Gestion de Equipos

GESTIÓN DE EQUIPOS
En esta píldora aprenderás las claves para entender a un equipo. Serás capaz de identificar los roles que
se dan en el mismo. Como buen líder, debes identificar qué roles hay en un equipo y cuáles faltan y
cuáles se deben potenciar.
Podrás conocer porqué la diversidad es una fortaleza y cómo convertirla en un elemento enriquecedor
para el equipo.
También conocerás cómo se lideran equipos en entornos que se basan en principios Agile, el nuevo
paradigma de las empresas de éxito.
Una vez realizada la píldora formativa habrás descubierto el poder de la confianza y te sentirás más
seguro liderando equipos de proyecto, equipos funcionales, de departamento, incluso equipos que
juegan.
Objetivos
Introducción
La transformación de grupo a equipo
¿CÓMO CON SEGUIR UN EQUIPO DE ALTO R EN DIMIEN TO?

Las bases
La selección de los miembros
El desarrollo de un equipo
¿Por qué funciona, o no, un equipo de alto rendimiento?
¿Cómo medir el rendimiento del equipo?
LOS R OLES EN UN EQUIPO
¿Por qué unos tienen éxito y otros fracasan?
¿CÓMO CON VER TIR DIFER EN CIAS EN FOR TALEZAS?
La gestión de la diversidad
Diversidad generacional
Equipos con diversidad cultural
Diversidad de Género
Diversidad funcional
EQUIPOS EN EN TOR N OS ÁGILES
El concepto de Agilidad
La multifuncionalidad
La regla de las 2 pizzas

LA CON FIAN ZA: EL SECR ETO DEL ÉXITO
La con anza
¿Cómo medir el nivel de con anza de un equipo?
¿Cómo desarrollar la con anza?
El Teambuilding
PAR A FIN ALIZAR
Fin de la píldora
1 22
Objetivos
1 Comprender cómo funciona un equipo.
2 Aprender a generar una dinámica de equipo positiva, motivadora y de alto rendimiento.
3 Entender la diversidad como una fortaleza de equipo.
4 Aprender a generar la confianza necesaria para el desarrollo y evolución del equipo.
¿E m pe z a m o s ?
2 22
Introducción
"Si quieres manejarte a ti mismo, necesitarás usar tu razón, pero si

lo que quieres en gestionar a otros, deberás usar tu corazón".
Eleonor Roosevelt.
Un equipo tiene vida propia.
Como cualquier sistema vivo, los equipos nacen, crecen e incluso, a veces, se reproducen o mueren.
Es decir, experimentan sucesivas fases a lo largo de su vida.
En un equipo cada miembro contribuye al logro de los objetivos a través del desempeño, tanto
mediante roles funcionales relativos a sus capacidades, como de equipo, determinados por sus
patrones característicos de interacción.
Las expectativas y demandas

de los componentes del
equipo no son las mismas
¿Cuáles son las expectativas y
según la generación de
demandas de los componentes
e un equipo? procedencia, de la cultura
originaria o incluso de la
ubicación física del
empleado, todo ello es
Completa las interacciones para avanzar.
Un buen directivo o directiva debe ser consciente que no puede alcanzar

todas las metas en solitario, por lo que necesitará rodearse de personas con
diferentes conocimientos y capacidades a las que deberá coordinar para
lograr sus objetivos.
¿Q u é po d e m o s h a c e r ?
¿Qué respuesta crees que se ajusta a la realidad?
Respuesta incorrecta.
1+1=2 Un equipo es mucho más que la
suma de sus miembros.
Respuesta correcta.
1+1=3 Un equipo es mucho más que la
suma de sus miembros.
L a t r a n s fo r m a c i ó n d e g r u po a e q u i po
3 22
La transformación de grupo a equipo
Es clave entender que un grupo cualquiera de personas no

constituye un equipo en sí, pues para ello es necesario algo más
que reunir personas en una sala de reuniones o a través de una
red virtual.
Un equipo va más allá y debe cumplir unas premisas:
Tener un propósito común, una meta que alcanzar.
Asumir el compromiso de alcanzar ese propósito.

Para ello, deben cooperar entre sí, asumiendo que juntos conseguirán un resultado superior al que
conseguirían cada uno por separado.
Es importante saber diferenciar un grupo de un equipo, conocer los roles

que hay en el mismo y como trabajarlo para poder sacar el máximo
provecho del mismo y convertirlo en un equipo de alto rendimiento.
Cuando tenemos un conjunto

de personas que no tienen un
propósito común estamos
hablando de un grupo. Las
personas de un grupo no
conocen ninguna misión o
meta que alcanzar, tampoco
existe una persona que les
Podríamos definir un equipo

como un grupo de personas
con diferentes habilidades y
tareas que trabajan juntas en
un proyecto común, servicio
o meta, compartiendo
funciones. Entendemos pues
Los principales beneficios que aportan los equipos son:
Aprendizaje organizacional
–
Un equipo es el facilitador principal del aprendizaje organizacional.
Los equipos aportan a las organizaciones amplitud de conocimientos, ya que permiten disponer de más información
que cualquiera de sus miembros de forma separada.
Diversidad de opiniones
–
También aportan diversidad de opiniones debido al hecho de que el trabajo en grupo permite distintos puntos de
vista a la hora de tomar una decisión. Esto enriquece el trabajo y minimiza las frustraciones.
Mayor eficacia
–
Por otro lado, se logra una mayor eficacia uniendo los esfuerzos de todos sus miembros, en contraste con los
resultados que se logran con cualquier trabajo individual.
Aumento de la motivación
–
Además, el hecho de sentirse parte de un equipo hace que entre los miembros aumente la motivación hacia el
trabajo, y las decisiones que se toman con la participación de todo el equipo tienen mayor aceptación que las
decisiones tomadas por un solo individuo.
Los principales exigencias de los equipos son:
Inversión de tiempo
–
Sin embargo, el hecho de trabajar en equipo supone destinar más tiempo a las reuniones y la toma de decisiones. Al
aumentar el número de miembros que si se trabaja de forma individual, crece el riesgo de encontrarse con conflictos
y se precisa de más coordinación y comunicación.
Inhibición de una parte del equipo

–
Del mismo modo, se corre el peligro de inhibición de una parte del equipo si en algún momento se queda fuera del
propio sistema, y puede ocurrir que se produzca una debilitación de responsabilidades y un aumento de la
interdependencia si no queda claro qué debe hacer cada miembro.
Arrastra a su lugar correspondiente, en función de si son beneficios o

exigencias.
BENEFICIOS DE UN EQUIPO
Amplitud de conocimientos Aprendizaje organizacional
Decisiones tomando distintos Mayor e cacia uniendo

puntos de vista esfuerzos
Incrementa la motivación
hacia el trabajo
EXIGENCIAS DE UN EQUIPO
Requiere espacio presencial o

