptará a la realidad
de la empresa.
Se realiza una recopilación de datos, estos datos serán las paradas de máquinas en
las líneas productivas, los tiempos de paradas, los tipos de paradas y las frecuencias con
las que se dieron.
Se recopila también los procedimientos que realizan los trabajadores, para analizar
la homogeneidad de sus procedimientos y actividades.
Luego de recopilar los datos y analizar los procedimientos, la empresa procede a
implementar los pilares del TPM, adaptando cada pilar en base a la información obtenida
y resolviendo las brechas identificadas, esto se puede apreciar en los resultados.
• Resultados:
Se realizó un calendario de mantenimiento para cada máquina en base a un
análisis del requerimiento de mantenimiento para cada máquina.
Se realizó un procedimiento de inspección para cada máquina en base a los puntos
más críticos identificados por su ocurrencia y frecuencia de falla.
Se realiza un entrenamiento a todo el personal que realizará el plan de
mantenimiento, garantizando un estándar de trabajo para a su vez garantizar la
calidad de los procesos, la seguridad y cuidado de medio ambiente del área.
Los resultados obtenidos fueron el aumento del desempeño de calidad de un 80%
a un 95%, desempeño de los equipos de un 50 % a un 82 %, de realización de
mantenimientos el cual era muy bajo aumento de un 25% a un 92 % y por último
la capacitación de los operadores de un 20% a un 70 %.
56
Ilustración 14: Variables antes del TPM
Fuente: Flores Gana y otros (2017)
Como indica la ilustración anterior, se observa un bajo desempeño de los equipos
de producción, una baja realización de los mantenimientos y poco
involucramiento de los operadores en la metodología del TPM, lo que también
afecta al desempeño de calidad.
Ilustración 15: Variables después del TPM
Fuente: Flores Gana y otros (2017)
57
Como se aprecia en el gráfico anterior, luego de implementar el TPM se ve un
alto desempeño de los equipos, un mayor cumplimiento en la realización de
mantenimientos, operarios con una mayor adherencia al TPM y todo ello ha
generado un mayor desempeño de calidad de los procesos.
• Conclusiones:
Como se pudo observar en los resultados obtenidos luego de aplicar el TPM en el
área de producción de la empresa, se concluye la importancia de esta herramienta
Lean, el cual debe ser implementado adecuadamente en base al análisis y la
información recabada en un inicio para su adecuada adaptación.
Martha Sofía Carrillo Landazábal, Carmen Giarma, A. R., Yaniris Yaneth
Mendoza Álvarez, & Cohen Padilla, H. E. (2019). Lean manufacturing: 5 s y TPM,
herramientas de mejora de la calidad. caso empresa metalmecánica en cartagena,
colombia. Signos, 11(1), 71-86. doi:https://doi.org/10.15332/s2145-1389.2019.0001.04
• Propósito:
El caso que se mostrará se da en una empresa de metalmecánica en Cartagena,
Colombia, en dónde se aplicará la herramienta TPM y 5S para mejorar el proceso
productivo.
• Estudio:
Se va a implementar el TPM y 5S en una empresa de metalmecánica como se
mencionó, para lo cual la empresa se basará en cuatro fases, las cuales se
describen a continuación:
Fase 0: autodiagnóstico de la empresa, en la que se recaba toda la información
necesaria para realizar el estudio además de analizar esta data.
58
Fase 1: diagnóstico inicial, en el cual se realizará un análisis profundo de la
realidad de la empresa y de cómo se implementarán las herramientas.
Fase 2: aplicación de la metodología TPM y 5S en el área productiva.
Fase 4: análisis de resultados obtenidos además de simular los resultados para
comprobar la sostenibilidad de la implementación.
• Resultados:
A continuación, se presentarán los resultados obtenidos en base al diagnóstico
antes de implementar las herramientas 5S y TPM.
Ilustración 16: Autodiagnóstico del área de producción
Fuente: Martha Sofía C. y otros (2019)
Ilustración 17: Puntaje del área de producción de la empresa
Fuente: Martha Sofía C. y otros (2019)
59
Como se observa en los cuadros anteriores, en el área productiva antes de
implementar las herramientas mencionadas se tiene que el 47% de eventos de
fallos se deben a imprevistos, por lo cual se debe atender estas fallas como
correctivas. También, se tiene que el 52% de estas fallas no presentan un
seguimiento adecuado, de quién es responsable y de analizar su causa raíz.
Luego de implementar las herramientas 5S y TPM, se tiene que la disponibilidad
de máquina aumentará, por lo que se reducirá a un 10% la probabilidad de fallas
y su atención correctiva, lo cual mejorará significativamente la disponibilidad de
máquina, es decir en un 90% aproximadamente.
• Conclusiones:
Luego de analizar los resultados obtenidos, se concluye la importancia de las
herramientas de Lean Manufacturing 5S y TPM y cómo la base de toda la estructura parte
por el orden y la limpieza. Después, al aplicar las herramientas TPM se enfocará y
analizará las causas de las paradas y en base a la implementación de las herramientas se
puede observar cómo se incrementa la disponibilidad de máquina, en este caso se indica
en un 22%, logrando así una mejor rentabilidad para la compañía.
60
2. Capítulo 2
2.1. Entorno de la empresa
La producción de bebidas en el país pertenece al rubro de manufactura, según la
clasificación dada por el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI). El rubro
de manufactura se refiere a la elaboración y producción, para el caso de bebidas se puede
interpretar como elaboración y envasado de bebidas.
Las bebidas, a su vez se dividen, según el INEI, en bebidas no alcohólicas, que
son bebidas de agua mineral y otras aguas embotelladas. También se tienen bebidas
malteadas y de malta.
También cabe mencionar que el rubro manufactura forma parte del 16.52% de la
economía nacional, lo cual podemos observar de acuerdo al índice de producción mensual
de la producción nacional dado por el INEI.
Ilustración 18: Índice de producción nacional: Febrero 2022
Fuente: INEI, mayo de 2022
61
Ilustración 19: Participación de la manufactura como actividad económica en el Perú
De acuerdo a la información anterior podemos notar la importancia del sector
manufactura, y dentro de este sector la producción de bebidas.
De acuerdo al índice mensual de producción, se puede observar un crecimiento
del 17.06% con respecto al año 2021, lo cual es un importante crecimiento, luego de que
la economía nacional e internacional haya sido afectada por la pandemia mundial de la
COVID-19. Esto muestra la importancia de implementar y aplicar mecanismos y
herramientas para rentabilizar aún más en el sector.
También se tiene la información de indicadores de mayo del año 2018 con
respecto al año 2017 del INEI, del cual se tiene lo siguiente:
62
Ilustración 20: Indicadores económicos: mayo 2018
De acuerdo a la información económica de indicadores de mayo del 2018, se
puede observar una caída en “elaboración de bebidas” de -2.0% con respecto al año 2017
del mes de mayo. Cabe mencionar que esta información es antes de la pandemia de la
COVID-19, lo cual nos da una idea de lo voluble y que hay meses de baja producción.
Entonces, es crucial para las empresas cuidar sus costos, ello quiere decir gastos
operativos, para lo cual será importante y necesario la aplicación de mecanismos,
herramientas y estrategias, basadas en la ingeniería, para lograr ser más rentables,
optimizando sus recursos y procesos, mejorando a su vez su competitividad en el
mercado.
63
2.2. La empresa
La empresa donde se desarrollará el presente proyecto de tesis es Unión de
Cervecerías Peruanas Backus & Johnston S.A.A. perteneciente a la empresa AB Inbev,
que se encuentra en el rubro de producción de bebidas: cervezas, bebidas jarabeadas,
malteadas y aguas.
2.2.1. Reseña de la empresa
La empresa Unión de Cervecerías Peruanas Backus & Johnston S.A.A. o UCP
Backus como se puede abreviar, fue fundada por Jacobo Backus y Howard Johnston el
17 de enero de 1879 en el distrito del Rímac. Luego, la fábrica adquirida fue constituida
como la razón social antes mencionada en el año 1955 (UCP Backus & Johnston S.A.A.),
año en la cual se declaran sus activos y pasivos. En el año de 1996, se da la absorción de
la Compañía Nacional de cerveza S.A. (CNC), Sociedad Cervecera de Trujillo S.A. y
Cervecería del Norte S.A. esto significó que Backus absorbe estas empresas asumiendo
sus activos y pasivos, por ejemplo, plantas de producción, marcas y patentes.
En el año 2002, el Grupo Empresarial colombiano Bavaria se convirtió en el
principal accionista de Backus, al adquirir el 44.05% del capital social.
En octubre del año 2006, el Grupo Empresarial colombiano Bavaria pasa a formar
parte del Grupo SABMiller, grupo de capitales de Sud África y capitales británicos.
Después, en el año 2006 la compañía Unión de Cervecerías Peruanas Backus y
Johnston S.A.A. absorbió por fusión a la Compañía Cervecería del Sur del Perú S.A.,
Vidrios Planos del Perú S.A., Inmobiliaria Pariachi S.A., Muñoz S.A., Corporación
Backus y Johnston S.A., Backus & Johnston Trading S.A., Embotelladora San Mateo
S.A., Inversiones Nuevo Mundo 2000 S.A. y Quipudata S.A. Esto significó absorber más
del 90% del mercado de cerveza de la empresa Backus, además de ampliar su portafolio
introduciendo bebidas gasificadas y agua mineral.
64
El 10 de octubre de 2016 se produjo la compra y adquisición de SABMiller por
parte AB InBev, de la cual Backus era subsidiaria. AB InBev, que nace del producto de
la fusión de las cerveceras AmBev e Interbrew en el año 2008, llamándose InBev. Luego,
esta cervecera es adquirida por la estadounidense Anheuser-Bush, creándose así AB
InBev.
Ilustración 21: Historia AB -Inbev
Fuente: AB –Inbev, año 2018
En la ilustración 21 se puede observar la línea de la aparición de las marcas y
adquisiciones de las mismas por parte de las empresas antes mencionadas, tanto en el
Perú como en el mundo, llegando al final a la adquisición de la empresa UCP Backus por
parte de la trasnacional AB Inbev.
Es entonces que hoy en día la empresa Backus se ha convertido en subsidiaria de
la empresa AB InBev, la cual mantiene su portafolio de marcas y sus plantas de
producción.
65
2.2.2. Reseña de la planta de producción
Como se mencionó antes, la empresa Backus es subsidiaria de la empresa
transnacional Ab Inbev. La empresa Backus, cuenta con seis plantas de producción, en
donde se produce principalmente cerveza. Estas plantas tienen su denominación del lugar
en donde están ubicadas, así tenemos:
• Planta Ate: ubicado en el departamento de Lima. Elaboración y envasado de
cerveza, gaseosas, bebidas malteadas y agua.
• Planta Cuzco: ubicado en el departamento del Cuzco. Elaboración y envasado de
cerveza
• Planta Arequipa: ubicado en el departamento de Arequipa. Elaboración y
envasado de cerveza
• Planta Motupe: ubicado en el departamento de Lambayeque. Elaboración y
envasado de cerveza, gaseosas, bebidas malteadas y agua.
• Planta San Juan: Ubicado en el departamento de Pucallpa. Elaboración y
envasado de cerveza.
• Planta San Mateo/Huarochirí: Ubicado en el departamento de Lima.
Elaboración y envasado de agua mineral.
La planta en donde se desarrollará el proyecto será la planta San Mateo o
Huarochirí, llamado así por su ubicación en la provincia de Huarochirí, Lima, en el
distrito de San Mateo. Y es por el nombre de San Mateo del distrito que se debió la
denominación del agua de manantial y mineral hoy conocida en el mercado y
comercializado por la empresa Backus, que como se explicó anteriormente, fue adquirida
años atrás.
En la siguiente ilustración se puede observar la evolución de la planta San Mateo
desde su fundación y cómo fue adquirida por la empresa primero por la compañía
66
nacional de cerveza o CNC y luego por UCP Backus. Después se sigue la línea de tiempo
de Backus ya descrita en la ilustración 21.
Esta información nos da un panorama de cómo el producto será reconocido en el
mercado nacional por muchos años.
Ilustración 22: Línea del tiempo San Mateo
Fuente: elaboración propia
2.2.3. Contexto de la planta
La planta de agua mineral San Mateo cuenta con una capacidad de producción
anual de más de un millón de hectólitros. La planta cuenta con dos líneas de producción
en donde se envasarán todos los formatos conocidos en el mercado y que se describirán
posteriormente.
La extracción del agua se realiza de manera subterránea, del pozo de manantial
localizada en la misma planta y el mismo recurso se viene extrayendo desde el año 1936
como se mencionó antes.
La planta tiene alineado sus procesos y desarrollo hacia la empresa AB Inbev,
como se mencionó antes, lo que significa que cumple con toda la normativa impartida por
la misma, rigiéndose a sus estándares y cumplimientos.
También, la planta cuenta con el cumplimiento y permiso de las entidades
pertinentes para llevar a cabo la extracción de agua y la operación de elaboración,
67
envasado y distribución de los productos conocidos en el mercado. Esta normativa se rige
al cumplimiento en materia de seguridad, inocuidad, medio ambiente, licencias para
operar, responsabilidad social y desarrollo de su gente.
A continuación, se muestra como está estructurada la organización de la planta,
identificando las áreas y responsabilidades.
Ilustración 23: Estructura organizacional de la planta
Fuente: elaboración propia: UPC Backus 2022
Como se aprecia en el diagrama anterior, la planta cuenta con una gerencia
general, en la cual se ubicará el gerente de planta, luego se tienen cinco áreas, cada
una de ellas cuenta con un jefe, estas áreas son: seguridad, calidad, envasado,
mantenimiento y logística. Adicionalmente se tiene el área de “people”, el cual es
recursos humanos, sin embargo, no se menciona en la estructura porque es un área
de soporte que va hacia todas las plantas y que maneja una jerarquía distinta.
Además, la planta está organizada en base a los pilares que maneja AB
Inbev, esta estructura es la siguiente:
68
Ilustración 24: Pilares VPO
Fuente: AB Inbev, 2022
Como se observa en la ilustración anterior, estos pilares manejados por AB
Inbev son los siguientes y se hará una breve descripción de cada uno de ellos según lo
indica el manual del sistema de gestión VPO:
• Gestión: En la cabeza se tiene el sistema de gestión de la compañía, la cual se
llama VPO (Voyager Plant Optimisation), lo que podría entenderse como camino
hacia la optimización de planta. El sistema de gestión se basa en la mejora
continua, una estructura de desarrollo y estrategias, para lograr llegar a un estándar
de trabajo en todas las plantas, en cada uno de sus niveles o jerarquías, con lo cual
se logrará una óptima rentabilidad, cuidando de todos los pilares.
• Costo, servicio y desempeño: la compañía tiene un enfoque sobre controlar los
costos, para lo cual se desarrolla el sistema de gestión y lo vincula como un recurso
importante. El servicio y desempeño es medido en la gente de toda la compañía,
para implementar estrategias de mejora continua y desarrollo de todas las áreas.
69
• Seguridad: este pilar significa el cumplimiento no sólo de la normativa legal que
regirá en cada país, sino que la misma compañía impondrá una serie de requisitos
que excederán en estos requisitos, con la finalidad de salvaguardar la integridad
de todo el personal, directo e indirecto de la compañía, en todas las áreas,
incidiendo de una manera más fundamental en las plantas de manufactura.
• Mantenimiento: Este pilar se encarda de llevar a cabo los planes y estrategias
para garantizar las operaciones de manufactura, como envasado, elaboración,
plantas de fuerza, entre otras.
• Calidad: este pilar se encarga de garantizar no sólo el cumplimiento de la
normativa legal para operar y cumplir con estándares de calidad e inocuidad de
cada planta en cada país, sino que similar al pilar seguridad, la compañía impondrá
estándares que excederán en las normas para garantizar procesos y productos que
cumplan y excedan con las expectativas de los clientes, garantizando su salud al
consumir los productos de la compañía.
• Logística: este pilar se encarga de garantizar la disponibilidad de todos los
productos en las sedes o almacenes, para su distribución ya sea mayorista o
minorista. Para ello, el área llevará a cabo una serie de procedimientos y
estrategias.
• Medio ambiente: este pilar se basa en el cumplimiento de las normas legales que
rigen en cada localidad para que las operaciones puedan operar, pero además este
pilar busca la sostenibilidad de cada operación para con el medio ambiente,
aplicando estrategias para reducir la huella de carbón, el uso adecuado y
responsable de los recursos y aplicando estrategias como el reciclaje.
70
• Gente: este pilar busca el desarrollo de todo el personal que labora en la compañía,
este desarrollo va acompañado de la motivación, responsabilidad social,
compromiso, y gestión de los mismos.
Es así como se estructura el sistema de gestión en las operaciones (plantas de
producción) para poder desarrollarse y cumplir con las metas y objetivo principal de la
compañía, que lograr la mayor rentabilidad, cumpliendo con la seguridad, calidad y medio
ambiente de las personas, de los procesos, productos y recursos.
2.2.4. Visión y misión de planta y del área de envasado
• Visión de la planta:
La visión de la planta es ser reconocida como la mejor operación de la zona MAZ
(Midle American Zone)
• Misión de planta:
La misión de la planta es ser demostrar ser la mejor operación de la zona por
satisfacer y superar las expectativas de los clientes (consumidores), cumpliendo
con la seguridad de los trabajadores, la calidad de los procesos, cuidado del medio
ambiente, manteniendo costos bajos, propiciando un buen clima laboral e
innovando constantemente para mejorar en cada una de las áreas.
• Visión del área de envasado:
Ser la mejor operación de envasado de la zona, para lo cual se cumplirán con todas
las normas de seguridad obteniendo así cero accidentes e incidentes, también se
cumple con los procedimientos de calidad, medio ambiente, buen clima laboral,
manteniendo los costos de operación bajos dentro de los indicadores establecidos
por la zona.
• Misión de la planta:
71
Ser la operación más reconocida por cumplir con las metas de los indicadores
clave del proceso, no tener ningún accidente en planta, no tener ningún reclamo
de mercado, cumplir con la normativa legal de medio ambiente y exceder la
expectativa de los clientes.
2.2.5. Productos
La planta de San Mateo cuenta con dos líneas de producción, una de
bidones y la otra multi formatos. A continuación, se describirán los formatos de
cada línea de producción.
• Línea de producción de bidones: Formato de 7 litros y 21 litros. Los bidones de
7 litros son bidones no retornables, los cuales ya vienen soplados y etiquetados,
listos para ser envasados, taponados, colocarles precintos de seguridad y asas. Los
bidones de 21 litros son bidones retornables, los cuales siguen un proceso de
limpieza interna y externa antes de ser envasados.
Ilustración 25: Bidones de 7 y 21 litros
Fuente: Elaboración propia
72
• Línea de producción multi formatos: La segunda línea, cuenta con una
sopladora de preformas, es decir, las botellas serán sopladas antes de ser
envasadas.
Ilustración 26: Preformas PET
En esta línea se envasan los formatos de 350ml, 600ml, 1.5L y 2.5L en
paquetes de 6 y 15 botellas dependiendo de formato de la botella. Se envasará
agua mineral con gas y sin gas. Los formatos de agua sin gas son los de 350ml,
600ml y 2.5L; mientras que los formatos de agua con gas serán los de 600ml y
1.5L. Los formatos en paquetes de 15 botellas serán los de 350ml y 600ml,
mientras que los formatos en paquetes de 6 botellas serán los de 1.5L y 2.5L.
73
Ilustración 27: Formatos de envases producidos
En la ilustración anterior se puede observar los productos envasados y
producidos en esta línea de producción de acuerdo a los formatos descritos.
En esta línea de producción, cada formato se producirá a una velocidad
distinta, esto debido al tamaño de la botella y la cantidad de envases que serán
empaquetados y paletizados.
2.2.6. Procesos
La planta San Mateo cuenta con 2 procesos, el de elaboración y el de
envasado. La elaboración está a cargo del área de mantenimiento y se encarga de
purificar el agua para poder ser entregada al área de producción para poder
envasarla.
A continuación, se presentará el mapa de proceso de la planta:
74
Ilustración 28: Mapa de proceso
Fuente: elaboración propia: UCP Backus 2022
En la imagen anterior se puede observar el mapa de procesos de la empresa
Backus, en el cual se encuentran las diferentes áreas, agrupadas en base a procesos
estratégicos, procesos operativos y procesos de apoyo.
Dentro de los procesos estratégicos tenemos a las áreas de planificación,
dirección, gestión comercial y marketing. Estas áreas están encargadas de planificar la
cantidad a producirse de acuerdo a una programación, esto en base adiferentes cálculos y
estrategias, como la demanda, campañas, etc. Las áreas trabajan relacionadas pues sus
gestiones están vinculadas. La programación de la demanda será enviada al área de
procesos operativos, en donde se elaborará y envasarán los productos demandados, que
serán los formatos descritos anteriormente. La programación de la demanda se realizará
en base a la capacidadde producción de cada línea, el cual se procederá a detallar más
adelante. El área de calidad será la encargada de medir y controlar los productos para
garantizar que los mismos cumplen con estándares establecidos por las normas legales y
la compañía. Luego de ello, se dará pase a los productos para ser almacenados y
75
distribuidos. El área de logística se encargará de abastecer a las áreas de proceso con los
recursos que sean necesarios en los tiempos especificados y de la entrega del producto
terminado a toda la cadena de distribución. Finalmente, los procesos de apoyo que son las
áreas de mantenimiento, gestión de recursos humanos y gestión y finanzas se encargarán
de garantizar que los procesos operativos cumplan con los pedidos en los tiempos
establecidos y con los recursos necesarios,administrando eficientemente estos recursos.
Para el presente proyecto de investigación se analizará el área de envasado, en
donde se cuenta con dos líneas de producción. A continuación, se procederá a describir
las mismas:
• Línea de envasado PET 03:
En esta línea de producción se envasan los formatos de 7 litros y 21 litros. Es una
línea con baja producción y el proceso es casi manual, a continuación, se describe:
Los bidones de ambos formatos se abastecen de manera manual, luego estos
bidones entran a la máquina lavadora/llenadora en donde dependiendo del formato los
bidones serán lavados, enjuagados y luego se llenarán de producto terminado.A la salida
de esta máquina pasarán para la máquina taponadora o capsuladora para ser tapados,
dependiendo del formato. Finalmente se coloca precintos y asas de forma manual para
luego ser colocados en racks de forma manual a manera de estiba.
A continuación, en la siguiente ilustración se mostrará el diagrama de operaciones
o DOP de la línea 3 de producción, para luego explicar cada operación e inspección del
mismo.
76
Ilustración 29: DOP línea Pet 03
Descripción de máquinas:
• Lavadora/llenadora: Luego de haber abastecido bidones de forma

manual, estas ingresarán a la máquina lavadora/llenadora, donde como
sunombre lo indica, serán lavados. En el caso del formato retornable
de bidones de 21 litros, los bidones serán lavados primero con soda y
un químico llamado Estabilón. Luego, en un segundo proceso serán
lavados con ácido fosfato líquido vitamínico. Para el caso de los bidones
de 7 litros,sólo serán enjuagados con agua ozonizada. Finalmente, tanto
los formatosde 21 como de 7 litros serán llenados con agua ozonizada.
• Taponadora/capsuladora: Esta máquina se encarga de colocar las
tapasa los bidones. Es abastecido manualmente por un operador.
• Termo encogible: Una vez que los bidones son taponados, un operador
seencarga de colocar precintos en la parte del taponado a cada bidón.
Luego, estos bidones pasarán por la máquina termo encogible,
máquina que se
encuentra a 225°C aproximadamente, con lo cual encogerá los

precintos. Esto se realiza como una forma de seguridad de cada bidón.
77
• Asadora: En el caso de los bidones de 7 litros, luego de pasar por la
máquina termo encogible, un operador colocará asas a cada bidón de
formamanual. Estas asas servirán para poder cargar los bidones.
• Codificadora: Finalmente, antes de ser paletizados los bidones de
forma manual, pasaran por el equipo codificador, el cual coloca la hora
de envasado y fecha de vencimiento de cada bidón.
Esta línea tiene una cadencia (cantidad de producción en un periodo

determinado)de producción en cada formato, mostrado a continuación:
Tabla 5: Producción de bidones por hora
Formato de Producción por

producto hora
21 litros 360 bidones
7 litros 864 bidones
• Línea de envasado PET 04:
Las preformas entran a la máquina sopladora, la cual entregará las botellas en los
formatos requeridos a la máquina llenadora, en donde las botellas serán llenadas con agua
mineral ya sea con gas (CO2) o sin gas (una gota de nitrógeno). Inmediatamente son
tapadas las botellas y pasan por un inspector de nivel. Más adelante las botellas ingresarán
a la máquina etiquetadora, en donde como su nombre lo dice, las botellas serán
etiquetadas, luego pasarán por una máquina detectora de etiquetas. Inmediatamente las
botellas son codificadas con la fecha de vencimiento y hora de envasado. Las botellas
terminadas ingresan a la máquinatermo contraíble en donde serán empaquetadas como se
mencionó anteriormenteen paquetes de 6 botellas o 15 botellas, dependiendo del formato.
Finalmente, lospaquetes serán paletizados en parihuelas, que serán envueltos para que los
montacargas puedan trasladarlos al almacén de producto terminado, encargado por el área
de logística.
78
Adicionalmente cabe mencionar que el área de mantenimiento es la que proveerá
los recursos necesarios para producir (utilities) como es agua, electricidad, vapor,aire, etc.
En la siguiente ilustración se mostrará el diagrama de operaciones de línea 4, para luego
describir sus operaciones e inspecciones.
Ilustración 30: DOP línea Pet 04
Descripción de máquinas:
• Máquina sopladora: En esta máquina ingresan las preformas, estas

pasanpor unos hornos para ser calentados. Luego, serán soplados con
aire de alta presión para adquirir su forma de acuerdo a los moldes que
las contendrán, en base a los formatos que se decidan producir.
• Máquina llenadora: Luego de ser sopladas las botellas, ingresarán a
la máquina llenadora, donde las botellas serán llenadas con agua
ozonizada o carbonatada, dependiendo del producto deseado. Una vez
llenadas las botellas, pasarán a ser taponadas por la máquina de
taponado el cual se encuentra al lado de la máquina llenadora. En el
caso del formato de agua sin gas, antes de ser tapadas las botellas, un
equipo dosificador de nitrógeno dosificará una gota del mismo a las
79
botellas, con la finalidad desoportar cambios de presión el producto
final.
• Máquina mixer: En esta máquina se realizará la carbonatación del

agua cuando se realice la producción de agua con gas.
• Máquina etiquetadora: La máquina etiquetadora colocará las
etiquetas a las botellas, dependiendo del formato a producirse. A la
salida de la etiquetadora, se encuentra un equipo inspector de etiquetas
el cual rechazará las botellas sin etiquetas y de ser continua la falla,
detendrá la máquina etiquetadora. Después, las botellas pasarán por el
equipo codificador, para colocarle la hora de producción y fecha de
vencimiento.
• Máquina termo ocme: En esta máquina las botellas serán
empaquetadas en formatos de 6 botellas o 15, dependiendo de los
requerimientos. Esta máquina formará las botellas en el ingreso, luego
se coloca la lámina y finalmente ingresan a un horno aproximadamente
a 300°C, donde las láminas formarán los paquetes al pegarse a las
botellas.
• Máquina paletizadora: Finalmente, los paquetes salidos de la
máquina termo ocme ingresarán a la máquina paletizadora, en el cual
mediante un robot los paquetes serán formados en camas, para después
ser apilados enlas parihuelas. Luego, cada parihuela con los paquetes
formados será envuelto al pasar por la máquina envolvedora y estarán
listos para ser retirados por montacargas.
En esta línea, la cadencia de cada formato está dado del siguiente modo:
Tabla 6: Producción por hora formatos de línea 4
Formato de Producción por

producto hora
350 ml 48000 botellas
600 ml 48000 botellas
1.5 L 22000 botellas
2.5L 20000 botellas
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En la tabla anterior se observa la cadencia, que se refiere a la velocidad de
envases producidos por hora dependiendo del formato a envasarse.
• Utilities:
En planta, utilities se les llama a todos los suministros requeridos para
llevar a cabo la producción. El área que se encarga de utilities es mantenimiento
y su organigrama es el siguiente:
Ilustración 5: Diagrama de organización de responsabilidades del área de
mantenimiento
Ilustración 31: Distribución del área de mantenimiento en planta
En el gráfico anterior se puede observar cómo está estructurado el área de
mantenimiento para atender a las responsabilidades que tiene asignado en planta.
• Diagrama de procesos utilities:
Mediante los siguientes diagramas se procederá a explicar los procesos de
utilities, que consiste principalmente en el abastecimiento de todos los suministros
necesarios para poder producir:
81
Ilustración 32: Tipos de agua obtenido de Utilities
Agua Filtrada
Agua de Servicio
Agua Blanda
Agua de Manantial Tratamiento de
agua
Agua Ozonizada
Agua Helada
*
Como se observa en el diagrama, la principal fuente de agua para la planta
será el agua del manantial. El agua de manantial tendrá un tratamiento para los
cinco tipos de agua, las cuales se explicarán a continuación:
o Agua filtrada: agua que resulta de un primer proceso de filtración, en el
cual se busca principalmente filtrar los residuos sólidos del agua para los
demás usos del recurso.
o Agua de servicio: es el agua utilizada para los servicios básicos, en este
caso baños, comedor, agua para limpieza. Esta agua recibirá un
tratamiento mediante la dosificación de dióxido de cloro.
o Agua blanda: El agua blanda será el resultado de eliminar todas las
partículas sólidas y minerales del agua. Esta agua se utilizará para limpieza
de máquinas en puntos críticos y para el uso del caldero.
o Agua ozonizada: Este tipo de agua será el utilizado para envasar como
producto terminado, y es el resultado de tratar el agua filtrándolo y
82
finalmente aplicándole ozono. Cabe resaltar que la cantidad de ozono en
el producto terminado debe estar en un rango de 0.20 a 0.40 ppm.
o Agua helada: Este tipo de agua será usado también como producto
terminado, pero a diferencia del agua ozonizada, esta agua no se ozonizará,
pues será utilizado para envasar agua con gas (CO2).
Ilustración 33: Utilities de planta
Aire coprimidoa de
baja presion
Energia Electrica
Aire comprimido
de alta presion
CO2
Vapor
Petroleo UTILITIES CO2
Agua Nitrogeno
Nitrogeno Soda Caustica