Requiere tiempo
virtual para reuniones
Precisa coordinación y
Existe riesgo de con ictos
comunicación
Es necesario un claro reparto

de responsabilidades
BENEFICIOS DE UN EQUIPO EXIGENCIAS DE UN EQUIPO
Requiere tiempo.
Amplitud de conocimientos.
Requiere espacio presencial o virtual para
Aprendizaje organizacional.
reuniones.
Decisiones tomando distintos puntos de
Existe riesgo de conflictos.
vista.
Precisa coordinación y comunicación.
Mayor eficacia uniendo esfuerzos.
Es necesario un claro reparto de
Incrementa la motivación hacia el trabajo.
responsabilidades.
¿C ó m o c o n s e g u i r u n e q u i po d e a l t o r e n d i m i e n t o ?
4 22
Las bases
“Los negocios son como un partido: ¡el equipo con mejores jugadores que trabajan
unidos es el que acaba ganando!”
- Jack Welch
 Con tan solo 45 años, Jack Welch se convirtió en el director ejecutivo más joven de la historia de
General Electric. Welch pasó en apenas 20 años de ingeniero a presidente de GE, gracias a su
dedicación y su apuesta por la gestión del talento y la formación continua. Welch puso en marcha
un proceso de reestructuración para modernizar la compañía y aplicó medidas controvertidas, como
premiar con bonos al 20% de la plantilla más productiva y despedir al 10% de los gestores con
peores resultados. Durante su liderazgo, las acciones del grupo se dispararon un 4.000% en bolsa,
convirtiendo a General Electric en la mayor empresa cotizada del mundo. Elegido Mánager del
Siglo en 1999 por la revista Fortune. Se retiró en el año 2001. Sus prácticas en gestión de equipo
todavía hoy las estudiamos en las escuelas de negocios.
En las organizaciones podemos encontrarnos grupos de personas que
trabajan juntas pero sin ninguna meta en común y tampoco con intención de
cooperar entre ellos.
Trabajar en equipo y trabajar con equipos requiere de comportamientos, habilidades y actitudes diferentes a
las que empleamos para nuestro trabajo individual.
EJEMPLO 1 EJEMPLO 2
Un departamento de Finanzas en el que cada profesional tiene una responsabilidad distinta: Contabilidad, Fiscalidad,
Control de gestión, Presupuestos etc… y al final del mes sus resultados de juntan para presentar los datos financieros
de la empresa a Dirección, sin más cooperación o conexión entre sus tareas diarias.
En el extremo opuesto encontramos a los equipos de alto rendimiento. Un equipo de alto rendimiento es un grupo de
personas que trabajan juntas de manera excelente, optimizando los recursos a los que tienen acceso para conseguir
un elevado nivel de productividad mediante la cohesión y el liderazgo.
EJEMPLO 1 EJEMPLO 2
Un equipo de Marketing en el que se realizan campañas de promoción de productos continuamente, cada miembro
del equipo aporta su conocimiento, su experiencia y sus habilidades para sacar adelante la campaña. Entre todos
suman aspectos como: creatividad y diseño, comunicación, datos de clientes, informes de resultados de la campaña
anterior etc…
Sin embargo no siempre nos encontramos con estos dos extremos sino más bien con posiciones intermedias. Es
responsabilidad del directivo evaluar en qué estado se encuentra su equipo para incrementar el grado de cohesión y
conducirlo en la dirección de un equipo de alto rendimiento.
¿Cómo conseguir un equipo de alto rendimiento?
Podemos definir un equipo de alto rendimiento como aquel

equipo que ha alcanzado los objetivos propuestos de una manera
excelente en términos de eficacia y de eficiencia.
Como líder debería...
–
Hacer que los miembros compartan responsabilidades y deban trabajar en común, de manera que el éxito o
fracaso dependa de todos. La clave está en que consigas que el equipo trabaje “como un «uno»”.
Diseñar un plan de objetivos de equipo, más que objetivos de logro individual, plantea logros que deban ser
conseguidos como equipo y prémiales por los resultados.
Ante los problemas genera dinámicas de discusión sobre ello, decisiones compartidas sobre la forma de
resolverlo y poner en marcha las acciones de solución de forma colectiva.
Generar interdependencias entre los miembros, es decir que las tareas de uno tengan efecto en las de otro. De
la misma forma que las decisiones de unos tengan consecuencias en otros.
Transmitir expectativas positivas, imprescindibles para la motivación de los miembros.
Tener en cuenta que puede haber más de un líder, dependiendo de cómo esté organizado el equipo, de su
naturaleza y de las metas que quiera alcanzar.
Tanto en los miembros del equipo como en el líder son necesarias unas
competencias y la actitud idónea:
Transmitir y escuchar con eficacia.
Estar dispuestos a aprender de los demás, aceptar las decisiones (ya que si no lo hicieran quedarían
automáticamente inhabilitados por el propio equipo).
Asumir el «papel» que se les otorga, para así formar parte del engranaje que hace que todo funcione
correctamente.
Saber compartir información durante todo el proceso.
Actuar de forma coordinada para no generar malentendidos que puedan afectar a mantener un buen
ambiente.
Mantener una actitud abierta para recibir nuevas ideas, aportaciones o críticas.
Estar dispuesto a apoyar a las personas del propio equipo para poder alcanzar la meta de forma
conjunta.
La s elecció n d e lo s m iem b ro s
5 22
La selección de los miembros
En muchas ocasiones en la empresa, los grupos de profesionales

y los equipos ya están conformados, incluso hace años que
trabajan juntos como equipo...
... y cuando un nuevo directivo adquiere la responsabilidad se encuentra con

el equipo creado y poco margen para cambios de los miembros.
Cuando se trata de nuevos proyectos o de empresas flexibles donde la metodología de trabajo está basada en el nuevo
paradigma de Agilidad, los líderes tienen muchas oportunidades para crear sus equipos y deshacerlos cuando ya no
sean necesarios.
Es crítico escoger a las personas más aptas y complementarias entre sí.
El fracaso de muchos proyectos, y el bajo rendimiento de un equipo es debido en

numerosas ocasiones por una mala elección de sus miembros.
Los requisitos para la elección deben basarse en:

Aspectos individuales del perfil
–
1. Los conocimientos imprescindibles para las tareas.
2. La experiencia previa en responsabilidades similares.
3. Las habilidades necesarias para tener un buen desempeño.
Competencias para el trabajo en equipo

–
1. Capacidad de escucha activa.
2. Saber dar y recibir feedback.
3. Disposición a tomar decisiones.
4. Saber gestionar las reuniones eficazmente.
Aspectos del propio equipo

–
1. Debe ser heterogéneo, los miembros deben presentar diferencias entre ellos.
2. Debes encontrar complementariedades entre las personas que componen el equipo.

¿Cómo saber si una persona cumple los requisitos para formar parte de
tu equipo?
Conversando con ella, explicándole el proyecto, o el propósito del departamento, y escuchando su

punto de vista.
Haciéndole las preguntas adecuadas para descubrir qué puede aportar al equipo como si se tratase de
una entrevista de selección de personal.
Puedes ampliar la imagen pulsando sobre ella y descargarte el archivo en PDF para que lo utilices si lo
crees oportuno pulsando sobre el botón inferior.
Toma nota de tus conclusiones en cada conversación para poder realizar un cuadro comparativo que te permita
analizar la complementariedad de todos los miembros, tanto los nuevos como los ya existentes. Incluye las
competencias que consideres imprescindibles para acometer las responsabilidades del equipo y marca aquellas que
cumple cada persona.
Cuadro candidatos:miembros.pdf
45.6 KB
¿Qué conclusiones debemos obtener del cuadro mostrado en el ejemplo?

–
Ambos candidatos A y B tienen buena capacidad de escucha activa y conocimientos relevantes, sin embargo
difieren en que uno de ellos tiene experiencia en un proyecto similar y en cambio el otro no pero tienen mayor
motivación y capacidad de comunicación. Puesto que ya tenemos 3 miembros con experiencia en un proyecto
similar, probablemente sea más interesante coger al candidato B para inyectar motivación al equipo.