*
Soda Caustica CO2
Energía Eléctrica
Como se mencionó en párrafos anteriores, utilities serán todos los recursos
necesarios para poder producir y son los mostrados en la gráfica anterior.
• Energía eléctrica: Se cuenta con dos sub estaciones a donde llega la
energía eléctrica suministrada por el proveedor y desde donde se
distribuirá la energía eléctrica a toda la planta.
• CO2: De manera similar al tanque de nitrógeno, aquí se almacenará el
dióxido de carbono y luego será enviado a la máquina mixer en donde se
83
carbonatará el agua para luego ser envasado. Cabe mencionar que cuando
se envasa agua carbonatada, el agua ya no será ozonizada.
• Petróleo: Recurso necesario para la combustión y funcionamiento del
caldero, con el cual se generará vapor.
• Agua: Como se explicó, la principal fuente de agua será el manantial, del
cual se obtendrán los diferentes tipos de agua.
• Nitrógeno: El nitrógeno es utilizado durante el envasado del producto
terminado, en este caso, se dosifica una cantidad mínima en las botellas
antes de ser tapadas a excepción de los bidones, esto con la finalidad que
las botellas no se deformen durante su transporte a cualquier área
geográfica.
• Soda caustica: La soda se utilizará para realizar la limpieza de tanques y
tuberías antes de producir.
En la siguiente ilustración se muestra los servicios obtenidos en utilities, es decir,
los servicios que se entregará en base a servicios de entrada, para luego suministrarlos a
planta y en base a las necesidades requeridas poder contar con estos servicios.
84
Ilustración 34: Servicios obtenidos de Utilities
Generacion
Energia Eléctrica aire baja Aire de baja
presion presion a 7 BAR
Generacion
Aire a alta presion
Energia Eléctrica aire alta
a 40 BAR
presion
Vapor para
Petroleo proceso Saneado
Generacion
Agua Blanda
de Vapor Vapor para
produccion 21L
Energia Eléctrica
CO2 para
envasado de
agua con gas
CO2 Suministrar
CO2 CO2 para
pruebas de
soplado de
preformas
Como se observa en el gráfico, se procederá a explicar la finalidad de cada
recurso para su uso en el área de producción:
• Compresores de aire de baja y alta presión: Equipos compresores
encargados de generar aire de baja presión (hasta 7 bar) y aire de alta
presión (hasta 40 bar).
• Caldero: Máquina encargada de generar vapor mediante la quema de
petróleo.
• CO2: El CO2 se almacenará en un tanque para su posterior uso en el
envasado de agua con gas.
85
Ilustración 35: Servicios obtenidos de Utilities
Suministrar Nitrogeno para el

Nitrogeno envasado de agua
nitrogeno sin gas
Suministar soda Caustica

para produccion
Soda Caustica Soda 21 L
Caustica
Energia Eléctrica
Suministrar agua
Suministrar helada a 9°C
Agua Pre-Enfriada agua helada
NH3
Energía Eléctrica de
220V
Transformacion de
Energia Eléctrica de
media tension 10 Energía
KV Electrica Energía Eléctrica de
380V
• Tanque de nitrógeno: Tanque donde se almacenará el nitrógeno y desde
donde se enviará al equipo dosificador del mismo en la máquina llenadora
de la línea multi formatos.
• Chiller de enfriamiento: Equipo encargado de enfriar el agua cuando se
envase agua carbonatada. El enfriamiento se realiza utilizando amoniaco.
• Ozonizadores: Equipos encargados de ozonizar el agua. El agua
ozonizada será utilizada como producto terminado.
Como se mencionó antes, el área encargada de utilities será el área de
mantenimiento, y el área encargada de la producción será el área de envasado.
En resumen, el área de envasado cuenta con dos líneas de producción, una
de bidones y otra multi formatos, las cuales tendrán el nombre de línea PET 03 y
PET 04 respectivamente.
86
El área de mantenimiento se encargará de suministrar los recursos y dar
soporte al área de envasado.
2.3. Identificación del problema
Para identificar el problema, se partirá por analizar los indicadores claves
de la planta. Cabe mencionar que todas las plantas poseen los mismos indicadores,
y son clave porque mostrarán los datos de seguridad, calidad, eficiencia, costos,
people y performance de cada mes. Estos valores permitirán tomar decisiones a
nivel gerencial sobre las acciones a realizarse para poder lograr ser una planta y
operación más rentable, mediante la optimización de recursos e implementación
de soluciones.
A continuación, se mostrarán los indicadores clave los cuales luego se
procederá a explicar. Cabe mencionar que se indican los valores promedios de
cada mes, y será el indicador de merma de preformas, el cual está como
performance, el que nos indicará que no se encuentra dentro de norma, por lo cual
está en rojo, con esto, cada indicador que no cumple con su meta se colocará en
rojo, mientras que, si el indicador se encuentra dentro de norma, esta irá en verde.
Los ítems en azul indican la meta a la cual se debe llegar y puede variar en cada
mes, dependiendo del indicador. Este cambio de meta se da sobre todo en los
KPI’s de performance de GLY y LEF que son las eficiencias de máquina y
eficiencias de fábrica respectivamente.
87
Tabla 7: KPI’s de planta Huarochirí de enero a mayo del 2021
Fuente: UCP Backus, planta Huarochirí 2021
88
Tabla 8: KPI’s de planta Huarochirí
UCP Backus, planta Huarochirí 2021
89
Indicadores clave de planta:
La planta tiene indicadores clave de proceso, las cuales medirán el estatus de los
procesos clave durante el año. Estos indicadores son los siguientes:
• Safety: Este indicador mide la cantidad de accidentes ocurridos en planta. Los
incidentes, condiciones y actos inseguros también son medidos, sin embargo, el
impacto en cada planta será cuando ocurra un accidente.
• Quality: Este indicador de calidad medirá la cantidad de reclamos de producto
terminado en el mercado. El micro index es un indicador de que mide el
cumplimiento de los planes de seguridad alimentaria de la planta,como por ejemplo
inocuidad de áreas, infraestructura adecuada, etc. Por último, el indicador de PPQI
mide la cantidad de defectos de producto terminado, el objetivo es tener la menor
cantidad de desviación de defectosen producto terminado.
• Performance: Aquí se mide la eficiencia de fábrica, eficiencia de máquinay merma.
La medición de las eficiencias viene dada del siguiente modo:
Ilustración 36: Medición de eficiencia de fábrica y eficiencia de máquina
90
En cuanto a la merma, esta se considera a las preformas que no culminaron su
proceso productivo. La merma de envases es calculada y medida de la siguiente
manera:
Ilustración 37: Fórmula para calcular porcentaje de merma
Fuente: elaboración propia
La meta de la merma es impuesta por la compañía y para este caso es 0.3%. Este
valor podrá variar cada año y viene dado en base al valor de merma de otras plantas
de la compañía.
• Better Word: Este indicador se refiere al consumo de agua de planta, quevendrá
dado principalmente por el consumo de agua de cada línea de producción.
• People: Por último, este indicador medirá el turn over, que es el personal que
renuncia por diferentes motivos.
Como se observará e la tabla de KPI’s, este indicador se mide de forma mensual.
Entonces, luego de observar los valores de los indicadores clave de la planta, se
puede notar que hay un valor que se encuentra en rojo por varios meses, lo cual muestra
que es insostenible y además que al final del año no se ha cumplido con la meta, este es el
indicador de merma. A continuación, se procederá a definir la merma en planta y explicar
su impacto.
Merma: La merma es todo insumo utilizado para la producción de los productos
antes mencionados, los cuales no terminaron su proceso productivo, lo que significa que
terminarán como residuo, el cual podrá o no ser aprovechado para su reutilización,
dependiendo del tipo de insumo que es.
91
Al evaluar los insumos utilizados para la producción, uno de los más utilizados y
que tendrán un mayor impacto económico hacia la producción serán las preformas, esto
debido al volumen de producción que significa para la planta, pero también por los recursos
que se perderán por generar esta merma, que son energía eléctrica, aire de alta, aire de baja
y agua.
Para corroborar esta información, primero se procederá a comparar el volumen de
producción de las líneas de la planta durante el año 2020 y 2021:
Tabla 9: Tabla comparativa de producción del año 2020/2021
Línea de Unidades de botellas Costo de

producción producidas en producción
2020/2021
Línea PET 03 2 539 263 und $ 886895.15
Línea PET 04 106 370 482 und $ 4498938.87
Ilustración 38: Producción año 2020
Como se observa en el gráfico de pastel, el mayor volumen de producción seda en

la línea Pet 04, por lo que el impacto económico será mayor.
92
Ahora se procederá a mostrar los valores de merma de preformas obtenidos de la
tabla de KPI’s:
Tabla 10: Indicador de meta de merma, cantidad real e impacto económico
PERÍODO DE
META ACTUAL COSTO ($)
TIEMPO
Ene-20 0.3000 0.5482 $2,054.89
Feb-20 0.3000 0.2874 $1,077.37
Mar-20 0.3000 0.1209 $453.12
Abr-20 0.3000 0.3200 $1,199.42
May-20 0.3000 0.2356 $882.97
Jun-20 0.3000 0.4548 $1,704.64
Jul-20 0.3000 0.3400 $1,274.39
Ago-20 0.3000 0.3944 $1,478.32
Set-20 0.3000 0.2813 $1,054.27
Oct-20 0.3000 0.5437 $2,038.02
Nov-20 0.3000 0.1935 $725.45
Dic-20 0.3000 0.5870 $2,200.13
Ene-21 0.3000 0.878 $3,290.92
Feb-21 0.3000 0.349 $1,308.12
Mar-21 0.3000 0.480 $1,799.14
Abr-21 0.3000 0.340 $1,274.39
May-21 0.3000 0.290 $1,086.98
Jun-21 0.3000 0.26 $989.53
Jul-21 0.3000 0.37 $1,386.84
Ago-21 0.3000 0.31 $1,161.94
Set-21 0.3000 0.26 $974.53
Oct-21 0.3000 0.28 $1,049.50
Nov-21 0.3000 0.24 $899.57
Dic-21 0.3000 0.18 $674.68

Fuente: Datos de merma UCP Backus, planta Huarochirí 2021
93
En conclusión, la merma del año 2020 fue de 0.33%, y en base a la
producción anual de ese año, la merma significó lo siguiente:
Tabla 11: Tabla de botellas producidas/mermadas, en el año 2020
Cantidad de envases Costo

Unidades producidas en
2 276 407 und $ 104,903.56
línea PET 03
Unidades producidas en
106 370 482 und $ 4,498,938.87
línea PET 04
Cantidad de merma de
12 168 und $ 560.74
línea PET03
Cantidad de merma de
13 007 765 und $ 599,436.23
línea PET04
Ilustración 39: Porcentaje de merma producida vs producción línea Pet 04
Como se muestra en la tabla y en gráfico de pastel, el impacto más
significativo de la merma fue en la línea de envasado PET04, y a su vez representa
una gran pérdida de dinero como se indicó.
94
Conclusión: entonces, luego de entender el proceso de envasado en las
líneas de producción, al analizar los indicadores clave se encuentra que el
indicador de merma de la planta, que viene dado por la merma de preformas y
botellas que no terminaron su proceso productivo, se encuentra fuera de meta,
pues en el año 2020 este valor de merma en promedio fue de 0.36% cuando la
meta es de 0.3%, lo que significa que se está incurriendo en sobre costos
productivos equivalentes a más de $16 000 dólares, además de afectar la
performance como la eficiencia de fábrica y máquina.
Problema: alta cantidad de merma de preformas durante los años 2020 y
2021, afectando al indicador de costos en performance, que incurre en sobrecostos
para la empresa por encima de los $16 000 dólares, afectando además la eficiencia
de máquina y fábrica del área de envasado.
2.4. Análisis de causas
Las causas que generan la merma de preformas son diversas, y para
identificarlo se mostrará un árbol de mermas, en donde se identificará lo que
ocasiona dicha merma en las diferentes etapas del proceso productivo:
95
Ilustración 40: Árbol de mermas
96
Como se observa en el árbol de mermas, la mayor cantidad de causas que
originan la merma, viene dado por la falla de los equipos de utilities, ocasionando
el 95% de la merma total.
Esto lo apoyaremos con un diagrama de Pareto, en base a las horas que
afectaron las máquinas por paradas generadas en la línea:
Tabla 12: Tabla de Pareto: afectación de horas por parada de máquina
Enero- %
CATEGORIA Afectación(horas)
Diciembre Acumulado
Paradas por 258.48
38% 38%
nitrógeno
Paradas por 210.6
31% 69%
aire
Paradas por 177.24
26% 95%
agua
Parada por 3.95
1% 96%
llenadora
Parada por 28.32
4% 100%
Sopladora
Ilustración 41: Diagrama de Pareto
PARETO AFECTACIONES A MERMA DE PREFORMAS

300 100%
250 80%
200
60%
150
40%
100
50 20%
0 0%
Paradas por Paradas por aire Paradas por agua Parada por Parada por
nitrogeno llenadora Sopladora
Afectacion(horas) % Acum
Las tres causas que más ocasionan la merma de preforma son: paradas por
falla en la dosificación de nitrógeno en el producto terminado, paradas por falla
en el suministro de aire de alta y baja presión y paradas por agua (aquí se genera
la merma por estar el agua con ozono fuera de norma).
97
Ahora se procederá a mostrar las frecuencias de fallas por mes por cada máquina
que se ha identificado por causal de la generación de merma de preformas y envases. Esta
información es del año 2020.
Tabla 13: Ocurrencia de fallas por máquina
Cantidad de veces que ocurre la falla
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
Paradas
por 41 46 38 32 30 31 36 35 30 33 32 37
nitrógeno
Paradas
28 30 26 23 20 22 25 21 24 20 23 26
por aire
Paradas
21 23 19 15 16 14 17 18 19 16 14 18
por agua
Otros 13 14 10 12 9 11 9 12 10 11 10 12
Para tener una mejor visual de estas ocurrencias, se mostrará la tendencia de fallas
por máquina en la siguiente ilustración.
Ilustración 42: Tendencia de fallas por máquina:
98
Ahora procederemos a analizar estas tres causas mediante un diagrama de
Ishikawa.
Ilustración 43: Diagrama de Ishikawa
Falta de diferentes rutinas de

inspección de máquina.
Falta de estandarización de
procedimientos de inpección. Falta de gestión de repuestos.
Falta de mantenimiento
Falta de un plan de Falta de herramientas y equipos
predictivo en base a la medición
mantenimiento preventivo, y para mantenimiento preventivo.
de variables de máquina.
predictivo.
Falta de un programa de
mantenimiento SMED.
Método Material Medida

Elevada generación de merma de
preformas y botellas
Hombre Máquina Ambiente
Falta de capacitación en
solución de fallas de maquinas.
Corte de suministro de energía
Falta de expertiz en el
eléctrica.
diagnóstico de fallas, Fallas de máquina por causas
Agua de manantial fuera de
mantenimiento preventivo y internas y externas.
norma.
correctivo.
De las posibles causas identificadas en el diagrama de Ishikawa, se procederá a
realizar un análisis de 5 por qué, en base las tres causas identificadas que originan la
merma de preformas y botellas.
Ahora procederemos a realizar un análisis de 5 por qué de las causas
identificadas en el diagrama de Ishikawa.
Ilustración 44: Análisis de 5 por qué de causas en máquina
1er POR QUÉ 2do POR QUÉ 3er POR QUÉ 4to POR QUÉ 5to POR QUÉ
Porque los equipos dejan