6 22
El desarrollo de un equipo
El desarrollo de un equipo se compone de cuatro etapas:

formación, conflicto, normalización y desempeño.
Este patrón de desarrollo fue definido en 1965 por el psicólogo

norteamericano Bruce Tuckman.
Etapa 1
Formación
En esta etapa hay una alta dependencia del líder, que debe guiar y dirigir al grupo. Es un momento en el que los
roles y responsabilidades individuales no están claros, y el líder debe estar preparado para responder a muchas
preguntas sobre la finalidad del equipo, los objetivos y las relaciones. Los procesos son a menudo ignorados
debido a la etapa inicial en la que se encuentra, y todo esto pone a prueba de tolerancia al líder, que debe dirigir.
Aún es pronto para esperar que algunos aspectos como el compromiso, la comunicación o el trabajo en equipo
den todo lo que deberían dar de sí.
Etapa 2
Conflicto
En esta fase surjan preguntas como:
¿Qué estamos haciendo?
¿Cuál es mi papel?
¿Cómo vamos a resolver los problemas?
¿Cómo vamos a tomar las decisiones?
¿Cómo vamos a solucionar nuestras diferencias?
Es el momento de clarificar objetivos y tomar decisiones, y esto lleva a un estado de conflicto y confusión. Hay
resistencias a trabajar abiertamente con otros miembros y hay una tendencia a formar clichés. También se
producen rivalidades para adquirir posiciones, cuando se crean subgrupos y alianzas en los que salen a relucir
intereses personales.
La fase de conflicto es una etapa difícil pero necesaria porque salen a relucir las diferencias. Si no se resuelven
estos temas de forma productiva, lo más probable es que el equipo nunca salga de esta situación y se mantenga
un bajo rendimiento.
Etapa 3
Normalización
El estado de normalización sirve para consolidar al equipo en base a tareas. Surge cuando los miembros del
equipo empiezan a ayudarse los unos a los otros. Un sentimiento de cohesión se desarrolla conforme los
miembros comienzan a conocer fortalezas y debilidades de los otros.
Así, las metas y los objetivos se consensúan y aparecen sentimientos de pertenencia y orgullo respecto al equipo.
También hay una buena comunicación y confianza y respeto mutuo entre los miembros, que favorecen el uso de
técnicas de resolución de problemas.
A pesar de todo, puede ser una fase complicada, pues aunque las tensiones iniciales pueden haber desaparecido,
es posible que puedan surgir de nuevo. Si esto sucede el equipo puede retroceder a la fase anterior.
Etapa 4
Desempeño
Los miembros comprenden sus fuerzas y debilidades y están satisfechos con el progreso del mismo. Además,
saben cómo tratar las discusiones y los problemas y manejan los conflictos interpersonales.
Es una etapa en la que crecen la creatividad, la flexibilidad y la innovación, y los componentes saben cómo
alcanzar el éxito. El papel del líder se disuelve y de esta forma el liderazgo pasa a ser compartido. Todo esto
permite tomar riesgos y experimentar con soluciones.
Es en esta fase en la que se produce el milagro del trabajo en equipo: se obtienen resultados superiores a los que
q p g j q p p q
habrían conseguido sus miembros de forma individual y se puede pensar como un equipo de alto rendimiento.
¿Q u é pa s a c u a n d o l l e g a u n n u e v o m i e m b r o a l e q u i po ?
¿Qué pasa cuando llega un nuevo miembro al equipo?
Como líder debes estar preparado para cuando esto ocurra y tener un
proceso definido, de la misma forma que hacemos cuando se incorpora un
nuevo empleado a la empresa, sería un error dejar la integración sin un
procedimiento a seguir.
Es aconsejable realizar una acogida formal durante el primer día y algunos apoyos en especial para la
primera etapa:
1 Presentarle a los miembros del equipo, indicando las responsabilidades en este proyecto o
departamento.
2 Darle espacio para su presentación, uno de los errores más comunes en integración es plantearlo
siempre desde el punto de vista de la empresa, y dejar a un lado el protagonismo que necesita el recién
llegado.
3 Proporcionarle toda la información y documentación necesaria para su integración.
4 Asignarle un anfitrión para las primeras semanas. Se trata del último en llegar a una fiesta que ya está
empezada, se adaptará mucho más rápido si tiene un compañero que esté a su lado.
Co n tin u ar
Arrastra cada acción a su consecuencia:
Indica las consecuencias de cada una de las acciones que haces (o no haces) en la
acogida a un nuevo miembro del equipo (toma cada una de ellas de forma aislada):
Este tiempo invertido lo ganarás en la

Dedicar al menos 1h a una
agilidad de la integración del nuevo
presentación de equipo
miembro
Dejar al equipo que de forma El nuevo miembro se sentirá perdido al

natural se presenten y realicen poco tiempo por falta de seguimiento
la acogida formal
El líder presenta al recién

Se sentirá frustrada rápidamente por no
llegado con un email para que
tener su espacio para mostrarse al grupo
todos le conozcan mejor
Programar las primeras
Avanzará rápido en su proceso de
semanas para formación e
aprendizaje, y alcanzará el nivel óptimo
integración, y asignar un
de productividad
anfitrión
SUBMIT
Es interesante ver que cada etapa conlleva una mayor efectividad con el paso del tiempo, y que la implicación del
equipo en cada una de ellas determinará el resultado final y el conseguir o no formar un equipo de alto rendimiento.
Recu erd a
Recuerda
Las etapas de conflicto y normalización definidas por Tuckman sirven para poder organizar al equipo
desde el inicio de forma correcta. Cuando se llega a la etapa de desempeño, si se ha trabajado

correctamente en las anteriores, cada uno tiene sus responsabilidades, hay una
madurez en el trabajo y se saben tratar temas complejos. En este momento se
toman decisiones individuales pudiendo asumir grandes retos con varios
líderes de proyecto. Es así como se consigue un alto rendimiento.
Además en esta etapa, los cambios negativos tendrán menor impacto, como por ejemplo la salida del
grupo de un miembro. Si el equipo ya está consolidado a pleno rendimiento será más fácil suplir su
rol por otro miembro del equipo, reasignar tareas, incluso sustituirle.
¿Po r q u é fu n c i o n a u n e q u i po d e a l t o r e n d i m i e n t o ?
7 22
¿Por qué funciona, o no, un equipo de alto rendimiento?
Un equipo de alto rendimiento funciona porque:
Visión y objetivos claros

–
Tiene una visión y unos objetivos claros. Esto implica marcarse unos objetivos que sirvan para saber qué se hace
exactamente y por qué motivo.
Para poder rendir, un empleado necesita que se le clarifique su trabajo y los resultados que se espera que consiga, se
le den los recursos y la oportunidad de llevarlos a cabo, se le informe de cómo va evolucionando y se le corrija o
felicite si corresponde, se le guíe y forme cuando lo necesite y se reconozca su contribución y participación en el
éxito.
Esto se debe ver como un sistema circular en el que cada uno de los elementos están interrelacionados: no hay
rendimiento sin acción, no hay acción sin el compromiso de las personas, no hay compromiso sin reconocimiento y
no hay reconocimiento sin objetivos.
Organización y estructura de equipo

–
La organización y estructura del equipo tienen un papel primordial. Si el liderazgo está bien definido, se tendrá
clara la toma de decisiones y todo funcionará de forma natural.
Valores
–
Se rige por unos valores. La generosidad, la confianza y la apertura de ideas son fundamentales para el
funcionamiento ordinario de los mismos. Estos se deben complementar con el respeto a la diversidad, la tolerancia y
la humildad.
Comunicación efectiva
–
La comunicación efectiva es especialmente importante en situaciones de crisis como pueden ser los conflictos. En
ningún caso se deben evitar. Gracias a los conflictos, un equipo de alto rendimiento funciona. Pueden ser altamente
beneficiosos si fuerzan la comunicación, provocan el cambio para la mejora del objetivo común, desembocan en la
generación de nuevas ideas, producen resultados que fortalecen la relación o la organización, promueven el
crecimiento, la creatividad y la eficiencia, alienta la adaptabilidad, permiten ver asuntos importantes o reconsiderar
decisiones…
¿Por qué NO funciona un equipo de alto rendimiento?
En cualquier momento del desarrollo de un equipo pueden

aparecer las llamadas “personas tóxicas”, con comportamientos
que impactan en el entorno, especialmente en los equipos de
trabajo, de forma muy negativa.
Las personas tóxicas ponen el foco en la negatividad, ya sea hacia el
entorno o hacia otras personas.
Actitudes que caracterizan a las personas tóxicas

–
Critican y descalifican las acciones de los demás y no aceptan las críticas.
Actúan de una forma manipuladora, haciendo ver o intentando influir en las opiniones del resto y sesgándolas
hacia sus intereses.
Demuestran interés por el rumor negativo, originándolo y propagándolo,
Ponen en duda la capacidad de los demás, tratando de dejarlos en evidencia.
Se focalizan en el conflicto, especialmente por la falta de reconocimiento de sus propios errores.
Cuando se detecta que dentro de un equipo de trabajo existe una persona tóxica o con tendencias de toxicidad, es
conveniente diseñar una pauta de comportamiento con la siguiente secuencia:
1 Poner en evidencia el problema, reconocerlo para limitar su influencia, ya que las personas tóxicas
suelen actuar indirectamente y casi nunca evidencian sus acciones de forma directa.
2 Actuar con asertividad, haciendo entender al elemento tóxico las sensaciones que provoca en el grupo.
3 Focalizar la atención en el resto de personas, destacando la importancia de su labor y de sus
objetivos como grupo.
4 Definir con claridad los objetivos de todos los integrantes del equipo y del grupo en común.
5 Establecer espacios en los que el grupo pueda compartir experiencias positivas que no estén
vinculados al ámbito laboral.
Todos estos motivos que generan el alto rendimiento de un equipo, o lo

ponen en riesgo, van de la mano con el papel del buen líder.
¿C ó m o m e d i r e l r e n d i m i e n t o d e l e q u i po ?
8 22
¿Cómo medir el rendimiento del equipo?
Para medir el rendimiento del equipo, y poder comparar y

analizar su evolución, o anticiparse a posibles disminuciones en
su productividad, ten en cuenta establecer y seguir:
1 Metas individuales ligadas a los objetivos del equipo.
2 Definir claramente los indicadores de productividad para medir el rendimiento del individuo y del
equipo.
3 Identificar claramente los logros individuales de los miembros del equipo que ayudan al mismo.
¡Es muy recomendable celebrar los éxitos!
4 Establecer un plan de desarrollo competencial de los miembros y evaluar los avances.
5 Medir el grado de motivación y compromiso de los miembros del equipo, recoger feedback cualitativo
y valoraciones cuantitativas basadas en encuestas o pulsos.
L o s r o l e s d e u n e q u i po
9 22
¿Por qué unos tienen éxito y otros fracasan?
Para poder entender a un equipo es clave saber identificar los

roles que se dan en el mismo.
En el equipo cada miembro contribuye al logro de los objetivos a través del

desempeño de un rol funcional y del rol de equipo.
El rol funcional
–
Función que se desempeña en el equipo y está determinado por el conocimiento o habilidad profesional de cada
miembro.
El rol de equipo
–
La forma en que esa persona tiende a comportarse, contribuyendo e interrelacionándose con otros de una forma
particular.
El equipo necesita de un equilibrio óptimo entre el rol funcional y el rol de

equipo, y en este equilibrio influyen los objetivos y las tareas que sus
miembros desempeñan.
 Se promueve la efectividad del equipo en la medida en que sus miembros reconozcan las
necesidades y potencialidades de éste y se autoajusten a ellas, tanto en lo referido a los roles
funcionales como a los roles de equipo.
L a s b a s e s d e l é x i t o y d e l fr a c a s o d e l o s e q u i po s
Las bases del éxito y del fracaso de los equipos
“¿Por qué unos equipos tienen éxito y otros fracasan?
Esta pregunta planteada por el equipo directivo de la Henley Business School fue el
germen de la investigación encargada al Dr. Meredith Belbin
Para hacer frente a este reto se rodeó de un equipo multidisciplinar: Bill Hartston,
matemático y maestro internacional de ajedrez; Jeanne Fisher, antropóloga que había
estudiado tribus de Kenia y Roger Mottram, psicólogo ocupacional.
Este fue el origen de una larga investigación que permitió al Dr. Meredith Belbin
publicar en 1981 su Teoría de Roles de Equipo Belbin, posiblemente una de las más
importantes en el campo de la psicología y con una amplia repercusión en la gestión

de equipos de trabajo”
- Dr. Meredith Belbin
Meredith Belbin enunció una teoría sobre los distintos roles de equipo y sugirió que mientras que las conductas de un
individuo en un equipo pueden ser infinitas, el rango de conductas útiles que realizan una contribución efectiva al
equipo es finito.
De esta forma define nueve tipos de rol de equipos, cada uno con un
comportamiento típico, con sus puntos fuertes y debilidades características.
 Los roles de equipo identificados por Belbin se utilizan hoy en día en miles de
organizaciones de todo el mundo. Al identificar nuestros roles de equipo, nos aseguramos de
utilizar nuestras fortalezas de la manera más ventajosa posible y de gestionar nuestras
debilidades lo mejor que podamos.
¿C ó m o s e fo r m a n l o s r o l e s e n l a s pe r s o n a s ?
¿Cómo se forman los roles?
A pesar de que parezca una obviedad, el rol de equipo que adopta un

miembro se forma influenciado por la dinámica del equipo y por los otros
roles existentes en ese grupo de personas.
Una persona puede adoptar más de un rol en un equipo.
Ciertas cualidades personales se adecúan a ciertos roles, mientras que reducen la probabilidad de
que puedan adoptar otros roles.
Por tanto, en una sola persona encontraremos roles dominantes y roles
muy alejados de poderlos asimilar.
Co n tin u ar
Como vemos en la imagen, hay tres áreas de roles:
Orientadas a la acción: Se ocupan de pasar a la acción, llevar a cabo y finalizar una

tarea.
Orientadas a las relaciones sociales: Se encargan de la cohesión, coordinación y

contacto del grupo con el exterior.
A nivel mental: Tienen el expertise, la visión crítica y la creatividad para hacer una tarea.
Dentro del sistema de roles algunos de ellos son opuestos en cuanto a funciones, por ejemplo, el Cerebro y el
Implementador, de forma que los puntos fuertes de uno son las debilidades o el contrario de otro. Del rol Cerebro
esperamos que teorice, en cambio del rol Implementador que aplique, y al contrario sería una debilidad para
ambos.
L o s r o l e s d e n i d o s po r B e l b i n
Los roles definidos por Belbin
Los roles definidos por Belbin son los siguientes.

1
Cerebro
Aportación positiva. Este rol contribuye a la creatividad y la imaginación, aportando ideas

innovadoras y diferentes. Esto hace que sea poco ortodoxo pero que por otro lado pueda resolver
problemas difíciles y sea activo.
Aportación negativa. Tiende a ignorar los riesgos, está demasiado preocupado en comunicar de
forma efectiva, es rotundo ante la crítica y no se fija en los detalles.
2
Monitor evaluador
Aportación positiva. La persona que tiene este rol es esmerada, considera todas las opiniones, es
analítica y estratega. El rol de monitor evaluador da un punto de vista sosegado de lo que pasa.
Aportación negativa. Falta de liderazgo para inspirar a otros, tiende a ser introvertido, competitivo,
desmoralizador merced a su comportamiento negativo y a su falta de tacto al decir las cosas.
3
Coordinador
Aportación positiva. El coordinador es un rol que aporta madurez, seguridad, justicia y un papel de
moderador necesario en el equipo. Tiene facilidad para clarificar metas y estructurar, al tiempo que es
capaz de hacerlo sin agresividad pero con decisión, acostumbrando este estilo a gustar a la gente.
Aportación negativa. Puede ser visto como un manipulador y muchas veces le lleva a desentenderse
una vez ha estructurado el trabajo, descargando el trabajo en otras personas.
4
Investigador de recursos
Aportación positiva. Extrovertido, entusiasta y comunicativo, el investigador de recursos es capaz

de explorar oportunidades y desarrollar contactos de una forma sociable y relajada. Tiene tendencia a
apoyar a los demás y un buen espíritu negociador que le ayuda en su rol.
Aportación negativa. Es demasiado optimista y va de más a menos, pasando de un entusiasmo

inicial a una creciente pérdida de interés que se acentúa con el paso del tiempo.
5
Implementador
Aportación positiva. Es el rol necesario para convertir las ideas en acciones prácticas. Es
disciplinado, fiable, conservador y eficiente.
Aportación negativa. Cierta inflexibilidad y lentitud en responder a nuevas posibilidades o ideas.