Por fallas que generan paradas
de funcionar o funcionan Porque se detectan fallas
en los compresores de aire de Porque no se tiene bien
Elevada generación de incorrectamente, relacionadas a la falta de
alta y baja presión, equipo implementada un plan
merma de preformas y ocacionando paradas mantenimiento
dosificador de nitrógeno, sub de Mantenimiento
botellas intempestivas de la preventivo además de
estaciones y ozonización del Productivo total
máquina sopladora y falta de repuestos
agua
llenadora
99
Es así que llegamos al origen de las causas que ocasionan una alta cantidad
de merma de envases. Entonces, en base a estas causas se realizará la propuesta
de mejora que consistirá en aplicar planes de mantenimiento en base a la
herramienta TPM (mantenimiento productivo total), herramienta del Lean
Manufacturing, además de herramientas complementarias, con la finalidad de
demostrar que se puede lograr atacar este problema y así reducir la merma de
envases que golpea económicamente a la compañía.
Luego de analizar el origen de las causas de la merma de preformas, se ha
identificado la falla de los siguientes equipos de utilities:
• Compresores de aire de alta y baja presión
• Equipo dosificador de nitrógeno
• Ozonizadores de agua
2.5. Árbol de problemas
A continuación, se presentará el árbol de problemas, para identificar las causas
que ocasionan la merma y el porcentaje que significa cada uno de ellos.
Estas causas como se podrá observar, vienen dadas por la falta de atención en las
actividades de mantenimiento, lo que, a su vez, está ocasionando la generación de merma
de preformas y envases en el área de producción. En base a la cantidad de fallas es que se
ha asignado un porcentaje a cada causa, en los cuales se tiene:
• Incumplimiento en la frecuencia de mantenimiento preventivo:
• Inspección y diagnóstico de fallas incompletas
• Falta de seguimiento a las órdenes de mantenimiento
• Falta de estandarización de procedimientos e inspección
100
Ilustración 45: Árbol de causas
Una manera de demostrar la falta de atención a las actividades de mantenimiento
es el de la cantidad de órdenes atendidas (Maintenance Plan Attainment o PPM) durante
cada mes. Estas órdenes son generadas en base a las fallas generadas en cada máquina,
por lo que lo ideal es atender el 100% de las órdenes generadas, sin embargo, esto no es
así, como se mostrará en la siguiente tabla.
Tabla 14: % de atención de órdenes de mantenimiento por mes
KPI UM Ene-20 Feb-20 Mar-20 Abr-20 May-20 Jun-20 Jul-20 Ago-20 Set-20 Oct-20 Nov-20 Dic-20 Prom 2020
Maintenance
Plan % 92.30 94.60 95.40 96.70 84.23 91.20 92.07 93.44 91.54 95.31 93.62 96.02 93.04
Attainment
101
Luego de observar la tabla de porcentaje de cumplimiento de órdenes de
mantenimiento, se procederá a mostrar una ilustración para tener una mejor visual de este
indicador, el cual tiene como meta el cumplimiento al 100%.
Ilustración 46: % de cumplimiento de órdenes de mantenimiento
Como se puede observar en la ilustración, en el año 2020 el porcentaje de
cumplimiento de órdenes de mantenimiento fue del 93.04%, lo cual indica la falta de
atención a las actividades de mantenimiento preventivo y correctivo que se están
generando, lo que respalda la necesaria aplicación de una herramienta Lean de
mantenimiento para revertir este valor.
2.6. Árbol de objetivos
El árbol de objetivos se construye en base a las causas identificadas que están
ocasionando una elevada merma de preformas. Luego, en base a los objetivos que se están
construyendo se realizará la vinculación de los mismos con los pilares del TPM.
102
Ilustración 47: Árbol de objetivos
Como se observa, luego de haber realizado el árbol de objetivos ahora se
procederá realizar la vinculación con los pilares del TPM.
Ilustración 48: Vinculación de objetivos
103
Como se puede apreciar, se aplicará el TPM para lograr cada uno de los
objetivos con los cuales se garantizará mejorar la disponibilidad de máquina y con
ello reducir la merma de envases.
2.7. Planteamiento de hipótesis
• Hipótesis:
Con la propuesta de la implementación de la herramienta TPM
(mantenimiento productivo total), se incrementará la disponibilidad de
máquina y se reducirá la cantidad paradas y fallas de máquina que originan
la merma de preformas y envases.
• Problema:
¿En qué medida la propuesta de implementación de la herramienta TPM
permitirá reducir la merma de preformas y envases, además de mejorar la
disponibilidad de máquina?
• Objetivo general:
Contar con una propuesta de implantación de la herramienta TPM
(Mantenimiento Productivo Total) para reducir la merma de preformas y
envases e incrementar la disponibilidad de máquina.
104
3. Capítulo 3: propuesta de mejora
El presente capítulo tiene como objetivo proponer el desarrollo de la propuesta de
mejora, lo que significa, la implementación del TPM, para lograr reducir la merma de
preformas y envases y elevar la disponibilidad de máquina. Para ello se seguirá un orden
en base a los pilares del TPM, los cuales se vieron el capítulo 1 del fundamento teórico.
Estos pilares tienen como principal objetivo, la implementación del mantenimiento
preventivo, predictivo, autónomo, gestión de recursos, estandarización de procesos y el
involucramiento del mantenimiento con la calidad, seguridad y medio ambiente.
El TPM se adaptará a la realidad de la planta, la cual se ha descrito en el capítulo
2, en base a los procesos y las máquinas que se tienen y que están ocasionando la merma
de preformas y envases.
3.1. Vinculación de la causa con la solución
Las causas identificadas en el capítulo 2 vienen dadas del árbol de causas de las
cuales se tienen las siguientes cinco causas a las que se les vinculará con la solución, en
este caso, los pilares del TPM:
3.1.1. Incumplimiento en la frecuencia de mantenimiento preventivo
Como se mencionó en el capítulo anterior, una de las causas identificadas, el cual
representa el 35% de la generación de merma, es la del incumplimiento a la frecuencia de
mantenimiento preventivo. En el área, se cuenta con un programa de mantenimiento
preventivo, sin embargo, se ha evidenciado que no se está cumpliendo con este
cronograma, además que no se está haciendo un adecuado seguimiento a esta rutina de
mantenimiento.
La solución que se propondrá para esta causa será el pilar 3 que es mantenimiento
planificado, que consistirá en definir un cronograma de mantenimiento en las máquinas
críticas que se identificaron en el capítulo 2, además de los responsables. Más adelante se
105
profundizará sobre la estructura del mantenimiento planificado y cómo se adaptará a la
realidad que se tiene.
3.1.2. Inspección y diagnóstico de fallas incompletas
También se tiene una rutina de inspección y diagnóstico de fallas, el cual no se
está cumpliendo a cabalidad, pues no se hace seguimiento de estas rutinas, además de
contar con evidencia incompleta del mismo. Para esta causa que representa el 25% de la
merma generada, se aplicará el pilar 2 que es el mantenimiento autónomo y pilar 7, el
cual es formación y adiestramiento.
Estos pilares del TPM van a permitir estandarizar los procedimientos de
inspección y diagnóstico de fallas, además de contemplar procedimientos estandarizados
para que cualquier operario pueda ser entrenado y capacitado y así poder realizar las
mismas actividades.
3.1.3. Falta de seguimiento a la gestión de repuestos
Para las diferentes máquinas y equipos existe una gestión de repuestos, lo que
consiste en contar con un stock de repuestos críticos y repuestos que requieren de
recambio con mayor frecuencia, sin embargo, no se realiza el seguimiento adecuado al
pedido de los repuestos, ocasionando que se descuide de los mismos, que se cuente con
los repuestos en almacén y no sean retirados o que no se cuente con los mismos en
emergencias. Se ha identificado que esta causa ocasiona un 20% de las paradas que a su
ve generan la merma de pre formas.
Para ello se aplicará el pilar 6 del TPM que consiste en actividades de
departamento administrativo y apoyo, en donde se establecerá el procedimiento de la
gestión de repuestos, en el cual se incluirá una matriz de responsabilidades y registros
para poder hacer un seguimiento adecuado a los pedidos de repuestos.
106
3.1.4. Complemento de los pilares
Cabe mencionar que dentro de la aplicación de los pilares del TPM se contemplará
el pilar 1, el cual es mejoras enfocadas, que consiste en la adaptación del TPM para la
realidad de la planta y del problema identificado.
En cuanto al pilar 4, que es el mantenimiento de calidad, esto se llevará a cabo
mediante la estandarización de los procedimientos, en los cuales se va a garantizar la
calidad de los procedimientos para asegurar la operatividad de las máquinas y equipos,
los que a su vez lograrán asegurar los productos manufacturados.
Con respecto al pilar 8 de seguridad y entorno, en cada procedimiento se incluirá
las medidas de seguridad a tomar en cuenta, además de las medidas en materia de medio
ambiente a tomar en cuenta y los procedimientos para prevenir riesgos en los mismos.
107
Ilustración 49: Vinculación de las causas raíz con el problema con las metodologías propuestas
Fuente: Elaboración propia (2022)
108
En la imagen anterior se plantean las tres causas principales que originan la merma
de preformas y la asociación de estas con los pilares del TPM. Además, se respalda las
metodologías con la base teórica y casos de implementación de las mismas, demostrando
su aplicación y los resultados de los mismos en empresas.
3.2. Criterio de elección de la técnica a utilizarse
A parte del mantenimiento productivo total, también existe la herramienta llamada
RCM que significa mantenimiento basado en la confiabilidad, el cual consiste en lo
siguiente: es un tipo de mantenimiento que como su nombre indica, busca garantizar la
fiabilidad de la máquina, para lo cual se aplicarán una serie de herramientas.
3.2.1. Análisis cualitativo
Ambas herramientas podrían aplicarse como solución para este proyecto, a
continuación, se hará una comparación de ambas para elegir al TPM.
Ilustración 50: Ventajas y desventajas del TPM y el RCM
Fuente: South African Journal of Industrial Engineering Vol 24
109
3.2.2. Análisis cuantitativo
Ahora se procederá a realizar un análisis cuantitativo en base a los siguientes
factores de evaluación:
• Estandarización de tareas: Este factor es muy importante para la solución del
problema ya que una de las causas principales es por falta de una
estandarización adecuada en la ejecución de las tareas.
• Complejidad: A menos complejo sea la realización del proyecto será menos
costoso impactando en el tiempo y recursos.
• Duración: Con el fin de solucionar el problema lo más pronto posible este
factor es necesario para la elección de la metodología.
• Recursos: Se debe usar los menos recursos posibles ya que si se tiene muchos
recursos de manera innecesaria se elevarán los costos.
Se realizará una ponderación en base a los factores antes mencionados.
Tabla 15: Ponderación de factores en comparación de RCM y TPPM
Estandarización Ponderación
Factores Complejidad Duración Recursos Conteo
de tareas %
Estandarización de
1.00 5.00 5.00 4.00 15.00 50.08
tareas
Complejidad 0.35 1.00 2.00 0.50 3.85 12.85
Duración 0.40 1.00 1.00 3.00 5.40 18.03
Recursos 0.30 4.00 0.40 1.00 5.70 19.03
29.95 100.00
Con esta ponderación se realizará la comparación de ambas herramientas en base
a una calificación que se realizará.
110
Tabla 16: Comparación de ponderación de factores en comparación de RCM y TPPM
Ponderación RCM TPM