6
Finalizador
Aportación positiva. El rol del finalizador es poner la guindilla al trabajo de una forma meticulosa,
concienzuda y ansiosa. Muy detallista, siempre busca errores para que todo esté perfecto. Además,
responde a tiempo y es tenaz.
Aportación negativa. No le gusta delegar, se preocupa demasiado y se inunda de trabajo a causa del
detallismo que hemos comentado anteriormente. Pone mucho énfasis en la calidad y carece de
autocontrol.
7
Cohesionador
Aportación positiva. Es cooperativo y diplomático, escucha, construye y evita fricciones entre los
miembros. Tiene tendencia a apoyar y es sensible. Además, hace de «cimiento» social, uniendo a los
integrantes del equipo.
Aportación negativa. Es mordaz en situaciones críticas, es decir, murmura o critica de forma ácida o
cruel pero ingeniosa, y en algunas ocasiones esto puede ser malinterpretado.
8
Impulsor
Aportación positiva. El de impulsor es un rol de una persona exigente, dinámica y a quien le gusta
la presión, ya que tiene mucha capacidad y coraje para solventar los obstáculos que se le presentan.
Aportación negativa. Es propenso a entrar en la provocación y puede llegar a herir los sentimientos
de las personas debido a su carácter arrogante y abrasivo.
9
Especialista
Aportación positiva. El especialista es centrado y autónomo, a la vez que dedicado. Tiene unos
conocimientos y técnicas poco frecuentes en algunos ámbitos, que, junto con su atención al detalle,
hacen de él alguien que sabe lo que hace.
Aportación negativa. Su especialización conlleva que sólo contribuya en un estrecho margen y se

entretenga demasiado en los detalles, a la vez que carece de una visión global.
Recuerda
Los equipos efectivos precisan de una combinación de perfiles para que puedan verse representados los
nueve roles dentro del equipo. Esto no siempre implicará que todos los equipos tengan necesariamente que
contar al menos con nueve integrantes que representen estos roles, ya que hay individuos que pueden
desempeñar más de un rol con eficacia.
Identifica qué rol es imprescindible en cada uno de estos equipos.
Equipo de proyecto tecnológico.

Objetivo: desarrollar la mejor aplicación de venta de complementos para vehículos
eléctricos.
Evaluador
Cerebro
Cohesionador
SUBMIT
Equipo de eventos sociales corporativos en una Fundación.

Objetivo: realizar 5 eventos al año para 100 asistentes con el mínimo presupuesto.
Impulsor
Coordinador
Especialista
SUBMIT
Equipo de enfermería en una situación de emergencia por incendio en la zona.

Objetivo: salvar las máximas vidas.
Evaluador
Cerebro
Impulsor
SUBMIT
Algunas personas poseen cualidades de varios roles mientras que otras pueden destacar mucho en uno o dos roles y
puntuar muy poco en los demás. Una persona no tiene necesariamente que mostrar comportamientos relativos a los
nueve roles.
Realiza una reflexión, analiza tus percepciones e intenta identificar cuál o cuáles son tus roles predominantes. Puedes
pedir a otras personas que proporcionen información sobre los comportamientos relativos a los roles que observan en
ti. Esto resulta útil porque las contribuciones de los demás identifican cómo nos ven y cómo trabajan con nosotros.
 O puedes realizar el Test oficial de Belbin: https://www.belbin.es/comprar-informes-belbin/
Ten en cuenta que para que resulte fiable cada miembro de un equipo deberá responder un
cuestionario para el resto de los miembros. Todos entre sí.
¿C ó m o c o n v e r t i r d i fe r e n c i a s e n fo r t a l e z a s ?
10 22
La gestión de la diversidad
El vídeo danés que nos recuerda lo fácil que es encasillar a…
En este vídeo vemos cómo hay aspectos que nos hacen diferentes y hay otros que nos igualan y nos llevan a formar
parte de un mismo grupo. La reflexión que te planteo es: ¿existen realmente las diferencias?
La gestión de la diversidad en los equipos de trabajo se ha transformado de

una probabilidad a una realidad para la que no siempre estamos preparados.
Entender que la diversidad es un elemento enriquecedor para el equipo y
conseguir sistematizar esa gestión con éxito es uno de los principales retos a
los que debes enfrentarte como líder.
Hacer de las diferencias una fortaleza es la labor del líder del equipo.
 En datos del Fondo Monetario Internacional (FMI), la diversidad laboral aporta diferentes
puntos de vista y mejora la productividad, además, supone abrir las puertas del mercado
laboral a un 15% de la población mundial actual, que había sido totalmente eclipsada.
Para anticiparse a las dificultades que pueden generar las diferencias es preciso trabajar desde el inicio en promover
la igualdad, en un cambio de actitud hacia la diferencia y la diversidad, desarrollando y capacitando al grupo para la
superación de los conflictos y generando una comunidad de conocimiento compartido trabajando en un entorno
colaborativo.
Di v e r s i d a d g e n e r a c i o n a l
11 22
Diversidad generacional
El conjunto de valores, principios, conocimientos y capacidades

que identifican a las diferentes generaciones que podemos
encontrar conviviendo en el entorno laboral hace mucho más
enriquecedora la gestión de los equipos.
Identificar lo que cada generación puede aportar y las posibles

implicaciones derivadas de las diferencias entre ellos es la clave del éxito.
 Podemos hablar en un entorno como éste de la aparición de una nueva competencia

conductual, la competencia de gestión de la diversidad generacional.
L o s pe r l e s g e n e r a c i o n a l e s
Los perfiles generacionales
Diferenciaremos a continuación los perfiles generacionales que podemos encontrar en el entorno profesional.
Los baby boomers