Factores
% Calificación Puntaje Calificación Puntaje
Estandarización
50.08 6 300.5 6 300.5
de tareas
Complejidad 12.85 6 77.1 7 90.0
Duración 18.03 7 126.2 8 144.2
Recursos 19.03 7 133.2 8 152.3
100.00 637.1 687.0
Es así como al comparar ambas herramientas, seleccionamos la herramienta TPM,
pues como se describió antes, el RCM será una herramienta más compleja, además que
requiere de mayor información y de mayor tiempo para implementarlo, además está
enfocado en procesos más complejos.
3.3. Diseño del modelo propuesto
La secuencia que seguirá la implementación del TPM será de la siguiente forma:
Ilustración 51: Secuencia de implementación del TPM
Con la imagen anterior se puede observar el orden en el que se implementará el
TPM el cual constará de 5 fases.
Ahora se mostrará el modelo de la aplicación de la metodología del TPM, con el
cual se podrá entender cómo se implementarán los pilares del TPM para el caso de
estudio.
111
Ilustración 52: Modelo de aplicación de las metodologías para la reducción de la merma de preformas
La imagen anterior corresponde al modelo general de aplicación de las
metodologías, en el cual se considera el pilar 2, 3, 6 y 7, sin embargo, también se
considerará el pilar 1 (mejoras enfocadas) por ser importante para todo analizar todo el
caso de estudio. También se considerará el pilar 4 y 6 que corresponden a mantenimiento
de calidad, seguridad y medio ambiente, como complemento a las consideraciones en los
procedimientos para ser tomados en cuenta.
Ahora se procederá a desarrollar los modelos específicos.
112
3.3.1. Pilar 1: mejoras enfocadas
Para llevar a cabo la implementación del TPM en el presente caso de estudio, es
fundamental contar con la información inicial para poder adaptar la metodología al caso
de estudio, para lo cual se planteará la estructura de mejoras enfocadas.
A continuación, se mostrará el flujograma del pilar:
Ilustración 53: Mejora continua a través del PDCA
Fuente: keisen.com (2019)
Como se observa en la imagen anterior, se propone el PDCA como modelo para
el pilar 1. El paso 1 que es la selección del tema de estudio ya se realizó al presentar el
presente proyecto, el cual consistirá en reducir la merma de preformas en base a la
aplicación del TPM en las máquinas y equipos identificados como causas de la generación
de merma.
113
La estructura del proyecto se presentó en el punto anterior, el cual cosiste en la
aplicación de los pilares del TPM en base a las causas identificadas.
El paso 3 el cual consiste en la identificación de la situación actual y el
establecimiento de objetivos de mejora fue presentado en el capítulo 2, que como ya se
mencionó se tiene una elevada merma de preformas, el cual excede como meta
establecida. Los objetivos son, reducir la merma de preformas mediante la
implementación de la metodología del TPM lo que a su vez mejorará la disponibilidad de
máquina y reducir los tiempos de parada de las mismas.
Para el paso 4, el diagnóstico del problema de estudio fue dado en el capítulo 2,
en el cual se presentó la data que respalda el caso de estudio.
Para el paso 5, con respecto a la formulación del plan de acción, es que se está
presentando en el presente capítulo, en el cual se muestran los pilares a utilizar en base a
las causas identificadas.
Para el paso 6, la implementación de la propuesta de mejora es la que también se
muestra en el presente capítulo.
Finalmente, para el paso 7 que es la evaluación de resultados, estos se observarán
en el capítulo 4 del presente trabajo.
3.3.2. Pilar 2: mantenimiento autónomo
A continuación, se presentará el modelo de desarrollo del mantenimiento
autónomo:
114
Ilustración 54: Objetivos del mantenimiento autónomo
Fuente: Singh, J., & Singh, H. (2020)
Como se muestra en la ilustración anterior, el mantenimiento autónomo lo que
busca es, como el nombre indica, lograr la autonomía de los operadores en cuanto a sus
rutinas de inspección, para ello, se deberá desarrollar primero las habilidades de los
operarios. Luego de ello, se deberá proveer de las herramientas adecuadas y verificar las
mismas, para lograr la efectividad del trabajo de los operadores.
Cabe mencionar que se llevará a cabo una constante mejora continua en base al
desarrollo de las actividades y de las retroalimentaciones.
Ahora se procederá a mostrar las etapas para la implementación de del
mantenimiento autónomo.
115
Ilustración 55: Procedimiento de implementación de mantenimiento autónomo
Fuente: Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) (2019)
Como se muestra en la ilustración anterior, según lo que recomienda el Japan
Institute of Plant Maintenance, se tienen 7 etapas para implementar el mantenimiento
autónomo, los cuales están descritos.
3.3.3. Pilar 3: mantenimiento planificado
Una vez tenido el plan de trabajo y la estructura de cada pilar, se procederá a la
implementación de los mismos, mediante comunicados, capacitación, adaptación de
formatos y procedimientos para lograr cumplir con cada pilar.
116
Ilustración 56: Actividades de mantenimiento planificado
El principal objetivo del mantenimiento planificado, como se observa en la
ilustración anterior, es de contar con un cronograma de mantenimiento, con el cual se
podrá realizar el seguimiento de estas rutinas que se implementarán, realizando un
seguimiento y asignando responsabilidades a estas actividades.
3.3.4. Pilar 6: Actividades de departamento administrativo y apoyo
El pilar 6 se refiere a todas las actividades de soporte para llevar a cabo el TPM,
con lo cual se mantendrá la sostenibilidad de la aplicación de la metodología.
A continuación, se presentan las actividades que se llevarán a cabo en este pilar:
117
Ilustración 57: Actividades de departamento administrativo y apoyo
Las actividades del departamento administrativo y apoyo van a permitir
administrar la gestión del pilar, con lo cual como ya se mencionó, se logrará la
sostenibilidad de la metodología.
3.3.5. Pilar 7: Formación y adiestramiento
Para este pilar se considerará los siguientes cinco pasos que están basados en el
Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) (2019), en los que se indica la secuencia para
formar y adiestrar al personal, involucrando y estandarizando procedimientos necesarios
para llevar a cabo este pilar del TPM.
118
Ilustración 58: Pasos para la formación y adiestramiento
Como se muestra en la imagen anterior, se contemplarán 5 pasos para llevar a
cabo la formación y adiestramiento del personal. El objetivo principal es estandarizar los
procesos de inspección y actividades de mantenimiento.
3.4. Normativas del diseño
Como se propuso en el capítulo 1, los procedimientos que se realizarán para
implementar el TPM deberán considerar las normas regidas para la producción de
alimentos y bebidas, además de las entidades que regulan el medio ambiente.
Entonces, estas normativas están regidas por DIGESA, ANA, OEFA y las nomas
contempladas en la constitución. A continuación, se presentarán las normas que se deben
cumplir:
119
Resolución ministerial N°591-2008/MINSA/DIGESA: “Norma sanitaria que
establece los criterios microbiológicos de calidad sanitaria e inocuidad para los alimentos
y bebidas de consumo humano”.
Esta resolución contempla toda la normativa y cumplimiento que se debe tener
para producir alimentos y bebidas, para a su vez proteger la salud e integridad de los
consumidores.
También se tiene la ley general de salud N°26842, en la cual se establecen los
requisitos que debe cumplir toda empresa de producción y de las sanciones por cualquier
incumplimiento de las normas que rige la ley.
En cuanto al medio ambiente se tiene: “DECRETO SUPREMO N° -2009-
MINAM APRUEBA DE LÍMITES MÁXIMOS PERMISIBLES (LMP) DE
EFLUENTES PARA TODAS LAS ACTIVIDADES DEL SUB SECTOR
INDUSTRIA.”
Este decreto busca regular el vertido de efluentes a desagües y ríos.
El ANA regulará la sustracción del recurso hídrico, en este caso el agua, y del
cumplimiento del pago por este.
En cuanto a los procedimientos, todos deberán contemplar esta normativa y
cumplimiento legal, con el objetivo de conservar los recursos, cuidar y sostener el medio
ambiente y cumplir con entregar un producto inocuo para la salud de los consumidores.
3.5. Aplicación del caso de estudio
Para la aplicación de la metodología al caso de estudio se seguirá el “diseño de
modelo propuesto”, el cual fue presentado en el apartado anterior. Es así como se
abarcarán 4 pilares del TPM y se seguirá lo propuesto por cada pilar, adaptando la realidad
de la empresa a los mismos.
120
La aplicación los pilares del TPM se regirán a los 3 equipos identificados como
responsables de generar la mayor cantidad de merma de preformas, las cuales son:
compresores de aire de alta y baja presión, ozonizador de agua y sistema de dosificación
de nitrógeno.
3.5.1. Pilar 2: Mantenimiento autónomo
Para el mantenimiento autónomo, se plantearon 7 etapas, las cuales ahora se
adaptarán a los equipos con los cuales se trabajará.
• Etapa 1: Limpieza inicial
Eliminación de suciedad, escapes, polvo, identificación de fugaz y ajustes
menores.
• Etapa 2: Acciones correctivas en la fuente
Evitar que el equipo se ensucie nuevamente, facilitar su acceso, inspección
y limpieza inicial; reducir el tiempo empleado en la limpieza profunda.
• Etapa 3: Preparación de estándares de inspección
Se diseñan y aplican estándares provisionales para mantener los procesos
de limpieza, lubricación y ajuste. Una vez validados se establecerán en
forma definitiva.
• Etapa 4: Inspección general
Entrenamiento para la inspección haciendo uso de manuales, eliminación
de pequeñas averías y mayor conocimiento del equipo a través de la
verificación.
• Etapa 5: Inspección autónoma
Formulación e implantación de procedimientos de control autónomo.
• Etapa 6: Estandarización
121
Estandarización de los elementos a ser controlados. Elaboración de
estándares de registro de datos, controles a herramientas, moldes, medidas
de producto, patrones de calidad, etc. Elaboración de procedimientos
operativos estándar. Aplicación de estándares.
• Etapa 7: Control autónomo pleno
Aplicación de políticas establecidas por la dirección de la empresa.
Empleo de tableros de gestión visual (Andon), tablas MTBF y tableros
Kaizen.
Estas etapas deberán ser asignadas por responsables tanto de técnicos operarios
como de supervisores.
En base a los manuales, se establecerá una rutina de mantenimiento. Pero no sólo
se basará en la frecuencia dada por el fabricante, sino también se establecerá una rutina
de inspección. A continuación, se mostrará un cronograma en base a los equipos críticos
que se tienen monitoreados:
Tabla 17: Matriz de responsabilidades asignadas por equipo
Responsable Responsable de
Equipos
operador supervisión
Compresor de aire de alta Técnico 1 Supervisor de turno
compresor de aire de baja Técnico 1 Supervisor de turno
Ozonizador de agua Técnico 2 Supervisor de turno
Equipo dosificador de nitrógeno Técnico 2 Supervisor de turno
Los cuatro equipos tendrán asignado a dos operarios de mantenimiento, quienes
se encargarán de realizar el mantenimiento autónomo. Como se explicó en el capítulo 2,
se tienen 3 turnos de producción, por lo que estos mantenimientos se realizarán en
cualquiera de los 3 turnos una vez por semana. Esta rutina se definirá mejor en el pilar de
mantenimiento planificado. Entonces, en el turno que se asigne llevar a cabo el
122
mantenimiento autónomo, lo llevarán a cabo 2 técnicos operarios, y habrá un supervisor
responsable encargado en el turno, quien se encargará de llevar el cumplimiento de este
pilar.
Ahora se mostrará las rutinas que se llevarán a cabo por equipo, en el cual se
identifica el tipo de actividad que se llevará a cabo:
Tabla 18: Rutinas de mantenimiento autónomo por equipo
Compresor compresor Equipo

Rutina de mantenimiento Ozonizador
de aire de de aire de dosificador
autónomo de agua
alta baja de nitrógeno
Limpieza externa X X X X
Limpieza eléctrica/electrónica X X X X
Limpieza de sistemas mecánicos X X
Limpieza sistemas
X X
neumáticos/hidráulicos
Limpieza de componentes X X
Revisión de orómetro X X
Revisión de manómetros X X
Revisión de sistema eléctrico X X X X
Revisión de sistema de control X X X X
Revisión de sistema fugas X X X X
Revisión de sistema electrónico X X X
Lubricación X X
Como se observa, cada equipo tendrá una rutina a llevarse a cabo, por lo que los
operarios de mantenimiento deberán estar capacitados para llevar a cabo estas
actividades.
Adicionalmente, se deberá contemplar las siguientes inspecciones en cada uno de
los equipos:
123
Tabla 19: Inspecciones críticas de equipos
Frecuencia de
Equipo Instrumento de medición Lo que se verifica
medición
Horómetro Horas de funcionamiento de motor Semanal
Termómetro Temperatura de motores Semanal
Compresor de aire de alta Sonómetro Vibración y ruido de motores Semanal
Nivel Nivel de aceite Semanal
Horómetro Bimestral Semanal
Horómetro Horas de funcionamiento de motor Semanal
Termómetro Temperatura de motores Semanal
Compresor de aire de baja Sonómetro Vibración y ruido de motores Semanal
Nivel Nivel de aceite Semanal
Horómetro Bimestral Semanal
Equipo dosificador de
Termómetro Temperatura de dosificador Semanal
nitrógeno
Equipo ozonizador de agua Espectofotómetro PPM de ozono en el agua Semanal
En estas inspecciones se puede apreciar el instrumento que se utilizará para llevar
a cabo las inspecciones que se deberán verificar.
También se hizo entrega de herramientas en el área, el cual será inventariado para
llevar un adecuado control de 5S por parte del mismo personal.
Ilustración 59: Herramientas para el personal
Planta
Huarochirí
Envasado Check list de herramientas
Fuente: UPC Backus, planta Huarochirí (2022)
Con las herramientas entregadas, el personal podrá realizar un adecuado trabajo de
mantenimiento.
3.5.1.1. Indicador de mantenimiento autónomo
Como indicador de este pilar se considerará el cumplimiento de las órdenes de
mantenimiento, descritas en el capítulo 3, que consiste en el cumplimiento de órdenes de
124
mantenimientos preventivos y correctivos que se generen durante cada incidencia o
inspección. Al implementar este pilar, los técnicos operarios deberán ser capaces de
gestionar estas actividades y ser coordinadas con los supervisores del área de
mantenimiento.
3.5.2. Pilar 3: Mantenimiento planificado
Para llevar a cabo el mantenimiento planificado, se propondrá una frecuencia de
mantenimiento el cual se definirá en base a la programación de las producciones, los que
se explicarán a continuación.
La producción se da de forma semanal, el decir que se inicia los lunes y culmina
los sábados. Como se explicó en el capítulo 2, se tienen 3 turnos. Los inicios de
producción vienen dados en el segundo o tercer turno, por lo que se contará con el primer
turno para llevar a cabo los mantenimientos.
Los equipos que primero recibirán mantenimiento por ser necesarios para iniciar
la producción y los tiempos para realizar los mismos es el siguiente:
Tabla 20: Prioridad de mantenimiento de equipos, tiempo y frecuencia para ejecución
Tiempo de
Prioridad Equipo Frecuencia
ejecución
Equipo ozonizador
1 3 horas Semanal
de agua
Compresor de aire
2 3 horas Semanal
de baja
Compresor de aire
3 4 horas Semanal
de alta
Dosificador de
4 3 horas Semanal
nitrógeno
Se puede observar el tiempo de ejecución y las rutinas, el cual en este caso es
semanal. Adicional a esto, se tendrá un programa de mantenimiento más amplio cuando
se realice un overhall.
125
Ahora se mostrará las rutinas de mantenimiento dadas por el fabricante en cada
equipo:
Tabla 21: Frecuencia de mantenimiento por fabricante
Frecuencia de mantenimiento Frecuencia de mantenimiento

Equipo
dado por el fabricante asignado por el área
Compresor de aire de alta Cada 9000 horas Mensual semestral
Compresor de aire de baja Cada 10000 horas Bimestral
Cada 5000 horas Semanal y mensual
nitrógeno
Equipo ozonizador de agua Cada 4500 horas Semanal y mensual
Este tipo de mantenimiento se basará en el manual otorgado por el fabricante en
el cual se especifican las siguientes actividades:
• Cambio de aceite
• Cambio de fajas
• Cambio de sondas
• Limpieza de sistemas internos y externos
Cabe mencionar que este tipo de mantenimiento sigue el procedimiento dado por
el fabricante y/o proveedor. Estas actividades si bien muchas veces son realizados por los
mismos proveedores de las máquinas o equipos, el personal de planta deberá ser
capacitado y entrenado para realizarlas, pues se ha identificado muchas veces la ausencia
del servicio de los proveedores por diferentes motivos.
Ahora se procederá a mostrar las cartillas elaboradas para la limpieza e inspección
de los equipos. Estos se han desarrollado para asegurar las inspecciones y se marcará las
semanas en las que se realizan, para que cualquier operador, supervisor o jefe pueda hacer
seguimiento del cumplimiento de las actividades descritas en dichas cartillas.
126
Ilustración 60: Cartilla de conservación limpieza
CARTILLA DE CONSERVACIÓN LIMPIEZA
GERENCIA: MANTENIMIENTO OT SAP: FECHA:
H-H:
EQUIPO: SECADOR DE AIRE COMPRESOR INGERSOLL RAND RESPONSABLE:
TURNO: SUPERVISOR:
CODIGO EQUIPO:
1 2 5 6 9 10 13 14 17 18 21 22 25 26 29 30 33 34 37 38 41 42 45 46 49 50
Sistema Operación Actividad Frecuencia 3 4 7 8 11 12 15 16 19 20 23 24 27 28 31 32 35 36 39 40 43 44 47 48 51 52
1 SECADOR DE AIRE LIMPIEZA LIMPIEZA FILTRO DE INGRESO DE AIRE A SECADOR Mens ua l
2 SECADOR DE AIRE LIMPIEZA LIMPIEZA FILTRO GRUESO DE SALIDA DE AIRE DE SECADOR Mens ua l
3 SECADOR DE AIRE LIMPIEZA LIMPIEZA DE FILTROS FINOS DE SALIDA DE AIRE DE SECADOR Mens ua l
4 SECADOR DE AIRE LIMPIEZA LIMPIEZA DE LA CARCASA DE LA RESISTENCIA Mens ua l
5 SECADOR DE AIRE LIMPIEZA LIMPIEZA DE TABLERO ELECRICO Mens ua l
LIMPIEZA DE INSTRUMENTACION (SENSORES, PRESOSTATOS,

6 SECADOR DE AIRE LIMPIEZA Mens ua l
TERMOSTATOS)
7 SECADOR DE AIRE LIMPIEZA LIMPIEZA EXTERNA DE LOS TANQUES Mens ua l
127
Ilustración 61: Cartilla de rutina de verificación
CARTILLA DE RUTINA DE VERIFICACIÓN
GERENCIA: MANTENIMIENTO OT SAP: FECHA:
H-H:
EQUIPO: COMPRESOR DE AIRE INGERSOLL RAND RESPONSABLE:
TURNO: SUPERVISOR:
CODIGO EQUIPO:
1 2 5 6 9 10 13 14 17 18 21 22 25 26 29 30 33 34 37 38 41 42 45 46 49 50
Sistema Operación Actividad Frecuencia 3 4 7 8 11 12 15 16 19 20 23 24 27 28 31 32 35 36 39 40 43 44 47 48 51 52
1 SECADOR DE AIRE VERIFICACIÓN REVISIÓN DE FILTRO DE INGRESO DE AIRE A SECADOR Mens ua l
2 SECADOR DE AIRE VERIFICACIÓN REVISIÓN DE GRUESO DE SALIDA DE AIRE DE SECADOR Mens ua l
3 SECADOR DE AIRE VERIFICACIÓN REVISIÓN DE FILTROS FINOS DE SALIDA DE AIRE DE SECADOR Mens ua l
4 SECADOR DE AIRE VERIFICACIÓN REVISIÓN DE LA CARCASA DE LA RESISTENCIA Mens ua l
5 SECADOR DE AIRE VERIFICACIÓN REVISIÓN DE TABLERO ELECRICO Mens ua l
REVISIÓN DE INSTRUMENTACION (SENSORES, PRESOSTATOS,

6 SECADOR DE AIRE VERIFICACIÓN Mens ua l
TERMOSTATOS)
7 SECADOR DE AIRE VERIFICACIÓN REVISIÓN DE EXTERNA DE LOS TANQUES Mens ua l
128
3.5.2.1. Indicador de mantenimiento planificado
La forma de seguir este indicador será en base al cumplimiento de las rutinas de
limpieza e inspección mostradas en las cartillas. Estas actividades deberán estar
programadas en el sistema y con lo cual también será considerado el cumplimiento de las
órdenes de mantenimiento. Como ya se mencionó, este indicador es mostrado de manera
mensual, donde la meta será el cumplimiento de las órdenes al 100%.
3.5.3. Pilar 6: Actividades de departamento administrativo y apoyo
Estas actividades deberán de considerar lo siguiente:
• Documentación de actividades
• Estandarización de actividades y procedimientos
• Seguimiento a actividades y solicitudes
• Capacitación y entrenamiento del personal
• Planificación de actividades de mantenimiento y las frecuencias requeridas
Todos los recursos utilizados y necesarios para el área de mantenimiento son
administrados y solicitados mediante la plataforma RP SAP. Se cuenta con una gestión y
solicitud de repuestos, pero no se cuenta con una frecuencia de seguimiento, por lo que
se propondrá un cronograma de seguimiento por cada máquina/equipo crítico:
Tabla 22:Cronograma de solicitud de repuestos
Solicitud de inspección por el Asignación de

Equipo Solicitud de repuestos
proveedor responsabilidad
Compresor de aire de alta 3 veces al año Mensual Supervisor 1
Compresor de aire de baja 2 veces al año Bimestral Supervisor 2
2 veces al año Bimestral
nitrógeno Supervisor 3
Equipo ozonizador de agua 4 veces al año Bimestral
Supervisor 4
129
A su vez, como se indicó que las reuniones se realizarían de forma semanal para
hacer el seguimiento del avance del plan de trabajo, también será en estas reuniones que
se haga el seguimiento de las solicitudes para verificar el status de los mismos. Habrá un
supervisor designado para cada máquina/equipo, que a su vez tendrá operarios a su cargo
que también puedan hacer el mismo seguimiento.
También es importante mencionar que se deberá contar con un stock de repuestos
de cada una de estas máquinas/equipos a los cuales se les implementará el TPM. Este
stock deberá ser garantizado al inicio del plan de trabajo.
Ilustración 62: Actividades de departamento administrativo y apoyo
En la imagen anterior se puede observar las actividades administrativas que se
realizarán en los diferentes periodos de cada año, con lo que se permite asegurar y dar
seguimiento a las diferentes actividades y solicitudes requeridas.
3.5.3.1. Indicador de actividades de departamento administrativo y apoyo
Para este pilar se implementará el indicador del cumplimiento de la solicitud de
repuestos de manera mensual, el cual no se tenía, con el objetivo de tener un cumplimiento
del 100%, es decir que se dará el cierre a la gestión de repuestos en base al cumplimiento
de la llegada de los mismos en los meses programados.
130
3.5.4. Pilar 7: Formación y adiestramiento
Se deberá tener implementado un plan de capacitación de cada operario en cuanto
a los pilares mencionados antes. Este plan de capacitación se llevará a cabo a lo largo del
año, y es un plan que va de la mano con el plan de capacitación de las habilidades técnicas
y operativas descritos en el mantenimiento autónomo.
Este plan de capacitación contempla 3 niveles de habilidades y competencias, y
abarcará los 8 pilares mencionados en el capítulo 2:
1. Licencia para operar
Son habilidades y conocimientos básicos que el operador debe conocer.
2. Habilidades intermedias
Son habilidades y conocimientos que el operario demuestra conocer y poner
en práctica.
3. Habilidades avanzadas
Estas habilidades y conocimientos son puestos en práctica por los operarios,
además que es capaz de abordar y entrenar a otros operarios.
Estas habilidades se mostrarán como complemento al final del presente trabajo.
A continuación, se muestra un ejemplo de este plan de capacitación:
131
Tabla 23: Matriz de plan de capacitación anual
ene feb mar abr

INTERMEDIATE CAPABILITIES
Fausto Pahuacho Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8 Sem 9 Sem 10 Sem 11 Sem 12 Sem 13 Sem 14 Sem 15 Sem 16 Sem 17
1 - Safety
2 - Quality
3 - Environment
4 - Management
5 - People
6 - Maintenance
7 - Logistics
8 - Operation
ADVANCES CAPABILITIES
1 - Safety
2 - Quality
3 - Environment
4 - Management
5 - People
6 - Maintenance
7 - Logistics
8 - Operation
Fuente: Backus, Planta Huarochirí (2022)
Como se aprecia en la tabla anterior, se tendrá contemplado un plan de capación
anual de las habilidades y competencias que deberá saber cada operador.
Finalmente, los técnicos operarios serán evaluados con respecto a las habilidades
y conocimientos que deberán tener, y en base a esta evaluación se reprogramarán más
entrenamientos de ser necesario, además que este plan y evaluación se ejecutará de forma
anual, para comprobar el conocimiento de los pilares y procedimientos.
Como evidencia del entrenamiento recibido por parte del personal se mostrará
fotografías de las capacitaciones dadas, en el cual no sólo fue un conocimiento teórico
sino también práctico.
132
Ilustración 63: Capacitaciones a personal
Ilustración 64: Entrenamiento en campo del personal
133
3.5.4.1. Indicador de formación y adiestramiento
Para este pilar de formación y adiestramiento, se tiene un indicador, el cual es
llamado SKAP, que consiste en una matriz de cumplimiento de habilidades, la cuales son
las siguientes:
• Seguridad:
• Calidad
• Medio ambiente
• Gestión
• Mantenimiento
• People
• Logística
• Operación
En cada una de estas capacidades se tienen 3 niveles de conocimientos, los cuales
son los siguientes:
• Licencia para operar
• Habilidades intermedias
• Habilidades avanzadas
Entonces, el objetivo será lograr el 100% del cumplimiento de licencia para operar
y para el 2022 establecerse en un porcentaje mayor al 50% de habilidades intermedias y
un 25% de habilidades avanzadas, con lo cual se buscará cerrar estas brechas para el 2023.
En el siguiente sub capítulo de consideraciones, se mostrará la matriz de
habilidades y cómo ésta se programa de manera anual para cada técnico operador.
134
3.6. Consideraciones
3.6.1. Consideraciones económicas
Para llevar a cabo el presente proyecto se tomará las siguientes consideraciones
económicas:
Ilustración 65: Inversión económica por cada pilar a implementar
Como se observa en el gráfico anterior, para llevar a cabo la implementación de
cada pilar, se va a considerar un presupuesto, el cual se procederá a explicar a
continuación:
• Pilar 2: mantenimiento autónomo
Para la implementación de este pilar se requerirá de una inversión de
$13200.00 dólares, el cual se detalla a continuación:
o Capacitación en compresor de aire de alta: $2000.00
o Capacitación en compresor de aire de baja: $1500.00
o Capacitación en equipos ozonizadores: $1600.00
o Cambio de equipo dosificador y capacitación del mismo: $6500.00
135
o Compra de herramientas para cada técnico operador y para el área
de mantenimiento: $1600.00
• Pilar 3: mantenimiento planificado
Para el mantenimiento planificado también se invertirá la suma de
$5500.00 dólares, el cual consistirá en lo siguiente:
o Compra de equipos para medición, inspección y diagnóstico:
▪ Sonómetro: $500.00
▪ Multímetro: $800.00
▪ Horometro: $600.00
▪ Manómetros: $600.00
o Calibración de equipos: $3000.00
• Pilar 6: actividades de departamento administrativo y apoyo
Dentro de las actividades de departamento administrativo y apoyo también
se invertirá $4000.00 dólares en la adquisición y capacitación de una
plataforma para la gestión de órdenes de mantenimiento llamado:
• Pilar 7: formación y adiestramiento
Finalmente, para la formación y adiestramiento se invertirá $3000.00
dólares, lo cual consiste en contratar a la empresa CGM INDUSTRIAL,
que capacitará al personal en cuanto a mantenimiento preventivo,
inspección, entrenamiento para el uso de equipos, así como consolidar
conocimiento de electricidad, mecánica, neumática y electrónica.
Toda la inversión tendrá la suma de $25700.00 dólares.
3.6.2. Cronograma de implementación
Para llevar a cabo la implementación del TPM se propondrá el siguiente
cronograma:
136
Tabla 24: cronograma tentativo del plan de trabajo
TPM Duración Ene-21 Feb-21 Mar-21 Abr-21 May-21 Jun-21 Jul-21 Ago-21 Set-21 Oct-21 Nov-21 Dic-21
Fase 1: Identificación de la
herramienta y pilares 60 días
· Mantenimiento preventivo
· Mantenimiento predictivo
· Mantenimiento autónomo
· Gestión de recursos
· Gestión del desarrollo
· Seguridad, calidad y medio
ambiente
Fase 2: Planeación en base a
los pilares y adaptación a la
planta 30 días
Anuncio en el área de
mantenimiento
Diseño del plan de trabajo
Establecimiento de metas
Fase 3: Implementación de los
pilares 60 días
· Mantenimiento preventivo
· Mantenimiento predictivo
· Mantenimiento autónomo
· Gestión de recursos
· Gestión del desarrollo
· Seguridad, calidad y medio
ambiente
Fase 4: Control 30 días
Evaluación y control de resultados

Administración de datos
Fase 5: Estabilización 30 días
Retroalimentación
Mejora continua del plan
Como se observa, el plan de trabajo está contemplado para realizarse en 210 días.
Este cronograma es una tentativa del plan de trabajo, en el cual habrá actividades críticas,
las cuales podrían retrasar el plan de trabajo.
Como se explicará en el capítulo 4, la implementación de este proyecto fue
dándose a finales del año 2021, por lo cual este cronograma es un tentativo, pues como
se podrá observar más adelante, ya se obtendrán resultados positivos desde enero del año
2022.
137
3.6.3. Matriz de habilidades
Como se mencionó, los operarios deberán alcanzar un nivel habilidades en los
diferentes pilares, para así garantizar un desempeño estándar en todos, a la vez que todos
cuenten con la misma expertiz y nivel de conocimientos teóricos y prácticos.
Tabla 25: Matriz de habilidades de todos los pilares
LICENCIA PARA OPERAR

Alan Risco - Etiquetadora
1 - Safety
Siempre detiene las actividades cuando se encuentran condiciones / comportamientos
1.1 inseguros, los informa
Conoce y aplica los procedimientos y / o permisos de trabajo de alto riesgo requeridos
(trabajos en altura, espacios confinados, peligros eléctricos, explosiones, equipos de elevación)
1.2 aplicables a su función. Conoce el rol que uno tiene frente a trabajos de alto riesgo.
1.3 Conoce los riesgos asociados al almacenamiento y manipulación de sustancias químicas.
Conoce y aplica los procedimientos SAM y LOTO y puede dar ejemplos de sus riesgos
1.4 relacionados.
1.5 Conoce los requisitos legales aplicables en su proceso.
Ejecuta verificaciones de monitoreo de seguridad en su estación y revisa los peligros de
seguridad aplicables (Mapa de riesgos, Eq. De seguridad crítica, Señalización e información de
1.6 seguridad (MSDS))
Mantiene las estaciones departamentales designadas de PPE y LOTOTO según sea
1.7 necesario
Utiliza el EPP adecuado para cada tarea ejecutada (operación, mantenimiento, limpieza,
1.8 etc) y para cada área ingresada.
Reporta activamente condiciones inseguras y actúa de acuerdo con las métricas de la
1.9 operación.
1.1 Garantiza que el equipo sea seguro para operar al inicio, durante y al final del turno.
1.11 Conoce la matriz de peligros, riesgos y controles operativos en su puesto de trabajo.
1.12 Comprende sobre controles operativos y protocolos de respuesta a emergencias.
Manejo evidente y adecuado de cargas, posturas y conoce los peligros relacionados con la
1.13 ergonomía de su trabajo.
1.14 Entiende la Política de Seguridad y cómo se aplica en su trabajo.
1.15 Comunica claramente los problemas de seguridad durante los cambios de turno
1.16 Entiende completamente la prevención de SIF, sigue las reglas de oro
Conoce los indicadores de Seguridad y su estado en su proceso asignado (LTI, MDI, MTI,
1.17 FAI).
2 - Quality
Mantiene la máquina, la instrumentación y el área de la estación de trabajo limpia y
2.1 organizada
Ejecuta todas las tareas relacionadas con la higiene según los procedimientos operativos
2.2 estándar, el programa maestro de limpieza y el plan maestro de limpieza.
Entiende y aplica PTS (Especificaciones Técnicas del Producto) que incluye
especificaciones, tolerancias, frecuencia mínima de muestreo, dónde recolectar la muestra, el método
de análisis y cómo reaccionar a los resultados cuando están fuera de las tolerancias aceptables o
2.3 esperadas.
Conoce y aplica los planes de reacción de PTS, detiene siempre el proceso cuando se
2.4 requiere y cuando es necesario dejar de producir productos no conformes
Ejecuta las pruebas asignadas según lo requiera su función mientras documenta
2.5 adecuadamente todos los resultados de acuerdo con la política de gestión de datos.
Conoce y aplica las prácticas y Riesgos de Seguridad Alimentaria (Buenas Prácticas de
Manufactura (GMP's), higiene personal, CIP, procedimientos de limpieza y desinfección, HACCP:
Químico, Biológico, Físico, Alérgeno y Radiológico) y ejecuta los criterios del programa de
2.6 prerrequisitos y PCC. verificaciones según sea necesario.
Comprende los SOP relacionados con el puesto y puede explicar los pasos clave de los
2.7 SOP y su impacto en la calidad del producto.
Conoce los KPI's de Calidad de su proceso y asegura la ejecución de los controles
2.8 establecidos para garantizar la calidad.
Comprende y explica el impacto en la calidad por el incumplimiento de las
especificaciones técnicas de las materias primas y / o materiales de empaque necesarios para su
2.9 proceso.
Aplica los procedimientos de limpieza y desinfección de su proceso, asegura la ejecución
del programa maestro de limpieza, mantiene el nivel de higiene requerido y comprende el impacto de
2.1 la higiene en el proceso.
Conoce los resultados de las auditorías que se han realizado en su área de trabajo, así como
2.11 las brechas planteadas y acciones relacionadas.
138
Participante activo en la revisión y finalización de listas de verificación de cumplimiento
2.12 de políticas.
Puede explicar los parámetros del proceso y los datos de KPI. Comprende las brechas y
2.13 oportunidades de calidad.
Define PI (s) "Cero defectos" y los rastrea frente a un objetivo en su estación de trabajo y
es capaz de reaccionar adecuadamente a condiciones fuera de especificación utilizando un plan de
2.14 reacción
2.15 Comunica claramente los problemas de calidad durante los cambios de turno
Verifica los materiales entrantes frente a las especificaciones, sigue los planes de reacción
2.16 y / o los SOP cuando hay no conformidades
Verifica el equipo de control de calidad automatizado, valida las lecturas de los sistemas
2.17 de medición automatizados
3 - Environment
Comprende el propósito de la gestión de residuos y subproductos (generación, separación
3.1 en origen, almacenamiento, uso, transporte, tratamiento y disposición final).
Identifica los peligros (aspectos ambientales) y riesgos (para) el medio ambiente, incluidas
las emergencias ambientales (incendio, explosión, derrame, inundación, fugas, etc.) y sabe qué hacer
3.2 en caso de una desviación.
Conoce el desempeño del proceso en relación a los indicadores de sostenibilidad (Consumo
3.3 de Agua, Energía, Consumo de CO2, etc).
3.4 Realiza controles de Monitoreo Ambiental en su estación
3.5 Identifica los peligros químicos y realiza inventarios para su estación
3.6 Monitorea y mantiene actualizado el SLA de descargas dentro de su estación y BTS
3.7 Comprende cómo el BTS podría verse afectado por descargas inadecuadas para drenar
3.8 Comprende todos los puntos de las emisiones atmosféricas generadas por su área
3.9 Entiende la Política de Medio Ambiente y cómo se aplica en su trabajo.
Comprende los objetivos de sostenibilidad de ABI para 2025 y cómo los PI bajo su control
3.1 pueden contribuir
3.11 Comunica claramente los problemas ambientales durante los cambios de turno
4 - Management
Comprende conceptos básicos de gestión como la descripción del negocio y los mapas de
4.1 procesos y sabe dónde encontrarlos para el área.
4.2 Entiende cuáles son los KPI's básicos de alto nivel para el área
Comprende y ejecuta los conceptos básicos de 5S y saneamiento para mantener los KPI de
4.3 seguridad, calidad y desempeño en el área.
Actualiza los datos de las variables de desempeño del proceso (incluyendo gráficos SIC),
registra las causas de las desviaciones, toma medidas y define un plan de acción a ejecutar (sigue los
4.4 planes de reacción para volver a las condiciones normales de operación)
4.5 Comprende y ejecuta planes de reacción cuando se activan los disparadores
Comprende y ejecuta el concepto 5 Why para iniciar la resolución de problemas cuando se
4.6 activan los factores desencadenantes
Comprende el concepto de lista de verificación y ejecuta todos los elementos a diario.
Todos los elementos que no se pueden ejecutar en el turno se escalan y se identifican como elementos
4.7 transferidos antes o SHO o antes para elementos críticos
4.8 Comprende y rastrea los PI de OWS y ejecuta planes de reacción según sea necesario
Comprende las expectativas del OWS y el uso de la sala de equipo y cómo cada una de las
4.9 herramientas de la sala de equipo se relaciona con las prioridades operativas
5 - People
5.1 Comprende y ejecuta el plan de desarrollo según las instrucciones.
Demuestra disposición para aprender nuevas tareas operativas, de inspección, limpieza y /
5.2 o mantenimiento.
Propone mejoras en las asignaciones del cronograma de mano de obra de área / línea para
5.3 mejorar el desempeño
5.4 Solicita capacitación / rotación laboral para desarrollar habilidades múltiples
5.5 Conoce y participa en la ejecución del plan de acción del compromiso
6 - Maintenance
6.1 Asegura que las herramientas utilizadas por el técnico se mantengan adecuadamente
6.2 Obtiene y devuelve herramientas especiales / centralizadas según la política del sitio
Es capaz de utilizar con seguridad y correctamente todas las herramientas necesarias para
6.3 el trabajo.
7 - Logistics
Entiende y puede leer un programa de producción, confirma la cantidad correcta de
7.1 inventarios para ejecutar el programa.
8 - Operation
Conoce los parámetros operativos correctos (incluida la velocidad) para el equipo dentro
del rango de posición de control y reacciona y toma medidas si la máquina no está funcionando como
8.1 se define
Capaz de seguir los SOP para ejecutar arranques, cambios y paradas de equipos dentro del
8.2 rango de posición de control para lograr eficiencias adecuadas de arranque, operación y cierre.
Entiende cuándo parar el equipo para asegurar el cumplimiento del programa de
Producción y aplica rigurosamente la norma de parada de la máquina, garantizando el cumplimiento
8.3 de las normas de seguridad establecidas. Asegura que el equipo al final de la producción no tenga
139
válvulas abiertas, motores encendidos, luces encendidas, etc. y deja la máquina en buenas condiciones
de limpieza y cumpliendo con la norma 5S.
Es así entonces como se logrará tener un estándar de trabajo por parte de los
operarios en cuanto a la ejecución de sus actividades, garantizando la disponibilidad de
las máquinas y equipos antes descritos.
3.6.4. Estandarización de procedimientos
Ahora se mostrará el ejemplo de un procedimiento, como este, se contará con
todos los procedimientos estandarizados para llevar a cabo la capacitación y
entrenamiento del personal. Estos procedimientos se realizarán en base a los manuales de
los equipos:
Ilustración 66: Ejemplo de procedimiento estandarizado
140
Ilustración 67: Ejemplo de procedimiento estandarizad
141
142
Como se aprecia, este procedimiento cuenta con un estándar, que es la secuencia,
además que contempla y considera la seguridad, calidad y medio ambiente dentro de su
procedimiento.
3.6.5. Matriz de riesgos
Riesgos contemplados para llevar a cabo la implementación del presente proyecto:
Tabla 26: Matriz de riesgos
Riesgos identificados Plan de acción