–
Generación nacida entre 1955 y 1965.
Son personas con una amplia trayectoria profesional, que en muchos casos han alcanzado posiciones de
responsabilidad y liderazgo en las organizaciones. Se valora a los pertenecientes a este grupo generacional
como profesionales orientados al esfuerzo, con alta capacidad, compromiso y dedicación. Son profundos
conocedores de las organizaciones en las que trabajan, tienen un sentimiento de pertenencia a las mismas,
además de una buena red de contactos que pueden aportar a la empresa, y son personas muy enfocadas a la
búsqueda del bienestar del equipo.
Son profesionales con un alto nivel de expertise, que siguen las normas del respeto en las relaciones laborales.
Para ellos lo fundamental es alcanzar los objetivos que se han marcado, y ponen por delante su desarrollo
profesional; en general, el tiempo libre y el ocio son para ellos factores muy secundarios.
Necesitan soporte en la transmisión del conocimiento a otras generaciones, ya que en ocasiones ven este
factor como una amenaza.
Generación X
–
Tienen la versatilidad de actuar como un puente entre la generación precedente, los baby boomers, y las
posteriores, lo que hace que tengan una vocación de intermediación que se evidencia en el ámbito laboral.
Son personas con un alto grado de humanidad y un componente social, que se orientan a la productividad, con
una alta capacidad de adaptarse, muy colaborativos y son sensibles hacia la conciliación. Son personas que
tienen capacidad de delegar, sin una necesidad de alto control, trabajando desde el prisma de la colaboración.
Sus puntos de alto interés son el mantenimiento de sus principios y valores, así como la consecución de sus
objetivos, para sentirse satisfechos. Son personas que se han adaptado a las tecnologías, aunque no se les
considera nativos digitales. Su cualificación es superior a la que tiene la generación anterior y han conseguido
una mayor presencia de mujeres en posiciones de liderazgo que sus antecesores.
Orientados a las relaciones interpersonales, en lo relativo a sus obligaciones son en gran medida
individualistas. Están habituados a desempeñarse como mentores y trabajan con un objetivo de generar y
lograr el consenso.
Generación Y o Millenials
–
Tienen un alto nivel de preparación y formación, con ambición y objetivos de desarrollo, mentalidad global y
con alto grado de dinamismo.
Son persistentes en sus objetivos, con un alto nivel de exigencia hacia los componentes del equipo y hacia
ellos mismos, con capacidad de trabajar de forma autónoma o de integrarse dentro de un grupo, siendo
excelentes integrantes del grupo por su compañerismo; están acostumbrados a trabajar en entornos bajo
presión y a un ritmo frenético.
Los objetivos y los valores, tan importantes para las generaciones anteriores, son secundarios en su caso.
Son personas conciliadoras, aunque paradójicamente no se desenvuelven bien en el conflicto. Al focalizarse

en el corto plazo, actúan más sobre la impulsividad que sobre la reflexión.
Tienen una visión global estratégica a largo plazo para adaptarse pero precisan de una dosis de paciencia para
empatizar con otras generaciones precedentes. Se cuestionan todos los aspectos normativos del entorno,
particularmente las jerarquías. Tienen una fuerte ambición por el crecimiento profesional a muy corto plazo,
lo que puede ser origen de desmotivación y frustración si no se consigue.
Generación Z, i-generation o centennials
–
Generación nacida entre 1996 y HOY.
Son nativos digitales plenos. Con una orientación hacia el autoaprendizaje debido a que están muy habituados
al seguimiento de tutoriales, al mismo tiempo que son muy creativos y focalizados en la innovación.
Es imprescindible el uso de las redes sociales en su proceso de socialización.
Tienen una alta concienciación social, digital y medioambiental.
Son una generación muy sensibilizada con las diferencias y la tolerancia a los demás.
Tienen una alta capacidad de autocrítica, son menos idealistas que las generaciones anteriores, producto de su
desarrollo en la etapa de la crisis mundial, pero siguen interesados en cambiar el entorno, se preocupan por el
futuro y un marcado rasgo de impaciencia que ha venido condicionado por la inmediatez que preside su vida
en todos los sentidos.
12 22
Equipos con diversidad cultural
La diversidad cultural de un equipo reposa en la diferencia, los

integrantes tienen distinta procedencia, diferentes hábitos de
vida, sistemas de valores, tradiciones y creencias.
La gestión de la diversidad cultural está íntimamente unida a fenómenos de

entidad mayor que las propias empresas como la globalización.
Las organizaciones están empezando a contar con la diversidad entre sus valores, vinculándola a la cultura
empresarial y convirtiéndola en un elemento motivador para determinados perfiles como, por ejemplo, los
millennials. Son organizaciones que rompen con los estereotipos y generan una identidad corporativa que consigue
que esos perfiles generacionales, tan deseados por las empresas y tan complicados de fidelizar, vean reflejados sus
valores, generando un elemento de engagement.
¿Po r q u é e s b e n e c i o s a pa r a l a e m pr e s a l a m u l t i c u l t u r a l i d a d ?
¿Por qué es beneficiosa para la empresa la multiculturalidad?

Los equipos multiculturales ofrecen la posibilidad de desarrollarse en proyectos de naturaleza
internacional, lo que fomenta que el grupo esté mucho más cohesionado.
La gestión de estos grupos se canaliza esencialmente hacia el componente creativo.
Son equipos en los que se promueve el desarrollo continuo, generan nuevos procesos, nuevos
procedimientos, nuevas formas de pensamiento y de aproximación a
los problemas que les son planteados.
Pero no todo en la gestión de los equipos multiculturales responde a una

perspectiva positiva, también hay elementos que pueden suponer un
hándicap:
Diferencias en los estilos de comunicación por cultura o procedencia.
Barreras idiomáticas que pueden dificultar las dinámicas del grupo.
Diferentes percepciones culturales de lo que supone la jerarquía y la autoridad.
¿Cómo afrontar las diferencias

Con un liderazgo inclusivo.
culturales?
Imagínate que tienes un equipo diverso y deslocalizado, de 10 personas

de distintos continentes y culturas: Asia, Europa y Sudamérica.
Principales acciones de un liderazgo inclusivo

–
Alinear empleados-empresa.
Comunicar como vértice de gestión del equipo.
Exigir integridad en los integrantes.
Aplicar con el ejemplo el sentido del humor.
Trabajar con el equipo y para el equipo.
Fomentar el comportamiento orientado hacia el win-win, todos ganamos.
Reconocer los éxitos y buenos resultados como base de la gestión.
Ser muy flexible para dar soporte a las necesidades de cada persona.
13 22
Diversidad de Género
Más allá de la igualdad de género, se trata de liderar desde la

diversidad en los equipos formados por hombres y mujeres, en
los que en lugar de eliminar las diferencias, reconocer de cada
género sus fortalezas.
Como directivo o directiva debes saber reconocer los estereotipos que

existen alrededor de uno u otro género, como por ejemplo:
"Las mujeres trabajan menos horas porque prefieren cuidar a su familia".
"Los hombres aguantan mejor la presión".

"Las mujeres generan conflictos".
"Los hombres siempre quieren mayor responsabilidad profesional".
Los estereotipos son aquellos comportamientos o actitudes que se dan por supuestos por el hecho de pertenecer a
un grupo social, cultural, de género… en concreto y sin tener evidencias, por tanto pueden ser creencias totalmente
falsas que recaen sobre la persona.
Desarrollar las
capacidades de cada
persona según su
Liderar desde la diversidad de
género implica... potencial.
Ofrecer oportunidades de
forma equitativa.

14 22
Diversidad funcional
Hablamos de diversidad funcional para refererirnos a aquellos

colectivos de personas que sufren algún tipo dificultad física o
mental que según el grado de afectación puede influir en su
actividad profesional.
Las personas con diversidad funcional suelen sufrir discriminación tanto en

el acceso al mundo laboral, como en el desarrollo de su carrera incluso a
nivel salarial.
Tipos de diversidad funcional

–
Física o motriz: dificultad para generar movimientos con alguna parte del cuerpo.
Visual: existen muchos grados de dificultades en la visión hasta la más severa que es la ceguera.
Auditiva: todos los grados de pérdida auditiva hasta la total o sordera.
Intelectual y psíquica: implica múltiples dificultades cognitivas y de muy variados orígenes desde
congénitas de nacimiento hasta sobrevenidas por accidente.
¿Cómo liderar desde la diversidad funcional?