Rechazo por parte de operadores Motivación y reconocimientos
Trabas por parte del sindicado Negociaciones colectivas
Estrategia y justificación en la solicitud de
Falta de presupuesto presupuesto
Falta de herramientas (incluye herramientas
administrativas) Solicitud de herramientas en base a inventarios
Seguimiento a cronogramas, contemplar rutas críticas
Incumplimiento de los cronogramas por diversos motivos y ampliaciones
Plan de engagement, motivación y reconocimiento
Alta rotación de personal del personal
Baja receptividad de información Capacitación en presentaciones exitosas
Huelgas Negociaciones colectivas
Afectación en el cronograma por pandemias Reprogramaciones y gestión de cambios
Como se observa, se tiene una matriz donde se identifican riesgos que podrían
afectar la implementación de la metodología y los planes de acción para mitigar estos
riesgos. Esta matriz se profundizará en el capítulo 4.
143
4. Capítulo 4: validación
En el presente capítulo se procederá a validar el proyecto, para lo cual se empezó
como una implementación piloto en la planta, el cual ha seguido y continúa con el
objetivo de lograrse la sostenibilidad del proyecto. Para la validación se empezará por
realizar la evaluación técnica, en el cual se mostrará los resultados luego de la
implementación, luego se procederá a realizar la evaluación económica, en el cual se
analizarán los números en beneficio del proyecto y finalmente se realizará un análisis de
riesgos en el cual se propondrá cómo contrarrestar y estar preparado para los mismos.
4.1. Evaluación técnica
Para validar que la propuesta presentada funciona se realizará un piloto como ya
se mencionó, en el cual se implementarán las herramientas, en este caso, los pilares
descritos en el capítulo 3.
Para la implementación se considerará lo siguiente:
4.1.1. Implementación del pilar en el personal
El área de mantenimiento cuenta con 3 técnico operarios por turno, además 3
técnico operarios para cubrirlos durante vacaciones, por lo cual se cuenta con 12
operarios.
Como se indicó, la implementación se iba a dar mediante el entrenamiento del
personal, por lo que se mostrará la matriz de habilidades de los técnico operarios hasta
mayo del presente año.
Como se podrá apreciar, la licencia para operar de todos los técnico operarios se
encuentra en el 100%, por lo que esta brecha se cerró de acuerdo al plan que fue
mencionado en el capítulo 3. En cuanto a las habilidades intermedias a la fecha de mayo
del 2022 se encuentra por encima del 50%, tal como se mencionó en el capítulo 3.
144
Tabla 27: Matriz de habilidades de técnico operarios
MATRIZ DE TRABAJO - SKAP Y ATO

"LÍNEA PET 1 / LOS MAGNÍFICOS"
SKAP
NOMBRE LICENCIA PARA CAPACIDAD CAPACIDAD ATO MÁQUINA

AUTONOMÍA
OPERAR INTERMEDIA AVANZADA
Foto DIDINO ARIAS 100.0% 52% 41% 46% L4 ELÉCTRICO
Foto Wilmer Alpaca 100.0% 53% 41% 46% L4 MECÁNICO
ALAN RISCO 100.0% 64% 41% 51% L4 MECÁNICO
JORGE
Foto
CHUCHÓN
100.0% 61% 41% 50% L4 ELÉCTRICO
ENMANUEL
Foto
DÁVILA
100.0% 67% 41% 53% L4 MECÁNICO
ALEX
SANDOVAL
100.0% 53% 41% 46% L4 MECÁNICO
Foto Luis Zúñiga 100.0% 72% 41% 55% L4 ELÉCTRICO
Foto Williams López 100.0% 72% 41% 55% L4 MECÁNICO
Foto Robber Landa 100.0% 72% 41% 55% L4 MECÁNICO
JULIO JAVIER
Foto 100.0% 67% 41% 53% L4 ELÉCTRICO
OBISPO
ALEXANDER
Foto
LORENZO
100.0% 55% 41% 47% L4 MECÁNICO
LUIS SULCA 100.0% 58% 41% 49% L4 MECÁNICO
JULIO JAVIER
Foto 100.0% 67% 41% 53% L4 ELÉCTRICO
OBISPO
ALEXANDER
Foto 100.0% 55% 41% 47% L4 MECÁNICO
LORENZO
LUIS SULCA 100.0% 58% 41% 49% L4 MECÁNICO
>=80% en SKAP (100% en

ATO = nivel de mantenimiento
inducción funcional)
autónomo de L1 a L8 (nivel)
145
Como se puede apreciar en la tabla anterior, los operadores tienen un nivel de
avance en habilidades intermedias y avanzadas, con lo que se demuestra el cumplimiento
en el cronograma de capacitaciones y entrenamiento de los mismos. Se tiene también un
indicador de nivel de mantenimiento autónomo que va del nivel 1 al 8, como se aprecia,
los técnico operarios se encuentran en el nivel 4, quiere decir que van a la mitad y esto es
medido en base a sus habilidades y conocimientos sobre el pilar mantenimiento aplicado
al mantenimiento autónomo. Esta brecha será cerrada cuando los técnicos culminen con
sus capacitaciones y demuestren su conocimiento mediante evaluaciones teórico
prácticos.
4.1.2. Cronograma de capacitaciones y entrenamientos:
La secuencia para las capacitaciones y entrenamientos que serán dados tanto por
la misma empresa como por las de los proveedores, descritos en el capítulo 3 será la
siguiente:
Tabla 28: Cronograma de matriz de habilidades
INTERMEDIATE CAPABILITIES ene feb mar abr may jun jul ago set oct nov dic
1 - Safety
2 - Quality
3 - Environment
4 - Management
5 - People
6 - Maintenance
7 - Logistics
8 - Operation
ADVANCES CAPABILITIES
1 - Safety
2 - Quality
3 - Environment
4 - Management
5 - People
6 - Maintenance
7 - Logistics
8 - Operation
En base a este plan se podrá cerrar las brechas de habilidades intermedias y
avanzadas que deberán saber los técnicos operaros.
146
4.1.3. Secuencia de implementación de equipos
La secuencia de la implementación del piloto se dará en base al nivel de criticidad
evaluado en el Pareto del capítulo 2, por lo cual se tiene lo siguiente:
Tabla 29: Cronograma y seguimiento de implementación de proyecto
Fecha de inicio de Fecha de

Equipo
implementación culminación
Compresor
de aire de Ene-22 May-22
alta
Compresor
de aire de Mar-22 Jul-22
baja
Equipo
dosificador Feb-22 Jun-22
de nitrógeno
Equipo
ozonizador Ene-22 Abr-22
de agua
Como se observa, las fechas en verde indican el inicio y culminación de la
implementación del proyecto, mientras que en amarillo están las fechas que indican que
aún continua la implementación del TPM en las máquinas indicadas.
Como se mencionó, el orden establecido en las máquinas/equipos se debe a la
criticidad evaluada en el capítulo 2.
4.1.4. Análisis de indicadores antes y después de implementación de piloto
4.1.4.1. Indicador de merma
Para el desarrollo del proyecto es necesario considerar las fechas. En el capítulo 2
se realizó el análisis de la merma desde enero del 2020 hasta marzo del 2021. Este
proyecto fue desarrollado y su implementación se realiza durante finales de 2021 e inicios
de 2022, por lo que desde marzo se puede observar los siguientes resultados:
147
Tabla 30: Resultados obtenidos luego del piloto
PERÍODO DE
TIEMPO
Ene-21 0.3000 0.878 $3,290.92
Feb-21 0.3000 0.349 $1,308.12
Mar-21 0.3000 0.480 $1,799.14
Abr-21 0.3000 0.340 $1,274.39
May-21 0.3000 0.290 $1,086.98
Jun-21 0.3000 0.31 $1,161.94
Jul-21 0.3000 0.37 $1,386.84
Ago-21 0.3000 0.33 $1,236.91
Set-21 0.3000 0.29 $1,086.98
Oct-21 0.3000 0.28 $1,049.50
Nov-21 0.3000 0.32 $1,199.42
Dic-21 0.3000 0.31 $1,161.94
Ene-22 0.3000 0.290 $1,086.98
Feb-22 0.3000 0.280 $1,049.50
Mar-22 0.3000 0.280 $1,049.50
Abr-22 0.3000 0.26 $974.53
May-22 0.3000 0.24 $899.57
Ahora, en el siguiente gráfico se puede observar la tendencia luego de
implementar el presente proyecto, en el cual se muestran resultados del indicador de
merma desde enero del 2022, pues como ya se mencionó es desde esta fecha que el
proyecto viene puesto en práctica.
Esto es la evidencia del impacto positivo que se tiene al aplicar el proyecto.
Los valores de merma desde enero del 2022 están por debajo de la meta que es
0.3% y se está siguiendo esa tendencia hasta mayo del presente año.
148
Ilustración 72: Tendencia de merma luego de implementación del piloto
4.1.4.2. Indicador de horas de parada por equipo
Desde enero también se recogió las horas de parada que afectaron tanto a la
producción como a la generación de merma, y a diferencia de la tabla con el cual también
se hizo un Pareto en el capítulo 2, se observa que ahora se tiene a las paradas por agua a
la principal causa de parada.
Tabla 31: Pareto luego de implementación de piloto
CATEGORIA Afectacion(horas) Enero -Mayo % Acum
Paradas por 95.4

58% 58%
agua
Paradas por aire 46.8 28% 86%
Paradas por 15.3
9% 95%
nitrógeno
Parada por 3.95
llenadora 2% 97%
Parada por 4.3

Sopladora 3% 100%
149
Ilustración 73:Diagrama de Pareto luego de la implementación del piloto
Como se observa, la parada por agua es ahora la causa que está generando más
horas de parada. También, haciendo una comparación con respecto a los datos del capítulo
2, la cantidad de horas de parada ha disminuido, lo que se ve reflejado en la cantidad de
merma generada desde enero hasta mayo del 2022.
4.1.4.3. Indicador de órdenes de mantenimiento cerradas
En cuanto al indicador de actividades de mantenimiento atendidas o MPA se
mostrará la comparación del cumplimiento de las órdenes de mantenimiento de los años
2020 y 2022.
Tabla 32: Antes y después de cumplimiento de órdenes de mantenimiento
KPI UM ene feb mar abr may jun jul ago set oct nov dic Prom 2020
MPA Antes
% 92.30 94.60 95.40 96.70 84.23 91.20 92.07 93.44 91.54 95.31 93.62 96.02 93.04
2020
MPA Después
% 99.263 96.31 97.423 97.3 98.46
2022
150
También se mostrará esta comparación mediante gráfico de barras para tener una
mejor visual de la mejora luego de implementar la herramienta TPM con los pilares
mencionados.
Ilustración 74: Antes y después de cumplimiento de órdenes de mantenimiento
Finalmente concluimos que el resultado de los primeros meses ha tenido un
impacto positivo en la generación de merma, pues esta ha disminuido, lo que significa
que el costo generado por este problema se va a reducir.
También, el proyecto está teniendo un resultado positivo en cuanto a la capacidad
técnica del personal, el cual está siendo capacitado, entrenado, además de contar las
herramientas necesarias para llevar a cabo el TPM, el cual se está monitoreando
constantemente para asegurar la sostenibilidad del mismo.
4.2. Evaluación económica: ahorro generado
Para llevar a cabo el análisis económico, se analizarán los resultados luego de
implementar el piloto del presente proyecto hasta la fecha.
Como se pudo apreciar en el capítulo 2, las mermas de preformas generaron la
siguiente pérdida en el periodo 2020:
151
Tabla 33: Indicador de merma de preformas luego de implementación del TPM
PERÍODO DE
TIEMPO
May-21 0.3000 0.290 $1,086.98
Jun-21 0.3000 0.26 $989.53
Jul-21 0.3000 0.37 $1,386.84
Ago-21 0.3000 0.31 $1,161.94
Set-21 0.3000 0.26 $974.53
Oct-21 0.3000 0.28 $1,049.50
Nov-21 0.3000 0.24 $899.57
Dic-21 0.3000 0.18 $674.68
Como se observa, a pesar de estar dentro del indicador de merma, aun se siguen
generando pérdidas por este problema, por lo que se evaluará económicamente los
resultados.
Para la implementación del proyecto, se realizó una solicitud de presupuesto de
$25,700.00 del que se detalló en el capítulo 3, el cual se volverá a indicar para entender
el detalle del mismo.
• Pilar 2: mantenimiento autónomo
Para la implementación de este pilar se requerirá de una inversión de
$13200.00 dólares, el cual se detalla a continuación:
o Capacitación en compresor de aire de alta: $2000.00
o Capacitación en compresor de aire de baja: $1500.00
o Capacitación en equipos ozonizadores: $1600.00
o Cambio de equipo dosificador y capacitación del mismo: $6500.00
152
o Compra de herramientas para cada técnico operador y para el área
de mantenimiento: $1600.00
• Pilar 3: mantenimiento planificado
Para el mantenimiento planificado también se invertirá la suma de
$5500.00 dólares, el cual consistirá en lo siguiente:
o Compra de equipos para medición, inspección y diagnóstico:
▪ Sonómetro: $500.00
▪ Multímetro: $800.00
▪ Horometro: $600.00
▪ Manómetros: $600.00
o Calibración de equipos: $3000.00
• Pilar 6: actividades de departamento administrativo y apoyo
Dentro de las actividades de departamento administrativo y apoyo también
se invertirá $4000.00 dólares en la adquisición y capacitación de una
plataforma para la gestión de órdenes de mantenimiento llamado:
• Pilar 7: formación y adiestramiento
Finalmente, para la formación y adiestramiento se invertirá $3000.00
dólares, lo cual consiste en contratar a la empresa CGM INDUSTRIAL,
que capacitará al personal en cuanto a mantenimiento preventivo,
inspección, entrenamiento para el uso de equipos, así como consolidar
conocimiento de electricidad, mecánica, neumática y electrónica.
Ahora veremos cuánto se ha ahorrado desde mayo hasta diciembre del 2011 para
ingresarlo al flujo de caja.
153
Tabla 34: Pérdidas luego de mejora
Meses Costo
8 $6,409.43
12 $9,614.14
Entonces, se redujeron las pérdidas de $16,200.00 a $9,600.00 redondeando los
números, generando un ahorro de $6,600.00 anuales por la reducción de pérdidas
aproximadamente.
4.3. Flujo de caja
Para el flujo de caja se contemplará lo siguiente:
• La inversión para el proyecto será de $25,700.00, el cual ya fue descrito.
• No se realizará un financiamiento externo, pues la empresa realizará la
inversión de manera interna manejado como un proyecto CAPEX, el cual
es asignado por la lata gerencia de la empresa.
• Como ingreso se considerará el ahorro de un año, el cual se ha proyectado
y es de $9614.00 dólares.
• Como gastos de mantenimiento se considerará la calibración de equipos
usados para realizar las labores de mantenimiento. También se considerará
un presupuesto para reponer materiales y/o herramientas que se repondrán
por uso, desgaste, etc. Este monto anual será de $2000.00 dólares.
• Como depreciación se considerará a las de las herramientas y equipos, que
son las herramientas utilizadas para las actividades de mantenimiento y los
equipos para las actividades de inspección. los cuales se considerará un
valor de $1000.00 anuales.
• No se considerará un impuesto a la renta, por no efectuase una financiación
para este proyecto.
154
• Con respecto a la tasa de CPPC, este será de cero, por no considerar un
financiamiento externo para el proyecto. Por ello los porcentajes de costo
serán de cero, por lo que el valor de CPPC será igual a cero.
Con las consideraciones anteriores se procederá a construir el flujo de caja del
proyecto haciendo una corrida de 10 años.
155
Tabla 35: Flujo de caja
FLUJO DE CAJA DESCONTADO PARA PROYECTO DE INVERSIÓN
Valor actual de la inversión $27,500