–
Conocer bien la diferencia funcional que tiene la persona. Teniendo en cuenta que algunas pueden coexistir en
la misma persona.
Encontrar soluciones para adaptar su puesto de trabajo.
Facilitar la integración en las relaciones sociales en el equipo especialmente en los casos de mayor severidad.
Identificar sus fortalezas y potenciarlas

15 22
El concepto de Agilidad
El concepto de agilidad empresarial surge por la necesidad de las

empresas de adaptarse una y otra vez a un mercado en constante
movimiento.
Se trata de implementar métodos que facilitan la gestión de equipos en

entornos evolutivos y que ayudan a mejorar la calidad del negocio y los
tiempos de acción, fortalecer el compromiso de los equipos y aumentar la
productividad.
El Manifiesto Agile surgió hace casi dos décadas, cuando 17 expertos en programación se

reunieron para compartir sus ideas sobre la mejora en la gestión de equipos bajo unos valores
fundamentales que se acercan más a un cambio de pensamiento y de cultura empresarial que a
metodologías que no tuvieran en cuenta la calidad del equipo o el cliente.
Los valores fundamentales están relacionados con la satisfacción al cliente mediante la entrega
temprana y continua de software con valor, promover el desarrollo sostenible o utilizar métodos
efectivos de comunicación entre miembros del equipo.
Los equipos ágiles son reconocidos por ser altamente eficientes en realizar el trabajo. Generalmente
comparten una cultura colaborativa, donde la eficiencia tiende a tener un efecto en cascada.
La agilidad es una forma de trabajar que permite afrontar la volatilidad, la incertidumbre, la

complejidad y la ambigüedad de las organizaciones actuales, por tanto adquiere una gran importancia
organizar los equipos de trabajo basándote en la Agilidad.
¿Cómo se organiza un equipo Ágil?

–
Las bases para crear un equipo Ágil son:
Plantear un objetivo común: el equipo debe tener presente en todo momento el objetivo, el líder debe
trasladar que esta será la medida de su éxito.
Dar libertad para tomar sus propias decisiones: la confianza es la base para que se produzca la agilidad.
Delegar en el equipo la Auto-organizacion: el líder debe empoderar a las personas del equipo y darles
autonomía para autogestionarse.
Orientar al equipo hacia la mejora continua: partir de una visión conjunta para evolucionar como equipo.
Para ello a nivel individual debe darse el deseo de aprender.
Configurarlo de forma multifuncional: debe contener todas las competencias necesarias para completar el
trabajo sin depender de otros equipos.
El tamaño del equipo debe permitir la aportación de todos los miembros sin desperdiciar talento y
optimizando los recursos para ser eficientes.
16 22
La multifuncionalidad
Uno de los primeros retos que te vas a encontrar para

transformar un equipo tradicional en Agil es la
Multifuncionalidad, de forma que se transforme el modelo de
trabajo por silos a trabajo multifuncional.
Un equipo multifuncional es aquel equipo que posee todas las

competencias necesarias para lograr completar el trabajo, sin depender (o
dependiendo mínimamente) de otros equipos, áreas, o roles fuera del
mismo.
No significa que todo el mundo dentro del equipo sepa hacer de todo, significa que el equipo en su

conjunto es autosuficiente y tiene el conocimiento y habilidades necesarias para realizar la parte
que le toca y que la especialidad de cada miembro puede ser complementada por algún otro
miembro del equipo.
Ve a m o s u n e j e m pl o
Veamos un ejemplo
Empresa ordenada por departamentos.

La visión clásica
La visión más clásica de una empresa de desarrollo suele ordenarse por departamentos. En el ejemplo, tres
departamentos, uno de QA, otro de desarrollo y un tercero de sistemas.
Co n tin u ar
Para completar un proyecto es necesario contar con personas de los tres departamentos, lo que implica lentitud, pedir
recursos de un responsable al otro, pausas, papeleo con peticiones de trabajo de un equipo al otro, etc. Aquí el trabajo
se ordena por actividad en vez de por necesidades a introducir en los productos.
La visión ágil
La visión ágil promueve equipos multifuncionales, es decir, equipos autónomos, capaces ellos solos de tomar un
requisito y dejarlo listo en el producto software. Este sería el escenario multifuncional con 3 equipos capaces de
completar tareas ellos solos, de manera autónoma, de principio a fin.
Equipo multifuncional
Co n tin u ar
Conclusión: Un equipo multifuncional es ágil, productivo y requiere menos

miembros.
L a r e g l a d e l a s 2 pi z z a s
17 22
La regla de las 2 pizzas
¿A cuántos amigos invitarías a comer si tienes solo 2 pizzas?
Esta regla de curioso nombre es una de las grandes directrices de Amazon

impuesta por el propio Bezos y que se ha adoptado en las empresas con
modelos de trabajo ágiles con el objetivo de que sus equipos de trabajo sean
siempre productivos.
Jeff Bezos
Bezos afirma que si dos pizzas son insuficientes para alimentar a todas las personas que se encuentran en una reunión
se está perdiendo el enfoque de lo que de verdad importa y se comenzará a divagar y a tener

una mala comunicación entre los miembros reunidos.
Siguiendo esta teoría para el máximo responsable de Amazon cuanta más gente esté presente en las reuniones y en
equipos de trabajo en el mismo tema, menos productivo se es y por tanto se obtienen peores resultados.
¿Cómo asegurar el tamaño ideal de tu equipo?

–
1. Escoge el tamaño en función de que todos los miembros se sientan obligados a estar igual de involucrados,
de forma que si uno se ausenta se note su falta.
2. En las habilidades del grupo deben verse reflejadas las de sus miembros. Si el equipo es demasiado grande
quedarán diluidas.
3. Debe tener un tamaño que permita la autogestión. Los equipos grandes requieren una persona para coordinar
y gestionar.
4. Su tamaño debe permitir la rapidez en la solución de problemas y toma de decisiones.

18 22
La confianza
Te invitamos a ver el siguiente video titulado GESTIÓN DE EQUIPOS: La confianza.
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La confianza es el fundamento de un equipo cohesionado y que
funciona. Sin ella el trabajo en equipo es imposible.
Numerosos estudios indican que en los entornos donde el nivel de confianza

es elevado, las personas están al pie del cañón y trabajan de forma óptima.
Se enorgullecen de formar parte del equipo y están motivadas para producir
resultados.
La confianza tiende un puente entre la necesidad empresarial de generar resultados y la
necesidad humana de relacionarse.
En cambio, si ese elemento fundamental que es la confianza se deteriora, las personas se retraen y se desvinculan.
Pierden la confianza en sí mismas y en los demás, así como el compromiso con el trabajo y la organización. Se
preguntan si están donde deben estar.
¿Qué pasa si no hay confianza?

–
Los equipos no tienen un buen rendimiento.
Las personas tienen dificultades para aportar lo mejor de sí mismas, lo que afecta negativamente a la
colaboración y la productividad.
Bajan los estándares de calidad.
El entorno se debilita, todo resulta más difícil y requiere más tiempo.

19 22
¿Cómo medir el nivel de confianza de un equipo?
La confianza, percibida como un valor arraigado en los

principios o creencias, a menudo se sitúa en el terreno de lo
emocional, intangible y abstracto.
Sin embargo, si comparamos los resultados obtenidos por los equipos cuyo
nivel de confianza mutua es elevado con el coste generado por los equipos
cuyo nivel de confianza mutua es bajo, vemos al instante que la confianza
es un activo necesario y fácilmente mensurable.
¿C ó m o s a b e r s i h a y c o n a n z a e n e l s e n o d e u n e q u i po ?
¿Cómo saber si hay confianza en el seno de un equipo?
Debe existir coherencia entre lo

Sinceridad que cada miembro piensa, dice y
hace.
Los miembros deben

Competencia considerarse competentes unos a
otros.
Las personas se sienten
seguras de sí mismas y de los
Seguridad demás. Esto puede verse en la
forma en cómo afrontan los
cambios como oportunidades.
Los miembros deben ser

percibidos con un historial
Credibilidad fiable y creible tanto de
conocimientos como de
comportamientos
El compromiso debe ser muy

alto, de todos miembros entre
Implicación
sí, con el proyecto y con el
propio equipo.
propio equipo.
Las personas crean e innovan

a sabiendas de que si hay un
error sus compañeros de
Creatividad equipo acudirán en su ayuda
y todos podrán utilizar ese
error para aprender y
desarrollarse.
¿Cómo detectar las señales de desconfianza en un equipo?