Valor financiado con terceros $0.00
FLUJO DE CAJA
Año1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Ingresos (ahorro por disminución de mermas) $9,614.00 $9,806.28 $10,002.41 $10,202.45 $10,406.50 $10,614.63 $10,826.93 $11,043.46 $11,264.33 $11,489.62
Gastos mantenimiento $2,000.00 $2,030.00 $2,060.45 $2,091.36 $2,122.73 $2,154.57 $2,186.89 $2,219.69 $2,252.99 $2,286.78
Depreciación $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00
Interés pagado $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00
Utilidad Neta $12,614.00 $12,836.28 $13,062.86 $13,293.81 $13,529.23 $13,769.20 $14,013.81 $14,263.15 $14,517.32 $14,776.40
(+) Depreciaciones $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00
(-) Pago principal de la deuda $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00
Impuesto a la renta (29.5%) $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00
Flujo de Caja $11,614.00 $11,836.28 $12,062.86 $12,293.81 $12,529.23 $12,769.20 $13,013.81 $13,263.15 $13,517.32 $13,776.40
Tasa de corte CPPC 0.0%

Distribución Deuda Participación Costo Costo Pond.
Pasivos $0.00 0% 0.00% 0.00%
Patrimonio $27,500.00 100% 0.00% 0.00%
$27,500.00 100% 0.00%
Flujo de Caja Descontado

CALCULO MANUAL
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
I.Inicial
$27,500.00 $11,614.00 $11,836.28 $12,062.86 $12,293.81 $12,529.23 $12,769.20 $13,013.81 $13,263.15 $13,517.32 $13,776.40
VALOR PRESENTE $11,614.00 $11,836.28 $12,062.86 $12,293.81 $12,529.23 $12,769.20 $13,013.81 $13,263.15 $13,517.32 $13,776.40 $126,676.06
Valor Actual Neto $99,176.06

Fórmula manual
Valor Actual Neto $99,176.06

Fórmula en excel
TIR 42.69%
156
Luego de realizar el flujo de caja de 10 años para analizar la rentabilidad del
proyecto, se tienen los siguientes resultados:
Al calcular un VAN tanto con fórmula manual como con Excel, se obtiene un
valor mayor a cero, lo cual indica la rentabilidad del proyecto, el cual para el presente
trabajo se proyecta un mayor ahorro año tras año en base a la reducción de la merma de
envases.
En cuanto a la tasa interna de retorno (TIR), este es de 59.32%, lo que indica no
sólo la rentabilidad del proyecto, sino que el proyecto va a generar un considerable ahorro,
logrando reducir los costos por la merma de envases.
En base a estos indicadores queda demostrado la rentabilidad y viabilidad del
proyecto.
4.4. Análisis de riesgos
En el capítulo 3 se realizó un análisis de riesgos, ahora se realizará la gestión de
riesgos, en el cual se identificarán riesgos positivos y riesgos negativos respecto al
proyecto, además de cuantificarlos y presentar un plan de acción para mitigarlos.
A continuación, se presentará una matriz de riesgos, que a diferencia del
presentado en el capítulo 3, ahora se cuantificará, ponderando los riesgos identificados
para realizar un plan y mitigar y estar preparados para los mismos.
157
Tabla 36: Matriz de riesgos
Impacto
Costo del
Número Evento de risgo Probabilidad Costo de Riesgo Prioridad
Plazos Costo Calidad General riesgo
impacto
1 Rechazo por parte de operadores 0.3 0.8 0.8 0.1 $ 2,000.00 0.8 0.24 3 $ 600.00
2 Trabas por parte del sindicado 0.2 0.9 0.9 0.8 $ 5,000.00 0.9 0.18 4 $ 1,000.00
3 Falta de presupuesto 0.1 0.8 0.8 0.5 $ 20,000.00 0.8 0.08 7 $ 2,000.00
Riesgos Falta de herramientas (incluye herramientas
4 0.2 0.1 0.2 0.8 $ 2,000.00 0.8 0.16 5 $ 400.00
negativos administrativas)
Incumplimiento de los cronogramas por
5 0.2 0.8 0.8 0.7 $ 3,500.00 0.8 0.16 5 $ 700.00
diversos motivos
6 Alta rotación de personal 0.2 0.1 0.4 0.7 $ 2,000.00 0.7 0.14 6 $ 400.00
7 Baja receptividad de información 0.2 0.3 0.3 0.8 $ 3,000.00 0.8 0.16 5 $ 600.00
8 Huelgas 0.2 0.8 0.7 0.8 $ 4,000.00 0.8 0.16 5 $ 800.00
9 Afectación en el cronograma por pandemias 0.3 0.2 0.2 0.8 $ 1,000.00 0.8 0.24 3 $ 300.00
1.52 $ -6,800.00
RIESGO
12.51% $ -
GENERAL
10 Uso de menor cantidad del presupuesto 0.2 0.9 0.8 0.1 $ 3,000.00 0.9 0.18 4 $ 600.00
Riesgos
11 Rápida adaptación a la metodología 0.4 0.1 0.7 0.1 $ 3,000.00 0.7 0.28 2 $ 1,200.00
positivos
12 Asiganción de un mayor presupuesto 0.7 0.1 0.8 0.1 $ 10,000.00 0.8 0.56 1 $ 7,000.00
1.02 $ 8,800.00
RIESGO
25.19%
GENERAL
Ahora se procederá a explicar la matriz de riesgos mostrada con las siguientes
consideraciones:
• Riesgos negativos: riesgos asociados a poder afectar el proyecto en
prejuicio, impactando económicamente.
• Riesgos positivos: riesgos asociados a poder afectar el proyecto en
beneficio del mismo, impactando de manera similar en la parte económica.
• El riesgo será la multiplicación de la probabilidad por el impacto.
• La ponderación de probabilidades e impacto se realizará de 0.1 a 0.9 y
serán asignados en base al análisis que se realice.
• En cuanto al impacto se tendrán las variables de plazos, que es el tiempo
que afectará el riesgo; costo que es el impacto económico y calidad que
será la afectación a la calidad del proceso en el proyecto. De estas variables
se elegirá el mayor valor el cual se observa en el recuadro “general”.
158
• El costo del riesgo será la multiplicación del costo estimado de lo que
podría repercutir en el proyecto por la probabilidad.
• Finalmente, la prioridad de cada riesgo se asignará en base al resultado del
“riesgo” obtenido.
Ahora se presentará el plan para mitigar los riesgos identificados:
Tabla 37: Plan de acción para mitigar riesgos
Riesgos identificados Plan de acción

Rechazo por parte de operadores Motivación y reconocimientos
Trabas por parte del sindicado Negociaciones colectivas
Estrategia y justificación en la solicitud de
Falta de presupuesto presupuesto
Falta de herramientas (incluye herramientas
administrativas) Solicitud de herramientas en base a inventarios
Seguimiento a cronogramas, contemplar rutas críticas
Incumplimiento de los cronogramas por diversos motivos y ampliaciones
Plan de engagement, motivación y reconocimiento
Alta rotación de personal del personal
Baja receptividad de información Capacitación en presentaciones exitosas
Huelgas Negociaciones colectivas
Afectación en el cronograma por pandemias Reprogramaciones y gestión de cambios
La tabla anterior se presentó en el capítulo 3, en el cual se presenta el plan de
acción para mitigar los riesgos identificados.
159
5. Conclusiones
• Se logró implementar el TPM en la empresa mediante un piloto, en el cual se
adecuaron los pilares mencionados en el capítulo 2, 3 y 4.
• Se logró reducir la merma de envases mostrando los resultados de enero a mayo
del presente año 2022.
• Se logró mejorar la disponibilidad y confiabilidad de máquinas, en este caso los
compresores de aire de alta y baja presión, el equipo ozonizador y el equipo
dosificador de nitrógeno, permitiendo tener menos cantidad de paradas por fallas
de los mismos, reduciendo la merma de envases generados por las fallas de los
mismos.
• Para el presente trabajo se recurrió a fuentes indexadas de los últimos cinco años,
en los cuales se investigó sobre el desarrollo y aplicación del TPM en casos reales,
en los que los resultados fueron similares a los obtenidos en el presente proyecto,
los cuales se esperaban, para demostrar la viabilidad y el impacto de la
herramienta en la resolución de un problema real, en este caso, la reducción de
merma de envases en una línea de envasado de bebidas en envases PET.
• Se logró desarrollar el proyecto siguiendo los pilares del TPM y adaptándolos a la
realidad de la empresa, proponiendo formatos y secuencias para lograr cumplir
con los objetivos propuestos.
160
6. Recomendaciones
• Se recomienda formar un equipo y coordinar con todas las áreas sobre el
desarrollo del proyecto.
• Tomar en cuenta sobre la merma generada en otras líneas de producción,
identificando qué compone esa merma y qué esta ocasionando la misma, para
aplicar las herramientas adecuadas.
• En base a otras problemáticas similares se podría complementar y/o aplicar más
herramientas para mejorar el desempeño de las máquinas y revolver diferentes
problemas identificados.
• Se podría aplicar herramientas parecidas como el RCM, lo cual dependerá del o
los problemas identificados y de los beneficios que se podrían obtener de las
diferentes herramientas que se puedan aplicar.
• Siempre es importante realizar un análisis de riesgos para poder tomar las
medidas adecuadas y poder estar preparado en caso sucedan.
• Contar con una adecuada gestión de la comunicación, con lo cual se interactuará
con todas las áreas relacionadas para poder tener el lineamiento del proyecto y
cumplir con los tiempos planificados de su desarrollo e implementación.
161
7. Referencias
7.1. Referencias bibliográficas
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Propuesta de mejora para reducir la

merma en una empresa del sector bebidas

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Guerra Guerra, Diego Enrique

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

Download date 11/03/2024 16:15:33

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/666986

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROPUESTA DE MEJORA PARA REDUCIR LA MERMA EN UNA

EMPRESA DEL SECTOR BEBIDAS MEDIANTE LA APLICACIÓN DE

TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE INGENIERO

Guerra Guerra, Diego Enrique (U201419056)

Salas Castro, Rosa Fernanda

Lima, agosto de 2022

Rangel y a la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas por la organización del programa

Finalmente, agradecer a los docentes y compañeros de aula, con quienes

compartimos los conocimientos y experiencias para desarrollar nuestra carrera.

Mantenimiento Productivo Total (TPM).

Luego, se planteará una solución en base a las variables identificadas en el análisis

de la problemática, el cual se basará en los pilares del TPM.

Finalmente se validará el proyecto mediante una prueba piloto que se realizó en la

planta de producción, en el área especificada, con lo cual se validará el objetivo principal de

reducir la merma de preformas y envases PET, mejorando la rentabilidad de la empresa.

Palabras clave: aplicación de los pilares del Mantenimiento Productivo Total;

reducción de pérdidas en producción basado en el Lean Manufacturing; análisis de datos

antes y después de implementación de proyecto.

sources regarding Lean Manufacturing and Total Productive Maintenance (TPM).

the problem, which will be based on the pillars of the TPM.

Keywords: application of Total Productive Maintenance pillars; reduction of

1. CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO ........................................................ 18

1.1. Entorno del sector de producción de bebidas ....................................... 19

1.1.1. Desarrollo del sector ....................................................................... 19

1.1.2. Descripción del sector en la actualidad .......................................... 22

1.1.3. Descripción del proceso productivo ............................................... 23

1.1.4. Problemáticas y oportunidades de mejora ...................................... 23

1.2. Marco teórico ........................................................................................ 24

1.2.1. Introducción y herramientas de Lean Manufacturing ..................... 24

1.2.2. Herramientas de diagnóstico de Lean Manufacturing .................... 29

1.2.3. Mantenimiento productivo total (TPM): Historia y evolución ....... 33

1.2.4. El TPM y sus objetivos ................................................................... 34

1.2.5. Pilares del TPM .............................................................................. 35

1.2.6. Parámetros del TPM ....................................................................... 41

1.3. Marco normativo ................................................................................... 44

1.3.1. Indicadores de verificación de cumplimiento de requisitos .............. 45

1.4. Estado del arte ....................................................................................... 46

1.5. Experiencias previas/casos de éxito ...................................................... 46

1.5.1. Caso de éxito 1 .................................................................................. 46

1.5.2. Caso de éxito 2 .................................................................................. 48

1.5.3. Caso de éxito 3 .................................................................................. 52

1.5.5. Caso de éxito 5 .................................................................................. 58

2.1. Entorno de la empresa ........................................................................... 61

2.2. La empresa ............................................................................................ 64

2.2.1. Reseña de la empresa ...................................................................... 64

2.2.2. Reseña de la planta de producción .................................................. 66

2.2.3. Contexto de la planta ......................................................................... 67

2.2.4. Visión y misión de planta y del área de envasado............................. 71