–
Se evidencia falta de respeto por el tiempo de los demás.
La comunicación es pobre.
Ausencia de acciones colaborativas y de ayuda entre los miembros.
Generación de conflictos y lentitud en la toma de decisiones.
No se comparte la información libremente.

Las habilidades de los miembros del equipo se ven desaprovechadas.
Afrontan los cambios con inseguridad y miedo.

20 22
¿Cómo desarrollar la confianza?
Aunque todos estamos de acuerdo en que la confianza es un

aspecto innegociable de un equipo de alto rendimiento, esta toma
de conciencia es solo el punto de partida para desarrollar y
mantener la confianza.
Los líderes que dirigen su atención al desarrollo de la confianza descubren

que los empleados que supuestamente deben trabajar en equipo necesitan
que el equipo funcione verdaderamente como tal, no solo en teoría, sino
también en espíritu.
¿Qué es necesario para desarrollar la confianza?
–
1. Comprender cuál es su funcionamiento real en el seno de un equipo
2. Averiguar qué lugar ocupa la confianza en su propio equipo, y qué puntos fuertes son palancas para
desarrollarla, y cuáles son barreras que hay que eliminar.
3. Recuperar la confianza cuando esta se deteriore. El desarrollo de la confianza no se puede considerar como
una iniciativa excepcional. El mantenimiento de la confianza exige un esfuerzo continuo de todos los
miembros del equipo.
Indica las respuestas correctas.
El equipo de operaciones de una aerolínea internacional tiene la tarea de gestionar una

iniciativa de cambio de gran envergadura para instalar un sistema de información. En
lugar de trabajar como una entidad única, los miembros del equipo siempre están con
disputas internas y “puñaladas por la espalda”, las cuestiones críticas están sin atender y
una espiral de rumores se alimentada por los chismes diarios.
¿Qué le falta a este equipo para recuperar la fortaleza de la confianza entre ellos?
Sinceridad
Más presión por parte del líder
Fomentar acciones colaborativas
Considerarse competentes entre ellos
Independizar sus responsabilidades
SUBMIT

21 22
El Teambuilding
Las dinámicas de grupo, llamadas Teambuilding, cada vez se

han hecho más habituales en las empresas y son tu aliado para
crear y gestionar equipos eficazmente.
Se trata de actividades que se desarrollan en equipo pero al margen del

entorno laboral, en las que se plantea un reto a resolver siguiendo una
estrategia y una acción que deberá implementarse entre todos los miembros
del equipo.
El fin último de la actividad siempre es el desarrollo del equipo en algún aspecto que se requiera, por ejemplo:
mejorar la comunicación, incrementar o recuperar la confianza, aprender a autoorganizarse, tomar consciencia de los
roles del equipo, incluso conocerse cuando está en la fase de formación.
Co n tin u ar
Este tipo de actividades están pensadas con un componente lúdico y competitivo, de forma que para resolver el reto
será imprescindible:
Que el equipo se auto organice.
Diseñar una estrategia de trabajo.
Aportar altas dosis de creatividad.

Colaborar al 100%.
Trabajar bajo presión.
De esta forma el equipo saldrá reforzado porque de forma natural, aplicarán todo lo que hemos aprendido en esta
píldora que requiere el trabajo en equipo de alto rendimiento:
Hay un propósito y unos objetivos.
El equipo trabaja como “un uno” comprometido.
Se generan interdependencias.
Aparecen distintos roles.
Afloran multifunciones.
Se generan discusiones y toma de decisiones.
Alguien ejerce el liderazgo.
T i po s d e a c t i v i d a d e s d e Te a m b u i l d i n g
Tipos de actividades de Teambuilding
Escape Rooms
–
Juegos de pistas.
Simuladores
–
Entornos artificiales que se asemejan a situaciones reales para resolver.
Videojuegos
–
Juego digital en equipo.
Outdoors
–
Actividades deportivas al aire libre.
Actividades artísticas
–
Creación de pinturas, música, vídeos... todo relacionado con arte y creatividad colaborativa.

En el documento adjunto, tienes algunas ideas para organizar tú mismo los Teambuildings con tu equipo.
IDEAS PARA ORGANIZAR TEAMBUILDINGS.pdf

89.2 KB
Antes de convertirte en un líder, el éxito es sinónimo de

crecimiento personal. Tras convertirte en un líder, el éxito
consiste en que otros crezcan.
Fi n a l i z a r l a pí l d o r a
22 22
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GESTIÓN DE EQUIPOS

La transformación de grupo a equipo

¿CÓMO CON SEGUIR UN EQUIPO DE ALTO R EN DIMIEN TO?

La selección de los miembros

¿Por qué funciona, o no, un equipo de alto rendimiento?

¿Cómo medir el rendimiento del equipo?

LOS R OLES EN UN EQUIPO

¿Por qué unos tienen éxito y otros fracasan?

¿CÓMO CON VER TIR DIFER EN CIAS EN FOR TALEZAS?

Equipos con diversidad cultural

EQUIPOS EN EN TOR N OS ÁGILES

La regla de las 2 pizzas

¿Cómo medir el nivel de con anza de un equipo?

¿Cómo desarrollar la con anza?

PAR A FIN ALIZAR

1 Comprender cómo funciona un equipo.

2 Aprender a generar una dinámica de equipo positiva, motivadora y de alto rendimiento.

3 Entender la diversidad como una fortaleza de equipo.

4 Aprender a generar la confianza necesaria para el desarrollo y evolución del equipo.

"Si quieres manejarte a ti mismo, necesitarás usar tu razón, pero si

Un equipo tiene vida propia.

Las expectativas y demandas

Completa las interacciones para avanzar.

Un buen directivo o directiva debe ser consciente que no puede alcanzar

La transformación de grupo a equipo

Es clave entender que un grupo cualquiera de personas no

Un equipo va más allá y debe cumplir unas premisas:

Tener un propósito común, una meta que alcanzar.

Asumir el compromiso de alcanzar ese propósito.

Es importante saber diferenciar un grupo de un equipo, conocer los roles

Cuando tenemos un conjunto

Podríamos definir un equipo

Los principales beneficios que aportan los equipos son:

Completa las interacciones para avanzar.

Los principales exigencias de los equipos son:

Inhibición de una parte del equipo

Arrastra a su lugar correspondiente, en función de si son beneficios o

Amplitud de conocimientos Aprendizaje organizacional

Decisiones tomando distintos Mayor e cacia uniendo

Requiere espacio presencial o

Es necesario un claro reparto

BENEFICIOS DE UN EQUIPO EXIGENCIAS DE UN EQUIPO

Completa las interacciones para avanzar.

¿Cómo conseguir un equipo de alto rendimiento?

Podemos definir un equipo de alto rendimiento como aquel

Transmitir expectativas positivas, imprescindibles para la motivación de los miembros.

Completa las interacciones para avanzar.

Transmitir y escuchar con eficacia.

Saber compartir información durante todo el proceso.

La selección de los miembros

En muchas ocasiones en la empresa, los grupos de profesionales

... y cuando un nuevo directivo adquiere la responsabilidad se encuentra con

Es crítico escoger a las personas más aptas y complementarias entre sí.

El fracaso de muchos proyectos, y el bajo rendimiento de un equipo es debido en

Los requisitos para la elección deben basarse en:

1. Los conocimientos imprescindibles para las tareas.

2. La experiencia previa en responsabilidades similares.

3. Las habilidades necesarias para tener un buen desempeño.

Competencias para el trabajo en equipo